INTEGRAÇÃO DA ANÁLISE DO DESEMPENHO GLOBAL
COM A MELHORIA CONTÍNUA EM ORGANIZAÇÕES DE
EXCELÊNCIA
Daniel Gueiber (COPEL UTFPR) E-mail: dgueiber@brturbo.com.br Cezar Augusto Romano (UTFPR) E-mail: caromano@utfpr.edu.br
João Luiz Kovaleski (UTFPR) E-mail: kovaleski@utfpr.edu.br
Resumo
O objetivo deste artigo é examinar a forma como sistemas de análise e medição do desempenho das organizações, estão alinhados com as ferramentas de controle e melhoria contínua de processos. Trata da integração entre as ferramentas de melhoria contínua e sistemas de medição. Verifica a utilização de ferramentas da qualidade em empresas de grande porte e vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade, utilizados para atendimento aos requisitos de processos de negócio. Realiza a contextualização entre Melhoria Contínua e Medição do Desempenho Global com os Fundamentos de Excelência. Utiliza hipótese para testar a correlação entre utilização de ferramentas da qualidade e vantagem competitiva. Analisa freqüência de uso de prática básica e relato em relatório de empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ.
Palavras Chave: Desempenho Global, Processos, Integração, Melhoria Contínua.
1. Introdução
Os requisitos de processos e produtos podem ser traduzidos para a forma de atributos, os quais normalmente estão relacionados às normas técnicas, regulamentações dos mais diversos setores ou do governo, certificações normativas, sistemas de qualidade ou ainda pela percepção informal da sociedade.
A razão de existir de empresas e organizações pode ser avaliada pela capacidade que estas têm em realizar processos que agreguem valor para seus clientes, empregados e para a sociedade, de modo contínuo e sustentável.
Considerando-se que as expectativas devem ser traduzidas em requisitos com o objetivo de avaliar a forma como estes estão sendo atendidos, também é necessário que sejam estabelecidos indicadores de desempenho para os processos, aferindo de que forma estão sendo realizados para atendimento aos padrões e legislação estabelecidos.
Um conjunto de indicadores, resultante das traduções de requisitos é ferramenta básica para apoiar o processo de decisão e melhoria contínua nas empresas, com o objetivo de visualizar o que está ocorrendo com a organização, seus processos e produtos.
A função básica de sistemas de medição de desempenho consiste em prestar informações sobre: saúde financeira da empresa, resultados de seus processos, desempenho de fornecedores, relação com clientes e posição perante a concorrência, além de permitir verificar o alinhamento entre suas estratégias e planos.
2.Medição do Desempenho e Melhoria Contínua 2.1.Medição do Desempenho
Os processos de negócio das organizações devem ser necessariamente medidos, visando ações corretivas e melhoria contínua, “para que isto ocorra os sistemas devem ser capazes de fornecer subsídios para o aprimoramento contínuo dos processos” (MELLO, pág.2, 2007).
A medição de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1996) contribui para os processos de melhoria contínua das empresas e organizações, ajudando a detectar o que
está acontecendo com as mesmas, auxiliado na pesquisa de razões de problemas relativos ao desempenho, além de nortear as ações a serem tomadas (BOND, 1999). Segundo a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, a “medição do desempenho, realizada dentro de uma estrutura planejada, influi diretamente na capacidade de uma organização apresentar resultados excelentes e sustentáveis ao longo do tempo” (FNQ, pág. 7, 2002).
Um fato que reforça a necessidade da medição desempenho reside no fato de “exercer um papel positivo em relação à melhoria contínua e ainda que “também foi observado que a ausência de um conjunto de métricas é um obstáculo para a migração da ISO 9000:1994 para a Gestão pela Qualidade”. (ATTADIA, pág. 36, 2003).
O desempenho está “diretamente relacionado à quão bem a atividade ou processo é medido” (HARRINGTON, pág. 421, 1997).
Estas afirmações procuram mostrar que sem medições e análise do desempenho não há motivação para a melhoria.
2.2.Melhoria Contínua
A busca do entendimento e eficácia do processo de melhoria contínua deve passar obrigatoriamente pela internalização do processo de gestão da melhoria total (Total Improvement Management), que segundo Harrington (1997), resulta num processo ganha-ganha para todas as partes interessadas nos processos das organizações. Os passos deste processo estão mostrados na Tabela 1:
Tabela 1 – Passos dos processos ganha-ganha
Passo Ação Passo Ação
1 Aumentar a dedicação à melhoria 7 Aumentar a cooperação
2 Aumentar o investimento do acionista 8 Melhoria do Processo de serviços 3 Aumentar a atenção da gerência 9 Redução do número de reclamações 4 Melhoria dos processos gerenciais 10 Aumentar a lealdade dos clientes 5 Aumentar a satisfação dos empregados 11 Melhoria do crescimento e lucro 6 Aumentar a confiança 12 Aumentar o retorno para o investidor
Fonte: Dados adaptados de Harrington (1997)
Considerados estes conceitos e apoiados na definição de Caffyn e Bessant (1996), pode-se afirmar que a melhoria contínua “consiste não apenas num amplo processo empresarial com mudanças de cultura e processos, mas sim num ciclo virtuoso em que ocorrem continuamente inovações e melhorias incrementais” (LIZARELLI, pág.2, 2007).
Estas melhorias incrementais são decorrentes de processos globais de revisão de processos e de ciclos virtuosos decorrentes de ferramentas como a ISO: 9001, na qual o foco principal a melhoria contínua de processos resulta nas melhorias incrementais. A utilização de ferramentas para apoio ou controle do processo de melhoria é prática comum em empresas de grande porte, algumas das quais apresentam maior freqüência nas organizações, que são, além da ISO9001, o TQM (Total Quality Management) e Seis Sigma (PINTO, 2006).
A utilização destas três ferramentas e a sua implementação é alvo do estudo de Pinto (2006), no qual foram estabelecidas e confirmadas as hipóteses H1 a H3 a seguir, realizadas em estudos envolvendo 196 empresas de grane porte no Brasil:
H1) As organizações que implantaram o programa Seis Sigma são as de maior tradição em qualidade, ou seja, implantaram anteriormente outros programas de qualidade, como as normas ISO 9000 ou o TQM;
H2) As empresas que mais investiram em qualidade, pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade e, também, no retorno sobre o investimento realizado (ROI);
H3) As principais causas do insucesso dos programas de qualidade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas organizações analisadas são: a escassez de recursos financeiros para a correta implantação e o frágil apoio da direção da empresa. (PINTO, 2006)
2.3.Integração de Melhoria Contínua e Sistemas de Medição com Fundamentos de Excelência
Os conceitos de Melhoria Contínua e Sistemas de Medição podem ser perfeitamente traduzidos e integrados aos Fundamentos de Excelência difundidos pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ e que “traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrado em organizações líderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais”. FNQ – Critérios de Excelência (pág. 10, 2008).
Os fundamentos da excelência que suportam os critérios de excelência, definidos pela FNQ estão listados a seguir:
Tabela 2 – Fundamentos de Excelência
Fundamento Ação Fundamento Ação
1 Pensamento Sistêmico 7 Geração de Valor
2 Aprendizado Organizacional 8 Valorização das pessoas 3 Cultura de Inovação 9 Conhecimento sobre o cliente e o
mercado 4 Liderança e constância de
propósitos
10 Desenvolvimento de parcerias 5 Orientação por processos e
informações
11 Responsabilidade social
6 Visão de Futuro
Fonte: Adaptado FNQ (2008)
Em empresas em que a qualidade está presente e especialmente nas tomadas como de excelência, deve ocorrer integração entre as práticas e ferramentas de melhoria contínua com a medição do desempenho.
2.4.Práticas de Gestão Integradas para melhoria contínua e medição do desempenho global das organizações
As práticas gerenciais para o desenvolvimento da melhoria contínua, integradas aos processos de negócio devem ser visualizadas na medição e melhoria do desempenho organizacional.
Na pesquisa em Relatórios de Gestão, são examinadas as práticas desenvolvidas pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre (2002), Belgo Juiz de Fora (2004) e Companhia Paulista de Força e Luz – CPFL (2005).
Ao analisar-se a obra de Harrington – Gerenciamento Total da Melhoria Contínua (1997) , contextualizada para os dias atuais, pode-se justificar a pesquisa em práticas gerenciais de empresas avaliadas pelos Critérios de Excelência e no Modelo de Excelência de Gestão da FNQ, pois pesquisa do SERASA em conjunto com a FNQ
revela que a adoção deste modelo de gestão permite às organizações usuárias desempenho superior às demais de mesmo setor.
O período analisado corresponde aos anos de 1999 e 2007 e os índices avaliados são: Evolução do Faturamento (Variação acumulada, Descontada a Inflação - IGPM), Margem EBITDA (% sobre o Faturamento Líquido), Margem de Lucro (% sobre o Faturamento Líquido) e Dividendos (% sobre o Faturamento Líquido) (FNQ, Critérios de Excelência, pág. 7, 2008).
Tabela 3 – Evolução do Faturamento 1999-2007
Segmento Usuárias do MEG Média do Setor
Indústria 69,1 48,3
Serviços 33,2 29,1
Comércio 86,6 40,9
Fonte: FNQ – Estudos SERASA (2007)
Os resultados de Evolução do Faturamento são exemplificados na Tabela 3, sendo que este resultado e os demais são disponibilizados no site da FNQ, em pesquisas anuais com dados desde 1999, são realizadas desde 2005.
Na publicação denominada Critérios de Excelência (pág. 29, 2008), a FNQ considera que organizações consideradas de classe mundial, devem possuir em suas práticas gerenciais associadas aos processos e medição do desempenho, os seguintes requisitos para processos e análise do desempenho global:
Tabela 4 – Requisitos para processos
Processos Análise de Desempenho
Identificar os processos de agregação de valor em consonância com o modelo de negócio da organização.
Identificar as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização. Determinar os requisitos aplicáveis
aos processos do negócio e apresentar indicadores de desempenho.
Avaliar o desempenho operacional e estratégico da organização considerando as informações comparativas, o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e o seu grau de satisfação visando ao desenvolvimento sustentável da organização.
Projetar os processos principais do negócio.
Considerar na análise do desempenho da organização as variáveis dos ambientes interno e externo, relevantes para o êxito das estratégias.
Controlar os processos do negócio. Avaliar o êxito das estratégias e o alcance dos respectivos objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu desempenho.
Analisar e melhorar os processos do negócio.
Comunicar as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização às partes interessadas da organização e externas. Acompanhar a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização.
Fonte: FNQ (2008)
3. Metodologia
Neste artigo adota-se como estratégia a pesquisa exploratória, utilizando os Relatórios de Gestão (RG) das organizações vencedoras citadas e o Manual de Avaliação-denominada Critérios de Excelência (FNQ, 2007) da FNQ. Estes instrumentos constituem a base para a avaliação do grau de maturidade dos Sistemas de Gestão das empresas, os quais são ao final do artigo, comparados com as informações do survey de Pinto. (2006).
A Tabela 5 – Integração de Requisitos mostra os pontos nos quais deve obrigatoriamente ocorrer integração entre as práticas de gestão adotadas para os Processos de Negócio as utilizadas para realização de Processos de Análise de Desempenho da Organização.
Desta forma e com base nos requisitos onde deve ocorrer integração e dos quais dependem os processos de negócio, são examinados nos Relatórios de Gestão das três organizações, as práticas gerenciais e ferramentas adotadas para atender aos requisitos de excelência de gestão. Depois deste levantamento é elaborado um comparativo da forma como as organizações atendem aos requisitos.
Complementando a análise de práticas e buscando verificar a abrangência de aplicação de ferramentas para garantir práticas de melhoria contínua está apresentado na Tabela 7 o resultado do survey de Pinto et al. (2006), no qual são mostrados os percentuais de utilização das principais ferramentas de qualidade em empresas de grande porte no Brasil.
3.1.Relatórios de Gestão Examinados:
3.1.1.Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
A Santa Casa de Porto Alegre atua no mercado há 198 anos, em 2001 (data de elaboração do Relatório de Gestão), a Santa Casa de Porto Alegre contava com um quadro de 6.334 profissionais entre funcionários (5.101 com vínculo pela CLT – Consolidação das Leis do Trabalho), 906 autônomos e 327 terceiros e estagiários.
3.1.2.Belgo Juiz de Fora (BJF)
Empresa siderúrgica de grande porte com processo de produção semi-integrado destinado à fabricação de vergalhões, fio-máquina e outros insumos para aplicação na construção civil e na indústria.
3.1.3.Companhia Paulista de Força e Luz – CPFL
Concessionária de distribuição de energia elétrica de capital aberto atua em 234 cidades do interior do estado de São Paulo, conta com 2908 empregados, 160 prestadores de serviço e 72 estagiários.
3.2.Hipótese – Integração de Ferramentas de Qualidade e Orientação por processos e informações
Com base nas afirmações dos dois itens anteriores, pode-se estabelecer a seguinte hipótese:
- Se para sobreviver em um mercado competitivo e com grandes empresas há necessidade de utilizar ferramentas de qualidade e melhoria contínua, então empresas ganhadoras de prêmios disputados neste meio devem apresentar práticas refinadas para gerenciamento de melhorias e análise de desempenho.
Ao examinar as práticas das organizações e confrontar com as informações de grandes empresa o artigo busca validar esta hipótese de forma empírica, utilizando a forma de hipótese referente a tipos ideais complexos de Goode e Hatt (1968:77-83), exemplificada por Lakatos e Marconi (2000, pág. 149).
4. Análise e Resultados
Para verificação da integração de requisitos de processos de negócio e análise de desempenho, além dos testes das hipóteses levantadas, são verificados requisitos e colocadas em linhas correspondentes aqueles em que deve ocorrer integração.
Considerando os requisitos das Tabelas 4, que tratam respectivamente de processos e de sistemas de medição, pode-se elaborar a Tabela 6, que mostra o cruzamento dos requisitos e os pontos onde deve ocorrer integração.
Pode-se verificar ainda na Tabela 5, que há perfeita integração entre os requisitos, situação que se busca evidenciar nos Relatórios de Gestão (RG) das empresas ao participarem do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Tabela 5 – Integração de Requisitos Requisitos de Processos do Negócio e
Desempenho
Requisitos de Medição do Desempenho
Determinar os requisitos aplicáveis aos processos do negócio e apresentar indicadores de desempenho
Controlar os processos do negócio.
Analisar e melhorar o desempenho da organização.
Avaliar o desempenho operacional e estratégico da organização
Avaliar o êxito das estratégias e o alcance os respectivos objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu desempenho.
Comunicar as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização às partes interessadas da organização e externas.
Acompanhar a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização.
Fonte: Adaptado de FNQ – Critérios de Excelência 2008
Realizando-se o exame das práticas contidas nos Relatórios de Gestão, com base na Tabela 5, são obtidas as informações relacionadas na Tabela 6, onde se procura mostrar práticas de cada organização que evidenciam a integração de processos e medição:
Tabela 6 – Integração de Requisitos e Práticas de Análise da Medição do Desempenho e Processos Organização Práticas de Processos Práticas de Análise de Desempenho
e Excelência Santa Casa de
Porto Alegre
1. Utilização de indicadores de processos, produção e de desempenho..
2. Elaboração da Matriz de Referencial Adequado.
3. Definição de macro-processos e projetos de processos.
1. Avaliação da organização por órgãos externos.
2. Análise crítica de cada unidade gerencial básica.
3. Tabela de indicadores geradores e redutores de resultado.
Belgo Juiz de Fora
1. Os sistemas de informação são suportados por diversas tecnologias e integrados via ERP.
2. Utilização de Indicadores de Desempenho 3. Certificações da série ISO9000 e ISO14000,
SA8000 e OHSAS.
1. Programa bem melhor (melhoria contínua).
2. Reunião mensal de análise crítica do desempenho global.
3. Indicadores relacionados com perspectiva.
Companhia Paulista de Força e Luz - CPFL
1. Avaliação e implementação de inovações através de análise de indicadores
2. Utilização de critérios de pertinência e comparação, Benchmarking e indicadores de GRI (Global Report Initiative)
3. Certificações ISO9001, ISO14001, SA8000 e OHSAS18000.
1. Reuniões mensais de análise crítica.
2. Painel de controle. 3. Análise de Benchmarking.
A Tabela 6 traz três (3) práticas realizadas pelas organizações, entretanto algumas são destacadas, as quais são mostradas na Tabela 7, onde se procura evidenciar a integração entre práticas:
Tabela 7 – Práticas comuns e integradas
Prática de Processo Prática de Medição do Desempenho Certificações Ciclo PDCA, Análise de Conformidades e
requisitos, Benchmarking.
Gestão por processos Análise Crítica de Indicadores e vinculação com estratégias
Mapeamento de processos e certificações ISO9001 Alinhamento e Controle Fonte: Relatórios de Gestão das Empresas Vencedoras do PNQ – 2002, 2003 e 2005
Para confrontar as informações dos Relatórios de Gestão com outra fonte, estão apresentados na Tabela 8 os dados coletados através de survey realizado por Pinto (2006) para a implantação de ferramenta ISO9001, na qual são comparadas as ferramentas e práticas adotadas previamente pelas organizações antes da certificação:
Tabela 8 – Ferramentas adotadas em empresas certificadas ISO9001:2000
Ferramentas da Qualidade ISO 9001:2000
Planejamento, Execução, Controle e Análise (PDCA) 164 (100,0%) Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe) 134 (81,7%)
Diagrama de Pareto 124 (75,6%)
Histograma 103 (62,8%)
Controle Estatístico do Processo (CEP) 98 (59,8%)
Diagrama de Dispersão 57 (34,8%)
Teste de Hipóteses 20 (12,2%)
Análise de Variância 34 (20,7%)
Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) 14 (8,5%)
5 S 92 (56,1%)
Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) 72 (43,9%)
Box Plot 13 (7,9%)
Testes não Paramétricos 03 (1,8%)
Programas de Sugestão 73 (44,5%)
Círculos de Controle de Qualidade 50 (30,5%)
Design for Six Sigma (DFSS) 02 (1,2%)
Delineamento de Experimentos (DOE) 05 (3,0%)
Desdobramento da Função Qualidade (QFD) 23 (14,0%) Fonte: Adaptado de Pinto (pág. 197, 2000)
Pode-se observar que o ciclo PDCA, essência do processo de melhoria contínua e análise do desempenho são empregadas por 100% das empresas certificadas.
5.Conclusão
Realizada a análise dos requisitos de processos e medição do desempenho, confrontados com as práticas realizadas pelas organizações vencedoras do PNQ, pode-se observar que estas são integradas, situação esperada uma vez que foram vendedoras dos prêmios. Todos os Relatórios de Gestão revelam a utilização de Sistemas de Gestão da Qualidade, nos quais há sistema de medição e indicadores estabelecidos com: controle, análise e melhoria.
Tanto os processos quanto a análise e medição do desempenho ocorrem de modo sistematizado e com utilização de práticas de qualidade como: TQC – Total Quality Control, Grupos de Benchmarking e Certificações das séries ISO9000 e ISO14000,
SA8000 e OHSAS18000, ou seja: processos, meio-ambiente e segurança com sistemas de gestão de qualidade certificados.
Considerando a hipótese estabelecida:
- Se para sobreviver em um mercado competitivo e com grandes empresas há necessidade de utilizar ferramentas para melhoria contínua, então empresas ganhadoras de prêmios disputados neste meio devem apresentar práticas refinadas para gerenciamento de melhorias e análise de desempenho.
Pode-se concluir que hipótese é verdadeira, uma vez que nos três casos analisados ocorre a utilização de ferramentas refinadas ou refinamento de ferramentas existentes, tanto para a o estabelecimento e apuração de indicadores quanto para a análise e medição de desempenho.
6. Referências
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