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Visualização de Riscos no Portfólio
Resumo: Estudo de uma boa visualização de riscos em um portfólio de projetos para classificá-lo como portfólio tímido, moderado ou agressivo em função de uma pontuação padronizada dos riscos de cada projeto, por meio do uso do gráfico de bolhas. Defende-se a priorização de indicador de riscos com o alinhamento estratégico para aprimorar a seleção de projetos a serem empreendidos, bem como melhorar a atenção aos projetos em andamento.
Abstract: Study of a good risk viewing a portfolio of projects to classify it as portfolio timid, moderate or aggressive according to a standard score of the risks of each project through the bubble chart to use. It called for the prioritization of risk indicator with the strategic alignment to improve the selection of projects to be undertaken, as well as improve attention to ongoing projects.
1. Introdução
Um portfólio de projetos de uma organização representa uma visão da alta administração em um grupo de projetos selecionados e priorizados, os quais refletem primariamente os objetivos estratégicos dessa organização. Também representam os investimentos em projetos em andamento e ou previstos a iniciarem. O gerenciamento de portfólio é composto por processos de identificar e alinhar para com as prioridades organizacionais, entretanto um portfólio agressivo pode expor a alta administração ao risco de uma promessa excessiva de entregar vários objetivos da organização, por outro lado portfólios moderados ou tímidos também possam não alcançar as entregas esperadas devido a uma seleção de projetos com escopo menos ambiciosos.
Um monitoramento do desempenho dos projetos por meio da técnica de Valor Agregado (Earned Value Management – EVM) que emite sinais antecipados de atenção quanto ao desempenho do planejado versus executado dos projetos em andamento, entretanto aos novos projetos a iniciarem a técnica não é aplicável, mais precisamente os indicadores de custo e prazo (Índices Desempenho de Custo e Cronograma, respectivamente IDC e IDP) porque não há, ainda, o valor de custo real em novos projetos.
O que se procura é um balanceamento dos projetos quanto aos riscos do portfólio que inclua os novos projetos e os em andamento. O balanceamento é uma decisão na seleção de projetos agressivos ou moderados, os projetos individuais estão sob o mesmo problema se maioria desses não alcançarem os resultados esperados.
2. Seleção de projetos
Quando os projetos novos e em andamento estão identificados e determinados os indicadores financeiros e não financeiros, inicia-se a seleção por critérios de corte. O gráfico de bolha auxilia a tomada de decisão com base em uma faixa de corte nos eixos do gráfico (Figura 1), também poderia ser auxiliado pelo diâmetro da bolha bem como o uso de cores representando departamentos, programas ou áreas estratégicas.
2 Uma vez definido critérios de seleção, ou uma faixa de corte, um valor superior e outro inferior, representados nos eixos X e Y, os quais definem uma área de seleção de projetos. Os que ficarem fora dos critérios poderão ser reavaliados ou inseridos com justificativas dos patrocinadores, desde que haja orçamento e infraestrutura para o total de empreendimentos.
Os indicadores de valores financeiros e não financeiros são os apoiadores da decisão da seleção dos projetos autorizados a integrar o portfólio. As preocupações com os aspectos financeiros (VPL, TIR, Payback, ROI, EBITDA) e não financeiros (alinhamento estratégico, marca, imagem, reputação, contribuição social) que devem estar na estratégia da organização.
Figura 1. Representação do portfólio por gráfico de bolhas com área delimitada.
É de interesse verificar o risco agregado do portfólio de projetos que se apresenta, antes ou depois do levantamento de indicadores para o uso na seleção dos projetos mais significativos. Pergunta-se: o conjunto de projetos é tímido, moderado ou agressivo? Ainda, está a organização com um portfólio que se apresenta alinhado as suas estratégias?
3. Riscos de um portfólio
Os riscos primários em um portfólio de projetos (PMI, 2013) são: • O grau de alinhamento do projeto a estratégia da organização;
• O balanceamento dos projetos quanto aos recursos (humanos, financeiros e de infraestrutura) disponíveis, ou seja, a capacidade da organização;
• Solicitações de mudança que se propaga para outros projetos dependentes ou interdependentes.
Uma métrica de alinhamento do projeto a estratégia deve ser aplicada. Uma visão geral do conjunto de projetos em atendimento a estratégia, ainda e em função dos riscos envolvidos que podem impactar a continuidade dos trabalhos em desenvolvimento e a ser desenvolvido. Além dos riscos de cada projeto, tais como premissas, restrições, janela de oportunidade, grau de relacionamento com fornecedores, grau de expectativas das partes interessadas, portanto uma medição padronizada se faz necessária.
3 Dependências entre os projetos pode adicionar a emergência de novos riscos, por exemplo, o risco de uso tecnologia idêntica, fatores que estão além de riscos individuais do projeto. (TELLER, 2013).
Shenhar (2010) adverte para as atividades controversas e problemáticas do gerenciamento de portfólio, e que a seleção é o primeiro problema a ser endereçado.
A tabela a seguir (Tabela 1) realiza um exemplo de pontuação individualizada de cada projeto para que se obtenha uma pontuação padronizada dos projetos em um portfólio (SANTOS, 2015), tabela que pode ser utilizada tanto para novos projetos como para os projetos em andamento. Também, poderia ser utilizada em vez de uma pontuação de riscos, uma pontuação quanto a “novidade” dos projetos (derivativo, plataforma ou inovador) conforme definição de Shenhar (2010).
Quadro de pontuação de Riscos do Projeto Projeto: ABCDEF
Data: dd/mm/aaaa Pontos qualitativos e quantificados Baixo 20 Médio 35 Alto 50 Iniciação
Número (n) de premissas n <= 3 3 < n < 5 X n => 5
Número (n) de restrições n <= 2 X 2 < n < 5 n => 5
Número (n) de riscos iniciais n <= 1 1 < n < 5 X n => 5
Planejamento de Riscos
Estratégia adotada para a maioria dos riscos Aceitar Mitigar Transferir X
Número de responsáveis em riscos Único em cada X Sobrecarga Vários a cada X Monitoramento de Riscos
Planos de respostas Implementados Insuficientes Desenvolver X
Número (n) de novos riscos n <= 2 X 2 < n < 5 n => 5
Subtotal 60 70 150
Total 280
Tabela 1. Exemplo de um formulário de pontuação de risco.
A gestão dos riscos de cada projeto é fundamental, pois em um portfólio pode haver interdependências entre os projetos de alta prioridade, onde o custo do fracasso de um é significativo, pois há a sua propagação.
O gerenciamento dos riscos em projetos abrange os eventos futuros e incertos que podem impactar a tríade: o tempo, os custos e escopo. O atraso em tempo irá consequentemente implicar em aumento de custos devido ao adiamento ou retrabalhos, também impactando a qualidade das expectativas das partes envolvidas, adicionar as inevitáveis solicitações de mudança de escopo devido a falta de planejamento ou alterações de requisitos.
4. Apresentação dos riscos de um portfólio
O gráfico de bolha é uma boa prática de representação visual de um portfólio de projetos. Tem-se a questão de qual a “melhor” apresentação? Apresentam-se os arranjos de uso dos eixos x, y e z como diâmetro com os valores de duração, orçamento e pontos de riscos. Quadro 1.
Representações por gráficos de bolhas
executivos encontram essas imagens muito complicadas (KENDALL, (2009) afirma que são mais de 30 métodos visuais
capacidade de comunicar é um pré
Cooper (2001) adiciona o uso de matrizes de familiaridades medições ou as faixas significativas
dados.
Uma boa representação dos riscos do portfólio tomadores de decisão. O quadro
variações nas séries de dados: x, y e z. Uma boa representação é a
no eixo x ou y para estabelecer as faixas de riscos baixo, médio ou al respectivamente. A quantidade de projetos que possuem as maio
riscos é identificada rapidamente de forma visual.
X= Duração; Y= Orçamento; Z= Pontos de Riscos.
X= Duração; Y= Pontos de Riscos; Z
Quadro 1. Exemplos de representação de um mesmo portfólio. São três faixas ou áreas dos riscos
100%, onde a cada 33% definem tímido, moderado ou agressivo três, dez e sete projetos na faixa de
moderado, pois a maioria dos projetos encontra
5. Inclusão de indicador de
Baixo Médio Alto risco
Representações por gráficos de bolhas tem a enorme desvantagem m essas imagens muito complicadas (KENDALL,
são mais de 30 métodos visuais para apresentar atividades, capacidade de comunicar é um pré-requisito para um gerenciamento
Cooper (2001) adiciona o uso de matrizes de familiaridades que consiste n ou as faixas significativas nos eixos x e y para uma boa re
ma boa representação dos riscos do portfólio é uma imagem que orienta os tomadores de decisão. O quadro 1, a seguir, representa um mesmo portfólio com séries de dados: x, y e z. Uma boa representação é a pontuação de riscos no eixo x ou y para estabelecer as faixas de riscos baixo, médio ou al
quantidade de projetos que possuem as maiores pontuações de cada rapidamente de forma visual.
= Pontos de Riscos. X= Pontos de Riscos; Y= Orçamento; Z
X= Duração; Y= Pontos de Riscos; Z= Orçamento. X= Pontos de Riscos; Y= Duração; Z presentação de um mesmo portfólio.
ou áreas dos riscos baixo, médio e alto. Ao utilizar uma escala de definem-se estão os conjuntos de projetos em um portfólio tímido, moderado ou agressivo, neste exemplo tem-se um total de 20 projetos, sendo,
projetos na faixa de baixo, médio e de alto risco, portanto a maioria dos projetos encontra-se na faixa de médio risco.
e indicador de alinhamento estratégico no portfólio
Baixo Médio
4 enorme desvantagem de que muitos m essas imagens muito complicadas (KENDALL, 2003). Kerzner para apresentar atividades, ainda a um gerenciamento bem sucedido. que consiste no traçado de boa representação dos
é uma imagem que orienta os representa um mesmo portfólio com pontuação de riscos no eixo x ou y para estabelecer as faixas de riscos baixo, médio ou alto, res pontuações de
X= Pontos de Riscos; Y= Orçamento; Z= Duração.
Duração; Z= Orçamento.
o utilizar uma escala de em um portfólio um total de 20 projetos, sendo, alto risco, portanto um portfólio
médio risco.
Recorda-se que o objetivo primário de um portfólio
e/ou programas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu gerenciamento de forma a se alcançar objetivos estratégicos de negócio”.
Portanto, uma medida da
projeto e aplicando-se um filtro para projetos com contribuições acima de 75% contribuição, encontra-se seis projetos, sendo um de baixo risco, dois de médio alto risco, o quadro a seguir representa
A inserção desse indicador estratégico tende mais a um portfólio tímido relação a quantidade total d
organização investidora, pois apenas participação (%Ce > 75%).
X= Pontos de Riscos; Y= %Ce; Z
Quadro 2. Exemplos de representação
6. Acréscimo de outros indicadores
O arranjo dos indicadores financeiros e n devem privilegiar a visualização da
se possa analisar o portfólio
A cultura da organização irá determinar o uso de um foco em custo ou tempo
pode ser calculado pela formula A
variáveis escolhida no caso de gráficos de bolhas seria cores, portanto n=14 e p=
importância que o relatório que inclua o gráfico de bolhas seja apresentado com poucas opções aos interessados na análise do portfólio para definir qual se apresenta como uma boa visualização.
7. Conclusão
O portfólio de projetos deve ser uma verdadeira medida da organização em relação as suas intenções estratégicas, o chamado risco natural de negócio não deve ser simplesmente aceito sem as devidas medições em relação às condições de mercado da organização patrocinadora, melhor da organização investidora.
o objetivo primário de um portfólio é um “conjunto de
rogramas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu gerenciamento de a se alcançar objetivos estratégicos de negócio”.
dida da contribuição estratégica em percentual
um filtro para projetos com contribuições acima de 75% se seis projetos, sendo um de baixo risco, dois de médio quadro a seguir representa os projetos. Quadro 2.
A inserção desse indicador estratégico tende mais a um portfólio tímido quantidade total dos outros projetos que contribuem menos para a estratégia
pois apenas seis de vinte projetos devem contribuir com grande .
e; Z= Orçamento. Filtro: Y(%Ce) > 75%.
presentação de contribuição estratégica em função de riscos
indicadores
O arranjo dos indicadores financeiros e não financeiros em representação
visualização da pontuação de risco de projetos individuais para que portfólio e melhorar a análise dos projetos a serem selecionados cultura da organização irá determinar o uso de outros indicadores
mpo. Entre os indicadores apresentados neste artigo um arranjo pode ser calculado pela formula A = n! / (n-p)!, onde “p” é igual a
variáveis escolhida no caso de gráficos de bolhas seriam três (x, y e z)
cores, portanto n=14 e p=3, resulta em 2.184 arranjos, portanto é de primordial importância que o relatório que inclua o gráfico de bolhas seja apresentado com poucas opções aos interessados na análise do portfólio para definir qual se apresenta como uma
O portfólio de projetos deve ser uma verdadeira medida da organização em relação as suas intenções estratégicas, o chamado risco natural de negócio não deve ser simplesmente aceito sem as devidas medições em relação às condições de mercado da
zação patrocinadora, melhor da organização investidora.
Baixo Médio
%Ce>75%
5 onjunto de projetos rogramas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu gerenciamento de
em percentual (%Ce) do um filtro para projetos com contribuições acima de 75% de se seis projetos, sendo um de baixo risco, dois de médio e três de
A inserção desse indicador estratégico tende mais a um portfólio tímido em menos para a estratégia da devem contribuir com grande
em função de riscos.
ão financeiros em representação gráfica pontuação de risco de projetos individuais para que e melhorar a análise dos projetos a serem selecionados.
indicadores, tais como Entre os indicadores apresentados neste artigo um arranjo p)!, onde “p” é igual ao conjunto de
(x, y e z), sem incluir , portanto é de primordial importância que o relatório que inclua o gráfico de bolhas seja apresentado com poucas opções aos interessados na análise do portfólio para definir qual se apresenta como uma
O portfólio de projetos deve ser uma verdadeira medida da organização em relação as suas intenções estratégicas, o chamado risco natural de negócio não deve ser simplesmente aceito sem as devidas medições em relação às condições de mercado da
6 As duas etapas, a saber, a pontuação dos riscos e a representação do portfólio em faixas significativas podem ser utilizadas por outros indicadores de interesse dos tomadores de decisão para uma melhoria na visão do conjunto de projetos.
O uso do gráfico de bolhas com a adição de faixas significativas o traçado de várias medidas nos eixos x e y para uma boa visualização do portfólio para facilitar a seleção de projetos, lembrando que valores que ficam de fora das faixas podem ser selecionados desde que haja justificativa dos patrocinadores, assim, por fim, lembrando a frase de Peter Drucker: “Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr”.
Referências
COOPER, R.G.; EDGETT, S.J.; KLEINSCHMIDT, E.J. Portfolio Management for New Products, 2nd Edition, Perseus Publishing, 2001.
KENDALL, G.I.; ROLLINS, S.C. Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. J. Ross Publishing, 2003.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Tenth Edition, John Wiley & Sons, 2009.
SANTOS, L.A.; GIRARDELLO, M. Workshop de Gestão Avançada de Gerenciamento dos Riscos em Projetos, X Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, Recife, 2015.
SHENHAR, A.J.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos M. Books Ed., 2010.
TELLER, J.; Portfolio Risk Management and Its Contribution to Project Portfolio Success: An Investigation of Organization, Process, and Culture. Project Management Journal, April 2013.
_ PMI, Project Management Institute, Standard for Portfolio Management, 3rd Edition, 2013.
Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP
Graduado em engenharia elétrica com pós-graduação pela FEI, mestre em ciências pela UNIFESP. Professor em cursos de Oficina de Gerenciamento de Projetos no Instituto Mauá de Tecnologia. Ex-Presidente Project Management Institute, São Paulo, Brasil Chapter. Mais de 25 anos de experiência em serviços de consultoria: Carrefour, Redecard e BMF&BOVESPA. Beta Tester Mentor do OPM3 First Edition.
