UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
CURSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO
PRISCILA TALITA FELICIANO DE SOUZA
USO DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO
RECIFE 2015
PRISCILA TALITA FELICIANO DE SOUZA
O PROCESSO DECISÓRIO E O USO DA INFORMAÇÃO
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Gestão da Informação, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Gestão da Informação.
Orientadora:Prof. Dra. Nadi Helena Presser
Recife/PE 2015
À Minha família, base da minha vida. E aos meus verdadeiros Amigos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por sempre ter me dado força e sabedoria para seguir em frente e não desistir diante dos obstáculos.
A minha família que sempre esteve do meu lado em todos os momentos da minha vida.
E a minha professora e orientadora Nadi Helena, por ter sido tão brilhante durante todo o caminho que trilhei até finalizar este trabalho.
RESUMO
A tomada de decisão pode ser definida como o processo de escolha que identifica soluções, avalia os cursos de ação, e programa plano preferido, para resolução de um problema. Neste trabalho, a análise foi direcionada poridentificar as etapas, os atores e as informações que entram em circulação na execução do processo decisório de uma organização real.Logo, optou-se pela estrutura básica da tomada de decisão de Paterson (1969) apud Mintzberg (1999), pois o modelo desses autores pressupõe um grupo de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento que, por seu turno, envolve muita negociação. Foram coletadas informações a partir de uma entrevista e um questionário com os atores envolvidos no processo (Gerente e Subgerente). Econstatou-se, queo gerente determina o controle sobre quase todas as etapas do processo de decisão, caracterizando um processo mais centralizado. Embora o subgerente participasse da busca de informações, coube ao proprietário o controle sobre todas as etapas do processo.
ABSTRACT
The Decision making can be defined as the process of choosing solutions that identifies, assesses courses of action, and preferred program plan for solving a problem. In this work, the analysis was aimed to identify the steps, the actors and the information coming into circulation in implementing the decision-making process of a real organization. So we opted for the basic structure of Paterson decision-making (1969) apudMintzberg (1999) , as a model for those authors presupposes a group of decision makers with conflicting objectives systems, each exercising its judgment that, In turn, it involves a lot of negotiation. Information was collected from a questionnaire and an interview with the actors involved in the process (Manager and Assistant Manager). And it was found that the manager determines control over almost all stages of decision-making, featuring a more centralized process. Although the assistant manager took part in the search for information, it was up to the owner control over all stages of the process.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A classificação da informação segundo a sua finalidade para uma organização ... 19
Figura 2 – Hierarquia da Informação ... 24
Figura 3 - Mudança do Processo de Tomada de Decisão ... 26
Figura 4 – Modelo decisório convencional ... 31
Figura 5 – Modelo decisório dinâmico ... 32
Figura 6 – O ciclo de tomada de decisões ... 33
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características da boa informação... 21 Quadro 2 - Descrição do processo decisório ... 38 Quadro 3 – Atores participante do processo de tomada de decisão ... 39
SUMARIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 OBJETIVOS ... 13 1.1.1 Objetivo geral ... 14 1.1.2 Objetivos específicos ... 14 1.1.3 Justificativa ... 14 1.1.4 Estrutura do trabalho ... 15
2 CONCEPÇÕES SOBRE O PROCESSO DECISÓRIO ... 16
2.1 DEFININDO DECISÃO ... 16
2.2 AS INFORMAÇÕES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES ... 18
2.3 NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES ... 22
2.4 USO DA INFORMAÇÃO ... 23
2.5 AS DECISÕES INTUITIVAS ... 27
3 MODELOS DECISÓRIOS ... 29
3.1 MODELO DECISÓRIO CONVENCIONAL ... 31
3.2 MODELO DECISÓRIO DINÂMICO ... 31
3.3 PROCESSO DECISÓRIO COMO UM CICLO ... 33
3.4 UM CONTÍNUO DO CONTROLE SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO ... 34
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 36
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 38
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 40
REFERÊNCIAS ... 41
1 INTRODUÇÃO
Ao longo da vida, as pessoas tomam várias decisões, sejam entre escolher em que carreira seguir, qual universidade estudar, ou entre duas propostas de trabalho. As pessoas estão continuamente decidindo, seja na vida profissional como também na pessoal. O mesmo acontece nas organizações, os gestores são solicitados e incitados a tomar decisões em diversas situações e sob incerteza e pressões, muitas vezes com ou sem informações completas.Logo,o risco e a insegurança fazem parte do dia-a-dia na sociedade moderna.
Contudo, empresas chegam a tomar decisão sem fazer um estudo prévio em relação a seus objetivos. E o responsável pela decisão, tem que analisar bastante o que se pretende fazer, já que tomará decisões importantes e que terão bastante impacto para o futuro da organização sem analisar detalhadamente os riscos e as incertezas que envolvem a decisão. O resultado pode chegar ao endividamento, e a perda de recursos financeiros.
Portanto, é conveniente analisar as informações anteriormente, que auxiliará na escolha da melhor alternativa. Logo, os decisores são definidos como indivíduos responsáveis por fazer as escolhas e que assumem, para tal, suas preferências impondo um juízo de valor às coisas. Esses participantes agem como se fossem uma entidade única e também são conhecidos pelos termos: agentes ou tomadores de decisão. Faz-se mister salientar que é sob a orientação deste que a decisão se dará, logo, seria impreciso generalizar como sendo ótima uma decisão tomada por qualquer indivíduo.Assim, um decisor é capaz apenas de revelar a alternativa que mais se aproxima de sua realidade (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004).
Contudo, risco é o fator que sempre vai estar presente e é o nível de incerteza a respeito de determinada situação.Já a incerteza é,em suma, o risco, o qual está estritamente relacionado com a probabilidade de uma situação ou um evento ocorrer.Em toda decisão empresarial há riscos e isso fica evidente para o administrador. As variáveis envolvendo esses riscos são muitas, e os resultados normalmente são projetados para o futuro.Assim,há riscos internos os quais são mais fáceis de controlar,relacionados aos investimentos dentro da própria organização;e os riscos externos, relacionados com a concorrência,público consumidor e qualidade do produto e são mais difíceis de controlar.
Logo,no mundo dos negócios,as organizações precisam sobreviver em um cenário competitivo,enfrentando concorrentes fortes e consolidados. Portanto,o gestor deve decidir contando apenas com informações baseadas em sua intuição ou contando com dados já
conhecidos anteriormente.Portanto,nesse trabalho serão estudados esses dois tipos de decisão e os fatores que as envolvem.
À vista disso, este estudo também trata do uso da informação, inserindo-o no arcabouço teórico da Ciência da Informação (CI). A CI, como ciência aplicada, tem como objeto o estudo das propriedades gerais da informação (natureza, gênese, efeitos), e a análise de seus processos de construção, comunicação e uso. A informação, como resultado desses processos é o elemento decisivo no processo decisório e, por conseguinte, na construção do conhecimento organizacional.
O fim principal da CI é refletir, compreender e organizar o fluxo da informação, com ênfase no conhecimento explícito, científico ou não. Assim, a CI é um processo social, no qual suas funções vão desde a produção e disseminação da informação, até seu uso social pelas pessoas. O estudo do fenômeno informação está ligado diretamente às pessoas e não deve ser considerado isolado delas.
Nas organizações, as informações científicas, de negócio e técnicas são a fonte de onde fluem as mudanças, as inovações e as melhorias. Assim, o processamento e o uso dessas informações, as quais, após entrarem em circulação, são a origem das descobertas de novos negócios e das inovações técnicas. Os tomadores de decisões são os atores da produção dos conhecimentos organizações.
Com base no exposto, o seguinte problema delineou o estudo:
Como ocorre o processo decisório de uma empresa real no que se refere às suas etapas, às informações usadas e aos atores envolvidos?
Um problema de pesquisa é um problema que se pode buscar respostas com conhecimentos e dados já disponíveis ou com aqueles factíveis de serem produzidos. Conforme Gil (2002), o problema deve ser claro e preciso e suscetível de solução.
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral está relacionado ao problema de pesquisa e indica o resultado pretendido. Os objetivos específicos, por seu turno, indicam de modo mais detalhado como será levado à realização do objetivo geral.
1.1.1 Objetivo geral
Identificar as etapas, os atores e as informações que entram em circulação na execução do processo decisório de uma organização real.
1.1.2 Objetivos específicos
Identificar as etapas dos diferentes modelos de processos decisórios apontados na literatura;
Definir um modelo de processo a ser observado em uma organização real; Identificar as informações que circulam em cada etapa do processo selecionado; Identificar as informações que foram usadas em cada etapa do processo.
O fluxo informacional centrado no emissor e no receptor da informação produzida reforça a intenção semântica da transferência, ou seja, do significado da mensagem, do seu uso efetivo e da ação resultante do uso. Segundo Le Coadic (2004), o objetivo final de um produto de informação ou de um sistema de informação deve ser pensado em termos dos usos dados à informação e dos efeitos resultantes desses usos nas atividades dos usuários.
A função mais importante do produto ou do sistema é, portanto, a forma como a informação modifica a realização das atividades das pessoas que a usam. Nessa perspectiva, a informação é qualificada como um instrumento modificador da consciência dos usuários e da sociedade como um todo, colocando o indivíduo em um estágio melhor de convivência consigo mesmo e dentro de uma organização. A informação, quando adequadamente assimilada, produz conhecimento, modifica o estoque mental de informações do indivíduo e traz benefícios ao seu desenvolvimento e ao desenvolvimento da organização como um todo.
1.1.3 Justificativa
Diariamente várias decisões são tomadas dentro de uma organização, sejam pelos seus administradores, ou até pelos seus funcionários. Decisões essas que vão desde entrada e saída de operários, ou até escolhas que poderão afetar todo o andamento da organização, seu papel no mercado global, sua sobrevivência, expansão ou estagnação. As decisões são tomadas por pessoas, os quais são afetados pelo meio onde vivem, por suas percepções, experiências e até mesmo por suas crenças, o que torna o processo em si extremamente delicado, pois não existe
a “decisão perfeita”, o que há é a busca pela melhor alternativa, aquela que norteará a organização rumo ao sucesso.
Portanto, este trabalho tem como primórdio mostrar o processo decisório e suas designações para assim, através deste, levantar mais estudos a respeito do tema. Contudo, foramidentificadas as etapas, os atores e as informações que entram em circulação na execução do processo decisório de uma organização real. Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas em uma organização real.
Logo, estudar este tema é de fundamental importância para o crescimento interno do profissional que toma várias decisões ao longo do dia. E o papel da boa informação nesse processo, cujo papel é de extrema importância para se obter vantagem competitiva. Por conseguinte, foi analisado como ocorre o processo decisório de uma empresa real no que se refere às suas etapas, às informações usadas e aos atores envolvidos.Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas em uma organização real, optou-se pela estrutura básica da tomada de decisão de Paterson (1969) apud Mintzberg (1999), pois o modelo desses autores pressupõe um grupo de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento que, por seu turno, envolve muita negociação. Logo, para a academia, este trabalho contribuirá com conhecimento, proporcionando novos desafios e melhores condições para enfrentar a competitividade no mercado de trabalho.
1.1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho inicia com a Introdução, na qual estão especificados o problema da pesquisa, os objetivos e a justificativa de suas contribuições acadêmicas. Em seguida, inicia-se uma revisão teórica, abordando temas como o Processo Decisório, sua Concepção, como é o processo para se tomar a decisão, assim como a informação e o seu uso que influenciam positivamente na construção do conhecimento organizacional. Posteriormente são explicitados os procedimentos metodológicos e logo após, apresentam-se os resultados encontrados no processo do estudo.
2 CONCEPÇÕES SOBRE O PROCESSO DECISÓRIO
O ato de decidir sempre se manteve presente em nosso cotidiano e esteve associado à filosofia, à ciência,e às disciplinas gerenciais. A possibilidade de prever o futuro,supor algo,criar um cenário entre possibilidades e assim tomar uma decisão acertada sempre foi objeto da ambição humana.
E atualmente, o que se tem percebido nas empresas sobre a tomada de decisão é que os modelos,os cenários,a experiência e a intuição são aspectos que se inter-relacionam no processo decisório.Contudo,o fato é que o decisor é a pessoa, a qual deve perceber a problemática envolvendo a decisão a ser tomada e qual método de decisão deve ser utilizado em cada circunstância.Nem sempre as empresas deixam claro para os funcionários quais são as políticas corretas e como lidar com o cliente. A pressão pelo cumprimento de metas e para gerar lucro para a empresa pode levar a uma decisão errada. Mas existe decisão certa? O que se pretende demonstrar com esse trabalho é que, independente da resposta dada a pergunta,o mais relevante é que os envolvidos na organização entendam as particularidades do evento e não demitam ou façam julgamentos pré-determinados a um funcionário por ter tomado uma decisão errada.
Consequentemente,a negociação nas empresas torna-se cada vez mais necessária, pois em virtude das mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais, os modelos tradicionais de gestão mostram-se insuficientes para garantir que os empregados desempenhem adequadamente suas atribuições. A alta hierarquia não pode definir isoladamente o que o pessoal operacional deve fazer.
2.1 DEFININDO DECISÃO
Maximiano (2000) argumenta que o processo de tomar decisões foi destacado como um ingrediente imprescindível na tarefa de administrar por vários estudiosos, entre eles Henry Mintzberg, Fred Luthans, Rosemary Stewart e Henri Fayol. Esses autores evidenciaram que a tomada de decisão consiste numa forma de compreender o trabalho gerencial e preparar os indivíduos para desempenhar as tarefas da administração. Mas para tratar sobre decisões é necessária a apresentação de alguns conceitos.
Primeiramente, deve-se compreender o conceito de decisão para entender a sua importância no contexto empresarial. A decisão pode ser definida de diversas formas, mas
basicamente, pode-se dizer que é a escolha entre diversas opções. Para Maximiano (2000, p. 140):
Decisão é a escolha que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, considerando problema uma situação que provoca frustração, irritação, estresse ou desafio, e oportunidade, uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recompensa.
Segundo Drucker (1998, p.478):
Decidir é julgar, é escolher entre alternativas; raramente é escolher entre o certo e o errado; quando muito é uma escolha entre o ‘quase certo’ e o provavelmente errado – mas na maioria das vezes é uma escolha entre dois rumos a seguir, nenhum dos quais encontrando-se provavelmente mais próximo do que o outro.
Considerando as definições citadas, é importante entender que nas organizações, a tomada de decisões se torna um fator de suma relevância para que a empresa alcance o sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar o papel de tomador de decisões. Tomar decisões se faz necessário, pois se não houver atitude nesse sentido e, havendo um problema, este poderá piorar se nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta poderá escapar se não houver alguma ação.
Decisão é um processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis de cursos de ação que o indivíduo deverá seguir (SIMON, 1974).E esse processo decisório tem como base fundamental a informação, como resultado dos processos de construção, comunicação e uso é o elemento decisivo na construção do conhecimento humano e social. Nesse sentido, a informação só tem sentido a partir do momento em que altera a estrutura cognitiva do usuário, o receptor da informação.
Logo,as necessidades de informação nas empresas são variadas e interfuncionais,e sua finalidade estão relacionadas em refletir, compreender e organizar o fluxo da informação e, portanto, suas funções vão desde a produção e disseminação da informação, até seu uso pelas pessoas. Portanto, o processo decisório engloba todo o processo da informação e as solicitações são geralmente do tipo “preciso disso para ontem” e frequentemente não são estruturadas nem fáceis de obter.Assim, as redes informais de informação acabam se fortalecendo uma vez que assessores e áreas usuárias acabam buscando por conta própria suas respostas as suas necessidades.
Assim sendo, Simon (1974) entende que a tomada de decisão é algo além das proposições factuais, para ele as mesmas seria uma descrição de um futuro estado das coisas. Com objetivo de organizar o processo, Simon (1974) divide a tomada de decisão nas
seguintes etapas: preparação da situação; análise e definição do problema; definição dos objetivos; procura de alternativas de solução; avaliação e comparação dessas alternativas; escolha da alternativa mais adequada; implementação da alternativa escolhida.
Contudo,Bertoncini (2012) justifica que a tomada de decisão e a resolução de problemas envolvendo esse processo,cujas etapas podem ser abordadas de muitas maneiras diferentes, mas geralmente envolvem o racional e o comportamental. E o racional propõe que os tomadores de decisões tenham informações enfáticas,e que sejam capazes de avaliar as alternativas e no final tomar uma decisão totalmente imparcial sobre o que será melhor para a organização.Mas,o que nem sempre pode acontecer,pois fatores como a cultura do decisor,bem como suas emoções, preferências individuais e política da empresa acabam por interferir nesse processo. Já o comportamental, leva em conta que o decisor muitas vezes terá que tomar uma decisão considerando sua percepção, experiência, informações e alternativas limitadas.
Para Simon (1971) as decisões podem ser divididas em duas categorias: as programadas e não programadas. Um obstáculo para atingir um objetivo, uma situação que deva ser corrigida, uma oportunidade que deve ser aproveitada, tudo isso pode gerar um processo de decisão. No diagnóstico procura-se entender o que está acontecendo, identificando as causas e consequências.
As decisões programadas, segundo Maximiano (2004) são aquelas que têm como desafio resolver problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam da mesma maneira. Segundo esse autor, as decisões programadas são baseadas no conhecimento formal que a organização já tem e que pode explorar, mediante diversas situações.
As decisões não programadas, por seu turno, se associam a não obtenção de normas estruturadas e formalizadas pela organização, podem vir a qualquer momento sem o objetivo específico ou definido pela mesma. Segundo Maximiano (2004), são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São as situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
2.2 AS INFORMAÇÕES E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Uma organização em atividade é, por natureza, um sistema aberto e interativo suportado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o seu meio envolvente são irrigados por informação.
Nas considerações de Tarapanoff (2001), a importância da informação para as organizações é universalmente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados ao sucesso desejado. A autora acredita que a gestão efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos valores da informação e do sistema de informações. Na figura a seguir a autora apresenta o papel e a finalidade da informação.
Figura 1 - A classificação da informação segundo a sua finalidade para uma organização
Fonte: Tarapanoff (2001)
A autora chama a atenção para o fato de que muitas organizações não são sensíveis a alguns excessos na busca e na manutenção da informação. Ela entende que os esforços principais de uma organização devem priorizar a busca e a manutenção da informação crítica, mínima e potencial, respectivamente. Assim, uma organização evita o desperdício de recursos na obtenção de informações não importantes, observa.
Todavia, para classificar as informações, é imprescindível compreender outro princípio, o do valor da informação, considera Tarapanoff(2001). O valor da informação é um conceito muito relativo. Nem todas as informações apresentam a mesma importância para a tomada de decisão e, por mais relevante que seja a informação, se não for comunicada às pessoas interessadas, ela perde todo seu valor. O valor da informação é determinado exclusivamente pelo usuário (McGEE e PRUSAK, 1998, apud REZENDE e ABREU, 2000).
Duas características marcam o futuro da informação, de acordo com Le Coadic (2004): sua exposição quantitativa e a implosão do tempo para sua comunicação. E a conjunção desses dois fenômenos levou ao aparecimento de fluxos da informação (LE COADIC, 2004). Informação Crítica Sobrevivência da Organização Informação Mínima Gestão daOrganização Vantagem Competitiva L i x o Informação Potencial Informação sem Interesse
Explosão quantitativa: com o advento da comunicação, a informação passou de oral para escrita, permitindo multiplicar a informação e armazená-la, inicialmente nas bibliotecas. A informatização das informações, que está na origem dos bancos de dados, implica no surgimento de hospedeiros cada vez mais importantes, verdadeiros supermercados de informação.
Implosão do tempo para sua comunicação: os sistemas eletrônicos encurtam o tempo necessário à execução das tarefas de busca e processamento da informação e da sua utilização no processo decisório.
Fluxos da informação: é a circulação de consideráveis quantidades de informação por unidade de tempo, além das fronteiras nacionais.
Rezende e Abreu (2000) descrevem as características das informações relevantes. Primeiro, a eficiência na utilização da informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício do seu uso. Segundo, o valor da informação também deve ser avaliado quanto ao seu uso final, determinado em função de seu impacto nas decisões. Sua qualificação evidencia-se à medida que possibilita a diminuição do grau de incerteza no processo de tomada de decisão, permitindo a melhoria da qualidade das decisões (OLIVEIRA, 1998, apud REZENDE e ABREU, 2000).
Na verdade, segundo Beuren, (2000), há uma abundância de informações disponíveis, mas nem sempre relevantes ao usuário. A produção de informação em massa evidencia a enorme preocupação em disponibilizá-las, sem definir e restringir seu público-alvo.
Ao discutir o valor da informação, Tarapanoff (2001) argumenta que uma informação terá valor econômico para uma organização, se ela obter lucratividade ou obter vantagem competitiva. A autora também considera que o valor da informação está diretamente relacionado à sua capacidade de atender as necessidades de uma pessoa ou empresa. Ou seja, antes do processo de coleta de informações é preciso saber quais são as questões relevantes que deverão ser respondidas visando antecipar oportunidades de negócios. As necessidades de informação e as questões estratégicas relevantes, cujas respostas são necessárias para apoiar efetivamente a tomada de decisão, podem ser definidas através de entrevistas com aqueles que serão o usuário dos produtos do sistema.
Cassaro (2001) observa que o ideal é saber qual informação é necessária, sobre o quê, com qual nível de detalhe e com que frequênciaa informação deve ser recebida. E, nesse caso, a disponibilização das informações devem satisfazer os seguintes requisitos:
Ser enviada à pessoa certa;
Na hora certa e no local exato;
Na forma correta.
Stair (1998) diz que é fundamental que as empresas tenham em mãos informações precisas, atualizadas e confiáveis. Se a informação não é completa, decisões ruins podem ser tomadas, custando à organização muitos recursos e investimentos. No Quadro apresentam-se as características da boa informação propostas por essa autora.
Quadro 1 – Características da boa informação.
Características Definições
Precisa
A informação precisa não tem erros. Em alguns casos, a informação imprecisa é gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformação. Isto é comumente chamado deentra lixo, sai lixo (ELSL).
Completa A informação completa contém todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatório de investimento que não inclui todos os custos importantes não está completo.
Econômica
A informação também deve ser de produção relativamente econômica. Os tomadores de decisões devem sempre fazer um balanço do valor da informação com o custo de sua produção.
Flexível
A informação flexível pode ser usada para diversas finalidades. Por exemplo, a informação de quanto se tem de estoque disponível de uma determinada peça pode ser usada pelos representantes de vendas no fechamento de uma venda, por um gerente de produção para determinar se mais estoque é necessário, e por um diretor financeiro para determinar o valor total que a empresa tem investido em estoques.
Confiável
A confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de coleta dos dados. Quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informação. Um boato vindo de fonte desconhecido que os preços do petróleo podem subir pode não ser confiável.
Relevante
A informação relevante é importante para o tomador de decisão. A informação de que os preços da madeira de construção devem cair pode não ser relevante para um fabricante de chips de computador.
Simples
A informação também deve ser simples. Informação em excesso pode causar sobrecarga de informação, ou seja, um tomador de decisão tem informação demais e não consegue determinar o que é realmente importante.
Em tempo A informação em tempo é enviada quando necessário. Saber as condições do tempo da semana passada não ajudará a decidir qual agasalho vestir hoje.
Verificável Isto significa que pode-se checá-la para saber se está correta, talvez checando várias fontes das mesma informação.
2.3 NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES
A informação recebe valor e ênfases diferentes em cada segmento econômico e em cada organização. Logo,Vakkari (1999) advoga que a necessidade de informação está diretamente relacionada com a atividade que a gera.
Necessidade de informação constitui a informação que o tomador de decisão busca para subsidiar sua escolha, e que se manifesta de acordo com o nível de compreensão dele sobre o problema em questão.
No âmbito da Ciência da Informação (CI), o tema necessidade de informação recebeu contribuições de muitos pesquisadores, entre eles Belkin (1980) apresenta sua teoria do estado anômalo do conhecimento; Taylor (1968) afirma que as necessidades de informação se manifestam em vários níveis; Dervin (1983) desenvolveu a metodologia Sense-Making, como um processo de criação de sentido, no qual a necessidade de informação é sempre situacional e sujeita a mudanças; o modelo de Kuhlthau (1991) incorpora uma série de encontros com a informação em um espaço de tempo, relacionado com a identificação das necessidades de informação; Wilson (1981) atribui ao processo de atendimento das necessidades informacionais a formação do comportamento na busca de informação.
Tomados em conjunto, a maioria dos estudos desses autores explica o fenômeno das necessidades de informação sobreposto ao seu processo de busca, associado a diferentes estágios, desde o surgimento até a satisfação das necessidades vinculada à solução de problemas dirigidos a uma tarefa ou a outro objetivo.
Em outra abordagem sobre necessidades de informação estão os adeptos do paradigma social, argumentando que as necessidades de informação surgem também da interação social e não somente dentro das cabeças dos usuários. Ou seja, as necessidades de informações individuais são socialmente condicionadas e influenciadas pelo contexto onde o indivíduo está inserido. Jarvelin e Ingwersen (2004) colocam o usuário de informação no centro, interagindo no contexto sócio-cultural por um lado, e com os objetos de informação e sistemas de informação no outro lado.Vakkari (1999) advoga que antes que qualquer sistema informacional seja construído, é imprescindível haver, primeiramente, uma compreensão das decisões que serão tomadas e que deverão ser suportadas pelo sistema.
Vakkari (1999) alerta quanto à variação no tipo de informação necessária, e, suahipótese principal é que a identificação das necessidades de informação são sistematicamente ligadas à complexidade da tarefa e à estrutura do problema. Apoiado em outros estudos como Belkin, Seeger e Wersig, (1983) e emByströme Järvelin,(1995), Vakkari
(1999) sinaliza que a compreensão da tarefa por parte dos atores é a base para a interpretação das necessidades de informação e as ações promissoras para satisfazê-las.
Pela complexidade da tarefa o que se entende de Vakkari (1999),é que o grau de predeterminabilidade do desempenho da tarefa. A predeterminabilidade de uma tarefa pode ser dividida em predeterminabilidade das suas informações requisitadas, do processo e do resultado.
Semelhante a um problema não estruturado, quanto mais osdecisoressabem sobre as dimensões da tarefa, menos complexa elas se tornam, e mais facilmente se realizam. Assim, podemos relacionar o grau de predeterminabilidade de uma tarefa à estruturação do conhecimento ou espaço conceitual do ator sobre a tarefa, como que Vakkari (1999). A estrutura do espaço conceitual depende do conhecimento prévio de uma pessoa das dimensões da tarefa. Se há uma grave falta de conhecimento sobre a tarefa, ou sobre determinado problema, podemos dizer que a pessoa está em uma situação problemática e tem um estado anômalo do conhecimento (BROOKES, 1980; BELKIN, 1980).
2.4 USO DA INFORMAÇÃO
O uso da informação pelos indivíduos se processa quando ele seleciona a informação num grupo maior de mensagens que recebe, por isso é importante que a distribuição seja feita de forma criteriosa, considerando a pessoa que a recebe, o momento em que a recebe e a forma como a recebe.
Segundo Choo (2006), “O uso da informação envolve a seleção e o processamento da informação de modo a responder uma pergunta, resolver um problema, tomar uma decisão, negociar uma posição ou entender uma situação”. (CHOO, 2006. p.106).
Para o autor, o processo ocorre de forma interativa e municia o indivíduo de informações para atuar na tomada de decisão. O uso da informação é definido com base na experiência, vivência e educação de cada indivíduo. Choo (2002, 416) afirma que “(...) a gestão da informação deve considerar o contexto social do uso da informação, uma vez que ela ganha significado e propósito pelo compartilhamento mental e afetivo.”
McGee e Prusak (1994) examinam as implicações do uso das informações como um recurso estratégico. Partem do pressuposto que o primeiro aspecto da estratégia competitiva é a capacidade de identificar uma combinação de recursos e atividades que irão posicionar os produtos e serviços da organização de forma que se sobressaiam no ambiente competitivo. Para eles, o processo de definição da estratégia é um processo em que a informação está
intensamente envolvida, requerendo o uso de informação variada, no volume necessário e em tempo hábil.
McGee e Prusak (1994) dizem que uma empresa que reconhece a importância da informação possui um reconhecimento explícito dos componentes da informação sobre seu negócio, da importância de disponibilizar a informação e da necessidade de contratar profissionais capazes de interpretar e tirar proveito das informações. Segundo eles, algumas perguntas devem ser respondidas para definir uma estratégia competitiva com uso da informação: qual a informação que a empresa precisa ter e dela se utilizar de maneira mais eficiente com relação aos clientes, concorrentes e outros aspectos do ambiente competitivo? Como poderão incorporar as informações aos produtos e serviços?
Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer sobre informação. É ter a capacidade de selecionar a informação relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório. (ZORRINHO, 1995).
Gomes e Braga (2001) observam que na maioria das organizações os tomadores de decisão trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, pequena quantidade de informação com valor agregado derivado de análises e muito pouca inteligência para tomada de decisão. A Figura 2 extraída de Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001), mostra como funciona a hierarquia da informação, na opinião desses autores:
Figura 2– Hierarquia da Informação
Fonte:Adaptado de Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001)
Dados são a fundação da pirâmide e, como podemos ver, é o bloco maior, que consiste da informação mais básica. Por natureza é quantitativa. Em suma, dados são sinais
que não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou interpretados de qualquer forma. Essa classe representa a matéria prima a ser utilizada na produção de informações. Para que os dados se transformem em informação útil, Beuren (2000), diz que eles precisam ser decodificados, organizados e contextualizados, de acordo com as necessidades dos responsáveis pelo processo decisório.
“Em informática, dado é a representação convencional, codificada, de uma informação em uma forma que possa submetê-la ao processamento eletrônico (LE COADIC, 2004, p. 8). Por isso, dados são considerados desprovidos de relações recíprocas, como explicam Meadows e Yuan (1997), um conjunto de símbolos em que os símbolos individuais são conhecidos, mas a combinação é sem sentido: a semiótica é conhecida, as sintaxes não são. Como são símbolos quantificáveis, Setzer (1999) observa quedados podem ser armazenados em um computador e podem ser processados por ele. O processo é puramente objetivo, pois não depende do seu usuário.
Seguindo com Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001), informações são dados organizados de modo significativo, agregando o conhecimento de especialistas. Regras e relações podem ser estabelecidas para organizar os dados em informação útil e valiosa. A informação é um subsídio útil para tomada de decisão pois já foi contextualizada. Nesta classe os dados passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligível às pessoas que irão utilizá-los.
Segundo Le Coadic (2004) informação é um significado transmitido a um ser consciente por meio de uma mensagem inscrita em um suporte espacial-temporal: impresso. Inscrição feita por um sistema de signos (a linguagem), signo este que é um elemento da linguagem que associa um significante a um significado. Assim, informação tem valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação. Ainda no campo da CI, Meadows e Yuan (1997) dizem que se é dado ou se é informação, vai depender do usuário. O que é dado para um, pode ser informação para outro, pois cada um, no seu contexto, específico, vai analisar de forma específica.
Inteligência é a informação analisada, interpretada e contextualizada que permite ao executivo tomar a decisão. As ações concretas geradas são a resposta à inteligência recebida e, por isso, segundo Gomes e Braga (2002), é ativa.
Tarapanoff (2001), diz que é preciso entender as diferenças entre essas classes, uma vez que elas possuem valores diferentes no processo decisório. Os altos escalões de uma organização necessitam de informação qualitativa, que contenha um alto valor agregado, para
obter uma visão global da situação. Nos escalões inferiores, onde as atividades são mais rotineiras, a necessidade será de informação sem muito valor agregado, explica a autora.
Assim, em se tratando do potencial estratégico da informação, Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001) chamam a atenção para o fato de que possuir grande quantidade de informações ou de dados não é mais suficiente. O diferencial é analisar essa profusão de informações, transformando-as em inteligência, de modo que as organizações possam conscientemente se adaptar ou se antecipar às mudanças e às exigências do ambiente.
No campo da CI, segundo Meadow e Yuan, (1997), a informação não desencadeia direta e instantaneamente uma decisão, uma mudança, uma melhoria. Ela muda o estado do conhecimento e o estado do novo conhecimento desencadeia a decisão.
Na avaliação de Gomes e Braga (2001), a figura de Gembicki (1999), abaixo, ilustra uma mudança de abordagem do processo de tomada de decisão, de modo que este passe a ser baseado em inteligência.
Figura 3 - Mudança do Processo de Tomada de Decisão
Fonte: Adaptado de Gembicki (1999), apud Gomes e Braga (2001)
A inteligência constitui a parcela do conhecimento que habilita a decisão estratégica. Nesse sentido, a informação ainda dispersa não constitui inteligência. Somente a partir da estruturação e transformação da informação é que a inteligência passa a existir. A transformação dos dados e informações em análises inteligentes e completas é o grande desafio dos responsáveis pela elaboração de uma estratégia competitiva.
Análises inteligentes são aquelas que dão o devido suporte na definição de estratégias, que evidenciam no que a empresa se diferencia em relação aos seus concorrentes, que orientam escolhas, que consideram características específicas do ambiente externo e mostram claramente quais são os recursos requeridos do ambiente interno. Afinal, a definição de estratégias competitivas implica identificação de uma combinação entre as competências específicas da organização e do ambiente onde ela atua, considera Beuren, (2000).
2.5 AS DECISÕES INTUITIVAS
Um aspecto importante no debate sobre o processo decisório diz respeito à racionalidade e à intuição no processo de tomada de decisão. Quanto mais informação, mais racional é o processo e quanto mais opinião, mais intuitivo ele é. Cada aspecto do funcionamento organizacional depende de informações, desde as mais estruturadas até as menos estruturadas, seja o processo decisório de um tipo ou de outro. Desse modo, há que se ressaltar o que diz Bonabeau (2008) sobre a intuição e o seu papel no processo de decisão, a qual pode ser perigosamente falível em situações complexas.
Ariely (2008. p. 2) aponta que várias situações influenciam nossa maneira de tomar decisão. Para ele “(...) a maioria não sabe o que quer, a não ser que o veja no seu contexto.”(ARIELY, 2008. p. 2). Assim, escolhemos tal objeto porque o vimos em pleno funcionamento, ou porque, simplesmente, alguém utiliza e este objeto atende aos seus objetivos, nós ancoramos em algum processo que deu certo no passado e tentamos repeti-lo. Podemos assim está fadado ao erro.
O objetivo do trabalho de Ariely (2008) é chamar atenção às diversas variáveis que existem na hora de tomar uma decisão. Podemos dizer que toda decisão tem uma participação de intuição, ela como vimos anteriormente tem seu papel, é bem vinda à decisão desde que se utilizem elementos capazes de assegurar a eficácia da decisão.
A tomada de decisão identifica como elementos principais a intuição, o senso comum, os instintos e percepções individuais, valorizando a prática e a experiência profissional dos gerentes; o que se aprende no dia-a-dia; como um importante recurso para a tomada de decisão. Assim sendo, Mintzberg (1976), vem dando cada vez mais importância às decisões baseadas no intuitivo, à medida que esse autor identificao processo decisório como fragmentado, ao contrário da teoria racional. Para a abordagem intuitiva, as interligações entre os problemas e soluções ocorrem quase sempre ao acaso. Além disso, a diversificação do trabalho do dirigente moderno, em um ambiente de rápidas mudanças e surpresas constantes, tem colocado questões que não são mais passíveis de serem resolvidas através de métodos pré-estabelecidos que descrevam a função gerencial como racional e programada no sentido da definição de objetivos e do controle de resultados.
Logo, o que Mintzberg (1976) tenta mostrar que as informações para a tomada de decisão não se mostram de forma clara e precisa. Estas aparecem em meio a uma profusão de tarefas, muitas vezes os problemas acabam por ser mal estruturados, dificultando o uso somente de critérios racionais, e onde há uma grande quantidade de informações a serem
analisadas. Portanto, os dirigentes têm a necessidade de aprender a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, onde não funciona a racionalidade total. Frente à necessidade de respostas rápidas, o processo decisório se torna bem diferente daquele baseado na proposta racional. Desta forma, a intuição vem desempenhando um papel fundamental.
3 MODELOS DECISÓRIOS
O processo decisório, conforme diversos autores como Stoner e Freeman (1999), Simon (1971), Bazerman (2004), Motta (1988), Young (1977) e Uris (1989), compreende as etapas que se seguem:
a) Identificação dos problemas ou oportunidades: verifica-se que algo está acontecendo e que há a necessidade de se tomar uma decisão a respeito;
b) Diagnóstico: vem após a constatação do problema ou oportunidade, constituindo a fase em que se faz necessário o estudo e a análise dos fatos, para realmente haver o entendimento do que está acontecendo e qual o verdadeiro motivo;
c) Geração de alternativas: é a etapa em que são criadas formas de se enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade;
d) Avaliação e escolha de uma alternativa: período em que as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas;
e) Implementação da decisão: que significa a colocação em prática da decisão, consistindo a fase final do ciclo do processo decisório. Os problemas e as situações variam de acordo com a natureza, a urgência, o impacto sobre a organização e outros fatores.
Taylor (1911) defendeu concepções, cuja essência está no fato que os gerentes deveriam aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle de operações fabris. Para esse autor, o método também deveria indicar a colocação dos empregados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para cumprimento das normas. E Taylor (1911) também sugeria o adestramento dos empregados também seguindo os princípios científicos, para aperfeiçoar suas aptidões para melhoria da produção.
Cada etapa envolvendo o processo de tomada de decisão,tem influência sobre a outra, sugerindo assim o termo “processo decisório”. Além disso, Simon (1974) sublinha que nem sempre todas as etapas são executadas durante uma decisão, até porque nem todo o problema é igual. Assim sendo, essas decisões exigem tempo e atenção do alto escalão e visam os fins da empresa. Portanto,Simon (1974) considera as decisões imediatas, as quais
exigem respostas rápidas para um problema que deve ser solucionado rapidamente, porque o administrador não dispõe de tempo. Simon também identifica as decisões premeditadas, decisões com objetivo determinado, as quais podem ser planejadas e executadas dentro deum prazo adequado. Outra tipologia de Simon diz respeito às decisões improvisadas, nas quais os problemas não são resolvidos e exigem uma medida qualquer em que não se sabe, ao certo, seus resultados.
Sem dúvida Simon(1971) fez importantes contribuições no que envolve a “teoria da decisão”, mesmo o próprio tendo questionado essa terminologia. Muitos autores, em vez de teoria da decisão, preferem se referir ao assunto como processo decisório, metodologias de auxílio à tomada de decisão, ou simplesmente auxílio à decisão. Estarão envolvidos nessas expressões os estudos de modelagens, negociação, planejamento e liderança, entre outros.
É por meio das decisões que as organizações almejam metas e objetivos, nos quais são fatores essenciais para o futuro e crescimento da mesma, nada mais do que correto, uma maneira eficaz e eficiente de avaliar e decidir planos estratégicos que possibilitem alternativas para o administrador de empresas gerar e conduzir informações para a obtenção dos resultados obtidos.
Logo,a tomada de decisão é tarefa mais caracterizada do administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também providenciar para toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva (CHIAVENATO, 1999).Chiavenato (1999) entende que todos na organização têm poder de decisão, e defende que cabe ao gestorpassar para os demais membros da organização, informações que façam com que os mesmos participem da tomada de decisão, para que o trabalho se torne mais prestativo e contínuo.
Assim define-se a diferença entre decisões programadas e não programadas que com a participação do gestor se faz definir os pontos que foram identificados colaborando para a tomada de decisão, mesmo que deixe a desejar em alguns pontos dos processos organizacionais.
Com o objetivo de auxiliar os processos de tomada de decisão, principalmente de ordem gerencial e estratégica, Rezende e Abreu (2000), desenvolveram modelos decisórios, buscando fornecer as informações efetivamente relevantes e oportunas.Cassarro (2001) se preocupa em mostrar o processo como um ciclo e Paterson (1969) apud Mintzberg (1999) apresentam um processo que denota a participação devários atores atuando em etapas distintas.
3.1 MODELO DECISÓRIO CONVENCIONAL
Rezende e Abreu (2000) afirmam que toda empresa necessita de modelos decisórios para que seus gestores possam analisar dados do ambiente externo e interno. O modelo decisório tradicional trata dados para serem transformados em informações. Essas informações possibilitam aos gestores tomar decisões e agir. As ações geram resultados, positivos ou negativos, retroalimentando o ciclo decisório.
O modelo decisório convencional pode ser representado conforme a Figura 4 exposta abaixo:
Figura 4 – Modelo decisório convencional
Fonte:Adaptado deRezende e Abreu (2000)
O modelo decisório convencional é mais indicado para decisões triviais e rotineiras, que não gerem grandes impactos e decisões futuras.A retroalimentação faz-se necessária porque o ambiente interno e externo muda constantemente. O gestor do processo de tomada de decisão, independente do nível decisório, precisa de subsídios que o ajudem a tomar uma decisão. Esses subsídios devem possibilitar a identificação das características do problema, do tema ou assunto que requer decisão. Devem também identificar o contexto ou o ambiente relacionado às decisões e os possíveis impactos causados pelas decisões tomadas.
3.2 MODELO DECISÓRIO DINÂMICO
Neste modelo, as necessidades de informações visam à geração de novas informações com mais qualidade e utilidade. O destaque nesse modelo é a necessidade de informação e não o tratamento de dados.Parte-se do pressuposto que o processo de tomada de
decisões é complexo, pois ainformação é necessária a todo tempo e em todos os níveis da empresa, carecendo análises atuais e futuras, observam Rezende e Abreu (2000). Entende-se que o processo de gestão não é estático e repetitivo e que a empresa tem que ter estrutura flexível e dinâmica, porque a competitividade do mercado assim o exige.
Segundo Rezende e Abreu (2000), o processo decisório tem três fases e o gestor pode encontrar muitas dificuldades em cada uma das fases do processo:
Na fase de inteligência ou investigação do problema, podem surgir dificuldades quanto a correta identificação, definição e categorização do problema.
Na fase de desenho ou concepção, encontram dificuldades na geração, quantificação ou descrição de alternativas de solução. Nesta etapa, uma outra dificuldade é quanto ao estabelecimento de critérios de desempenho.
Na fase da escolha da decisão, uma dificuldade comum está na forma de identificar o método de seleção, organizar e apresentar a informação e de selecionar alternativas. A Figura 5 ilustra esse modelo decisório mais dinâmico e inteligente, em que definir as necessidades de informação é a primeira etapa do processo.
Figura 5– Modelo decisório dinâmico
Fonte:Adaptado de Rezende e Abreu (2000)
A maior dificuldade nesse processo decisório, segundo os autores, é a de criar, relatar e organizar as informações necessárias para a gestão de negócios. Ao discutir o planejamento de um plano diretor de sistemas, Bio (1996) diz que para que o estudo do modelo atinja seu propósito básico faz-se necessária uma interpretação geral das bases informativas do processo
decisório. Assim, é importante o reconhecimento das decisões-chave no tipo de negócio em exame e dos tipos de informações requeridas para agilizar e dar melhores condições a tais decisões. Um modelo global de sistema não está completo enquanto não se procede uma ampla discussão dos processos decisórios e sobre as necessidades de informações que poderiam ser cobertas pelo sistema. Tal discussão, diz Bio, apoia-se na identificação: das decisões-chave, das informações requeridas para a tomada de tais decisões e dos subsistemas geradores dessa informação.
3.3 PROCESSO DECISÓRIO COMO UM CICLO
Cassarro (2001) também argumenta que é fundamental a existência de informações apropriadas no processo de tomada de decisão. Segundo ele, o processo decisório envolve um ciclo, conforme se representa na Figura 6.
Figura 6– O ciclo de tomada de decisões
Fonte:Adaptado deCassarro (2001)
Segundo o autor, utilizando o modelo é possível realizar o controle do processo, que nada mais é do que a contínua comparação entre os resultados obtidos e aqueles que eram esperados, induzindo que, se necessário, se proceda à correção de desvios porventura ocorridos.
3.4 UM CONTÍNUO DO CONTROLE SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO
Entretanto, Mintzberg (1999) apresenta um quadro de referência que permite compreender o que na realidade significa o controle sobre o processo de decisão, mostrado na Figura7 .
Figura 7 - Um contínuo do controle sobre o processo de decisão
Fonte:Adaptado dePaterson (1969) apud Mintzberg, (1999).
No modelo de Paterson (1969) apud Mintzberg (1999), o poder de um indivíduo é determinado pelo seu controle sobre todos os passos do processo e o processo de decisão. Igualmente, o processo torna-se mais centralizado quando uma mesma pessoa controla todas as fases: coleta sua própria informação, analisa-a, exerce a escolha, não precisa solicitar autorização aos seus superiores e executa sua própria decisão.
Seguindo a Figura 7,o controle sobre a informação inicial permite que a pessoa selecione os fatores que serão ou não introduzidos no processo final de decisão. Porém, segundo Mintzberg (1999), o poder mais importante pode ser o de aconselhar, há ocasiões em que a linha separa – entre a função de aconselhar e a função de decidir – se torna tênue. O controle sobre o que acontece depois da escolha ter sido realizada também pode constituir uma fonte de poder. O que Mintzberg (1999) está dizendo é que o direito de autorizar uma escolha dá o direito de bloquear ou mesmo modificar essa escolha. E, por fim, o direito de executar uma decisão confere muitas vezes o poder de influenciar ou mesmo modificar a decisão. Assim, o controle sobre uma determinada etapa do processo – em oposição ao controle sobre a totalidade do processo de decisão – não constitui necessariamente uma fonte de poder.
Segundo Mintzberg (1976), os estudiosos do campo da administração tem dado mais atenção às decisões operacionais de rotina por serem mais acessíveis a uma descrição precisa e análise quantitativa, do que às decisões políticas descritas por Simon como não programadas e que Mintzberg (1976) chama de decisões estratégicas desestruturadas. Como resultado, há pouca influência acadêmica e literária no trabalho dos níveis mais elevados das organizações e grande influência no trabalho dos níveis baixo e médio.
Para este autor, o processo de decisão estratégica é caracterizado pela novidade, complexidade e por não ter fim, pelo fato da organização, em geral, começar com pouco conhecimento da situação de decisão que a espera ou o caminho para sua solução e por ter somente uma vaga ideia de qual essa solução possa ser, e como ela será avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo descontínuo, envolvendo muitas etapas difíceis e um punhado de fatores dinâmicos cobrindo um período considerável de tempo, é que a escolha final é feita (MINTZBERG, 1976).
A representação do processo fornece uma descrição objetiva, sistemática e abrangente da estrutura de poder e da complexidade do processo decisório de natureza descentralizada, tanto pelas mediações que precisam ser feitas entre o centro operacional e a administração superior, como também pelas negociações que precisam ser feitas nas fases de aconselhamento e escolha da ação.
A distribuição do poder entre as fases do processo define o espaço que circunda o poder dos envolvidos com a decisão. O controle sobre a informação inicial permite à pessoa selecionar os fatores que serão introduzidos e considerados na decisão final. Aconselhar é uma etapa importante, porque incita e induz a pessoa que vai tomar a decisão, pois há ocasiões em que a linha que os separa – entre a função de aconselhar e a função de decidir – se torna tênue. O controle sobre a escolha também pode constituir uma fonte de poder, pois se bem justificada, pode induzir à autorização da escolha. Mas o direito de autorizar uma escolha dá o direito de bloqueá-la ou mesmo modificá-la. E o direito de executar uma decisão confere muitas vezes o poder de influenciar ou mesmo modificar a decisão.
Nas organizações, considerando a distribuição do poder na hierarquia do organograma, uma pessoa que toma a decisão controla, muitas vezes, apenas o exercício da escolha, pois perde certo poder dos indivíduos que recolhem a informação e também dos conselheiros, situados no mesmo nível, também perde poder dos quadros que autorizam a decisão, situados acima dele e, ainda, perde também poder daqueles, situados abaixo dele, que executam a decisão.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Quanto aos fins, seguindo Vergara (2000), este estudo é descritivo e exploratório. Na sua dimensão descritiva, este estudo visa à identificação das etapas, dos atores e das informações que circulam no processo decisório de uma empresa real. Porém, os resultados alcançados no âmbito do processo decisório não podem ser considerados conclusivos e, por isso, são enquadrados ainda como estudos exploratórios (VERGARA, 2000).
A empresa, lócus de análise, aqui denominada Empresa A, atua no ramo de Restaurantes Self-Service e está localizada na cidade de Recife. Possui 30 funcionários, um gerente geral que também é o proprietário e, ainda um subgerente. A Franquia é deles, foi fundada há 6anos. Foi escolhida esta empresa por ela se destacar no ramo alimentício, e por atrair uma grande quantidade de clientes. Contudo, a decisão sobre abrir uma nova franquia norteou a busca das etapas do processo até sua conclusão.
Na busca por um enfoque que permitisse analisar como se formulam as decisões tomadas em uma organização real, optou-se pela estrutura básica da tomada de decisão dePaterson (1969) apud Mintzberg (1999), pois o modelo desses autores pressupõe um grupo de tomadores de decisão com sistemas de objetivos conflitantes, cada um exercendo o seu julgamento que, por seu turno, envolve muita negociação. Além disso, a maioria das decisões não se apresenta a quem decide de maneira óbvia, pois segundo os autores, os problemas e oportunidades são identificados em meio a uma multiplicidade de dados ambíguos e em grande parte verbais, que os que decidem sempre recebem.
Quanto aos meios, o estudo iniciou com uma revisão teórica sobre a temática e temas relacionados. Em seguida foi identificada uma decisão importante tomada pelos decisores de uma Empresa A. Posteriormente, com base nas etapas do modelo teórico selecionada, foi elaborado um questionário, o qual foi posteriormente aplicado com cada ator do processo. Por último, foram identificadas as informações utilizadas na tomada de decisão por cada um dos atores que participaram do processo decisório.
Assim, a coleta de dados se utilizou do modelo teórico de Paterson (1969) apud Mintzberg (1999) e contou com entrevistas semiestruturadas com os atores envolvidos e aplicação de um questionário. As entrevistas não foram gravadas, as respostas foram registradas à medida que o Gerente e Subgerente falavam e respondiam as perguntas do Questionário. Foi entrevistado o gerente e as perguntas da entrevista seguiram a ordem conforme apresentadas no Quadro 2.
O processo iniciou em 03 de fevereiro de 2015 e se desenvolveu até a data de 18 de maio de 2015. Conforme pode ser visualizado no Quadro 2, o poder do gerente determina seu controle sobre quase todas as etapas do processo de decisão. Portanto, o processo é centralizado, pois conforme Mintzberg (1999),a mesma pessoa controla todas as fases, desde a coleta da informação até a tomada de decisão.
A análise dos dados seguiu conforme as etapas do modelo teórico de Paterson (1969) apud Mintzberg (1999), e, consequentemente, em cada etapa era identificado o ator, as informações utilizadas e o seu papel no processo.
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A decisão a ser tomada sobre a empresa se referia sobre o uso dos lucros: abrir ou não uma franquia e onde abri-la.A empresa apresentava bons resultados financeiros, estava em ascensão e precisava decidir se deveria expandir o negócio.O processo decisório ocorreu conforme descrito no Quadro2.
Quadro 2 - Descrição do processo decisório
Etapa 1- Informação
A empresa coleta informações diariamente no Sistema de Apoio à Decisão (SAD) que são sistemas informatizados interativos que proporcionam ao usuário um acesso fácil a modelos decisórios e dados a fim de dar apoio a atividades de tomada de decisão semiestruturadas ou não estruturado.
São coletadas informações a respeito da Lucratividade, Mercado Consumidor, Possibilidade de abertura de nova Franquia. O Subgerente coleta e repassa essas informações ao Gerente. O controle sobre a informação inicial permite que a pessoa selecione os fatores que serão ou não introduzidos no processo final de decisão.
Etapa 2 – Aconselhamento
O Gerente sempre pede aconselhamento ao subgerente antes de executar qualquer tipo de decisão em sua empresa.E ele pediu aconselhamento em relação a abrir uma nova filial. O Aconselhamento tem bastante influência sobre a pessoa que vai tomar a decisão (Gerente),pois ela influencia diretamente o mesmo em todas suas decisões.
Etapa 3 – Escolha
O Gerente escolhe abrir uma nova filial em outro endereço, que fica no bairro de Prazeres em Jaboatão dos Guararapes.
E essa decisão foi tomada, devido aos lucros apresentados, e por o proprietário querer expandir o negócio. Ele escolheu tomar essa decisão através das etapas 1 e 2.
Etapa 4 –Autorização
Não há a autorização formal, para qualquer tipo de decisão nessa organização. Pois, o Gerente é o dono da empresa e a franquia é própria, sendo assim, ele próprio é quem cuida de tomar todas as decisões, pois é o dono.
Etapa 5 – Execução
A decisão escolhida foi de abrir uma nova filial, através de todo o processo explicado anteriormente. E O Gerente que é dono da empresa, cuidou de todo o processo de implantação, bem como a escolha do local da nova filial.
O quadro 3 a seguir apresenta os atores envolvidos no processo de tomada de decisão. Quadro 3– Atores participante do processo de tomada de decisão
Etapa 1 Subgerente
Etapa 2 Gerente pede aconselhamento ao subgerente
Etapa 3 Gerente
Etapa 4 Gerente
Etapa 5 Gerente
Fonte: Elaborada pela autora com base nos resultados das entrevistas e do Questionário (2015)
Todavia, o estudo apontou a participação do Subgerente na etapa 1 e 2, na coleta das informações, os quais são repassadas ao Gerente(as informações relevantes);e no Aconselhamento que também constitui um fonte de poder. Pois, nesse caso ,exerce influência direta na tomada de decisão nesse caso.
Assim sendo, Rezende e Abreu (2000) atribuem grande importância às informações no processo decisório. Segundo os autores, a maior dificuldade do processo decisório é a de criar, relatar e organizar as informações necessárias. Da mesma forma, Cassarro (2001) também argumenta que é fundamental a existência de informações apropriadas no processo de tomada de decisão. Nas considerações de Tarapanoff (2001), a importância da informação para as organizações é universalmente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos indispensável.
Porém, na análise do processo em estudo, embora o subgerente participe da busca de informações, cabe ao proprietário o controle sobre todas as etapas do processo, sendo assim, o processo é centralizado, pois uma única pessoa controla praticamente todas as fases: analise da informação, exerce a escolha, e não precisa solicitar autorização aos seus superiores e executa sua própria decisão.
Aqui vale lembrar que Vakkari (1999) alerta quanto à variação no tipo de informação necessária, e, sua hipótese principal é que a identificação da necessidade de informação e é sistematicamente ligada à complexidade da tarefa e à estrutura do problema. No caso estudado, o Gerente, também proprietário do negócio, detinha todo o domínio da decisão a ser tomada.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do presente trabalho, plenamente atingido, foi identificar as etapas, os atores e as informações que entram em circulação na execução do processo decisório. Finalizando este trabalho, pode-se dizer que o administrador carrega, dentre as muitas responsabilidades, uma que é essencial no mundo corporativo: a de decidir sobre diversos assuntos pertinentes à organização que dirige. E isso é de suma importância, pois a partir de sua decisão, é que a empresa seguirá seu caminho. Portanto, deve haver uma grande preocupação por parte do gestor em refletir sobre suas escolhasantes de colocá-las em prática.
O estudo identificou que, nas etapas de Coleta de Informações,Aconselhamento, Escolha e Execução, o ator mais envolvido é o Gerente e somente em uma das etapas tem-se a participação do Subgerente.e as informações que circulam no processo decisório dizem respeito à Lucratividade ,Gastos ,Metas Alcançadas .E a partir dessas informações é que são tomada as decisões.
Espera-se com esse trabalho possa oferecer à academia mais uma fonte de pesquisa, que elucide questões referentes à gestão da informação nas organizações e que novos pesquisadores aprofundem o tema com o intuito de apresentar novos elementos que possam contribuir para quea informação permeie todas as instituições com sucesso e eficácia. Como sugestão de pesquisa para aprofundamento do tema, futuros pesquisadores poderiam investigar os impactos da informação na tomada de decisões gerenciais, relacionando-os com os aspectos econômicos, sociais e ambientais.
Para a autora, este trabalho, além de contribuir para melhor entendimento da gestão da informação na organização estudada, abriu a perspectiva de se trabalhar de forma mais abrangente os elementos de comunicação que podem contribuir para a melhoria contínua dos processos.
Como limitação deste trabalho, deve-se realçar o fato de que se trata de um estudo de caso e, como tal, a generalização é restrita, não sendo possível inferir que outras empresas, ainda que do mesmo ramo, tenham quadro semelhante. Outra limitação está relacionada ao número de processos analisados, que não correspondeu ao universo de outros mais e talvez de outras empresas.
