GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS PELO MÉTODO DMAIC EM FACE DA TEORIA U

International Scientific Journal – ISSN: 1679-9844 Nº 4, volume 14, article nº 10, October/December 2019 D.O.I: http://dx.doi.org/10.6020/1679-9844/v14n4a10

Accepted: 02/05/2018 Published: 26/11/2019

GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS PELO MÉTODO DMAIC

EM FACE DA TEORIA U

Bianca Moret Neubauer1, Flávio de São Pedro Filho2, Fabrício Moraes de Almeida3

1_{Bacharela em Administração pela Universidade Federal de Rondônia, Brasil. E-mail:} biamoret@hotmail.com

2_{Pós-Doutor em Gestão e Economia pela Universidade da Beira Interior (UBI), Covilhã,}

Portugal. Doutor em Administração pela USP, Brasil. Doutor em Gestão de Empresas pela Universidad Autónoma de Asunción (UAA), Paraguay. Professor de Administração no Curso de Graduação. Docente e Pesquisador no Mestrado Profissional e no Mestrado Acadêmico,

na Universidade Federal de Rondônia, Brasil. Coordenador do GEITEC, Brasil. E-mail:

flavio1954@gmail.com

3_{Doutor e Pós-Doutor em Física. Pesquisador do Doutorado/Mestrado em Desenvolvimento}

Regional e Meio Ambiente - PGDRA/UNIR. Líder no Grupo de Pesquisa Gestão da Inovação e Tecnologia (GEITEC), Brasil. E-mail:

dr.fabriciomoraes001@gmail.com

Resumo: Este trabalho de abordagem qualitativa resulta de estudo de caso sobre gestão tecnológica nos serviços públicos, e teve como cenário um departamento de gestão de pessoas. A base para análise é o conceito do Método DMAIC. Esta abordagem foi escolhida em face de evidente necessidade de inovar as práticas para se alcançar melhoria nos resultados. Buscou-se responder à seguinte questão: Como a Gestão Tecnológica pode impactar a eficiência do setor em estudo? Para responder ao questionamento traz como objetivo geral estudar a gestão tecnológica da produção na unidade de serviço público focalizada; e como objetivos específicos caracterizar a estratégia de Gestão Tecnológica no setor pesquisado (1), efetuar a Análise SWOT sobre as práticas e procedimentos adotados no setor em estudo (2), e sugerir a inovação gerencial considerando o Método DMAIC em face da Teoria U (3). Como resultado, foi possível reconhecer que a estratégia de Gestão

Tecnológica focaliza as variáveis organizacionais e internas com crítica que permite propostas de inovação no processo produtivo. Este estudo é do interesse de gestores públicos comprometidos com a excelência de desempenho na unidade administrativa sob a sua responsabilidade. Esta é mais uma contribuição para estudantes, pesquisadores e demais envolvidos com a área de Administração.

Palavras-chave: Gestão Tecnológica. Inovação. Método DMAIC. Teoria U.

1. INTRODUÇÃO

Este estudo focaliza a gestão tecnológica nos serviços prestados em uma unidade de serviços públicos tendo como base os conceitos do Método DMAIC. O interesse por esta pesquisa decorre da evidente necessidade de adequação na execução das tarefas no setor focalizado. Considera-se ainda a responsabilidade pela coisa pública, por meio do accountability, dos preceitos constitucionais de transparência, dos mecanismos de administração pública e da equidade com justiça na prestação dos serviços públicos. Com o surgimento da Nova Gestão Pública, ou New Public

Management (NPM), se faz possível a busca pela eficiência e eficácia na esfera

governamental, em vista a efetivar as demandas sociais de forma transparente. Ademais, com os preceitos da Public Service Oriented (PSO), que é uma atualização do NPM, o gerente passa a considerar o usuário do serviço público como cliente, aportando premissas como equidade, transparência, planejamento estratégico, flexibilidade, justiça e participação da população. São os idealizadores teóricos a partir da NPM e PSO, que apoiam aquelas adequações estratégicas em organismos governamentais aparelhados para o enfrentamento das contingências, e adaptados em face da dinâmica requerida na inovação.

O atual governo federal brasileiro sinaliza em soerguer a inovação nos organismos públicos, implantando uma gestão de base tecnológica, o que implica em modernizar, desburocratizar e simplificar o serviço governamental mediante desafio de metas. Tanto que recentes decisões versam sobre a redução de efetivos, eliminação de estruturas desnecessárias, inserção da economicidade institucional, dentre outras medidas. Entretanto é a eficiência administrativa, econômico-financeira

e orçamentária que fundamentam a otimização dos recursos públicos, enquanto qualificam os resultados esperados pelo contribuinte pagador dos tributos.

Inobstante a existência de um mapa estratégico, se encontra evidente no organismo em estudo a carência de inovação de suas práticas, de modo a maximizar a melhoria nos resultados. A expectativa é o aprimoramento que trará a reclamada celeridade com eficiência. Este cenário ora exposto motiva a busca pelo equacionamento da seguinte pergunta: Como a gestão tecnológica pode impactar a eficiência do setor em estudo? Para a obtenção de respostas à questão ingressa como objetivo geral estudar a gestão tecnológica da produção na unidade de serviço público focalizada; e como objetivos específicos caracterizar a estratégia de Gestão Tecnológica no setor pesquisado (1), efetuar a Análise SWOT sobre as práticas e procedimentos adotados no setor em estudo (2), e sugerir a inovação gerencial considerando o Método DMAIC em face da Teoria U (3).

Esta tarefa se justifica pela carência de instrumentos contributivos no âmbito da abordagem interdisciplinar, em que envolvam a Administração da Produção, Administração Pública e de Gestão de Pessoas. Referidas especialidades são enfatizadas no ambiente empresarial, mas na atualidade deixam expressivas lacunas no setor público. Ademais, diversas outras abordagens correlatas podem influenciar de forma sistêmica nas articulações desencadeadas estrategicamente, o que enseja trazer, à luz investigações, os indicativos que enriqueçam o conhecimento, enquanto sirvam de lastro na sua gestão. Isso porque a sociedade moderna se mostra cada vez mais exigente na qualidade do serviço prestado, razão pela qual este estudo poderá ser mais um indutor de sucesso nas práticas organizacionais, induzido as melhorias reclamadas e suprindo na prospecção da excelência de interesse público.

2. REVISÃO TEÓRICO-CONCEITUAL

De acordo com Chiavenato (2014), do ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações por meio de know-how, ou

conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas, e pelas suas manifestações físicas com o emprego de mãos-de-obra, máquinas, equipamentos, instalações. São configurações técnicas para a transformação por inputs em outputs, que se traduzem em produtos ou serviços elaborados a serem ofertados. Neste sentido, a gestão tecnológica, do ponto de vista administrativo, não se limita ao gerenciamento de tecnologia hardware incorporada, como materiais e maquinários; irá requerer a otimização dos recursos organizacionais proporcionado pelo desenvolvimento de competências e habilidades dos seus colaboradores. Assim, o citado estudioso deixa claro que a tecnologia a ser incorporada pode estar nas pessoas, podendo ser revelada pela capacidade, experiência, conhecimento, que ele aponta como software. Ele ainda classifica as tecnologias como variável ambiental e externa, e variável organizacional e interna. Esta segunda variável deve estar no sistema interno da instituição, de modo a exercer influência em todo o ambiente onde opera o negócio, sendo conduzida por uma liderança.

Ingressa neste bloco teórico-conceitual a Teoria U abordada em Scharmer (2014); contribui significativamente nesta pesquisa, pois permite emergir a importância da projeção do líder na tomada de decisão; ele irá influenciar nas ações do coletivo, alinhando ou não a realidade à estratégia. E a organização passará a funcionar como um organismo vivo, em um ciclo dinâmico de mudanças e adaptações, tendo a figura do gestor como fundamental no sucesso ou fracasso nesta trajetória de mutações adaptativas que se ajustam, enquanto impedem o desvio dos propósitos institucionais. Mintzberg et al. (2010) já colocavam em evidencia a importância do líder como estrategista, enfatizando que, para ser bem-sucedida, uma organização deve ter uma liderança forte, disposta a fazer escolhas, definir o que vale a pena, sustentando a coerência das tarefas à estratégia; além de manter a clara direção dos compromissos ao longo do tempo, garantindo a compreensão da estratégia a ser seguida por todos. Porém a literatura indica que foi Scharmer (2010) quem recomendou as ações organizacionais, mediante a sua Teoria U, nos níveis organizacionais e estruturais, diante da realidade, sob a dependência de quatro etapas, a saber, as ações baseadas em modelos do passado, caracterizado por uma máquina burocrática centralizada (I); perspectiva externa, que requer a descentralização das decisões (II); organizações em rede,

onde fluem os diálogos interorganizacionais (III); e ecossistemas de inovação, pressupondo um campo de possibilidades emergentes, incluindo todos os

stakeholders (IV). Essas quatro etapas estão no diagrama delineado na Figura 1 a

seguir, para melhor visualização e entendimento.

Figura 1-Quatro tipos de coordenação, quatro geometrias de poder

I. Centralização: Máquina Burocrática – Fonte de poder: Hierarquia. Cumprir regras centrais → Orientado para o centro

Lógica: economias de escala (produção)

II. Descentralização: Divisões – Fonte de poder: Sucesso no mercado. Satisfazer demanda de mercado → Orientado para a periferia

Lógica: economias de escopo (cliente)

III. Organizadas em rede: Relacionais/Matriciais – Fonte de poder: Relações em rede.

Mobiliza redes → Orientado para relações

Lógica: economias de inovação (inovação de produto)

IV. Ecossistemas de inovação – Fonte de poder: Campos de possibilidades emergentes.

Modela ecossistemas de inovação → Orientado para o campo emergente Lógica: economias do presencing (inovação do sistema)

Fonte: Adaptado de Scharmer (2010, p. 237)

Teoria U permite focalizar, com mais profundidade, os fatos tratados nesta pesquisa, sendo clara a possibilidade da sua aplicação no departamento em estudo. Considere-se, para tanto, as fases sequenciais apontada em Scharmer (2010). A evolução do setor passará do foco nos processos, para o foco na sociedade e na própria Administração Pública, por meio da valorização do know-how de seus colaboradores. O módulo operante poderá lograr da influenciada na fase de

presencing, que é relativo à inovação sistêmica, com adaptação às possibilidades

atuais e percepção das oportunidades emergentes, prognosticando-se subsequente aumento na eficiência em um setor de atividades; isso será possível mediante a mescla das complexidades dinâmicas, variáveis ambientais externas e variáveis

organizacionais internas. Tem-se em conta que a atuação do líder é vital para qualquer organização; tanto que Chiavenato (2014) aponta que o administrador é agente não somente de condução, mas também de transformação e mudança, que direciona a organização a novos patamares, novas estratégias, e novas tecnologias. Faz também o papel de agente educador e orientador, pois orienta e dirige a organização, modificando comportamentos, além de modificar também a cultura organizacional, bem como no comportamento de stakeholders externos e demais organizações. Logo, sua influência é interna e externa. Na sequência deste tópico seguem os conceitos de estratégia e eficiência no serviço público, bem como sobre a Análise SWOT e Método DMAIC, que são úteis no preparo dos resultados.

2.1 Conceitos de Estratégia e Eficiência no Serviço Público

Neste tópico são expostos conceitos sobre estratégia e eficiência no serviço público, de forma a complementar a fundamentação teórica já iniciada com a Teoria U. Primeiramente, os conceitos de estratégia permitem a visão ampla para a posterior construção da análise de resultados, pois demonstrará a importância do líder na gestão tecnológica. Por conseguinte, os conceitos de eficiência no serviço público se tornam indeclináveis para qualquer pesquisa que tenha como objeto de estudo a Administração pública, uma vez que a eficiência no serviço público é uma obrigação constitucional no Brasil. Como consta na regra maior brasileira, a Administração Pública direta e indireta de quaisquer Poderes, de todas as esferas, obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (BRASIL, 1988).

2.1.1 Conceitos sobre estratégia

Maximiano (2015) afirma que o termo estratégia é utilizado para definir a escolha de meios para alcançar objetivos; este autor aponta que, quando se trata de

estratégia empresarial, se deve observar a aplicação sistemática de técnicas da administração estratégica de autores consagrados sobre o assunto. Este referido autor lembra que Alfred Sloan reconheceu a necessidade da estratégia com o objetivo de retorno do capital, corrigindo os defeitos, ou abandonando a atividade quando impossível visualizar o retorno em longo prazo. São notações inclusive dos estudos de Sloan e Du Pont, que inspiraram Chandler na definição de estratégia de ações e alocação de recursos na direção de metas e objetivos de longo prazo.

Merece enfatizar que Maximiano (2015) reforça os conceitos de estratégia ao trazer a visão de H. Igor Ansoff inferindo significativamente nas ideias de Chandler, ao publicar sobre os processos de formulação de objetivos e estratégias em face da análise das oportunidades do ambiente. Então é possível entender que o conceito de Administração Estratégica decorre de um processo, no qual se envolve não apenas o planejamento estratégico, como também a implementação da estratégia, em um ambiente com as suas ameaças e oportunidades; além dos recursos internos, suas potencialidades e vulnerabilidades.

2.1.2 Conceitos sobre eficiência no serviço público

Levantamento efetuado em Maximiano (2015) indica que teóricos clássicos como Adam Smith, James Mill, Taylor, Charles Babbage, dentre outros, já buscavam formas de melhoraria na produção; prescreveram procedimentos administrativos para a eficiência de desempenho, e que podem contribuir na atualidade para uma nova percepção de resultados no serviço público.

Leitura em Chiavenato (2014) permite interpretar a eficiência como os benefícios e correção, mediante utilização compatível dos recursos disponíveis ou otimização, aplicação de métodos adequados na produção ou recursos ideais, em tarefas executadas de forma racional, tendo por consequência direta a produtividade. Para Maximiano (2015), eficiência é a utilização produtiva ou econômica destes referidos recursos; o autor afirma ainda que a busca pela

eficiência estimula a geração de estudos sobre as bases da Ciência Econômica e das Teorias da Administração.

Por outro lado, quando se coloca a eficiência no contexto do serviço público, não se deve apenas atentar para a produção e otimização de recursos, mas a obtenção de resultados satisfatórios para a sociedade e para a própria Administração Pública. Ao longo do tempo, a eficiência permaneceu sem foco na Administração Pública brasileira. Mas este tema alcançou envergadura mediante o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado e a subsequente Reforma Gerencial durante a segunda metade da década noventa no país. Conforme Bugarin e Meneguin (2016), os gestores passam a agir inspirados pela Nova Gestão Pública ou New Public Management, na busca de melhoria de efetividade e eficiência no serviço público.

2.2 Conceitos de Matriz SWOT

Os conceitos de matriz SWOT pode servir de orientação ao desenvolvimento de estratégias organizacionais; Para isso, se faz necessário o uso de instrumentos e ferramentas que sustentem a base das ações previstas no planejamento estratégico. Uma destas ferramentas é a Matriz SWOT. De acordo com Andrade e Azevedo (2018), esta Matriz se constitui em significativo método de tratamento de informação, no âmbito analítico, focalizando os ambientes, de modo a auxiliar na formulação da estratégia competitiva. Além disso, estes referidos prescrevem esse método para a avaliação do posicionamento da organização no mercado, e a interpretação da sua capacidade de competição, identificando fatores internos e externos. O modelo de Matriz SWOT pode ser contemplado na Figura 2 a seguir.

Figura 2-Diagrama de configuração do Modelo SWOT

Fonte: Adaptado de Maximiano (2015, p.320)

Andrade e Azevedo (2018) afirmam em sua pesquisa, que a implementação dessa Matriz SWOT na gestão requer intenso cruzamento de informações sobre questões relativas a cada um dos elementos em análise. Para esses autores, a análise impõe a identificação de importantes elementos, como as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, que sustentarão a construção de visão futura da organização, imprescindíveis na elaboração de meios orientados de ações a curto, médio e longo prazo. A busca realizada na abordagem dos referidos pesquisadores, a Matriz SWOT representa um processo dinâmico fundamental à implantação estratégica; isso porque permite oferecer opções de direcionamento em face das contingências nos ambientes interno e externo da organização, além de permitir a potencialização dos pontos fortes, e auxiliar a reconhecer e neutralizar os pontos fracos; isso ao lado do aproveitamento das oportunidades e proteção contra as ameaças que rondam as atividades empreendidas.

Ambiente Interno Ambiente Externo Strengths (Forças) Opportunities (Oportunidades) Weaknesses (Fraquezas) Threats (Ameaças)

2.3 Conceitos sobre inovação e sobre o Método DMAIC

Neste compartimento ingressam os conceitos e definições relacionadas à inovação e ao Método DMAIC; são os elementos instrumentais necessários para a promoção de corpus que fundamentam os resultados nesta pesquisa.

2.3.1 Conceitos de Inovação

Nascimento et al. (2015) deixam claro que a inovação pode ser um instrumento de qualidade, enquanto Silva e Burguer (2018) versam sobre inovação organizacional levantando a importância desta para aqueles adaptativos contingenciais provocadas pela globalização, além de sua íntima relação com a contínua aprendizagem sistêmica requerida em uma instituição. Silva e Burguer (2018) advertem que a inovação organizacional só é possível quando as ideias criadas são implementadas. Ou seja, mais importante que um clima propício e estimulante para o desenvolvimento da inovação, é necessária a criação de estratégias atreladas às competências dos colaboradores. Ademais, a inovação mantém a organização flexível e adaptável ao ambiente. Assim é possível conceitual a inovação como o inequívoco agente de sobrevivência e de manutenção das organizações no ambiente competitivo.

2.3.2 Definições sobre o Método DMAIC

O Método DMAIC é uma ferramenta de implementação estratégica da inovação organizacional, que busca melhorar a eficiência na produção de serviços, conforme se depreende da abordagem tratada em Souza (2018); segundo este autor, este método possibilita solução de problemas, pois permite identificar, quantificar e reduzir a volubilidade de processos, por aplicativo de qualidade pelo

Seis Sigmas (Six Sigma), considerado por este autor como acrônimo DMAIC. O Método é delineado pelas fases que forma a sua sigla, a saber, define (definir),

measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar). Leitura

em Maximiano (2015) permite afirmar que esta metodologia busca maior eficiência na produção de serviços, com a fusão da Administração da Qualidade com a Escola da Eficiência. Funciona por meio de projetos, tendo o seu início no momento da escolha do processo a ser modificado, e finda quando o novo processo substitui o obsoleto, pelos cinco passos do Método DMAIC, como se apresenta na Figura 3 a seguir.

Figura 3-Diagrama do modelo DMAIC

Fonte: Adaptado de Maximiano (2015, p.414).

Definir com precisão o escopo do projeto;

Definir o processo que será modificado, com os resultados esperados e das partes interessadas no projeto.

Medição de desempenho do processo escolhido através do levantamento e análise de dados;

Identificar a localização ou foco do problema.

Identificar as causas vitais dos problemas identificados na etapa anterior;

Proporção de 80% dos problemas devido a 20% das causas. Propor e implementar soluções para expurgar as causas vitais identificadas na etapa anterior, de modo a resolver os problemas. Garantir a efetividade dos resultados;

Continuar a fazer medições no processo para garantir que os aprimoramentos funcionem definitivamente.

3. METODOLOGIA

Neste tópico será tratada sobre a metodologia do preparo desta tarefa, delineando o conjunto de meios que se utiliza para atingir os objetivos da pesquisa. Saunders, Lewis e Thornhill (2012) afirmam que metodologia são técnicas e procedimentos usados para obter e analisar dados da pesquisa; estes autores esclarecem que o termo metodologia se refere aos elementos conceituais dos passos de uma pesquisa. É a trajetória para alcançar os resultados do estudo ora proposto. Esta pesquisa é descritiva como conceitua Cooper e Schindler (2016), ao apontar o tipo de propósito a ser alcançado, identificando com coerência o cenário de investigação e os elementos envolvidos no trabalho investigativo. Esta tarefa possui ainda uma natureza exploratória, pois segundo estes mesmos autores, aqui envolve estudo e aprendizado sobre o problema enfrentado pelo gestor em uma unidade prestadora de serviço público.

3.1 Quanto ao método adotado

Para trazer os resultados nesta pesquisa optou-se pelo Método do Estudo de Caso que, de acordo com Nascimento et al. (2015) é constituído por um conjunto de partes, de certo modo padronizado, cada qual com determinada função. Cooper e Schindler (2016) indicam o Estudo de Caso é uma combinação de metodologias qualitativas, envolvendo entrevistas individuais ou grupais, com análise e observação de registros; são estratégias que permitem ao pesquisador o tratamento das informações extraídas em observação direta, geralmente efetuada no ambiente natural do participante; com os dados colhidos em entrevista ou mediante formulários de consulta, o pesquisador alcança as múltiplas perspectivas do estudo na organização, seja referentes aos processos ou eventos pontuais ocorridos em determinado período; daí o caráter descritivo ou explanatório da investigação. Na Figura 4 a seguir constam as características estratégicas deste estudo de caso.

Figura 4-Características estratégicas do Estudo de Caso

Fonte: Adaptado de Saunders, Lewis e Thornhill (2012, p.128-160)

O Método de Estudo de Caso ora adotado é o meio de alcançar os objetivos da pesquisa, focalizando situações ainda pendentes de uma solução no campo técnico ou científico. Os conceitos e fundamentos teóricos interdisciplinares foram assim significativos para o confronto com a prática no contexto da realidade ali tratada. Generalizações enriquecem significativamente na interpretação dos fatos, e serviram também de lastro na compreensão das práticas organizacionais das rotinas tratadas.

3.2 Quanto aos procedimentos e técnicas aplicadas

I. Abordagem: Dedução

II. Natureza: Descritiva e explanatória

III. Método: Qualitativo

IV. Estratégia: Estudo de caso

V. Fontes: Primárias

VI. Técnicas e procedimentos: Formulários de consulta e observação in loco

VII. Tratamento de resultados: Tabulação de dados no Excel

Os procedimentos envolveram a coleta de dados em fontes primárias; para tanto, aplicou-se entrevista guiada por formulários semiestruturados de consulta aos respondentes, que depois foram tratados pela Escala Likert e pelo software Excel; praticou-se entrevistas abertas e observação in loco, com o objetivo de alcançar a compreensão a respeito do ambiente do departamento estudado. Em seguida adota-se o tratamento das informações coletadas, passando à tarefa de Análiadota-se SWOT, o que permitiu caracterizar a estratégia de gestão adotada no órgão público em estudo. O procedimento de crítica permitiu elaborar sugestões para a inovação. Por último praticou-se a descrição exposta no relatório final que vem no tópico próprio deste documento.

4. ESTUDO DA GESTÃO PELO MÉTODO DMAIC EM FACE DA TEORIA U

O locus investigativo neste estudo é um organismo público que atua no sistema judiciário. Nesta unidade administrativa atua uma equipe de vinte e um colaboradores de diferentes níveis hierárquicos. A observação in situ permitiu a caracterização da estratégia de gestão tecnológica adotada no setor, o que possibilitou interpretar a realidade do funcionamento, com análise contextual para a proposta de melhorias. A consulta aos respondentes permitiu interpretar a percepção dos envolvidos nas tarefas, tornando consistentes os embasamentos críticos que norteiam a sugestão da inovação para a eficiência do processo de produção na plataforma investigada. É possível afirmar que a técnica de intervenção praticada neste estudo qualifica a pesquisa. A crítica sobre as relações entre os dirigentes e seus colaboradores na plataforma produtiva dos serviços, aponta que os subordinados e o líder interagem com perfeita coerência de compromisso, inobstante a necessidade de mudanças para a melhoria na eficiência desejada.

A estratégia de gestão focaliza as variáveis organizacionais, conforme aponta Chiavenato (2014). Está firmada nas relações homeostáticas entre líder e equipe, o que permite um ambiente favorável a inovações; são valores que podem contribuir para a eficiência do setor, bem como para a qualidade de prestação dos serviços ofertados ao público. Conforme apontado na fundamentação teórica deste trabalho, do ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações por meio do know-how e pelas suas manifestações físicas, conforme Chiavenato (2014). Gestão Tecnológica do ponto de vista administrativo, portanto, não se limita apenas a gerir tecnologias incorporadas como matéria-prima, maquinário, mas também administrar as habilidades e competências dos seus colaboradores.

Ao analisar as respostas dos formulários de consulta, se fez possível prospectar os parâmetros fundamentais neste trabalho. Constata-se que a maioria dos colaboradores se sente reconhecida pela empresa, identificando assim uma equipe predominantemente motivada. Isso se confirma quando 48% alegam que se sentem parte importante da organização, enquanto apenas 5% discordam totalmente desta afirmação. A razão de tal motivação está relacionada ao comportamento do líder do setor, e a sua orientação participativa, resulta no fato de que 81% o considera um modelo a ser seguido na organização; ademais, os respondentes relevam o interesse do líder sobre as opiniões e bem-estar de seus liderados. Essa significativa influência do gestor remete aos conceitos da Teoria U, expostos por Scharmer (2014) sobre a postura do gestor na influência nas ações do coletivo, com o alinhamento da estratégia. Além disso, se destaca a percepção de um líder forte na unidade em estudo, como preconiza Mintzberg (2010) em fundamento teórico destacado em item próprio desta tarefa.

Nesta tarefa a Teoria U é aportada na fase de presencing, entretanto cabe tratamento sob a ótica de todas as fases desta teoria, o que reforçaria com melhor propriedade esta pesquisa empírica. O simples aprofundamento nesta fase do U já permite identificar possibilidades na unidade pesquisada; foram coletados apontamentos emergentes, somente percebidos pelos stakeholders respondentes da consulta, na via da inovação dos serviços direcionada ao aumento da eficiência. Convencem da possibilidade em mesclar as complexidades dinâmicas gerais, com

as variáveis ambientais externas e internas, como medidas apropriadas para a melhoria do desempenho das equipes, o fazendo com extraordinária consciência crítica. Merece salientar que um somatório percentual de 90% dos respondentes declaram conhecer sobre a inovação requerida no setor; enquanto um percentual de 95% reconhecem da importância em inovar a organização. Essa visão é reforçada quando um percentual de 86% dos respondentes percebem a emergência na introdução da inovação para a excelência institucional. Esta massa crítica majoritária sinaliza para maximização das habilidades dos colaboradores no campo da gestão, haja a vista as percepções demonstradas na Figura 5 abaixo.

Figura 5-Percepção dos stakeholders quanto à inovação

Fonte: Elaborado pelos autores com base na consulta aos respondentes.

4.2 Análise SWOT sobre as práticas e procedimentos adotados no setor em estudo

Para o tratamento sobre a gestão no locus estudado foi efetuada esta Análise SWOT, pela qual se focaliza as práticas processuais da rotina em vigor. A pesquisa

na plataforma dos serviços possibilitou a identificação de vários pontos de vista, bem como as respectivas aplicações nas rotinas funcionais. Estas informações forneceram alicerce para a construção de massa crítica, em harmonia com os apontamentos de Maximiano (2015); este autor aborda sobre a Análise SWOT, sugerindo que a sua aplicação possibilita o monitoramento de contingências internas e externas, ajustando as estratégias, aprimorando as tomadas de decisão, bem como os objetivos específicos, orientados tais elementos às vantagens competitivas desejadas. Como o órgão estudado integra a Administração Pública, entende-se como vantagem competitiva a excelência na prestação de serviços à sociedade. Seja esta uma premissa para a Nova Gestão Pública que abrange os serviços que oferta à sociedade. Tendo por base as entrevistas abertas com os colaboradores, e os resultados dos dados coletados pelos formulários de consulta aplicado no órgão em estudo, foi possível sistematizar a análise dos pontos fortes e fracos na estrutura interna. Por meio de crítica aos fatos tratados, se fez possível esquadrinhar os posicionamentos no organismo investigado, bem como a sua relação com a sociedade usuária dos seus serviços; ademais, a análise crítica consolidada nesta tarefa permitiu tratar sobre as oportunidades e ameaças situadas no ambiente externo à unidade em estudo.

4.2.1 Ambiente interno

No ambiente interno foram evidenciados pontos fortes e fracos que passam a ser tratados neste compartimento dos resultados. A análise dos Pontos Fortes (Strengths) indica a liderança, com a motivação da equipe e a liberdade do colaborador para que expressem suas opiniões sobre métodos e procedimentos. Quanto à liderança, a equipe demonstra o reconhecimento e aprovação do gerente, quando um percentual total de 72% dos respondentes concordam que o líder se preocupa com as opiniões e bem-estar dos colaboradores; igualmente o somatório percentual de 81% dos colaboradores afirmam tê-lo como exemplo a ser seguido na organização, como se pode verificar na Figura 6 a seguir.

Figura 6-Desempenho gráfico da percepção quanto a liderança

Fonte: Elaboração dos autores com base na consulta aos respondentes.

Este fato constatado e tratado como acima vem a corroborar com Scharmer (2014), quando este autor indica sobre a exploração dos atributos de liderança; e ao abordar a Teoria U, este referido estudioso destaca o fim do tipo de liderança no controle inflexível e centralizado, enquanto reforça por padrão de relacionamentos. São aspectos positivos em uma instituição pública, compatíveis com os apontamentos colhidos em Maximiano (2015), dentre os quais se destacam os efeitos da motivação oriunda da liderança de sucesso.

Outro fator que emerge da liderança, e permite ser apontado como estimulador da motivação na equipe é a participação dos colaboradores nas decisões. A maioria dos stakeholders consultados percebe a predominância de uma liderança consultiva ou participativa no setor em estudo. É como indica Maximiano (2015) ao tratar sobre liderança orientada para pessoas; este modelo de liderança

compreende os comportamentos classificados no modelo democrático sem o uso da autoridade. A literatura registra que o líder pode focalizar o próprio funcionário ou grupo, de modo a enfatizar as boas relações humanas e o desenvolvimento da capacidade dos indivíduos em trabalhar em equipe; estes indicativos também se revelam a partir da análise crítica efetuada na organização pesquisada.

Com relação aos Pontos Fracos (Weaknesses), as entrevistas abertas permitiram constatar que os colaboradores identificam a necessidade de documentação física em algumas seções, além da exigência constitucional da publicidade, que torna obrigatória a publicação dos atos administrativos. A sobrecarga de demanda é impactada pelo reduzido número de colaboradores lotados no setor, o que revela mais uma disfunção. Este fato afeta diretamente a eficiência e a eficácia na organização, e está relacionada a inflexibilidade ou ao não aproveitamento das competências dos colaboradores; como consequência surge a individualização ou centralização de tarefas nas pessoas. A observação in situ indicou também a concentração de informações nas pessoas, mais uma falha na administração das rotinas; por exemplo, quando ocorre o afastamento de algum colaborador por um tempo prolongado ou de forma inesperada, o congestionamento passa a ser fator de múltiplo prejuízos, o que se agrava pela interdependência nas rotinas entre as seções envolvidas. Por último, outro ponto fraco refere-se ao layout do setor; o espaço é insuficiente para o desempenho funcional dos processos tramitados no recinto. São ocorrências que contrariam as prescrições em Chiavenato (2014), quando este autor aborda sobre a eficiência, benefícios e correção, no seu arrazoado sobre os recursos disponíveis, otimização, aplicação de métodos adequados na produção, e outros argumentos lógicos que têm reflexo no espaço físico.

4.2.2 Ambiente externo

No que tange ao ambiente externo, a Análise SWOT da plataforma produtiva estudada passam a serem focalizados pontos relevantes no âmbito das oportunidades e das ameaças que segue tratadas no resultado ora ofertado. Com

relação às Oportunidades (Opportunities), a análise permite afirmar que a organização aqui estudada possui suporte do Estado para o acesso e desenvolvimento gerencial e de poder, mas envolve os fatores políticos e a vantagem competitiva no mercado, inobstante ser um organismo governamental. Com referência às Ameaças (Threats), a análise aponta as inerentes ao serviço público, como a falta de autonomia nas vias de ação por depender de leis para tomadas de decisão. Além da exigência de legalidade para agir, uma ameaça à eficiência e gerencial levantada observada in loco, se refere à inexistência de controle de acesso do público externo ao Diretor do setor em estudo. A necessidade de uma secretária para filtrar o acesso a este público compromete a rotina em todo o setor, em decorrência de movimentação do pessoas no local, afetando inclusive a segurança, já que significativa parte das soluções que poderiam ser obtidas pelo sistema web.

4.3 Sugestão de inovação para a gestão considerando o Método DMAIC em face da Teoria U

O estudo da inovação no órgão público focalizado se fundamenta nos princípios da eficiência, sendo que posteriormente considerou-se trazer as definições para modelo de Administração Gerencial. Esta providência decorre do delineamento para o método instrumental que norteará a nova modalidade de obtenção dos resultados na plataforma investigada, que doravante seguirá pela prescritiva de Nascimento et al. (2015). Enriquece este resultado os apontamentos de Silva e Burguer (2018), ao abordarem que a inovação organizacional só se faz possível quando as ideias criadas são implementadas. Seja este um recurso para encorajar os colaboradores a perseguir uma a inovação capaz de aumentar a eficiência do gerenciamento no setor pesquisado, se faz necessário identificar os fatores que impedem ou diminuem a eficiência dos processos. Considere-se ainda o corpo prescritivo de Scharmer (2014), na sua Teoria U, na qual o autor aponta a expectativa de modernidade, pela qual os agentes públicos podem desenvolver um estilo sui generis de coordenação e auto-organização; este indicativo suplementa o

entendimento aqui planificado para a inovação atitudinal, em favor dos procedimentos a serem seguidos pelos stakeholders.

Merece adicionar neste estudo de gestão pelo Modelo DMAIC, as prescritivas de Maximiano (2015) incidentes sobre um dos Seis Sigma. Consiste na convergência dos movimentos da Administração da Qualidade e da Escola da Eficiência. A crítica formulada sobe o arrazoado levantado in situ revelam que a origem da ineficiência da gestão decorre da concentração de informações nas pessoas, na sobrecarga de demanda, no layout, além da inexistência de controle do público externo ao setor pesquisado. Os desvios aqui identificados influenciam significativamente na eficiência da organização como um todo. Tanto que Maximiano (2015) enfatiza que a estratégia é planejada e executada por meio de liderança, comunicação, planejamento operacional e trabalho nas áreas funcionais. Fica nítido então que estas são interdependentes e ligadas aos processos de gestão.

Reforçando a aplicação do Método DMAIC de gestão, esta proposta evoca a aplicação dos pressupostos da Teoria U de Scharmer (2014), que coloca como a percepção e mentalização são primordiais para os resultados ao dizer que a qualidade dos resultados depende da qualidade da conscientização dos participantes que operam o sistema. No levantamento para esta proposta de inovação, os dados permitiram identificar o cerne do problema; consiste na forma de estruturação dos processos produtivos e tecnológicos. As principais causas foram adequadamente elencadas a partir da Análise SWOT. As fases da implementação de soluções e garantia dos resultados a longo prazo estão a cargo do setor em estudo; as melhorias podem ser ali implementadas mediante a contemplação das diversas sugestões recebidas dos atores envolvidos; ao selecionar tais indicativos, se deve considerar o impacto na qualidade dos processos, visto que o modelo aqui apresentado trata da convergência evolutiva de dois movimentos. São esforços cuja materialização se concentra nas definições oriundas da Administração da Qualidade e da Escola da Eficiência, na versão atualizada quanto a procedimentos da administração científica explicados em Maximiano (2015).

Além dos processos, esta proposta de inovação considera também a importância da automação das rotinas, unificação dos programas utilizados em único

último, um rodízio de servidores. A automação das rotinas e a unificação dos programas em único software aumentaria a eficiência do setor, porque tais providências otimizam muito bem a celeridade da produção; além de contribuir para a redução dos custos, produziria menor impacto ambiental com a redução de papéis em trânsito na unidade, enquanto iria aprimorar a segurança das informações.

Com a redução no fluxo de documentos impressos, se teria a otimização do

layout, com a eliminação de movelários utilizados no arquivamento local. Com o filtro

de acesso ao público externo, se promoveria um atendimento por agenda com o gestor, amplificando o papel deste na atividade de supervisão direta e de contato com os colaboradores, fortalecendo o poder de sua liderança. São medidas que oportunizam ao líder priorizar o trade-off de alinhamento das suas estratégias gerenciais; são sequenciamentos úteis e emergentes ali, a organização eficaz de atribuições, o que contribuirá ativamente para a eficiência, além de garantir a segurança das informações do setor, que se converte em maior credibilidade do setor junto aos usuários dos serviços.

Quanto ao esquema de rodízio dos colaboradores entre as seções, esta seria uma inovação possível que, não somente iria evitar surpresas nas inesperadas ausências de um colaborador, como também evitaria bloqueio na rotina das outras seções; além de contribuir para o compartilhamento de conhecimentos. São possibilidades muito bem interpretadas da leitura em Scharmer (2014), ao abordar a alta performance da equipe e consequente otimização da eficiência nos resultados. Ademais, este arrazoado justifica a aplicação da Teoria U no Método DMAIC considerado neste estudo. É notória a possibilidade da aplicação dessas ferramentas, por existir perfeita integração entre os conceitos delineados na fundamentação teórica e a sua aplicação na prática, como se depreende dos dados tratados, os confrontos realizados e as críticas efetuadas nesta tarefa.

5. CONCLUSÃO

Este trabalho focalizou a tecnologia base no Método DMAIC em face da Teoria U, de modo a inovar as práticas para se alcançar melhoria nos resultados em uma unidade de serviço público. Os objetivos propostos foram alcançados, sendo possível caracterizar a estratégia de gestão no setor pesquisado, aplicando os procedimentos que podem ser replicados em estudos similares para aferir os outros possíveis resultados. Foi possível confrontar conceitos de estratégia de gestão em um organismo governamental em confronto de variáveis organizacionais e internas. Estudo permitiu delinear propostas de inovação nos processos produtivos e tecnológicos, embora em um apanhado empírico, porquanto requer aprofundamento, inobstante sirva como base na exortação de futuras modelações em que se pretenda valorização do know-how de colaboradores.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças neste estudo aponta que as valências motivacionais em equipe, somadas à liderança consultiva, se tornam significativas na obtenção de vantagem. Assim, em um organismo governamental, se pose evitar a evasão do colaborador, diante da atratividade remuneratória que lhe é ofertada no mercado altamente competitivo. Este estudo permitiu propostas de inovação nos processos produtivos e tecnológicos, indicando a automação dos processos, a unificação em um único software, a otimização do espaço físico, o filtro de acesso para o público externo, e o rodízio de servidores; mas é a motivação para sugestão que gera a raiz pela fase de presencing indicada por Scharmer (2014). Por conseguinte, focar na complexidade da dinâmica organizacional, na ação integrada, e no desenvolvimento de habilidades ainda não corporificadas são medidas a serem imediatamente efetivadas. Importa a elevação do know-how da equipe, ao adicionar novas tecnologias, enquanto se atualiza as competências e as habilidades dos envolvidos.

A abordagem da liderança verificada nesta tarefa contribui para que os subordinados nas repartições governamentais se reconheçam como parte importante na organização, motivando-os a produzir o melhor, enquanto garantem a eficiência na unidade onde atuam. Além disso, reconhecido um sucesso em uma

liderança consultiva, o gestor compreenda mais uma forma célere para superação de possíveis desvios no nível operacional; vários detalhes rotineiros, que interferem negativamente nas rotinas, nem sempre estão ao alcance do nível gerencial ou estratégico, mas tão logo percebidos podem ser trazidos pelos liderados.

O argumentado nesta pesquisa pode ensejar diversas outras investigações, como por exemplo, uma relacionada ao confronto interdisciplinar do Método DMAIC em face da Teoria do Comportamento Planejado de I. Ajzen e M. Fishbein. Encerra-se aqui mais uma colaboração aos compromissados com a excelência em gestão, com subsídio a estudiosos e pesquisadores na área de Administração, em disciplinas afins ou correlacionadas.

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