PERFIL ACADÊMICO DOS LÍDERES: UM ESTUDO NAS ASSOCIAÇÕES DE PAIS E AMIGOS DOS EXCEPCIONAIS (APAEs) DO
ESTADO DE SANTA CATARINA1
Bianca da Silva Jobim, Esp. 2 Leossania Manfroi, Me. 3 Clóvis Roberto Oliari, Esp.4 Paulo Padilha dos Santos, Esp.5
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi verificar o perfil acadêmico dos líderes das associações de pais e amigos dos excepcionais das APAEs do Estado de Santa Catarina. Quanto aos procedimentos metodológicos adotados, classificou-se a pesquisa como descritiva. A população do estudo foram os líderes das APAEs no estado de Santa Catarina e a amostra final ficou representada por 29 líderes. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário e a técnica de analise e interpretação dos dados foi quantitativa. Os resultados do estudo evidenciam que: a) maioria dos cargos de liderança ocupados nas APAEs é compostas por mulheres; b) 86% dos respondentes tem formação formação em nível superior; c) A área de formação predominante é na educação; d) A maioria dos líderes atuantes nasAPAEs não têm formação em áreas relacionadas a gestão.
Palavras-chave: APAEs; Perfil acadêmico; Líderes.
1 INTRODUÇÃO
É bastante complexo estabelecer o tipo de liderança ideal para uma associação de pais e amigos dos excepcionais (APAE), tendo em vista o caráter situacional, sócio-cultural e dinâmico experenciado em cada uma das instituições no exato momento. Ao longo da história do movimento Apaeano foi havendo uma mudança de paradigmas, do assistencialista ao empresarial. No contexto inicial, a idéia que se fazia de um líder ideal para uma organização sem
1
Artigo apresentado para a Revista Tecnologica da Uceff Faculdades.
2 Aluna do MBA em Gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional, turma IV da Uceff Faculdades.
3 Professora e orientadora do MBA em Gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional, turma IV da Uceff
Faculdades.
4
Especialista em Gestão empresarial, logística e produtividade. Graduado em Administração. E-mail: clovis.oliari@textiloeste.com.br.
fins lucrativos, como a APAE era a da liderança carismática, entretanto há que se ter cuidado com esta crença, pois, como nos afirma Druker, (1992, p. 3) “os três líderes mais carismáticos deste século impuseram mais sofrimento à raça humana do que qualquer outro trio da história: Hitler, Stalin e Mao”.
Garay (2011), em sua pesquisa bibliográfica aponta o descompasso entre a expansão do terceiro setor e a disponibilidade de conhecimento teórico sobre gestão, que abordasse as demandas específicas de profissionalização nestas entidades. O que entra em discussão não é a disponibilidade do conhecimento e sim o próprio processo de profissionalização do terceiro setor que não seguia a lógica da Administração, buscada em empresas com fins lucrativos.
“A primeira prioridade para o desenvolvimento do executivo da instituição sem fins lucrativos é esforçar-se pela excelência. Esta traz satisfação e auto-respeito. A habilidade conta, não apenas porque faz muita diferença na qualidade do trabalho feito, mas também porque faz muita diferença na pessoa que o faz. Sem a habilidade não há um bom trabalho, nem auto-respeito, nem crescimento pessoal” (DRUCKER. 1992, p. 138).
Para Drucker (1992) o autodesenvolvimento está profundamente entrelaçado com a missão da organização, com o compromisso. Diante do exposto apresenta-se a questão problema do estudo: Qual o perfil acadêmico dos líderes das associações de pais e amigos dos
excepcionais (APAEs) do Estado de Santa Catarina? O objetivo desta pesquisa foi verificar o
perfil acadêmico dos líderes das associações de pais e amigos dos excepcionais das APAEs do Estado de Santa Catarina.
O presente estudo justifica-se pela contribuição na visualização do cenário atual das lideranças nas APAEs do estado de Santa Catarina. Os dados da pesquisa proporcionarão uma base de informações que poderão direcionar metas de gestão para todo o estado, além de ser uma fonte de dados para a Federação Estadual das APAEs na promoção de cursos e capacitações para os gestores das APAEs e para sua própria avaliação das capacitações já oferecidas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Buscando melhor entendimento do tema proposto a revisão de literatura está estruturado em três tópicos, O primeiro trata da liderança, o segundo aborda aspectos relacionados ao terceiro setor e por fim apresenta-se a Associação de pais e amigos dos excepcionais (APAE).
2.2 LIDERANÇA
O conceito de liderança diverge muito de acordo com a linha de abordagem e crença dos autores sobre como estes entendem o papel do líder nas organizações. Historicamente, o conceito de liderança passou do foco sobre os traços e estilos dos líderes até chegar a abordagens carismáticas, transformacional e visionária, passando por abordagens contigenciais/situacionais, administrativas, inspiracional e motivacional (BARRETO, 2013).
Para Fiorelli (2003, p. 173) “[...] a falta de consenso sobre o assunto e o caráter evolutivo das idéias mais aceitas sugerem que liderança constitui algo situacional, dinâmico e profundamente ligado à natureza humana”. Entretanto, a essência da liderança pode ser entendida pela capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente (BARRETO, 2013).
As aptidões para o cargo de liderança de uma empresa ou grupo de pessoas, seja este qual for, provêm de um burilamento de habilidades e perfil psicológico. Ótimos líderes já apresentavam características de liderança desde a infância ou adolescência e aprimoraram seus talentos com estudo e expertise ao longo de sua vida coorporativa, entretanto, este conhecimento pode se dar a qualquer sujeito que se dedique a gratificante capacidade de exercer influência sobre as pessoas (FIORELLI, 2003).
Após pesquisa realizada com profissionais de diferentes níveis de formação e experiência, Fiorelli (2003) chega a dois denominadores comuns na instalação da liderança, que são: a liderança instala-se pela emoção e os líderes são pessoas significativas para os liderados.
Outros atributos elencados por Fiorelli (2003) são: a capacidade de produzir visões proativas em seus liderados, a capacidade de usar a linguagem adequada com cada um de seus liderados, e ainda, o exemplo, a perseverança e o compromisso, além de habilidades importantes para a redução de barreiras interpessoais, aumento dos sentimentos de identificação e estabelecimento de elos emocionais, habilidades comunicativas e interpessoais, de observação, escuta, fala, envolvimento, compreensão, congruência, feedbacks, expressão corporal e orientação.
Peter Drucker (1992), as características que escolheria para selecionar um líder de uma instituição sem fins lucrativos, quais sejam: Primeiro: a experiência anterior, ou seja, o que já
havia feito, seus pontos fortes e o que o candidato tem feito com eles. Segundo: caráter e integridade e, por fim, alguém que leve seu papel na organização muito a sério, e não a si mesmo.
Qualquer pessoa que ocupa essa posição de liderança e pensa que é um grande homem ou uma grande mulher acabará consigo mesma – e com a agência. Além disso, segundo o autor, o papel assumido pelo líder precisa se adequar à missão e aos valores da instituição (DRUCKER, 1992).
Para Drucker (1992), os líderes mais eficazes pensam sempre em equipe, têm a capacidade de manter sua personalidade e sua individualidade e não se sentem ameaçados por forças alheias, ao contrário, incentivam-nas à independência e à liderança. Mas existem características básicas necessárias a todos os tipos de líderes: a disposição, a capacidade e a autodisciplina para ouvir, a disposição para se comunicar e se fazer entender, não desculpar a si mesmo, e por fim compreender que não é tão importante quanto a tarefa.
Segundo Drucker (1992), um bom exemplo de líder eficaz natural, ou seja, que não era um líder nato nem feito, mas que alcançou a liderança por esforço próprio foi Harry Truman, presidente dos Estados Unidos em 1945. Segundo Drucker (1992, p. 3) “o importante não é o carisma do líder, mas sim sua missão. Portanto, a primeira tarefa do líder é de conceber e definir a missão da instituição”.
Para Fiorelli (2003) quando a autoridade é carismática, a personalidade do líder legitima-a. Crença e visão impulsionam os liderados, o que não assegura que o líder conduza as pessoas a bom porto. Contudo, a liderança estritamente carismática não é saudável, do ponto de vista organizacional, porque se reflete em um exercício de poder tamanho que inibe a crítica e o desenvolvimento do liderado.
Aquele que for capaz de exercer influência, combinando o carisma com a perícia certamente trará os melhores resultados na gestão de sua organização. E há também aqueles que constroem equipes de primeira grandeza, os que estão sempre dispostos a aprender, que conseguem equilibrar cautela e ousadia na gestão, dão o exemplo e têm a capacidade de definir as prioridades e fazê-las valer (FIORELLI, 2003).
Portanto, constituir-se como líder não significa ter apenas carisma, é preciso ter visão do todo, é preciso unir as qualidades de um bom, relações públicas, um ótimo psicólogo e um eficiente administrador. Liderança é fazer, não é apenas ter grandes pensamentos, nem apenas
carisma, nem representar papéis, revisar a missão, refocalizá-la construir e organizar e depois abandonar. (DRUCKER, 1992).
2.2 TERCEIRO SETOR
Por volta da década de 1950, as instituições sem fins lucrativos eram vistas como marginais na cultura americana, onde a parte representativa da sociedade era dominada pelo governo (Primeiro Setor) e pelas grandes empresas (Segundo Setor). Esta visão desqualificada do chamado terceiro setor foi mudando a partir do momento em que um número crescente de pessoas começou a se engajar nos programas assistenciais. Para se ter uma idéia, na década de 1990, um em cada dois americanos adultos servia como voluntário por pelo menos três horas semanais. (DRUCKER, 1992)
Por outro lado, as instituições sem fins lucrativos abominavam todo o conceito que as ligasse à idéia de empresa. Por isso, até mesmo a palavra “gerência” (o que leva à palavra “gestão”) era repudiada. Atualmente estas instituições percebem a necessidade de gerenciar tanto a parte financeira (doações, convênios) quanto a parte humana para que possam cumprir melhor seu papel social. Tanto que nos Estados Unidos, muitas organizações sem fins lucrativos já são referência em pesquisas e serviços de saúde (American Heart Association, American Cancer Society), transformando-se na “Sociedade Civil” da América (DRUCKER, 1992).
No Brasil, segundo a pesquisa As fundações privadas e associações sem fins lucrativos no
Brasil realizado pelo IBGE em 2008 (SILVA, 2010) houve um crescimento de 623% de
organizações de terceiro setor atuando no país, da década de 1980 até o ano de 2005, ou seja, de 40 mil iniciais este número passou a 338 mil.
Originalmente, as organizações sem fins lucrativos brasileiros estavam alicerçadas nos princípios da filantropia e da caridade religiosa – século XVI – como as Santa Casas de Misericórdia, educandários, asilos e hospitais, e passaram por um longo processo até chegar à concepção atual de gestão orientada ao desempenho. Até o final século XIX o modelo assistencialista destas organizações abarcava as áreas da saúde, educação e assistência social. Mas com a entrada mais efetiva do Estado nestes âmbitos, a partir do início do século XX, com o Código Civil de 1916 e com a Constituição de 1934, outras organizações foram se emoldurando
como parte deste setor - sindicatos, associações profissionais, federações e confederações que defendiam interesses coletivos mais específicos (SILVA, 2010).
A partir da década de 1970 as organizações sem fins lucrativos se vêem diante da necessidade de buscar recursos próprios para sua subsistência e sobrevivência, dado a crescente dificuldade de financiamentos governamentais e privados. Desta necessidade econômica surge a necessidade do conhecimento administrativo sobre como reter, manter e aplicar estes recursos. Ao final da década de 1990, surge o conceito de Responsabilidade Social, onde as empresas privadas lançam indicadores de avaliação de suas próprias fundações assistenciais (SILVA, 2010).
Este modelo de atuação empresarial e a inserção da visão de mercado no terceiro setor vieram a reforçar a tendência de modernização e profissionalização das organizações sem fins lucrativos como um todo. Este processo histórico garantiu amadurecimento ao terceiro setor que atualmente percebe a crescente necessidade de melhoramento em sua transparência, certificação e credibilidade, gestão e profissionalização (GARAY, 2011).
Este crescimento, entretanto, levou o trabalho dos gestores nas organizações sem fins lucrativos a se desenvolver em um contexto caracterizado principalmente pela ambigüidade dos desafios e as incertezas decorrentes da instabilidade financeira. Conforme Garay (2011), “em função da estrutura enxuta muitas vezes verificada nessas entidades, os gestores acumulam várias funções, sendo necessário conciliar e desenvolver habilidades pessoais e profissionais múltiplas para desempenhar as suas tarefas”.
2.3 ASSOCIAÇÃO DE PAIS E AMIGOS DOS EXCEPCIONAIS (APAE)
A história do movimento apaeano, ou da Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAE), reflete a necessidade de um grupo de familiares e amigos de pessoas deficientes que buscavam a oferta de atendimentos terapêuticos e pedagógicos mais adequados a seus filhos. Neste empenho de reunir esforços, e “convivendo com um Estado despercebido das necessidades de seus integrantes, tinham a missão de educar, prestar atendimento médico, suprir suas necessidades básicas de sobrevivência e lutar por seus direitos, na perspectiva da inclusão social”. (FENAPAES, 2014)
A primeira APAE fundada no Brasil concentrou-se no Rio de Janeiro, em 11 de dezembro de 1954, na sede da Sociedade de Pestalozzi do Brasil. No ano seguinte abria a segunda APAE, em Brusque, SC e, em 1962, já eram 16 APAEs em todo Brasil. Atualmente existem mais de 2.000 unidades em toda o território nacional prestando serviços nas áreas de educação, saúde e assistência social a mais de 250.000 pessoas com deficiência intelectual e múltipla. (FENAPAES, 2014; MAGALHÃES, 2008).
A APAE, entidade filantrópica, de utilidade pública e sem fins lucrativos, conta com a colaboração de voluntários, profissionais e instituições parceiras (públicas e privadas) para a promoção e defesa dos direitos de cidadania da pessoa com deficiência e a sua inclusão social.
A Federação Nacional das APAEs (FEAPAES) é o órgão nacional que tem a missão de “promover e articular ações de defesa dos direitos das pessoas com deficiência e representar o movimento perante os organismos nacionais e internacionais, para a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas APAEs, na perspectiva da inclusão social de seus usuários”. (FENAPAES, 2014)
Cada estado da Federação conta com uma Federação Estadual das APAEs (FEAPAEs). O estado de Santa Catarina está dividido em dezessete regiões, que totalizam 189 APAEs.
Cada APAE conta com uma estrutura organizacional composta por Diretoria Executiva, Conselho Fiscal, Conselho de Administração, Conselho Consultivo e Autodefensores.
Todas as APAEs têm como missão “promover e articular ações de defesa de direitos, prevenção, orientações, prestação de serviços, apoio à família, direcionadas à melhoria da qualidade de vida da pessoa com deficiência e à construção de uma sociedade justa e solidária” (FEAPAES SC, 2014).
2.3.1 As lideranças de APAES
Conforme delibera o Estatuto das APAEs de Santa Catarina, à Diretoria Executiva, composta pelo Presidente, Vice-presidente, 1º e 2º Diretores Secretários, 1º e 2º Diretores Financeiros, Diretor de Patrimônio e Diretor Social, eleita em Assembléia Geral Ordinária a cada três anos, compete, entre outras funções: “promover e fomentar a realização dos fins da APAE; criar, prover e desprover os cargos necessários aos serviços técnicos e administrativos”. (FEAPAES SC, 2014)
Ao Presidente compete: “assegurar o pleno funcionamento dos serviços da APAE nos seus aspectos legais, administrativos, técnicos e pedagógicos com o apoio do Conselho de Administração; dirigir a APAE, ressalvada a competência do Conselho de Administração, atendendo à perfeita consecução de seus fins, podendo delegar, parcialmente, suas atribuições”. (FEAPAES SC, 2014)
As APAEs ainda contam com coordenações pedagógicas e clínicas em seu quadro a fim de melhor organização e gestão de pessoas.
3 METODOLOGIA
Com o objetivo de verificar qual o perfil acadêmico dos líderes das APAEs do Estado de Santa Catarina, a presente pesquisa se caracterizou por utilizar o método hipotético-dedutivo, aquele que “começa com uma teoria sobre como as coisas funcionam e dela deriva hipóteses que podem ser submetidas a testes” (JOHNSON apud FIGUEIREDO et al, 2012, P. 36), em nível descritivo, onde há a “descoberta e observação de fenômenos procurando descrevê-los, classificá-los e observá-classificá-los” (FRANÇA, 2013, P.87).
De acordo com Selltiz, apud Marconi, (2013, p. 6), os estudos descritivos “escrevem um fenômeno ou situação, mediante um estudo realizado em determinado espaço-tempo”.
A pesquisa foi delineada através de um estudo de campo, definida por Marconi (2013, p. 69) como “aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles” nas 189 APAEs do Estado de Santa Catarina.
O questionário utilizado na pesquisa “é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. (MARCONI, 2013, P. 86) e conteve perguntas abertas - livres ou não limitadas -, fechadas - limitadas ou de alternativas fixas -, e de múltipla escolha - perguntas fechadas mas que apresentam uma série de possíveis respostas (MARCONI, 2013, p. 89-91) .
A população definida para esta pesquisa é de líderes das APAEs do Estado de Santa Catarina (1 presidente, 1 diretor e pelo menos 1 coordenador de cada uma das 189 APAEs do Estado de Santa Catarina), portanto, pelo menos 567 pessoas.
A amostra, “parcela convenientemente selecionada do universo (população), é um subconjunto do universo” (MARCONI, 2013, P. 16) de tipo probabilística por seleção estratificada consistiu de 29 questionários respondidos até o dia 14 de novembro de 2014.
Os recursos utilizados para esta pesquisa foram: Humanos: a pesquisadora e a orientadora, Materiais: livros de pesquisa na Biblioteca da UCEFF Faculdades e Internet e, Financeiros: ligações telefônicas e internet com os recursos próprios da pesquisadora. A presente pesquisa não acarretou em outros gastos para a pesquisadora, visto que as entrevistas se deram por meio eletrônico (e-mail). A técnica de anaálise e interpretação de dados foi quantitativa.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Dos emails enviados as 189 APAEs do Estado de Santa Catarina, retornaram apenas 29, que representaram a amostra da pesquisa.
As tabelas que seguem informam a quantidade e porcentagem de respostas às perguntas do questionário enviado aos líderes de APAEs. A Tabela 1 apresenta o gênero dos respondentes.
Tabela 1- Gênero
Masculino/Feminino Frequência absoluta (Qtde) Frequencia Relativa (%)
Masculino 5 17%
Feminino 24 83%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se na Tabela 1 que dos 29 respondentes da pesquisa, 5 são do sexo masculino e 24 do sexo feminino, ou seja, evidencia a predominância de mulheres líderes atuando nas APAEs. A Tabela 2 apresenta a faixa etária dos respondentes.
Tabela 2- Faixa etária
Idade Nº % De 25 a 30 anos 2 7% 31 a 40 anos 7 24% 41 a 45 anos 5 17% 46 a 50 anos 10 35% 51 a 55 anos 3 10% 56 a 60 anos 0 0% Acima de 60 anos 2 7% Total 29 100%
Na Tabela 2 percebe-se que a maioria das pessoas que ocupam cargos de liderança nas APAEs estão entre os 46 e 50 anos, 35% dos respondentes. E que o menor índice está ente os 25 e 30 anos (7%) e acima de 51 anos (17%). A Tabela 3 mostra os cargos de liderança nas APAEs.
Tabela 3- Cargo de liderança na APAE
Cargo Nº % Presidente 7 24% Diretor 15 52% Coordenador 6 21% Outro 1 3% Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme a Tabela 3, dos 29 respondentes ao questionário, 15 ocupam o cargo de Diretor (52%), 7 ocupam o cargo de Presidente (24%), 6 ocupam o cargo de Coordenador (21%) e 1 não informou o cargo de liderança (3%). A Tabela 4 mostra o nível acadêmico dos líderes de APAEs.
Tabela 4- Nível Acadêmico
Nível Nº % Sem Graduação 4 14% Graduação 3 10% Pós-Graduação 21 73% Mestrado/Doutorado 1 3% Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
A Tabela 4 aponta que 14% dos respondentes (4) não possuem graduação, 10% possuem somente graduação (3), 73% possuem pós-graduação (21) e 3%, ou seja, 1 respondente possui Mestrado. Interessante notar que os 4 entrevistados sem graduação eram presidentes, o que ateste talvez que os critérios para o cargo sejam mais relacionados às questões relacionais que culturais. Mas que a única respondente com Mestrado também era presidente. A Tabela 5 mostra em ordem decrescente os cursos de graduação mencionados pelos respondentes da pesquisa.
Tabela 5- Formações Acadêmicas em nível superior
Graduação Nº %
Pedagogia 12 44,5%
Administração 2 7,4%
Licenciatura em Educação Especial 2 7,4%
Didática e Metodologia do Ensino 1 3,7%
Educação Infantil e Séries Iniciais 1 3,7%
Fonoaudiologia 1 3,7%
Letras 1 3,7%
Normal Superior 1 3,7%
Pedagogia – Administração Escolar 1 3,7%
Pedagogia – Deficiência Mental 1 3,7%
Pedagogia em Educação Especial 1 3,7%
Serviço Social 1 3,7%
Total 27 100%
Fonte: Dados da pesquisa
A Tabela 5 elenca as 27 citações de cursos de graduação mencionadas pelos respondentes, 12 delas (44,5%) para os cursos de Pedagogia. Os cursos de Administração, Direito e Licenciatura em Educação Especial tiveram duas citações cada (22,2%). E os cursos de Didática e Metodologia do Ensino, Educação Infantil e Séries Iniciais, Fonoaudiologia, Letras, Normal Superior, Pedagogia – Administração Escolar, Pedagogia – Deficiência Mental, Pedagogia em Educação Especial e Serviço Social tiveram uma citação cada (33,3%).
Alguns respondentes possuíam duas ou três graduações. Os dados apontam para uma formação quase que exclusivamente na área educacional. A Tabela 6 traz em ordem decrescente, os cursos de pós-graduação em nível de especialização, citados pelos respondentes.
Tabela 6- Formações Acadêmicas lato sensu
Pós-Graduação Nº %
Educação Infantil e Séries Iniciais 7 28%
Psicopedagogia 6 24%
Educação Especial 3 12%
Administração 1 4%
Atendimento Educacional Especializado 1 4%
Ciência Criminal 1 4%
Direito Constitucional 1 4%
ESMESC 1 4%
Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional 1 4%
Gestão Escolar 1 4%
Interdisciplinaridade 1 4%
Relações Humanas 1 4%
Total 25 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
A Tabela 6 apresenta em ordem decrescente, os cursos de pós-graduação latu sensu citados pelos respondentes. Dos 25 cursos citados, Educação Infantil e Séries Iniciais foi o curso mais citado (sete vezes – 28%), seguida dos cursos de Psicopedagogia (seis vezes – 24%) e
Educação Especial (3 vezes – 12%). Alguns entrevistados possuíam duas pós-graduações. Na formação complementar também se observa uma busca por cursos da área da educação prioritariamente, mas também se observa cursos ligados à gestão.
A Tabela 7 traz a formação acadêmica em nível strictu sensu do respondente que assinalou esta opção no questionário.
Tabela 7- Formação Acadêmica em nível strictu sensu
Mestrado Nº %
Ciências Jurídicas 1 100%
Total 1 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
Na Tabela 7 visualiza-se a formação em Ciências Jurídicas do único respondente com Mestrado.
A Tabela 8 apresenta a resposta à questão: Você realizou alguma formação voltada à
gestão para exercer a função de líder na APAE?
Tabela 8- Formação para exercer a função de líder na APAE
Formação de liderança Nº %
Sim 16 55%
Não 13 45%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme a Tabela 8, dos 29 respondentes, 16 (55%) declararam que haviam realizado alguma formação na área de gestão para exercer o cargo de líder na APAE, e 13 (45%) responderam negativamente a questão.
A Tabela 9 mostra o complemento à Tabela 8, onde os líderes que responderam afirmativamente à questão citam os cursos de formação em gestão que realizaram.
Tabela 9- Curso de formação para exercer a função de líder na APAE
Cursos citados Nº %
Gestão Escolar 5 33,2%
Curso pelo IGK (Instituto Guga Küerten) 2 13,2%
Curso de Capacitação 1 6,7%
Curso de Gerenciamento e Liderança 1 6,7%
Curso para Diretores da FEAPAE/SC 1 6,7%
Fonte: Dados da pesquisa
Das 15 formações citadas na Tabela 9, 5 (33,2%) foram para o curso de Gestão Escolar e 2 (13,2%) para curso não especificado promovido pelo Instituto Guga Küesten. Nota-se a citação de diversos cursos promovidos pela Federação Estadual das APAEs (33,5%) e uma citação de MBA especificamente votado à gestão (6,7%). Observa-se ainda que, dentre aqueles que se qualificaram houve uma procura por cursos ligados à gestão e liderança. Entretanto, a questão que se faz a partir destes dados é quantos líderes buscaram esta formação por necessidade ou vontade própria e quantos apenas participaram dos cursos ofertados pela Federação Estadual das APAEs?
A Tabela 10 mostra o período em anos que os líderes respondentes trabalham nas APAEs.
Tabela 10- Período de trabalho na APAE
Anos Nº % Não responderam 2 7% Menos de 5 anos 5 17% 5 a 10 anos 5 17% 11 a 15 anos 7 24% 16 a 20 anos 4 14% 21 a 25 anos 2 7% Mais de 25 anos 4 14% Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
A Tabela 10 demonstra que 7 dos 29 líderes respondentes trabalha de 11 a 15 anos em APAE (24%), 5 líderes de 5 a 10 anos (17%), outros 5 líderes há menos de 5 anos (17%), 4 líderes de 16 a 20 anos (14%), 4 líderes mais de 25 anos (14%) e 2 líderes de 21 a 25 anos (7%). Duas pessoas não responderam a esta questão (7%).
A Tabela 11 mostra o período em anos que os líderes respondentes trabalham como líderes nas APAEs.
Curso para Presidente 1 6,7%
Curso para Presidentes da FEAPAE/SC 1 6,7%
Curso pela FEAPAE/SC 1 6,7%
MBA em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional 1 6,7%
Tabela 11- Período de trabalho como líder na APAE Anos Nº % Menos de 3 anos 15 52% De 3 a 5 anos 7 24% 6 a 10 anos 3 10% 11 a 15 anos 3 10% 16 a 20 anos 0 0% 21 a 25 anos 1 4% Mais de 25 anos 0 0% Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Na Tabela 11 percebe-se que 52% dos respondentes (15 dos 29) ocupam o cargo de liderança a menos de 3 anos nas APAEs. 24% ocupam o cargo de 3 a 5 anos e que apenas 1 líder (4%) ocupa o cargo a mais de 16 anos (entre 21 e 25 anos).
A Tabela 12 apresenta as respostas à questão Ocupa ou ocupou outros cargos de
liderança anteriormente?
Tabela 12- Outros cargos de liderança ocupados
Outros cargos de liderança Nº %
Sim 18 62%
Não 11 38%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Percebe-se na Tabela 12 que 18 dos 29 respondentes, ou seja, 62% ocupam ou já ocuparam algum cargo de liderança fora da APAE, enquanto que 11 (38%) responderam negativamente à questão.
A Tabela 13 mostra o período em que os respondentes realizaram sua formação em liderança, se antes ou durante o cargo de líder na APAE.
Tabela 13 – Período de formação em Liderança
Período Nº %
Antes do cargo de liderança na APAE 8 35%
Durante o cargo de liderança na APAE 15 65%
Total 23 100%
Os dados da Tabela 13 são incongruentes, visto que apenas 16 pessoas responderam afirmativamente à pergunta Você realizou alguma formação voltada à gestão para exercer a
função de líder na APAE? Portanto não deveríamos ter um total de 23 respostas à questão Sua formação em liderança ocorreu antes ou durante o exercício do cargo como líder na APAE?
Entretanto o que se deduz é que na sua maioria, as pessoas que assumiram tais cargos não estavam academicamente preparadas para tal. Pois apenas 8 (35%) responderam que realizaram sua formação antes de assumir o cargo de líder na APAE, enquanto 15 (65%) relatam que realizaram durante o período em que exerciam o cargo de liderança. O que confirma a hipótese inicial da pesquisa.
A Tabela 14 apresenta as respostas à questão A formação em liderança agregou em sua
prática como líder na APAE?
Tabela 14- Formação em liderança agregada positivamente à função de líder na APAE
Contribuição positiva Nº %
Sim 20 69%
Não 0 0%
Não Responderam 9 31%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Os dados da Tabela 14 também são incongruentes, visto que apenas 16 pessoas responderam afirmativamente à pergunta Você realizou alguma formação voltada à gestão para
exercer a função de líder na APAE? Talvez a pergunta não tenha sido claramente interpretada ou
formulada. De qualquer forma, dos 29 respondentes, 20 (69%) afirmaram que a formação em liderança agregou positivamente à função de líder na APAE, 9 (31%) não responderam e nenhum respondeu negativamente à questão.
A Tabela 15 mostra as principais dificuldades apontadas pelos respondentes no exercício de líderes de APAE.
Tabela 15- Principais dificuldades no exercício de líder de APAE
Dificuldades apontadas Nº %
Gestão de Pessoas 22 76%
Gestão de Recursos Financeiros 5 17%
Nenhuma dificuldade 2 7%
Total 29 100%
Pela visualização dos dados da Tabela 15 percebemos que a gestão de pessoas é a dificuldade apontada pela maioria dos líderes respondentes (76%), enquanto que a gestão de recursos financeiros aparece com uma dificuldade para apenas 5 dos líderes (17%). Duas pessoas responderam que não sentiam dificuldades no exercício do cargo (7%).
A Tabela 16 traz em ordem decrescente as habilidades apontadas como as consideradas mais importantes para a função de líder na APAE, segundo a visão dos respondentes.
Tabela 16- Habilidades importantes para a função de líder na APAE
Fonte: Dados da pesquisa
Os dados da Tabela 16 apontam para conhecimento/aperfeiçoamento constante a habilidade mais citada pelos líderes respondentes, ou seja, apareceu em 12,8% das respostas, seguido por planejamento/gestão (11,4%), amor pelo trabalho (8,6%) e responsabilidade/organização/disponibilidade de tempo (8,6%).
Habilidades citadas Nº %
Conhecimento/Aperfeiçoamento constante 9 12,8%
Planejamento/Gestão 8 11,4%
Amor pelo trabalho 6 8,6%
Responsabilidade/Organização/Disponibilidade de tempo 6 8,6%
Diálogo/Relacionamento Interpessoal/Recursos Humanos 5 7,2%
Trabalho em equipe 5 7,2%
Comprometimento com a causa apaeana 4 5,7%
Liderança 4 5,7%
Valorização das potencialidades dos outros 4 5,7%
Determinação/Atitude/Foco 3 4,3% Ética 2 2,9% Habilidade financeira 2 2,9% Respeito/Compreensão/Empatia 2 2,9% Responsabilidade/comprometimento 2 2,9% Austeridade 1 1,4% Autonomia 1 1,4% Discernimento 1 1,4% Envolvimento da comunidade 1 1,4% Humanidade 1 1,4% Paciência 1 1,4% Segurança 1 1,4% Transparência 1 1,4% Total 70 100%
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do estudo foi verificar qual o perfil acadêmico dos líderes das APAEs do Estado de Santa Catarina. Através do uso de um questionário foi possível recolher dados que permitiram se chegar a algumas conclusões.
A partir da análise dos dados acima descritos pode-se concluir que a maioria dos cargos de liderança ocupados nas APAEs é compostas por mulheres. Apesar da visível dominação dos homens em cargos de liderança na maioria das instituições, principalmente do Primeiro e Segundo Setor, os dados da tabela referente ao gênero (Tabela 1) podem indicar que o número de mulheres trabalhando em APAEs é maior, consequentemente, a proporção de cargos de liderança também é maior. É histórico o engajamento preponderante das mulheres em questões sociais e filantrópicas. E em nosso pais o fato de a grande maioria dos educadores consistirem em pessoas do sexo feminino, também ajuda a explicar este resultado da pesquisa.
Outra conclusão que podemos tirar deste estudo é que a idade influencia para escolha dos líderes das APAE. Conforme nos mostra a Tabela 2, a maioria dos líderes está entre a quarta e a sexta década de vida, exatamente na madureza da vida e onde se verifica uma maior estabilidade emocional e profissional.
O dado de que 52% dos líderes está no cargo há menos de 3 anos é interessante, no sentido em que percebemos que (pelo menos nas APAEs que responderam ao questionário) há uma renovação do quadro de gestores. O que pode ser positivo pela “não-acomodação”, mas também pode trazer quadros de instabilidade constante para a instituição como um todo. Este é um dado que deve ser acompanhado para novas conclusões.
Além disso, os dados da Tabela 12, que apontam uma maioria de líderes que ocupa ou já ocupou outro cargo de liderança fora da APAE, mostram que é provável que a indicação destes líderes para os cargos que ocupam podem ter sido baseadas em sua experiência de vida e nas habilidades de liderança demonstradas e adquiridas nestes outros cargos de liderança.
Outro dado interessante é o apontado na Tabela 4, que nos mostra que 4 dos respondentes não tinham formação em nível superior. Através do cruzamento dos dados da pesquisa, averiguou-se que estes respondentes ocupavam o cargo de presidente o que pode corroborar os estudos de Fiorelli (2003) e Drucker (2002), quando apontam para a questão do carisma do líder.
Entretanto, outro dado desta tabela é de relevante destaque, a única respondente com mestrado ocupava também o cargo de presidente.
A formação inicial (graduação) e a formação complementar (pós-graduação) da maioria dos líderes respondentes é na área da Educação (Tabela 5 e Tabela 6).
Apesar dos números incongruentes entre as Tabelas 8, 9 e 13 que abordam sobre formação em liderança nas APAEs, podemos concluir que um pouco mais da metade dos respondentes realizaram alguma formação para o cargo de liderança que ocupam na APAE, sendo que a maioria realizou esta formação durante o exercício do cargo de líder. Ou seja, a maioria não se preparou a priori academicamente para tal cargo. Dos que realizaram alguma formação a maioria está no cargo de liderança há menos de 3 anos (8 de 15, ou seja, 53%), o que corrobora a hipótese inicial da pesquisa de que a maioria dos líderes mais antigos atuantes em APAEs não têm uma formação específica em liderança, e que está havendo um crescimento pela busca de formação nesta área.
Outra questão a ser levantada a partir dos dados da Tabela 9 é que muitos que realizaram alguma formação em liderança citaram cursos ofertados pela FEAPAEs, o que significa que a Federação Estadual está interessada em capacitar e qualificar os líderes das APAEs. Mas caso a FEAPAEs não tivesse esta preocupação, tais líderes buscariam uma formação por interesse ou demanda próprios? Este é o ponto que queremos enfatizar com esta pesquisa, que o Terceiro Setor, e especificamente as APAEs devem se qualificar cada vez mais, e que se não há uma história de qualificação anterior para os cargos de liderança, isto já está mudando, e os atuais e futuros líderes devem acompanhar esta tendência de qualificação para levar a missão de suas instituições a bom termo nos dias atuais e futuros.
Os dados da Tabela 15 refletem o que atualmente se encontra nos estudos sobre liderança e gestão, que o maior capital de uma empresa não é o financeiro mas o humano, e é neste que os líderes tentam investir seu potencial, e também é neste que encontram maior dificuldade de sucesso.
A comprovação mais importante que a pesquisa nos traz e que legitima os estudos referenciados é da contribuição positiva da formação em liderança no exercício do cargo para os líderes das APAEs respondentes. Além disso, percebe-se que grande maioria das habilidades citadas (Tabela 16) também corroboram as pesquisas atuais sobre liderança e gestão de pessoas. Conhecimento, aperfeiçoamento constante, planejamento, gestão, amor pelo trabalho e
responsabilidade, organização e disponibilidade de tempo foram as habilidades mais citadas como importantes para a função de líder nas APAEs segundo os respondentes da pesquisa.
Limitações:
A limitação encontrada durante a pesquisa foi o baixo número de adesão da população em responder ao questionário, o que pode significar uma certa resistência das APAEs em mostrar seu perfil de liderança.
REFERÊNCIAS
BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da Silva et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível?. Rev. Adm. (São Paulo) [online]. 2013, vol.48, n.1, pp. 34-52 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-21072013000100004&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0080-2107. Acesso em 29 de junho de 2014.
DRUCKER. Peter F. Administração de organizações sem sins lucrativos: Princípios e Práticas. Pioneira: São Paulo, 1992.
FEAPAE-SC. Federação das APAEs do Estado de Santa Catarina. Estatuto das APAEs. Disponível em <http://www.apaesantacatarina.org.br/> Acesso em 10 de outubro de 2014.
FENAPAE. Federação Nacional das APAEs. Disponível em: http://www.apaebrasil.org.br/ Acesso em 10 de outubro de 2014.
FIGUEIREDO. Anelice Maria Banhara; et al. Pesquisa científica e trabalhos acadêmicos. Chapecó: Arcus Indústria Grafíca Ltda., 2012.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003.
FRANÇA, Júnia Lessa. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. 9ª edição. Belo Horizonte: editora UFMG, 2013
GARAY. Sara Maria Costa. A Gestão de Pessoas em Organizações Sem Fins Lucrativos:
Principais Dilemas e Desafios. VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT, Resende/RJ, 19, 20 e 21 de outubro de 2011. Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/artigos11/57814809.pdf> Acesso em 02 de maio de 2014.
MAGALHÃES, Ana Cristina. et al. Pais e Dirigentes: uma parceria eficiente. Reflexões sobre a interpelação entre família e instituição na vida da pessoa portadora de deficiência. Brasília: Federação Nacional das APAEs, 2008.
SILVA, Carlos Eduardo Guerra. Gestão, legislação e fontes de recursos no terceiro setor brasileiro: uma perspectiva histórica. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro 44(6):1301-25, NOV./DEZ. 2010.
MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 2013.
