O papel estratégico das subsidiárias: análise cruzada de duas tipologias

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O papel estratégico das subsidiárias: análise cruzada de duas

tipologias

Cristina Rodrigues de Borba Vieira (USP) cristina.vieira@poli.usp.br Fábio Pollice (USP) fabio.pollice@unilever.com

Marília Piccinini da Carvalhinha (USP) mariliapc@uol.com.br

Resumo

A internacionalização não é um processo novo, as trocas entre países ocorrem a séculos, sendo inicialmente uma forma de compensar fatores insuficientes em determinado local, mas abundantes em outro. Contudo, a internacionalização vai além da simples troca por complementaridade, visto que países desenvolvidos realizam trocas de produtos similares. O objetivo deste trabalho é investigar as lógicas que as empresas transacionais utilizam para definir a estratégia de internacionalização e a localização de suas subsidiárias. Esta análise é fundamental para compreender o que leva uma determinada empresa a se internacionalizar e como as empresas dos países em desenvolvimento podem se inserir neste processo. Para tanto, será apresentada uma perspectiva histórica da internacionalização, a análise do papel das subsidiárias e o cruzamento de duas tipologias de verificação do papel estratégico de subsidiárias.

Palavras chave: Internacionalização, Papel estratégico das subsidiárias.

1. Introdução

A internacionalização não é um processo novo, as trocas entre países ocorrem a séculos, sendo inicialmente uma forma de compensar fatores insuficientes em determinado local, mas abundantes em outro. No moderno capitalismo a internacionalização tomou forma com a conquista das colônias e a expansão do mercantilismo (RUIGROK, 1995). Contudo, a internacionalização vai além da simples troca por complementaridade, visto que países desenvolvidos realizam trocas de produtos similares. Segundo Fligstein (2000) as relações comerciais ocorrem em maior montante justamente entre países do primeiro mundo, portanto, não são apenas as vantagens comparativas que influenciam a internacionalização e não se pode afirmar que existe uma divisão internacional do trabalho.

Deste modo, o entendimento das razões para a internacionalização e a compreensão do papel estratégico de subsidiárias são questões importantes tanto para empresas quanto para países. Especialmente se tratando de países em desenvolvimento, a compreensão do que pode torná-los atrativos para a hospedagem de subsidiárias é fator necessário para o estabelecimento de políticas industriais. Além disso, este entendimento também é importante para o processo de estabelecimento de subsidiárias de empresas de países em desenvolvimento em outras localidades.

O objetivo deste trabalho é investigar as lógicas que as empresas transacionais utilizam para definir o interesse e a localização das subsidiárias. Para tanto, será discutido o processo de internacionalização de uma perspectiva histórica e o relacionamento entre matriz e subsidiárias. A seguir, será realizada a análise e o cruzamento de duas tipologias que se propõem a discutir o papel estratégico das subsidiárias.

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XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

ENEGEP 2005 ABEPRO 3574

2. O processo de internacionalização – perspectiva histórica

Além da ampliação das trocas internacionais ampliaram-se também os investimentos diretos estrangeiros (IDE), isto é, a internacionalização das operações de produção. No início do século vinte a Inglaterra era o país que dominava os investimentos estrangeiros, entretanto antes da primeira grande guerra estes investimentos entraram em declínio e os Estados Unidos iniciaram a expansão de investimentos no exterior. Na década de 60 a produtividade da indústria americana estava em queda e seus investimentos diretos estrangeiros contabilizavam mais de 50% do IDE mundial (RUIGROK, 1995). O fato da produtividade americana estar em queda e seus investimentos no exterior serem crescentes pode indicar uma justificativa para a internacionalização.

Existem várias razões para uma empresa procurar a internacionalização, Arbix, Salerno, De Negri (2004) citam o aproveitamento dos ganhos com os rendimentos crescentes de escala, o acesso aos canais de comercialização, as condições de adaptação dos produtos à demanda de mercados específicos, o acesso facilitado ao crédito, entre outros. Mas uma das primeiras teorias a explorar o tema foi proposta por Vernon (1971), denominada teoria do ciclo de vida do produto, que considerava a realização de IDE como uma forma de sobrevida aos produtos. Segundo esta teoria, o crescimento e o declínio de um produto pode ser observado em 5 etapas: desenvolvimento; exploração do mercado; crescimento; saturação e declínio. Nas três primeiras etapas do ciclo a produção é realizada na matriz, a partir daí com a saturação do mercado e o aumento da competição a produção pode ser transferida para uma subsidiária, introduzindo um novo mercado, com menor competição e status de produto novo.

A produção do “antigo” produto em um novo mercado permite aproveitar as vantagens da nova localização, menores custos, e descontinuar a produção pela matriz podendo ainda atender sua demanda remanescente. Contudo, como observou Ruigrok, a teoria desconsiderou a competição que pode ser gerada no mercado da subsidiária e os impactos da decisão de localização.

A teoria de Vernon pode explicar a procura de novos mercados, mercados esses defasados tecnologicamente, mas não explica a instalação de empresas subsidiárias em países de mesmo nível tecnológico que o da matriz. Bem como em países com maior nível tecnológico, que acontece com as empresas de países em desenvolvimento que realizam IDE em países desenvolvidos.

Na década de 90 foram os japoneses que ampliaram seus investimentos no exterior, ficando atrás apenas das empresas americanas. Os japoneses apresentavam uma nova forma de produção e novos conceitos; sua trajetória de internacionalização pode ser explicada através da tese de Ohmae (RUIGROK, 1995).

Para Ohmae (1987) o processo de internacionalização pode ser caracterizado por 5 etapas: exportação; escritório no exterior; produção no exterior; transferência de atividades para mercados-chave; e integração global. Na primeira fase a empresa mantém relações com o exterior apenas via exportação. A etapa seguinte é montar um escritório no exterior para cuidar das vendas, do marketing e dos serviços aos clientes. Na terceira etapa a empresa inicia a produção no exterior, se reportando a matriz. A aquisição de certa autonomia em relação a matriz, com a transferência de atividades como P&D, engenharia e finanças caracteriza o quarto estágio. Estas atividades passam a serem realizadas nos mercados principais da empresa. Por fim, a quinta etapa é aquela onde a empresa como um todo atua de forma integrada, o P&D e as finanças são organizados de forma única para toda as empresa. A tipologia de Ohmae é uma representação do processo de internacionalização, apresenta de forma cronológica as atividades que uma empresa pode executar.

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Todavia, a realização de investimento direto estrangeiro não pode ser explicada apenas pela procura de mercados para produtos considerados defasados tecnologicamente ou então abertura de novos mercados. Existe um leque de fatores que determinam esta decisão.

Dunning (1993), propôs a teoria do paradigma eclético, que considera três tipos de vantagens: as relacionadas com a localização da subsidiária; as relacionadas com a internacionalização de atividades; e as relacionadas com a propriedade de ativos. As vantagens locacionais são as provenientes da existência de matéria-prima, recursos naturais, mão-de-obra barata ou qualificada, por exemplo. As vantagens de internacionalização de atividades levam a empresa a produzir em outros países ao invés de sub-contratar empresas. Enquanto a propriedade de ativos diz respeito à existência de patentes, competências, inovações, que incentivam a empresa a operar fora do país de origem ao invés de utilizar concessionárias.

Esta teoria levanta os fatores que levam a decisão de realizar ou não investimento direto estrangeiro e considera que é o conjunto destas vantagens que define a escolha. Para o autor, o acirramento da competição, com aumento do número de empresas no mercado e com mercados consumidores maduros conduz a empresa à busca de diversas vantagens de forma simultânea.

3. O papel das subsidiárias

A discussão sobre as razões de se realizar IDE podem ser traduzidas nas diferentes atribuições que as subsidiarias recebem da empresa matriz. Ferdows (1997), desenvolve uma tipologia baseada razão estratégica para a localização da subsidiária. Desta forma, as subsidiárias atuam no sentido de tirar maiores vantagens dos recursos locais onde estão instaladas: acesso a baixo custo; acesso a conhecimentos e habilidades; e proximidade do mercado.

A tipologia de Ferdows separa as subsidiárias em seis tipos: offshore factory; source factory;

server factory; contributor factory, outpost factory e lead factory. Cada um destes tipos deve

atender a diferentes necessidades da empresa mãe. A offshore factory busca baixo custo de mão-de-obra e outros que se traduzam em baixo custo de produção. A responsabilidade deste tipo de subsidiária limita-se obter custo de produção baixo para determinados produtos, que serão exportados. Os gestores desta categoria de subsidiárias devem apenas seguir as instruções e os métodos enviados pela matriz. O desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologia não são realizados localmente.

Assim como a offshore, a source factory também tem a função de produzir a baixo custo, contudo possui expertise e recursos para customizar e produzir produtos para o mercado global. Os gestores deste tipo de subsidiária possuem autonomia para escolher seus principais fornecedores, planejarem a produção e mudanças de processos. Ainda, para estes dois tipos de empresas o mercado local não é representativo, sendo este o fator que as diferencia enormemente das plantas tipo server e contributor.

As plantas tipo server factory atendem ao mercado nacional ou regional, procuram locais onde as tarifas, custos de logística, entre outros são mais baixos. A autonomia e competência dos gestores locais são limitadas. Neste mesmo sentido, a contributor factory, também serve a um determinado mercado nacional, e tende a assumir a responsabilidade por adaptar produtos, melhorar processos e até mesmo desenvolver novos produtos.

Por sua vez, as plantas lead e outpost são as geradoras de conhecimento e inovação para o sistema como um todo. A outpost factory tem por função adquirir habilidades e conhecimento necessários à empresa. Localiza-se onde haja um ambiente que favoreça a geração de conhecimento (fornecedores competentes, empresas concorrentes, clientes e laboratórios de pesquisa). Sendo que a lead factory, além de geradora de inovações, também tem bons desempenhos em operações de manufatura (processos industriais).

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Enquanto Ferdows avalia a necessidade das subsidiárias do ponto de vista da matriz, a abordagem de Bartlett e Ghoshal (2002) considera a contribuição estratégica que a subsidiária pode atingir, tendo abordagens ligeiramente diferentes. Deste modo, Bartlett e Ghoshal propoem uma tipologia que relaciona o papel da subsidiária com suas vantagens comparativas; nível local de recursos e capacidades disponíveis. De acordo com as competências em tecnologia, produção, marketing, e outros, as subsidiárias podem ser classificadas em relação a matriz em quatro categorias: strategic leader, contributor,

implementer e black hole.

O nível mais alto é strategic leader, que se caracteriza por ser uma subsidiária com alta competência interna, localizada em mercado estratégico para a companhia, que detém a liberdade de desenvolver e implementar estratégias. Neste sentido esta subsidiária atua em mercados significativos para a companhia e possui recursos e capacidades para desenvolver novas estratégias.

Por sua vez, a subsidiária contributor possui alto nível de recursos e capacidades para empregar em novas estratégias, contudo não conta com o apoio da matriz. Isto significa que a subsidiária atua em um mercado que não tem tanta importância na ótica da matriz.

As subsidiárias implementer são aquelas que não atuam em mercados relevantes para a companhia e tampouco possuem alto nível de recursos e capacidade. Estas empresas representam a maioria das subsidiárias, principalmente em países em desenvolvimento. Entretanto, possuem um papel importante de apropriar-se de economias de escala e escopo. Prosseguindo com a tipologia de Bartlett e Ghoshal, na classificação black hole a subsidiária atua em mercado considerado de grande importância para a matriz, contudo não tem os recursos e as capacidades para desenvolver e implementar as estratégias necessárias para ampliar sua presença. Neste caso, a empresa acaba passando por dificuldades para manter-se neste mercado.

4. Cruzamento das tipologias

Para propor a análise cruzada das duas tipologias apresentadas na seção 3 foram levantados os principais pontos que definem a classificação de uma subsidiária dentro de cada uma das tipologias. Assim, na tipologia elaborada por Ferdows, os pontos que definem a classificação de uma determinada subsidiária em uma das seis categorias possíveis dizem respeito ao diferencial da subsidiária em relação às outras em: baixo custo; acesso a conhecimentos e habilidades; e acesso a mercado; diferenciando graus de competência e autonomia.

Para Bartlett e Ghoshal são dois os eixos principais: capacitação dos recursos; e importância estratégica do mercado. Este último considera tanto o tamanho do mercado quanto a sofisticação da tecnologia empregada naquele mercado.

A partir do levantamento dos pontos principais que determinam a classificação das empresas dentro de cada uma das tipologias, foi possível elaborar um quadro de análise cruzada das mesmas. O objetivo aqui é visualizar a interseção das categorias das duas tipologias, conforme o quadro 1 a seguir.

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XXV Enc ontro Nac. de Eng. d e Produç ão – Porto Alegr e, RS, Brasil, 29 out a 01 d e no v de 200 5 ENEGEP 2005 ABEPRO 3577 Fo nt e: El ab ora do pel as aut ora s Qua dro 1 - Análise cruza da das tipol ogias de Ferdows (ver tical à esque rda) e Ba

rtlett & Ghos

hal (horiz ontal acim a) Im pl em ent er B lack H ol e C ont ri but or Leader – P&D de pr odu to e o, seleção e nv ol vi m ent o de dores , fa m iliaridade raçã o de m anufat ura A c om binação é possível, se: -Merca do internacional gra nde -Merca do pouc o s ofisticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Alta ca pacitação na s ubsidiária A c om binação é possível, se: -Merca do internacional gra nde -Merca do sofis ticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Alta ca pacitação na s ubsidiária post – P& D de ol og ia, prox imid ad e de do res , c onc orre ntes e os de refe rência A c om binação é possível, se: -M erca do pe qu eno -Merca do pouc o s ofisticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Alta ca pacitação na s ubsidiária A c om binação é possível, se: -M erca do pe qu eno -Merca do sofis ticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Alta ca pacitação na s ubsidiária ri but or – M ercad o l ocal gi on al , nv ol vi m ent o de o, al gum a aut on om ia p rocess os As cl assi fi caç õe s “l ead”, “o ut post ” e “c ont ri but or” de Fer dows nã o são com patíveis com “ im ple m enter” e “

black hole” de Bartlett

& Ghoshal pois as prim eir as são fortes e m capacitação, enqua nto as úl tim as são fracas neste a specto. A c om binação é possível, se: -Merca do local grande -Merca do pouc o s ofisticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Média/alta capacitação na s ubsidiária A c om binação é possível, se: -Merca do local grande -Merca do sofis ticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Média/alta capacitação na s ubsidiária – Me rc ado local ou onal (acess o – ia para m odificação odut os A c om binação é possível, se: -Merca do local grande -Merca do pouc o s ofisticado e/ ou ba ix a tecno log ia -Baixa ca pacitação na s ubsidi ária A c om binação é possível, se: -Merca do local grande -Merca do sofis ticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Baixa ca pacitação na s ubsidi ária A co m binação “Server” de Fe rdows não é co m patível com “cont ributor” ou de B art le tt & Gh os hal poi s o p ri m ei ro nã o c ont a c om com pet ênci as ou a ut onom suas fu nç ões. rce – Baixo cu sto, algu m e st rat égi co e onom ia (su ppl y, PPC P, ), c ust omização de os A co m binação “source” de Fe rdows nã o é c om patível com “im ple m enter” ou “b lack h ol e” d e Bartlett & Gh os ha l po is a prim ei ra te m co m petên cias enqua nto a s últim as sã o fracas em capacitações.. A c om binação é possível, se: -Merca do internacional gra nde -Merca do pouc o s ofisticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Média/alta capacitação na s ubsidiária A c om binação é possível, se: -Merca do internacional gra nde -Merca do sofis ticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Média/alta capacitação na s ubsidiária Fa bricação pa ra xo custo, pacitaç ão, decisã o atriz A c om binação é possível, se: -Merca do internacional gra nde -Merca do pouc o s ofisticado e/ ou ba ix a tecno log ia -Baixa ca pacitação na s ubsidi ária A c om binação é possível, se: -Merca do internacional gra nde -Merca do sofis ticado e/ ou bai xa tecnol og ia -Baixa ca pacitação na s ubsidi ária A co m binação “offs hore” de Ferdows nã o é com patível com “contribut or” ou “lead” de B art le tt & Gh os hal poi s o p ri m ei ro nã o c ont a c om com pet ênci as ou a ut onom suas funç ões, o que é ca racterí stica das últimas.

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Tanto Ferdows quanto Bartlett & Ghoshal avaliam a capacitação das subsidiárias, deste modo, as categorias de Ferdows de baixa capacitação devem coincidir com as categorias de Bartlett & Ghoshal de baixa capacitação e vice-versa. Assim, as categorias “lead”, “outpost”, “contributor” e “source” de Ferdows – de alta capacitação – não possuem intersecção válida com “implementer” e “blackhole” de Bartlett & Ghoshal – de baixa capacitação. O mesmo acontece para as categorias “contributor” e “leader” de Bartlett & Ghoshal versus “server” e “offshore” de Ferdows.

Dentro das possibilidades restantes para as subsidiárias com menor competência (“server” e “offshore” – Ferdows, versus “black hole” e “implementer” – Barlett & Ghoshal) , o que vai definir em qual quadrante a subsidiária está é a importância do mercado local - alta em “server” ou baixa em “offshore” (na qual o principal fator estratégico é custo) – e a sofisticação do mercado – maior em “black hole” e menor em “implementer”.

Já considerando as possibilidades de subsidiárias de alta capacitação, temos que a “lead” de Ferdows é uma subsidiária de alta capacitação e também de alta importância de manufatura. Em geral, ela corresponde à “lead” de Bartlett & Ghoshal, pois também tende a ser considerada importante para a matriz. Contudo existe a possibilidade de ela ser a “contributor”, caso o mercado atingido tenha menor importância para a organização como um todo.

A “outpost” de Ferdows é importante pelas suas competências, mas é fraca em termos de manufatura (tende a ter volumes menores e, portanto, atender a um mercado menor), de modo que tende a corresponder à “lead” de Bartlett & Ghoshal, já que estes autores não estão avaliando a importância da manufatura. Mas, caso o mercado local não seja tão relevante (apesar de o local apresentar outras condições boas para o desenvolvimento tecnológico), poderia-se enquadrar uma “outpost” na categoria “contributor”.

Dentro das subsidiárias com capacitações importantes, mas menos estratégicas para a organização como um todo, o que vai definir se é “contributor” ou “source”, na visão de Ferdows, é a importância do mercado local. O que define se é “contributor” ou “lead” é a sofisticação do mercado, o que afeta a criação de diferenciais na ótica da matriz.

5. Considerações Finais

Neste trabalho procurou-se ampliar o entendimento das variáveis estratégicas que são consideradas pelas empresas ao definir a necessidade de estabelecer uma subsidiária em outro país. Existem diversas tipologias que podem ser utilizadas para explicar a relação da matriz com as subsidiárias. Birkinshaw & Morrison (1995) categorizaram as empresas subsidiárias, em linhas gerais, de acordo com o mercado que a empresa atende e a responsabilidade por uma linha de produto. Estes autores propuseram uma tipologia a partir da revisão de literatura de vários outros autores.

A escolha pelo detalhamento das tipologias elaboradas por Ferdows e Bartlett & Ghoshal é justificada pelo fato de ambas considerarem um conjunto amplo de fatores que influenciam a decisão do local onde instalar a subsidiária e as estratégias da empresa mãe. Segundo estas tipologias, a importância das subsidiárias nem sempre está relacionada apenas a questões de custo, vantagens tributárias, exploração de mercados locais, como muitos autores ressaltam. Diz respeito também à disponibilidade de competências específicas do local onde a subsidiária poderá ser instalada. Este argumento pode dar uma indicação da razão pela qual muitas subsidiárias estão localizadas em países desenvolvidos. Do mesmo modo, auxiliam na análise de quais variáveis as levariam para os países em desenvolvimento.

O que podemos concluir dos autores estudados é a importância dada à competência a ser explorada nas subsidiárias, o que dá a elas condições de desenvolver atividades que

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diferenciam a organização como um todo no mercado, tanto na condição de favorecer vendas quanto de desenvolver tecnologia.

O cruzamento destas duas tipologias é um exercício interessante para verificação dos posicionamentos estratégicos definidos pela matriz para suas subsidiárias e operações de manufatura. O estudo mostra que este é um exercício possível, sendo que elas não são tipologias excludentes, porém complementares na análise das subsidiárias. O trabalho abre espaço para uma pesquisa mais profunda, que permita validar a análise cruzada apresentada no quadro 1, bem como aplicar esta avaliação em empresas de países em desenvolvimento. Outras questões podem ser abertas por este estudo; os países em desenvolvimento estão conscientes de como se tornar atrativos para a hospedagem das subsidiárias que atuem em áreas que lhes interessam? Como as empresas dos países em desenvolvimento estão estabelecendo a relação matriz-subsidiárias? Estas empresas têm condições de aumentar sua importância estratégica na organização? É possível utilizar as tipologias propostas pelos estudos em países desenvolvidos nos países em desenvolvimento?

Referências

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BARTLETT,C. & GHOSHAL, S. (2002) - Managing Across Borders: the transnational

solution. Harvard Business Scholl Press.

BIRKINSHAW, J. & MORRISON. (1995) - Configuration of strategy and structure in subsidiaries of multinational corporations. Journal of International Business Studies, fourth quarter, pp. 729-753, 1995.

DUNNING, J. H. (1993) – Multinational Enterprises and the Global Economy. Addison-Wesley.

FERDOWS, K. (1997) - Making the most of your foreign factories. Harvard Business

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FLIGSTEIN, N. (2000) - The Architeture of Markets: An Economic Sociology of Twenty-First

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OHMAE, K. (1997) – Beyond National Borders: Reflections on Japan and the World. Dow Jones-Irwin.

RUIGROK, W. & TULDER, van R. (1995) - The logic of international restructuring. Routledge.

VERNON, R. (1971) – Sovereignty at Bay: The Multinational Spread of US Enterprises. Basic Books. New York.