A implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade pode trazer inúmeros benefícios à

(1)

(2)

(3)

Introdução

A implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade pode trazer inúmeros benefícios à

Instituição onde estes processos são iniciados. Por um lado, porque os princípios enunciados

supõem uma análise permanente das actividades desenvolvidas, a correcção de não

conformidades e a sua consequente prevenção. Como tal, a probabilidade de ocorrência de erros

ou procedimentos ineficazes é bastante reduzida. Por outro lado, porque a existência de evidências

objectivas de todas as actividades desenvolvidas pela entidade permite a garantia de

conformidade com as normas em vigor e com os objectivos propostos e enunciados; as evidências

dão garante da Qualidade do produto/serviço.

Assim, a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade garante:

À Instituição que o produto/serviço vai de encontro às necessidades e expectativas do

cliente (já que a opinião deste é auscultada e levada em consideração).

Ao cliente que está a usufruir de um produto/serviço de máxima Qualidade, cujo objectivo

último é provocar a sua satisfação com o mesmo.

Por outro lado, a Gestão da Qualidade, implica a melhoria contínua implicando um planeamento e

gestão que se sintetiza no Ciclo PDCA (que traduzido quer dizer Planear, Fazer, Verificar e Agir),

este ciclo supõe o planeamento do processo produtivo, a sua execução e a sua revisão, que dará

origem a acções de melhoria, iniciando novamente o ciclo.

Na maioria dos casos, a Garantia da Qualidade é fornecida pela certificação dos Sistemas de

Gestão. “A certificação consiste em avalizar, com credibilidade, a conformidade face a documentos de

referência, o que significa que (…) se comprova a conformidade do Sistema de Qualidade” (Capricho,

et al., 2007 – citando Fonseca, 2000)

O Instituto das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus iniciou em 2010 esta caminhada

na Qualidade, para o Centro de Recuperação de Menores o próximo triénio trará a Certificação do

sistema de gestão da qualidade segundo o referencial EQUASS, para além dos benefícios

esperados para os nossos clientes e restantes partes interessadas, esperamos uma maior

organização e transparência de processos, não só numa perspectiva interna como externa.

A Directora

___________________________

(4)

Missão, Visão, Valores

O Centro de Recuperação de Menores D. Manuel Trindade Salgueiro, adiante designado CRM, é

um estabelecimento de saúde, sem personalidade jurídica, dirigido pelo Instituto das Irmãs

Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus, IPSS com Fins de Saúde, com personalidade jurídica

civil e canónica, registada na Direcção – Geral da Segurança Social, a fls. 6 e Verso do Livro 1 das

Instituições com Fins de Saúde.

Ainda que inserido na missão da Igreja Católica, o Instituto e todos os estabelecimentos que dirige

gozam dos direitos e benefícios atribuídos a Instituições Particulares de Solidariedade Social pelo

sistema jurídico português, devendo também cumprir as obrigações que lhe cabem na qualidade

de IPSS.

O CRM tem como missão:

A prestação de cuidados diferenciados e humanizados, a crianças e jovens, do sexo feminino,

portadoras de deficiência intelectual e outros problemas no âmbito da saúde mental e psiquiatria,

de acordo com as melhores práticas clínicas, com qualidade e eficiência, respeito pela

individualidade e sensibilidade do utente, numa visão humanista e integral da pessoa.

O CRM tem como visão:

1. Ser um estabelecimento de saúde com intervenção especializada em saúde mental e

psiquiatria, inserido na comunidade, em contínua evolução no sentido de uma adequação

sistemática e progressiva às necessidades da população em cada momento, enquadrando

na assistência prestada, os aspectos médicos e sociais que englobam a dimensão física,

psíquica e espiritual da pessoa doente.

2. Como instituição de cariz confessional, orienta-se pelos princípios da Doutrina Social da

Igreja.

O CRM conduz a sua actividade no respeito pelos valores do Instituto das Irmãs Hospitaleiras do

Sagrado Coração de Jesus, tendo como valor nuclear a Hospitalidade e como valores

co-relacionados:

a) Serviço aos doentes e necessitados;

b) Sensibilidade para com os excluídos;

(5)

c) Acolhimento libertador;

d) Saúde integral;

e) Qualidade profissional;

f) Humanização de cuidados;

g) Ética na actuação;

h) Consciência histórica.

Para cumprimento da sua Missão o CRM tem como objectivos imediatos:

1-Prestar cuidados de saúde de máxima qualidade, aos utentes, contribuindo para o seu bem-estar

bio–psico-social, ético e espiritual, em consonância com a matriz hospitaleira, fundamentada na

ética cristã, transparência e qualidade, bem como:

a)-Cumprir as melhores práticas na prestação de cuidados de saúde, com enfoque na

prevenção, tratamento, reabilitação e reintegração;

b)-Proporcionar uma prestação integrada de cuidados clínicos, de diagnóstico,

acompanhamento, tratamento e apoio psicossocial adequados, tendo em vista a

estabilização clínica e funcional, e reabilitação integral.

2-Fomentar a participação, dos familiares ou legais representantes no apoio ao utente, desde que

este apoio contribua para um maior bem-estar e equilíbrio psíquico efectivo.

3-Proporcionar um ambiente seguro, confortável, humanizado, promotor de autonomia e

qualidade de vida.

4-Estabelecer uma relação humana de serviço e de compromisso com os utentes assente na

qualidade, competência dos profissionais e na formação contínua dos mesmos.

5- Desenvolver programas de melhoria de eficiência operacional e de gestão clínica, tendentes a

garantir o equilíbrio económico-financeiro.

Enquadramento actual do centro

O CRM, está situado na rua Francisco Velez, do Peso, s/n, na freguesia de Assumar, conselho de

Monforte, distrito de Portalegre, Diocese de Évora, localizado no Alto Alentejo.

É uma freguesia pequena, na sua população, devido à imigração, por predominar a agricultura e

não existir oferta de emprego. Carenciada de proximidade de serviços essenciais.

Depende financeiramente do Ministério da Saúde cujo subsídio diário é canalizado através do

Departamento Local de Saúde Mental do Hospital Dr. José Maria Grande, Portalegre.

(6)

Existem no Distrito outras seis instituições ligadas à área da deficiência mental, todas têm a

valência residencial mas para uma população a partir dos 16/18 anos, naturais do distrito, e utentes

das valências de CAO das respectivas Instituições.

O CRM atende 120 residentes do sexo feminino, com idade de acolhimento compreendida entre os

3 e os 17 anos, com Diagnóstico de Deficiência Mental, tem um âmbito geográfico nacional.

A unidade local de saúde mental não tem internamento para crianças com problemas de Saúde

Mental.

Resenha Histórica CRM

O CRM resultou de uma combinação de esforços entre o Arcebispo de Évora - D. Manuel Trindade

Salgueiro – e o Director do já extinto Instituto de Assistência Psiquiátrica – Dr. Fernando Ilharco.

A arquidiocese era, desde os anos 50, proprietária de um edifício construído com a finalidade de

ser uma escola agrícola para formar capatazes que fossem para o Ultramar.

Este fim nunca foi conseguido e a obra manteve-se fechada mais de 10 anos.

Nos anos 60 constatou-se a falta no país, de uma Instituição vocacionada para acolher jovens

raparigas portadoras de deficiência mental, assim D. Manuel Trindade Salgueiro e o Dr. Fernando

Ilharco acordaram transformar este edifício num centro para recuperação de raparigas com atraso

mental.

Ao prelado cabia encontrar uma ordem religiosa que aceitasse tomar a seu cargo os cuidados e

educação das raparigas, à entidade estatal cabia assegurar a gestão financeira, nomeadamente o

pagamento das despesas, salários do pessoal contratado e as obras de melhoramento.

Em 26 de Abril de 1968 chegaram as primeiras Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus.

No dia 28 celebrou-se a primeira missa e considera-se essa a data da inauguração oficial do centro,

em Outubro começam a chegar as primeiras raparigas.

O acordo foi revisto em 1978 e desta vez as irmãs passam a ter toda a responsabilidade

administrativa e financeira do centro recebendo uma diária por cada doente internada.

Sumário Executivo do Plano Estratégico

Este documento traduz as metas estratégicas do CRM para o próximo triénio, metas que procuram

não só consolidar as boas práticas que se conquistaram até agora, mas também, e numa visão de

futuro, responder às orientações do PNSM e do documento capitular Recriar a Hospitalidade no

sentido de respondermos aos novos desafios que nos são colocados avançando com novas formas

de intervenção numa perspectiva comunitária e de auto-sustentabilidade.

(7)

1. ENQUADRAMENTO

Análise SWOT

Ameaças

1. O contexto sócio económico actual do país, que levou a a uma redução do apoio do SNS 2. Localização geográfica do centro 3. Estigma social que existe e

persiste em relação à doença mental e défice intelectual 4. Dificuldade de implementação

de processos de transição para a vida activa.

5. Pouca preparação de outros profissionais que recebem as nossas utentes nos seus serviços, para lidar com as suas

necessidades. 6. Obrigatoriedade em

implementar sistema de gestão da qualidade em 2013 7. Fragilidades na cultura da

participação dos encarregados de educação/ família;

Oportunidades

1. Parcerias e financiamento externo para desenvolvimento da missão do centro

2. Definição e hierarquização de critérios de admissão de utentes no centro

3. Enquadramento do centro numa rede de instituições a nível nacional e internacional 4. Possibilidade de estabelecer

protocolos com fábricas/empresas para ocupação das utentes intra-instituição

5. Fraca resposta nacional para crianças e jovens com deficiência intelectual

6. Novas necessidades sociais em termos de saúde/doença mental ou pobreza 7. Possibilidade de ocupar/empregar profissionalmente as utentes Pontos fortes 1. Infra-estruturas e equipamento adequados e adaptados ás necessidades das utentes 2. Gestão estratégica e de recursos

humanos baseada em valores hospitaleiros

3. Equipa multidisciplinar comprometida, coesa, aberta e dinâmica, com o processo de mudança

4. Parcerias formalizadas com entidades regionais que potenciam as boas relações interinstitucionais e consequente valorização da imagem do centro 5. Única resposta continental, no

âmbito do défice

intelectual/saúde mental, para crianças do sexo feminino, com menos de seis anos, com saber e experiência acumulada de 44 anos

6. Promoção do conforto e bem-estar das utentes, ao nível da personalização de cuidados, higienização dos espaços e confecção da alimentação tendo em conta a sua individualidade

7. Formação continua dos

Combater…

1. Aumentar o número de projectos a que o centro se candidata nas diferentes áreas, de forma a adquirir material e diferentes recursos. (ex: nomear uma equipa responsável por projectos).

2. Estabelecer planos de acção junto de empreendedores locais de modo a dar uma resposta válida aos processos de transição para a vida activa

3. Desenvolver actividades de forma a diminuir estigma social (actuação em escola).

4. Potencializar o desenvolvimento de acções de sensibilização com instituições que recebem as nossas utentes (ex. Escola, serviços públicos de saúde) com vista a adequar formas de actuação.

5. Envolver toda a equipa na implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade

6. Fomentar uma acção coordenada de todos os colaboradores na rentabilização de recursos;

Aproveitar…

1. Explorar novos projectos de reabilitação aproveitando a diversidade de profissionais, e, recorrendo a parcerias formalizadas ou financiamento externo 2. Promover a partilha de conhecimentos e de respostas entre técnicos, colaboradoras, irmãs dos diferentes centros do instituto das irmãs hospitaleiras 3. Avaliar as necessidades do meio

que nos envolve por

questionário, usando parcerias com o objectivo de responder a novas necessidades

4. Divulgar de forma inovadora a missão hospitaleira em acções conjuntas com outras entidades 5. Redefinir o protocolo com a

ULSNA na colaboração de uma nutricionista

6. Reforçar as parcerias existentes com acções práticas (ex. Estágios, encontros de reflexão/trabalho, jornadas em parceria).

(8)

profissionais

8. Implementação de processo de qualidade (equass)

9. Utentes com capacidade de auto-representação Pontos fracos 1. Desadequação de equipamento ao nível do transporte e acondicionamento de roupas e lixos

2. Localização geográfica do centro 3. Fraco envolvimento do centro e

utentes com a comunidade 4. Colaboradores com alguma

resistência a mudanças e fraca relação interpessoal

5. Fragilidades na articulação entre valências

6. Fragilidade na comunicação 7. Maior número de colaboradores

novos com necessidade de treino de habilidades 8. Utentes sem capacidade de

auto-representação 9. Actividades ocupacionais

diversificadas que abrangessem mais utentes

10. Resistência de alguns profissionais na promoção da autonomia e capacidades das utentes

11. Famílias/pessoas significativas pouco participativas

Melhorar…

1. Adquirir equipamento ao nível do transporte e

acondicionamento de roupas e lixos

2. Promover diversas actividades dentro e fora do centro, junto da comunidade, de forma a proporcionar trocas de experiências dinâmicas e positivas para as utentes. 3. Consciencializar/ sensibilizar

todos os colaboradores da importância do contributo de cada um, enquanto parte do todo que é a missão hospitaleira 4. Promover uma cultura de

espírito de equipa assente na missão hospitaleira, através do desenvolvimento de projectos entre várias valências

5. Aproveitar a integração de novos colaboradores para a

implementação de um processo de tutoria individualizado, com recurso a formação em contexto de trabalho para o treino de competências/habilidades 6. Avaliar necessidades/qualidade

de vida das utentes com capacidade e sem capacidade de auto representação.

7. Estabelecer dinâmicas de animação entre serviços de forma a envolver as utentes com menos capacidades

8. Criar uma cultura de tolerância, respeito e inclusão, promovendo a autonomia e capacitação das utentes

9. Promover actividades que envolvam a família e a sensibilizem para a sua importância no processo de recuperação;

10. Reduzir custos nas valências ocupacional e pedagógica recorrendo ao aproveitamento de materiais recicláveis

Empreender…

1. Adoptar práticas de sucesso de outros centros do instituto adequando-as à realidade contextual;

2. Encetar contactos com empresas para estabelecer protocolos que levem à implementação de actividades produtivas nos ateliers – de forma a promover a autonomia e auto-estima das utentes

3. Identificar um colaborador responsável por criar com as utentes um blog de divulgação das actividades e projectos do centro

4. Iniciar constituição de grupo de auto representação de utentes 5. Incentivar a prática de

voluntariado no centro e divulgar o trabalho que é feito no mesmo, a nível regional, nas escolas superiores de educação e de enfermagem.

6. Contactar entidades no sentido de colocar mais utentes no exterior (emprego ou ocupação) 7. Identificar hierarquias e canais

de transmissão de informação por serviço

(9)

Caracterização da Procura Externa no último Triénio

N.º Pedidos 40 F 34 M 6

Idade 0-5 Anos 3 6 – 12 Anos 12 13- 17 Anos 19 + 18 Anos 6

Diagnóstico Deficiência Intelectual Comorbilidade Não 10 Sim 30 Não 9 Sim 21

Motivo Incapacidade Parental 20 Incapacidade Institucional 20

Parecer CRM Deferido 19 Indeferido 21

Internamento Sim 7 Não 3 N.º Pedidos em Lista de Referenciação 9

Plano de Gestão 2013 – Principais Indicadores

Indicador

Ano

2010

2011

2012

(1)

Operacionais

Número de Camas

120

120 Taxa de Ocupação

Valor das diárias recebidas

Valor dos reembolsos recebidos

Valor das comparticipações recebidos

Nº de colaboradores

Nº Médio de camas por colaborador

Número de Consultas Externas

Económico-Financeiros

Total Proveitos

Total Custos

Resultado Líquido

Prazo médio de recebimentos

Prazo médio de pagamentos

Nota: dados dos indicadores em 31 de Dezembro

(1)

(10)

2. PLANIFICAÇÃO

IV – ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO

PROJETO COMUM

Linha de acção 1:

Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras

em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade.

Objectivo estratégico 1: Elaborar e aplicar itinerários formativos diferenciados no âmbito

da identidade, cultura, valores e modelo hospitaleiro

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectiv o Indicador Medida

Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015

1.

1

Aplicação e avaliação dos itinerários com compromissos práticos na missão: - chefias intermédias (2014) - ajud. Enfermaria/AS G e áreas técnicas (2015) Ação 1: Aplicação dos itinerários Ação 2: Avaliação da aplicação dos itinerários MC % de aplicação dos itinerários Nº de itinerários aplicados Nº de avaliações efectuadas Directora/Superio ra Resp. Formação Resp. Formação 100% Chefias 1 50% Ajudantes enfermaria; 100% áreas técnicas 2 2 50% Ajudantes enfermaria 3 4

Objectivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos

colaboradores no projecto hospitaleiro

2.

1

Introdução dos processos de tutoria nas fases de MP N.º de novos profissionais e m processo de tutória Directora enfermagem 60% Novos profissionais 80% Novos profissionais 100% Novos profissionais

(11)

integração na instituição. Acção 1: Reestruturar a formação inicial de colaboradores introduzindo processos de tutoria individualizada MC % De colaboradores com processo de formação estruturado Directora/Superio ra 80% de novos colaboradore s 90% de novos colaboradore s 100% de novos colaboradore s

2.

2

Realização de dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso. Acção 1: Dinamização de encontros com colaboradores em momentos fortes da congregação Acção 2: Integração de período de reflexão nas reuniões técnicas (RT) com documentos congregacionai s MC MC MC N.º de dinâmicas realizadas Nª de encontros dinamizados n.º de reflexões realizadas Directora/Superiora Directora/Superiora Director Técnico / Clínico 13 4 9 15 5 10 16 5 11

(12)

Linha de acção 2

Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais

adequadas para o garantir, de acordo com cada realidade.

Objectivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras

com cariz eminentemente humanizador e sanador.

3.1 . Aprofundament o do estilo evangelizador das obras em equipas interdisciplinare s. Acção 1: Dinâmicas que apontem para o sentido transcendente da vida Acção 2: Preparação espiritual de colaboradores e utentes MC MC MC N.º de dinâmicas realizadas Nº de dinâmicas que potenciem o estilo evangelizado r N.º encontros realizados Directora/Superior a Directora Superiora Directora/Superior a 16 10 6 17 11 6 18 12 6 3.2 . Divulgação externa da identidade evangelizadora da obra hospitaleira. Acção 1: dinamização de actividades religiosas na paróquia ou na comunidade envolvente Acção 2: Divulgar nos meios de comunicação acessíveis as MC N.º de iniciativas concretizada s N.º de dinâmicas realizadas N.º de acções divulgadas Directora/Superior a Directora/Superior a Directora Superiora 32 20 12 34 22 12 38 26 12

(13)

actividades realizadas

Objectivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento

espiritual da Pastoral da Saúde.

4.1 . Capacitação de agentes para uma intervenção diferenciada em saúde mental. Acção 1: Planificação anual do serviço de pastoral nas três dimensões Acção 2: Participação em acções de formação no âmbito da pastoral da saúde MC MP MC n.º de agentes de pastoral capacitados % de acções concretizadas Nº de participações Directora/Superiora Responsável da Pastoral Directora/Superiora 2 1000% das acções concretizada s 2 4 1000% das acções concretizada s 4 4 1000% das acções concretizada s 4 4.2 . Criação de um espaço de atenção, escuta e promoção de sentido de vida, para familiares e colaboradores. Acção 1: concretizar projecto que efective a atenção, acompanhament o e escuta MC Serviço dinamizado N.º atendimentos realizados Directora/Superiora Directora/Superiora 20 20 100% 20

(14)

Linha de acção 3

Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de

pertença ao projecto hospitaleiro e dar-lhe visibilidade.

Objectivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015

5.1

Promoção de iniciativas em articulação com a comunidade envolvente. Acção 1: promoção e participação de actividades e eventos, lúdico e recreativos em parceria com a comunidade envolvente

Acção 2: Promoção de acções de sensibilização/formação com outras instituições (ex. Escola, serviços públicos de saúde) MC MC MP N.º de iniciativas N.º de parcerias N.º Iniciativas Directora/Superiora Directora/Superiora Director Clínico 3 2 1 4 2 2 3 2 1

5.2

Dinamização e actualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc).

Acção 1: Actualização da página web

Acção 2: Utilização das redes sociais para divulgação das actividades do Centro de Recuperação de Menores CRI CRI CRI % de concretização do objectivo N.º de actualizações N.º de plataformas de comunicação utilizadas Directora/Superiora Directora/Superiora Directora/Superiora 100% 10 0 100% 10 1 100% 10 1

5.3

Divulgação nos meios de comunicação social.

Acção 1: Fortalecer as parcerias com os meios de comunicação social locais

Acção 2: Parceria com a Rádio Portalegre para emissão mensal do programa Ideias no Ar - PGA CRI N.º de eventos divulgados N.º de eventos divulgados N.º Programas emitidos Directora/Superiora Directora/Superiora Coordenadora do Projecto 16 4 12 16 4 12 16 4 12

Objectivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra

e intercentros.

(15)

6.1

Desenvolvimento de sinergias entre centros no âmbito de projectos. Acção 1: Participação em actividades/eventos hospitaleiros intra e intercentros

Acção 2: articulação com estruturas locais e do Instituto de forma a garantir a continuidade de cuidados MC MC MC N.º de participantes envolvidos N.º de participantes envolvidos N.º de eventos Directora Directora Directora 1 1 3 1 1 3 1 1 3

Objectivo estratégico 7: Projectar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da

saúde mental.

7.1

Participação em reuniões estratégicas e fóruns de discussão sobre saúde mental.

Acção 1: Participação em iniciativas sobre a temática “saúde mental” QSS QSS N.º de participações N.º de participações Director Clínico Director Clínico 2 2 2 2 2 2

7.2

Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos, etc.

Acção 1: Sensibilizar a equipa técnica para a participação em eventos científicos Acção 2: organização de Jornadas cientificas QSS N.º iniciativas concretizadas Nº de trabalhos apresentados N.º eventos realizados Director clínico Director Clínico Director Clínico 3 2 1 2 2 3 2 1

7.3

Divulgação de trabalhos em revistas científicas.

Acção 1: elaboração de artigos científicos CRI CRI N.º de artigos publicados N.º de artigos publicados Director Clínico Director Clínico 1 1 1 1 1 1

(16)

Linha de acção 4

Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua

implicação na realização do projecto hospitaleiro.

Objectivo estratégico 8: Fortalecer o compromisso efectivo na realização partilhada da

missão.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015

8.1

Acompanhamento sistemático às pessoas com funções de responsabilidade e liderança na missão. Acção 1: Reuniões de acompanhamento dos profissionais em funções de chefia Acção 2: Dinâmicas de aprofundamento sobre a missão partilhada e de espiritualidade de colaboração MC MC MC % de acompanhamento ás pessoas com responsabilidade N.º de reuniões N.º de reflexões sobre a missão Directora/Superiora Directora/Superiora Directora/Superiora 100% 2 2 100% 2 2 100% 2 2

Linha de acção 5

Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos “Leigos

Hospitaleiros”.

Objectivo estratégico 9: Consolidar o processo de “Leigos Hospitaleiros” (LH)

9.1

Consolidação do

itinerário formativo dos grupos LH.

Acção 1: Aplicar o itinerário formativo LH

Acção 2: Desenvolvimento de dinâmicas que ajudem a consolidar o grupo de LH MC MC MC N.º de itinerários aplicados n.º de itinerários aplicados N.º dinâmicas desenvolvidas Directora/superiora Directora/Superiora Directora /Superiora 10 10 2 11 11 3 12 12 4

9.2

Divulgação da proposta LH na comunidade envolvente. Acção 1: divulgar a proposta de LH a pessoas da comunidade envolvente MC MC n.º de novos participantes n.º de novos participantes Directora/Superiora Directora/Superiora 0 0 1 1 1 1

(17)

Linha de acção 6

Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para

desenvolver projectos em realidades geográficas de maior necessidade.

Objectivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando

projectos de fronteira.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 10.1 Divulgação e sensibilização junto da Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário. Acção 1: iniciativas de divulgação do projecto junto da comunidade hospitaleira MC MC N.º Iniciativas N.º Iniciativas Directora/Superiora Directora/Superiora 1 1 1 1

V – TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO

DO SOFRIMENTO PSÍQUICO

Linha de acção 1:

Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do

sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização

de novos projectos.

Objectivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 11.1 Identificação de novos problemas ou situações de risco para a saúde mental na

proximidade dos centros.

Acção 1: Avaliação das necessidades do meio que nos envolve por questionário, de acordo com a missão do Centro Acção 2: Desenvolvimento de novas respostas decorrente da avaliação de necessidades CRI CRI CRI N.º de novas necessidades identificadas N.º de questionários aplicados N.º de novas necessidades identificadas Direcção Técnica Directora Enfermagem Direcção Técnica 100 40 1 100 1

(18)

11.2 Criação de métodos ou recursos que respondam às necessidades emergentes. Acção 1: Elaboração de candidaturas em diferentes áreas de intervenção Acção 2: Iniciativas junto de instituições locais que facilitem os processos de transição para a vida activa/profissional CRI CRI PEUF N.º de iniciativas N.º de candidaturas Apresentadas N.º de pessoas com PTVA Directora/Superiora Direcção Técnica Directora de enfermagem 2 2 2 2 2 3 3

Objectivo estratégico 12:

Estudar e avaliar as obras e estruturas da Província.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 12.1 Envolvimento dos centros na análise das suas estruturas assistenciais. Acção 1: Estudo e avaliação das estruturas do Centro QSS QSS N.º de reuniões para análise da estrutura do Centro N.º de reuniões realizadas Directora/superiora Directora/Superiora 2 2 3 3 4 4 12.2 Revisão e aplicação do Plano Estratégico Assistencial do Instituto (PEA). Acção 1: revisão da aplicação do PEA no centro Acção 2: Definição das áreas prioritárias de intervenção no CRM de acordo com o PEA MP MP MP Plano Revisto N.º de reuniões para revisão Nº áreas prioritárias hierarquizadas Director Clínico Director Clínico Director Clínico 1 100% Concluído 2

Objectivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria

contínua e investigação

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 13.1 Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu QSS Revisão e criação de novas parcerias Directora/Superiora 100% 100% 100%

(19)

contributo para a missão.

Acção 1: Avaliação do Contributo das Entidades Parceiras

Acção 2: Criar novas parcerias QSS QSS Protocolos e parcerias revistas/protocolos e parcerias existentes N.º de novas parcerias criadas Gestor da Qualidade Directora/Superiora 100% 100% 1 100% 13.2 Dinamização e participação em projectos de investigação. Acção 1: dinamização de projectos de investigação interdisciplinares Acção 2: Participação em projectos de investigação interdisciplinares QSS QSS QSS N.º de projectos implementados N.º de projectos implementados Nº de profissionais envolvidos Director Clínico Director Clínico Director Clínico 3 3 7 4 4 8 5 5 9 13.3 Desenvolvimento de iniciativas de combate ao estigma e exclusão social. Acção 1: Desenvolvimento de actividades/eventos de forma a diminuir estigma social Acção 2: Inserção e acompanhamento das utentes no ensino regular QSS QSS PEUF N.º de iniciativas desenvolvidas N.º de iniciativas desenvolvidas N.º de acompanhamentos realizados Directora de enfermagem Directora de enfermagem Serviço Social 2 2 19 3 3 19 4 4 18

Objectivo estratégico 14: Consolidar, na prática diária dos centros, o Modelo

Hospitaleiro.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015

(20)

14.1 Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares. Acção 1: realização de actividades que evidenciem a centralização da pessoa assistida Acção 2: envolvimento da ASAA na dinâmica do Centro PEUF PEUF PEUF N.º de práticas implementadas Nº de actividades realizadas N.º de iniciativas Direcção Técnica Director Clínico Direcção de Enfermagem 5 4 1 5 4 1 6 5 1 14.2 Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em saúde. Acção 1: revisão do sistema de gestão da qualidade Acção 2: certificação do sistema de gestão da qualidade no âmbito da norma EQUASS QSS QSS QSS % De concretização do objectivo % de concretização da acção Centro Certificado Directora/Superiora Gestora da Qualidade Directora/Superiora 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 14.3 Realização de projectos de proximidade e continuidade de cuidados. Acção 1: consolidação do projecto de consulta externa de saúde mental infanto-juvenil Acção 2: Dinamização de novos projectos de proximidade e continuidade MC MC CRI N.º de novos projectos N.º de primeiras consultas N.º de novos projectos Director clínico Director Clínico Direcção Técnica 1 13 1 1 14 1 1 15 1

(21)

14.4 Qualificação da pastoral da saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais. Acção 1: dinamização de actividades da pastoral nos planos das unidades MC MC N.º de acções dinamizadas N.º de acções dinamizadas Directora Superiora Coordenador da Pastoral 4 4 4 4 4 4 14.5 _{Promoção do} voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados. Acção 1: articulação com associações de voluntariado a nível local MC MC N.º de novos voluntários N.º de articulações Directora/Superiora Coordenadora do voluntariado 1 2 1 3 1 3 14.6 _{Dinamização de} iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental. Acção 1: dinamização de eventos/momentos de reflexão sobre bioética na área da saúde mental QSS QSS N.º de iniciativas dinamizadas N.º de iniciáticas dinamizadas Direcção Técnica Direcção Técnica 3 3 3 3 3 3 14.7 _{Implementação do} Manual de Políticas de Gestão de Recursos Humanos, desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua do desempenho. Acção 1: Integrar momento de reconhecimento do bom desempenho individual/colectivo por parte da chefia na reunião de serviço, MP MC % de concretização do objectivo N.º de reuniões Directora/Superiora Responsável de Serviço 100% 3 100% 3 100% 3

(22)

Acção 2: Elaboração de plano de

formação diferenciados de acordo com o PIF e o PAFU

MC N.º de profissionais da área técnico-assistencial com PIF

Direcção técnica 50 51 52 14.8 Aplicação do Manual de Procedimentos Administrativos. Acção 1: aplicação dos procedimentos inerentes ao manual (só em 2013) MP MP % De procedimentos aplicados % De procedimentos aplicados Directora Administrativa Directora Administrativa 100% 100%

Linha de acção 5:

Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras

e a diversificação das fontes de financiamento.

Objectivo estratégico 15:

Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras

hospitaleiras.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 15.1 _{Consolidação do} processo de planificação, monitorização e avaliação da performance da gestão económico-financeira do IIHSCJ. Acção 1: elaboração das monitorizações mensais e quadrimestrais do centro Acção 2: envolvimento de todos os profissionais na planificação do centro MC MC MC Nº de profissionais envolvidos N.º de monitorizações N.º de profissionais envolvidos Directora/Superiora Directora/Superiora Directora/Superiora 16 16 16 18 16 18 20 16 20 15.2 _{Fortalecimento da} estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e

ECC N.º de iniciativas Directora de enfermagem

(23)

racionalização de recursos. Acção 1: Fomentar uma acção coordenada de todos os colaboradores na rentabilização de recursos; Acção 2: Reduzir custos nas valências ocupacional e pedagógica recorrendo ao aproveitamento de materiais recicláveis ECC ECC N.º de iniciativas N.º de iniciativas Responsáveis de serviço Directora de enfermagem 1 1 2 2 2 3

Linha de acção 6:

Promover a cooperação internacional, procurando recursos dentro e fora da instituição e

impulsionando a participação das irmãs, dos colaboradores, voluntários e utentes.

Objectivo estratégico 16:

Promover o compromisso para o envio apostólico e a partilha

solidária de recursos.

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 16.1 _{Solicitação de} apoios para projectos solidários. Acção 1: organização de actividades /apoios para projectos solidários MC MC N.º de actividades desenvolvidas N.º de actividades desenvolvidos Directora/superiora Directora/Superiora 1 1 1 1 1 1 16.2 Organização de campanhas solidárias nos centros. Acção 1: Dinamização de campanhas solidárias MC N.º de actividades desenvolvidas N.º de actividades desenvolvidos Directora/superiora Directora/Superiora 1 1 1 1 1 1

Linha de acção 7:

Impulsionar respostas de missão com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas

por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com

cunho de gratuidade e carácter intercongregacional.

Objectivo estratégico 17:

Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras

instituições que respondam a situações de pobreza social.

(24)

Nº Descrição do Objectivo / Acções conexas Tipo Objectivo Indicador Medida Responsável Meta 2013 Meta 2014 Meta 2015 17.1 Participação activa na Rede Social. Acção 1: articulação entre o Centro e a Rede Social MC MC N.º de reuniões do CLAS N.º de reuniões do CLAS Directora/Superiora Serviço Social 1 1 1 1 1 1 17.2 _{Colaboração em} iniciativas de resposta local Acção 1: colaboração com instituições que pertencem à rede social local, a partir da experiencia do Centro MC MC N.º de iniciativas n.º de iniciativas Directora/Superiora Serviço Social 1 1 1 1 1 1

3. PROJECTOS DE INVESTIMENTO A

IMPLEMENTAR NO TRIÉNIO 2013 - 2015

Nome do Projecto Satisfação de Necessidades Assistenciais Recursos Humanos necessários Estimativa do investimento necessário Benefícios para o Centro Análise da viabilidade técnica, económica e financeira Plataforma elevatória entre os claustros de SJD e ST Deslocação de utentes com mobilidade reduzida Projecto a concretizar por contratação externa Espaço de reabilitação com condições adequadas Estudo de viabilidade técnica efectuado pela firma TEPROL em arquivo corrente da Direcção Administrativa Análise da viabilidade económica e financeira efectuada em conselho de direcção com aprovação da presidente do Instituto Remodelação da copa de Santa Teresa Adaptação física e de equipamento ás Projecto a concretizar por Cumprimento dos requisitos HACCP

(25)

Nome do Projecto Satisfação de Necessidades Assistenciais Recursos Humanos necessários Estimativa do investimento necessário Benefícios para o Centro Análise da viabilidade técnica, económica e financeira exigências da norma HACCP contratação externa Rede de Bocas de Incêndios No âmbito da certificação sob a norma EQUASS o Centro necessita de ter um plano de segurança e emergência, a criação de uma rede interna de bocas de incêndio é um requisito para esse plano. Projecto a concretizar por contratação externa Rede de Bocas-de-incêndio instaladas Estudo de viabilidade técnica a efectuar pela firma TEPROL Carros de transporte de roupa suja --- Plano de Segurança e emergência Requisito da norma EQUASS Projecto a concretizar por contratação externa Plano de segurança e emergência implemntado

(26)