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DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE MOTORES DIESEL E LEVANTAMENTO EM EMPRESAS DO SETOR AUTOMOTIVO

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DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE

MOTORES DIESEL E LEVANTAMENTO

EM EMPRESAS DO SETOR

AUTOMOTIVO

Anibal Brigantini (USP)

anibal.brigantini@navistar.com.br

Paulo Augusto Cauchick Miguel (UFSC)

cauchick@deps.ufsc.br

O desenvolvimento de novos produtos assume relevância cada vez maior para as empresas lançarem novos produtos, especialmente no setor automotivo face as demandas tecnológicas e de mercado. Nesse contexto, este trabalho objetiva demonstrar oos resultados de um diagnóstico do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) e estrutura organizacional de uma empresa de fabricante de motores diesel. Também é realizado um levantamento com nove empresas fabricantes de autopeças, por meio de entrevistas com profissionais destas empresas. Os resultados indicam lacunas em relação ao PDP e práticas utilizadas pela empresa em estudo a luz da literatura. Conclui-se então que a condução do trabalho tornou possível identificar oportunidades de melhoria para o PDP, permitindo continuidade do trabalho visando estabelecer uma proposta futura com base nas oportunidades de melhoria identificadas.

Palavras-chaves: processo de desenvolvimento de produtos, indústria automotiva, desenvolvimento de motores

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1. Introdução

A competitividade é uma das principais razões para o aumento da variedade de produtos no mercado (MENNE e RECHS, 2002). A sobrevivência no mercado depende de sua capacidade de aperfeiçoar o desenvolvimento de novos produtos, visando reduzir o tempo de desenvolvimento, garantir a qualidade, e diminuir o custo dos produtos (CLARK e FUJIMOTO, 1991). O desenvolvimento de produtos na indústria automotiva assume maior importância nas últimas décadas. Outro fator que contribui para o aumento de importância nesse setor é a legislação de emissões de gases. O PROCONVE (Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores) foi instituído em 1986 com implementação da Fase 1 (1988) para veículos leves e, em 1989, para veículos pesados (IBAMA, 2004). A partir de então, periodicamente, entra em vigência uma nova fase com limites mais rigorosos, que afetam parte da cadeia de suprimentos automotiva, principalmente os fabricantes de motores. Nesse contexto, o presente trabalho objetiva realizar um trabalho de campo considerando um diagnóstico da situação do atual processo de desenvolvimento de produtos (PDP) de uma empresa fabricante de motores. O trabalho também considera um levantamento com nove fornecedores do setor automotivo, com a finalidade de identificar boas práticas no desenvolvimento de produtos. A partir do referencial teórico, a seguir, os métodos de pesquisa adotados são apresentados, bem como os resultados do trabalho de campo e as conclusões.

2. Referencial teórico

Atualmente, as empresas estruturam o desenvolvimento de produtos como um processo de negócios (ROZENFELD et al., 2006). O tempo necessário para se completar cada ciclo “projetar-construir-testar-otimizar” no desenvolvimento de produtos no setor automotivo é, em geral, alto; devido a (MORGAN e LIKER, 2006): projetos de alta complexidade técnica; construção de protótipos que despende muito tempo, otimização que normalmente requer um ciclo à parte, envolvendo uma análise de falhas identificadas nos testes, determinação da causa raiz, implementação de melhorias no projeto, modificações de ferramental e planejamento do processo de produção, para só então produzir uma nova versão do produto. O PDP também envolve atividades de acompanhamento do produto após o lançamento para verificar a sua eficácia e, assim, serem incorporadas melhorias neste processo. Estas atividades necessitam ser gerenciadas em uma estrutura organizacional, destacada a seguir.

2.1 Estrutura organizacional

Existe uma grande variedade de estruturas organizacionais, que dependem dos envolvidos, linha de produtos e filosofia gerencial da organização (KERZNER, 2006). Nesse contexto, estão inseridos os projetos de desenvolvimento que, mesmo quando são externos às organizações (e.g. em parcerias), são influenciados por vários fatores dentre eles a estrutura organizacional (PMBOK, 2004); existem três tipos de estruturas: funcional, matricial (fraca, balanceada e forte) e por projetos (CLARK e FUJIMOTO, 1991; PMBOK, 2004).

Na estrutura funcional os membros são agrupados por especialidade com um superior imediato bem definido; o escopo dos projetos fica restrito aos limites da função. No extremo oposto está a organização por projetos, onde os membros da equipe são separados das atividades funcionais, os gerentes de projetos possuem grande autonomia e os membros de cada função reportam diretamente para ele (PMBOK, 2004). As estruturas matriciais são uma

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3 combinação de características das duas: existe uma divisão de autoridade e responsabilidade entre o time de projeto e as áreas funcionais (CLELAND e IRELAND, 2002). A maioria das organizações usam mais de um tipo de estrutura, se não todos, e até mesmo uma organização funcional pode criar um time para um projeto específico (PMBOK, 2004).

2.2 O stage-gates

A partir da literatura (e.g. COOPER, 1993; COOPER e KLEINSCHMIDT, 1999), o conceito

stage-gates foi difundido. A sistemática consiste em um modelo conceitual para estruturar o

desenvolvimento de produtos como um processo subdividido em estágios discretos e identificáveis, intercalados por pontos de decisão, denominados gates e servem como uma para decidir se o projeto continua ou deve ser abortado (COOPER, 1993). Os gates são pré-definidos e especificam um conjunto de atividades a serem cumpridas para o estágio em análise. Geralmente, a avaliação nos gates é conduzida por gerentes seniores ou por um comitê de projetos, formado por executivos da organização. As revisões os estágios são caracterizadas por (COOPER, 1993): entregas de sub produtos, critérios ou requisitos de passagem e os resultados das revisões.

2.3 Tipos de projetos

Os projetos de novos produtos podem ser categorizados conforme com a extensão de mudanças no projeto do produto ou do processo (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992) – ver Quadro 1. Conforme os autores supra citados, os projetos derivativos incluem mudanças incrementais no produto e/ou no processo de produção. Os projetos plataforma representam uma nova solução para os clientes, envolvendo mudanças significativas tanto para o processo de produção quanto para o produto. Além desses dois tipos, existem os projetos de ruptura ou radicais que podem estabelecer um novo núcleo de produtos e processos, estabelecendo uma nova categoria de produtos para a organização. Os projetos de parceria representam um modo diferenciado de condução de projeto, e podem envolver extensas alterações de produto ou processo de produção. Estas podem levar a um novo conceito ou simplesmente ampliar uma linha de produtos. A categorização dos projetos, bem como o balanceamento entre eles são aspectos importantes, principalmente na alocação dos recursos para desenvolvê-los.

Tipo de projeto Descrição

Pesquisa ou desenvolvimento avançado

Buscam a invenção de uma nova tecnologia ou conhecimento para que posteriormente possam estar disponíveis para aplicação em projetos específicos Inovação, radical ou

Breakthrough

Envolvem a criação de uma primeira geração de um produto ou processo inteiro novo. Seus conceitos ou tecnologias estabelecem novos parâmetros da a organização Plataforma ou geracional Estabelecem uma nova arquitetura básica para uma família de produtos que seguirão

este projeto inicial

Derivativo Projeto de melhoria e refinamento para melhor atender necessidades de mercado Alianças, projetos em parceria ou

follow source

Projeto é feito por outras unidades do grupo, clientes ou contrato tecnologia. Não requer alterações significativas, unidade local adapta para condições locais

Quadro 1 – Classificação de projetos (Fonte: WHEELWRIGHT e CLARK, 1992).

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4 Este trabalho é caracterizado como uma pesquisa de campo, cuja abordagem é indicada para trabalhos exploratórios e descritivos, conforme Dane (1990). O contexto (setor automotivo) também é relevante, fazendo com que apresente características de estudo de caso, conforme Voss et al. (2002). O trabalho de campo consiste de duas partes: (i) diagnóstico da empresa investigada (principal objeto de análise), com foco na estrutura organizacional e no PDP (unidades de análise) e (ii) levantamento em empresas do setor automotivo (denominadas de unidades de análise secundárias), visando levantar características relevantes e boas práticas.

3.2 Caracterização da principal unidade de análise

A principal unidade de análise é uma empresa multinacional norte-americana que desenvolve e fabrica motores (ciclo Diesel), com faturamento anual (unidade brasileira) de US$ 790 milhões, volume de produção de 122.000 motores, e 2.800 funcionários no Brasil e na Argentina, distribuídos em 3 unidades (duas no Brasil e uma na Argentina). Além do acesso facilitado, os critérios de seleção envolveram, principalmente, a necessidade de melhoria do seu PDP, tendo relativa autonomia para desenvolver novos produtos para o mercado latino-americano, enquadrando-se em características estabelecidas por Dias e Salerno (2009).

3.1.1 Coleta de dados - principal unidade de análise

A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas com profissionais de alta/média gerência e com integrantes de times de desenvolvimento (engenheiros, técnicos e líderes de projeto). No total foram realizadas 10 entrevistas, sendo 4 com um especialista sênior do escritório de projetos da engenharia que participou da formatação do PDP da empresa. A coleta de dados também considerou uma análise documental (atas, manuais, registros, etc.), visando buscar evidências de utilização de práticas no PDP. As demais entrevistas foram realizadas com 6 profissionais atuantes no PDP, sendo 2 coordenadores de programa, 3 líderes de projeto da engenharia e 1 gerente de plataforma de projetos.

3.3 Caracterização das unidades de análise secundárias

As empresas analisadas no levantamento da segunda parte do trabalho foram selecionadas considerando os seguintes critérios: (i) sua presente posição como fornecedor para montadoras automotivas; (ii) existência de um PDP estruturado, e (iii) acesso a empresa. Foram considerados ainda dois critérios eliminatórios: (iv) serem fornecedores de primeiro nível e (v) desenvolverem sistemas complexos (e.g. freios, suspensão, etc.). Com isso, buscou-se garantir que não fosse selecionado um objeto de análise que desenvolvesse componentes isolados e de baixa complexidade, diferenciados do principal objeto de análise. Foram identificados profissionais que participassem diretamente do PDP e que tivessem uma visão completa deste processo, entrevistando gerentes e engenheiros ligados às áreas de engenharia do produto e gerenciamento de projetos.

3.3.1 Coleta de dados - unidades de análise secundárias

Para coletar os dados, foi desenvolvido um roteiro de entrevistas, considerando fatores tais como: (i) organização do PDP, (ii) modelo(s) de processo de desenvolvimento utilizado(s), (iii) estrutura organizacional para o desenvolvimento de produtos, e (iv) formação dos times de desenvolvimento. Com isso, buscou-se identificar as principais características do PDP e relaciona-las com os modelos de referência e estruturas organizacionais existentes na literatura. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas utilizando-se de um roteiro de questões abertas. Os dados coletados foram compilados em quatro partes:

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 Caracterização da empresa e projetos: seis questões direcionadas ao entendimento da empresa: tipos de projetos realizados, quantidade, valor médio e a existência de um processo estruturado para a condução destes;

 Estruturação do PDP: doze questões para caracterizar o PDP adotado, identificando suas principais características;

 Organização para o desenvolvimento dos projetos: quatro questões abordando a estrutura organizacional voltada para a condução dos projetos;

 Desempenho do processo: quatro questões buscando identificar seu desempenho e indicadores do desenvolvimento de novos produtos.

Os dados foram analisados por análise de conteúdo das entrevistas, cujos resultados são apresentados a seguir.

4 Resultados

4.1 Diagnóstico da principal unidade de análise

A empresa adota uma classificação de projetos que considera a criação de um produto novo ou a aplicação deste produto, dos seguintes tipos:

 Projeto de motor básico: criação de um novo motor, onde são desenvolvidos componentes básicos tais como: sistema estrutural, distribuição e sistema de combustível. Usualmente, estes projetos são realizados sem a existência de um cliente específico, uma vez que eles visam um mercado identificado pela empresa ou clientes potenciais;

 Projeto de aplicação: desenvolvidos para aplicar um produto básico existente em um veículo ou equipamento de um cliente. Os componentes criados nestes projetos limitam-se à interface do motor com o veículo, tais como sistema de acionamento auxiliar (alternador, bomba hidráulica, etc.), suportes dos coxins, etc.;

 Projetos de aplicações especiais: atendem ao segmento fora de estrada, estacionário ou industrial, que tem um motor básico já desenvolvido (tempo de desenvolvimento das configurações de aplicação menor que seis meses). Estes projetos têm grande diversidade de aplicações para um único cliente e flexibilidade de configurações.

Comparativamente com a literatura, a classificação de “projetos de aplicação” e “aplicações especiais” utilizada pela empresa é similar a apresentada por Miguel (2008), mesmo considerando a diferença de setor industrial e produtos entre as empresas. Para o autor, o desenvolvimento de uma aplicação é, em geral, mais simplificado, pois envolve adaptação para um novo uso de um produto já comercializado.

A empresa classifica seus projetos de acordo com a finalidade (“novo motor” ou “nova aplicação de um motor existente”), que é similar a classificação de Wheelwright e Clark (1992). Uma comparação entre os tipos de projetos é mostrada no Quadro 2; na última coluna são exemplificados sistemas do motor que são desenvolvidos ou modificados em cada tipo de projeto.

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Tipo de Projeto Classificação Sistemas Novos

Motor básico Breakthrough

Plataforma Derivativo Follow source Estrutural Alimentação Lubrificação Transmissão de Potência Alimentação Sincronização Gerenciamento de Ar Elétrico Aplicação ou aplicações especiais Derivativo Follow source Acionamento Auxiliar Alimentação Arrefecimento Gerenciamento de Ar Elétrico

Quadro 2 - Classificação dos projetos.

4.1.1 Avaliação da estrutura organizacional

A empresa adota diferentes estruturas organizacionais e lideranças para os projetos de motor básico e aplicação, por considerar que possuem particularidades que devem ser tratadas distintamente. Os primeiros consideram equipes com menor envolvimento de áreas funcionais já que requerem um maior aprofundamento técnico, pois os sistemas principais do motor podem estar envolvidos. Já nos projetos de aplicação, diversas áreas funcionais participam e existe um cliente definido com requisitos específicos a serem cumpridos. Muitas vezes este cliente possui um processo de desenvolvimento próprio que precisa ser respeitado e as atividades tem que ser sincronizadas entre as organizações.

No projeto de motor básico, a liderança dos projetos é feita pela engenharia de produto, onde os líderes de projeto coordenam o time formado por representantes de outras áreas organizacionais (Figura 1a). Nos projetos de aplicação do produto nos clientes (Figura 1b), a liderança é exercida pelo time de gerenciamento de programas, subordinado à área de vendas. Nestes projetos, a engenharia do produto atua como integrante do time de projetos. Segundo Kerzner (2006), este tipo de estrutura organizacional pode ser utilizado quando o projeto torna-se grande e o gerente de projetos não é capaz de lidar com os aspectos técnicos de engenharia. Neste caso, um líder de projeto da engenharia é designado para cada projeto, mas permanece ligado funcionalmente à área. Observa-se uma similaridade entre a estrutura adotada pela empresa e a proposta por Kerzner (2006), pois, em ambas existe um líder de projeto na área de engenharia responsável por integrar as demais funções técnicas.

Diretoria Engenharia do Produto Diretoria Vendas e Marketing Presidente Plataformas Integrador Projeto X Integrador Projeto Y Integrador Projeto Z Outras Áreas Mercado Outras Diretorias Diretoria Vendas e Marketing Diretoria Engenharia do Produto Gerenciamento

de Programas Outras Áreas Plataformas Outras Áreas

Outras Diretorias Integrador Projeto X Integrador Projeto Y Integrador Projeto Z Gerente Programa X Gerente Programa Y Gerente Programa Z Presidente

(a) motor básico (b) aplicação

Figura 1 - Estrutura organizacional dos projetos.

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7 A empresa adota um PDP composto por oito fases e nove gates (Figura 2), denominado QVP (Plano de Qualidade e Valor), similar ao stage-gate de Cooper (1993). Existe um comitê que analisa os projetos ao final de cada fase, formado pelo presidente da empresa no Brasil e diretores. A análise segue um conjunto de informações apresentadas em reuniões mensais. Os resultados da fase e a decisão sobre a continuidade do projeto são registrados em um documento (“contrato de gate”), aprovado pelos integrantes. Existem objetivos estabelecidos para cada fase, analisados nas reuniões, onde é tomada a decisão da continuidade para a próxima fase, permanência na fase atual até a solução de alguma restrição ou finalização de alguma atividade específica, ou ainda a suspensão/cancelamento do projeto. Essa última possibilidade, segundo relato dos entrevistados, geralmente, ocorre nas fases iniciais de planejamento, que ocorrem antes da aprovação do projeto completo.

Projetar

Figura 2 - Modelo QVP.

O “V” da Figura 2 representa o modo como os requisitos são transferidos na estrutura do produto. Inicialmente, os requisitos são definidos para o conjunto completo e, conforme o desenvolvimento avança, estes são desdobrados para o nível de sistema e depois em componentes. A verificação e validação ocorrem no nível de sistema e depois no produto completo, ou seja, a verificação pode ser iniciada em um sistema separado (e.g. sistema de arrefecimento), porém a validação só é finalizada quando for realizado o teste do motor completo. As características do QVP comparadas com as principais características da terceira geração do processo de revisão de fases de Cooper (1994) são mostradas no Quadro 3.

Principais características (Cooper, 1994) QVP

Fases sobrepostas O processo permite e incentiva a sobreposição de fases Revisões flexíveis As aprovações condicionais estão previstas no processo

Foco e Priorização Apesar do processo indicar a necessidade, não existe um formato estruturado para realização

Flexibilidade Não permite personalização do processo de acordo com o projeto Notas - fluidez: o PDP é adaptável com fases sobrepostas para aumentar a velocidade; revisões flexíveis: possibilita decisões de continuidade condicionais, dependentes de cada situação; foco: consideram métodos de priorização de todo o portfolio e projetos, direcionando os recursos para os projetos mais importantes; flexibilidade: possibilita que cada projeto seu próprio sistema personalizado

Quadro 3 - Comparação entre PDP de Cooper (1994) e QVP.

Analisando-se as características pode-se notar que a sobreposição de fases é uma prática utilizada pela empresa. Outra característica que está consolidada corresponde as revisões flexíveis de fase, onde existe a possibilidade da aprovação condicional. Nestes casos, o projeto pode passar para a próxima fase, porém é transferida uma revisão dos itens pendentes

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8 para uma próxima reunião. Alguns resultados importantes podem ser extraídos desta comparação, quando “foco” e “flexibilidade” são analisados. O QVP indica a necessidade da análise da interação entre os projetos, principalmente com foco na disponibilidade de recursos, porém esta análise é realizada de forma não estruturada. Identifica-se então uma oportunidade de melhoria pois, se existisse uma análise do portfolio de projetos, poderiam ser verificados dados de disponibilidade de recursos e outros critérios para a decisão de priorização dos projetos. A possibilidade de personalização do QVP, de acordo com a necessidade de cada projeto, não é prevista. As fases e atividades são fixas e o processo não prevê alterações em sua estrutura. Identifica-se novamente nova oportunidade de melhoria, no sentido de considerar a adequação do modelo para projetos menores ou para mercados em que os requisitos requerem simplificação.

4.4.4 Comparação com a literatura

Os métodos e técnicas da literatura são aqui denominados “boas práticas”. Rozenfeld et al. (2006) apresentam uma síntese de boas práticas existentes como referência para melhoria do PDP. A ideia é que o conhecimento dessas práticas conduza a uma avaliação da situação atual de uma organização e, consequentemente, a uma transformação de seu PDP.

O Quadro 4 apresenta o resultado da comparação das práticas encontradas na literatura (ROZENFELD et al., 2006; ULRICH e EPPINGER, 2007) com seu uso no PDP. Para análise, foram incluídas 17 práticas identificadas na literatura: duas ligadas ao pré-desenvolvimento, 10 ao desenvolvimento do produto/processo, uma relativa ao pós-desenvolvimento e 4 que envolvem uma ou mais fases. Foram encontradas evidências de utilização de onze dessas práticas. Outras ainda não foram consideradas na análise pois sua implementação é recente. As atividades de pré-desenvolvimento praticamente não são adotadas. Apesar de a principal unidade de análise dividir seus produtos/projetos em plataformas, não existe um planejamento sistemático quanto a diferenciação ou comunização entre os produtos da mesma plataforma ou de outras. Foi evidenciada apenas uma tentativa de utilização deste conceito, porém constatou-se ser um caso isolado sem continuidade. Outra prática ainda em implementação pela empresa é a gestão de portfolio de projetos. Havia somente sido realizado um inventário dos projetos, organizando-os e classificando-os em motor básico, aplicação e aplicação especial. Os projetos foram, então, priorizados pela direção da empresa de acordo com critérios qualitativos/subjetivos de importância do cliente. Foi identificada uma primeira iniciativa para definição de critérios quantitativos e qualitativos mais estruturados, incluindo a seleção e priorização dos projetos conforme estes critérios, mas não foi formalizada.

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9 Fase do PDP Método ou Prática ou método

Descrição Evidência de Uso

Pré- desenvolvi-mento Gerenciamen to de Portfolio

Gerenciamento de portfolio de projetos é um processo de decisão que envolve a seleção, priorização e acompanhamento de projetos, visando a otimização da carteira de projetos

Em implantação Planejamento

de plataforma

Planejamento da plataforma de produto envolve gerenciamento da melhor combinação entre diferenciação e comunização da arquitetura do produto

Não utiliza

Desenvolvi-mento

CAD/CAE Desenho assistido por computador e engenharia assistida por computador são ferramentas computacionais que auxiliam a especificação do produto e cálculos e simulações, visando a otimização do projeto de produtos

Sim

QFD (quality

function deployment)

Desdobramento da função qualidade é uma metodologia que consiste em um conjunto de passos e tabelas específicas que permitem a transformação das necessidades dos clientes em especificações de projeto

Não utiliza

CAPP Planejamento do processo assistido por computador são sistemas computacionais que auxiliam na preparação da documentação dos planos de processo Sim DFM/DFA (Design for Manufacturing and Assembly)

Projeto para manufatura e montagem, métodos que levam em consideração as funções, formas, materiais e processos para tornar a manufatura e a montagem mais fáceis, minimizando custos

Não existe processo estruturado DoE (design of experiments)

Planejamento de experimentos é uma área da estatística que estuda técnicas que auxiliam no planejamento de experimentos (testes e ensaios), visando economizar o uso dos recursos (o menor tamanho de amostras e testes) e o resultado mais preciso e estatisticamente significativo

Sim

Engenharia simultânea

Desenvolvimento integrado e consecutivo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte

Sim (utilização interna e com fornecedores) FMEA (failure

mode and effects analysis)

Análise dos modos de falha e seus efeitos, é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio de análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou processo

Sim (p/ produto e processo) FTA (fault

tree analysis)

Árvore de análise de falhas é um método de análise, cuja análise inicia com um evento indesejável (falha), chamado de evento topo, a partir do qual devem ser determinadas todas as maneiras de ocorrência deste evento de topo

Não utiliza

GD&T

(geometric

dimensioning and tolerancing)

Tolerância dimensional e geométrica é uma ferramenta de dimensionamento (cotação) que substitui o sistema cartesiano, passando a utilizar campos de tolerância circulares

Sim

Método de Taguchi

É uma técnica estatística que tem por objetivo projetar produtos cujo desempenho não seja afetado por condições ambientais fora do controle do projetista, esses fatores são chamados de ruído

Sim Pós- desenvolvi-mento Planejamento do fim de vida do produto

Planejamento das estratégias de descontinuidade do produto no mercado, reciclagem, reutilização, remanufatura, desmontagem e descarte

Sim

Uma ou mais fases

Revisão de fases/gates

É a avaliação sistemática do final de cada fase de um projeto de desenvolvimento de produto

Sim PDM

(product data

management)

O gerenciamento dos dados do produto corresponde a sistemas de gerenciamento baseados em ferramenta computacional que visa gerenciar todas as informações e processos relativos ao ciclo de vida de um produto

Em implantação Gerenciamen

-to de Projetos

É a atividade de planejar e coordenar recursos e tarefas para atingir os objetivos do projeto

Sim

Indicadores de

desempenho Medidas que permitem medir o desempenho do desenvolvimento de um projeto ou processo Sim

Quadro 4 – Uso das práticas da literatura na principal unidade de análise.

Na fase de desenvolvimento, o DFM/DFA é conceito previsto no PDP. Apesar de serem identificadas pessoas treinadas para a sua aplicação, não existe uma estruturação adequada para o seu uso. O FTA não é aplicado na análise de falhas; para este fim existe uma ferramenta específica (COF8D - Comunicado de Falha 8 Disciplinas). Outro ponto a ser citado é a aplicação do DoE. A empresa utiliza esta prática apenas nos experimentos relativos à combustão, mas poderia ser aplicada em outras situações como no planejamento dos testes de validação. O levantamento e desdobramento dos requisitos de mercado não são realizados de forma estruturada. Assim, o QFD, não adotado, poderia ser útil, principalmente, nos projetos de motor básico, quando não existe um cliente definido e a definição do produto é feita considerando os requisitos de mercado.

O planejamento de fim de vida do produto é a única prática identificada no pós-desenvolvimento, mas só é realizado quando, raramente, existe um requisito específico do cliente. Para práticas que estão presentes em uma ou mais fases do PDP, a implementação do PDM encontrava-se em estágio inicial, uma vez que a base de dados para o sistema PDM ainda estava sendo criada.

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10 Contata-se que existe uma ênfase em práticas associadas a fase do desenvolvimento, consideradas tradicionais no setor automotivo. Existe uma carência de práticas associadas ao pré-desenvolvimento e ao pós-desenvolvimento. Outras práticas estavam em implementação, não proporcionando resultados consistentes. Observa-se, assim, uma série de oportunidades de melhoria para o PDP.

4.2 Levantamento de boas práticas

A segunda parte do trabalho envolveu a verificação de boas práticas em outros fornecedores das montadoras. Foram obtidos resultados de nove empresas com origens diferentes: três da Alemanha, quatro dos EUA, uma da França e uma brasileira. O número de funcionários no país varia entre 200 e 12.000 (médias e grandes empresas). As atividades principais foram as seguintes: cinco do ramo metal-mecânico, duas eletrônicas e duas de produção de plásticos. O Quadro 5 mostra as características das empresas quanto a sua estrutura organizacional. Todas possuem um gerente ou coordenador de projetos com dedicação parcial ou integral. Não foi detectada uma relação entre a dedicação e o número de projetos de cada coordenador, pois existem empresas em que o coordenador tem dedicação parcial e coordena até 10 projetos. Isso indica que a dedicação e o número de projetos de cada coordenador são definidos de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. As equipes são de tamanhos variados (até 20 pessoas); quantidade que também depende do porte e complexidade do projeto. Na maioria das empresas, os coordenadores de projeto são nomeados a partir da aprovação do projeto e apenas dois entrevistados declararam que a nomeação ocorre desde a fase preliminar de projeto. No objeto principal de análise esta nomeação ocorre a partir da aprovação interna do projeto.

A B C D E F G H I

Dedicação Parcial Parcial Parcial Parcial ou Integral Integral Parcial ou Integral

Integral Parcial Integral

Número máximo de projetos por coordenador 5 10 10 3 5 2 10 1 3 Empresas

Quadro 5 - Tempo de dedicação e número de projetos por coordenador.

As empresas possuem estrutura matricial forte (03 organizações), estrutura matricial fraca (04), estrutura balanceada (uma) e estrutura essencialmente funcional (uma). Não foram encontradas empresas com estrutura por projetos. Também não foi identificada uma relação direta entre o tipo de estrutura organizacional e o tempo de dedicação do coordenador ao projeto como sugere o PMBOK (2004).

Em relação ao desempenho do PDP as principais dificuldades são: excesso de documentos requeridos pelo processo e limitação de recursos para realização dos projetos (ambos com três citações) e prazos não adequados com as necessidades dos projetos (duas citações). Também foram mencionadas como dificuldades (uma citação): adequação aos padrões corporativos, falta de capacitação, pouca influência e escassez de gerentes de projeto e falta de visão de

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11 Os principais pontos fortes do processo de desenvolvimento de novos produtos são: visão clara do andamento dos projetos (três citações) e o PDP serve como guia para os projetos (duas citações). Foram citados ainda: padronização mundial, acesso simultâneo, estruturação dos projetos, definição de responsável, e análise pelo comitê de aprovação.

Foi constatado que existe uma grande variação em seguir estritamente o PDP e apenas três entrevistados declararam que todos os projetos o seguem fielmente. Conforme esperado, os indicadores mais utilizados são: prazo de entrega (nove citações), despesas do projeto e qualidade do produto (sete citações cada), e rentabilidade do projeto (quatro citações). A principal unidade de análise também utiliza estes 4 indicadores de desempenho.

Finalmente, a partir de um agrupamento dos dados de acordo com a estruturação do questionário, as respostas foram analisadas comparando-as com as práticas adotadas na empresa estudada. As principais diferenças são mostradas no Quadro 6.

Práticas de mercado Práticas da empresa fabricante de motores diesel

Diferenciação do processo de acordo com o tamanho do

projeto (flexibilidade) Não existe diferenciação ou personalização do processo Utilização de ferramenta para análise das necessidades de

mercado A empresa não utiliza este tipo de ferramenta

Existência de uma área da organização responsável pelo gerenciamento do portfolio de projetos

O gerenciamento de portfolio de projetos ainda é embrionário

Existem empresas que nomeiam os coordenadores de projeto desde a fase de prospecção

A nomeação do coordenador de projetos ocorre somente após a aprovação interna do projeto A estrutura matricial forte É utilizada a estrutura matricial fraca Quadro 6 - Comparação das práticas de mercado com as da empresa estudada.

Assim, a partir desses resultados o próximo passo do presente trabalho é a proposição de melhorias para o PDP da principal unidade de análise.

5 Conclusões

Primeiramente, cabe destacar que a diagnóstico feito na empresa motores e o levantamento realizado com outras empresas do setor, propiciaram uma base para a melhoria do PDP da empresa em estudo. A investigação na principal unidade de análise demonstrou como a empresa busca se adequar a realidade atual na busca de melhoria do seu PDP e estrutura organizacional. A análise do PDP da empresa, a luz das práticas identificadas na literatura, propiciou levantar aspectos relevantes no trabalho de campo. Conclui-se então que foi possível estabelecer pontos importantes para a proposição de melhorias do PDP, sendo estas previstas como trabalho futuro na sua continuidade.

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Referências

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