Facilitadores de
Pensamento Sistêmico:
Aula 09 06/12/2012
“Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a
capacidade de criar muito mais informações do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior que o
homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma velocidade muito maior que o homem pode acompanhar.”
Agenda
19:00 Abertura 19:15 Posicionamento metodológico 19:30 Cenários 20:45 Intervalo 21:00 Cenários 22:00 Organização do projeto 22:30 FinalAula Data Conteúdo Tarefa de casa
Case
(Rn=reunião “n” na empresa)
Leituras preparatórias Recursos adicionais (usar depois da aula) 1 16/8 Inicializações, tarefas e
calendário Ponto de Mutação Características do PS
Papéis e dinâmica das reuniões de PS
Ler livro Ver filmes Definir case
Definir case O Curso do PS cap. 1
PSCC 6, 7, 8, 9, 19 (n=artigo em Andrade et al., 2006)
Capra
Filmes: Ponto de Mutação
2 30/8 Introdução ao método sistêmico Organizar projeto
Organizar projeto O Curso do PS cap. 3 PSCC 21, 13, 14, 81, Senge PS
Filmes: Enigma das Cartas
3 13/9 Casos de PS Organizar projeto
Organizar projeto O Curso do PS cap. 2 PSCC 23, 38, Trilhas: Relatos de trilheiros experientes
Filmes: Quem Somos Nós
4 27/9 Casos de PS Eventos e variáveis R1 – Escolha da situação de interesse e eventos O Curso do PS cap. 4 e 5 PSCC 29, 55, 71, 73, 91
Filmes: A História das Coisas
5 4/10 Padrões de comportamento, séries históricas e análise de correlação
R2 – Padrões O Curso do PS cap. 6 e 7 PSCC 26, 39, 84, 89, 96, Senge AG
Filmes: Home ou o seu filme sistêmico 6 25/10 Linguagem sistêmica Ferramentas Projetos devem estar ajustados em cronograma R3 – Mapa sistêmico (análise de correlação)
O Curso do PS cap. 8 PSCC 10, 49, 50, 53 Arquétipos Senge e internet
7 8/11 Arquétipos R4 – Mapa sistêmico (arquétipos)
O Curso do PS cap. 8 PSCC 40, 57, 63, 90
8 22/11 Modelos mentais R5 – Modelos mentais
O Curso do PS cap. 9 PSCC 61, 62, 66, 67, 81, 92, Senge MM
Bibliografia Cenários, site Shell, GBN; Filmes: Minority Report
9 6/12 Cenários R6 – Cenários O Curso do PS cap. 10 PSCC 34, 35, 36, 41 Tutorial ithink, Vensim
10 20/12 Modelagem R7 – Modelagem O Curso do PS cap. 11 PSCC 20, 42, 43
11 10/1 Pontos de alavancagem R8 – Projetos de ação
O Curso do PS cap. 12 PSCC 85, 58, 25, 45, 46, 56, 94
12 A definir
Apresentações O Curso do PS cap. 13 PSCC 44, Senge DP Livro Ismael (
http://www.scribd.com/doc/3211348/ Daniel-Quinn-Ismael
Eventos & Artefatos Padrões & Formas Estrutura Pensamento & Linguagem (Modelos Mentais) Processo
A Árvore da Percepção
As Sementes do Novo Mundo As Sementes do Novo Mundo Nova Realidade Novos Padrões & Formas Novas Estruturas Flexíveis Novas Ideias Norteadoras Novos Processos Visualizar o Futuro Emergente Presenciar, Sentir, Meditar o Todo Criar Visão de FuturoO Curso do Pensamento
Sistêmico (i.e., o método)
1) Definir uma Situação de Interesse 2) Apresentar a História por meio de
Eventos
3) Identificar as Variáveis Chave 4) Traçar os Padrões de
Comportamento
5) Desenhar a Estrutura Sistêmica 6) Identificar Modelos Mentais
7) Visualizar Cenários
8) Modelar em Computador 9) Definir Direcionadores
Estratégicos, Planejar Ações e Reprojetar o Sistema
Como será a R6 -
Cenários
1. O grupo se teletransportará para
futuros PLAUSÍVEIS, independente da PROBABILIDADE
2. Capitão Kirk os ajudará a aprender e desafiar os próprios modelos mentais 3. Buzz Light Year vai estimulá-los a
soltar as amarras e o cinto de segurança
para voar em direção ao infinito... e além!
4. Cenários é para aprender, construir estratégias robustas... E NÃO prever o futuro. Diário de bordo estelar 25.890... Que baita reunião esta de Cenários!!!
O que são cenários?
• Latim scaenarìum “lugar da cena”; a vista; a paisagem, a “cena”.
• Descrição de como as coisas podem
ser no futuro.
• “Panorama”: uma visão ampla,
em todas as direções, sem
obstáculos, e geralmente de um ponto mais alto, de uma área
extensa.
• Visualizar cenários é, então, “ver”, imaginar panoramas de um lugar privilegiado.
Planejamento por
Cenários
• Planejamento de cenários é uma
metodologia para visualizar o futuro de maneira desafiadora e criativa
• Usada na Shell desde os anos 60
– Planning as Learning
– Utiliza a capacidade humana não só de imaginar o futuro, mas de aprender a partir do imaginar o futuro
• Trata de visualizar “n” possíveis cenários
– independente da probabilidade de ocorrência
– o objetivo não é prever o futuro e sim...
– desafiar nossos modelos mentais do presente
Recursos
• SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo
Prazo. São Paulo, Best Seller, 2000
• SCHWARTZ, Peter. Cenários: Surpresas
Inevitáveis. Rio de Janeiro, Campus, 2003 • HEIJDEN, Kees van der. Cenários. Porto Alegre,
Bookman, 2004.
• HEIJDEN, Kees Van Der, BRADFIELD Ron, BURT, George. The Sixth Sense: Accelerating
Organizational Learning with Scenarios. Chichester, John Wiley & Sons, 2002.
• Minority Report
Twentieth Century Fox e Dreamworks Pictures. De Steven Spielberg. Com Tom Cruise. 2002.
Atividades de
Cenários
1. Identificar as Forças Motrizes 2. Classificar por Incerteza e
Importância
3. Criar Enredos de Cenários
4. Identificar Estratégias Robustas para os Cenários
5. Selecionar Indicadores e Sinalizadores de Cenários
Conceitos
• Forças Motrizes: forças que atuamestruturalmente na realidade e que são importantes para as nossas decisões. Em geral, mas não sempre, são forças
“externas”. Elementos que formatam o futuro.
• Forças motrizes podem ser:
– Tendências predeterminadas forças sobre as quais se tem uma visão clara de como se
desdobrarão no futuro. Podemos prever, seja porque já vimos seus primeiros estágios, seja porque estão determinadas estruturalmente
– Incertezas críticas: forças críticas sobre as quais não temos ideia muito clara de seus
Por que pensar sistemicamente
e planejar cenários?
Fonte: World Health Organization e Harvard School of Public Health – 10 volume report entitled “The Global Burden of Disease and Injury Series.”, 1996.
Panorama Saúde
Global 1990
Doença ou Dano 1990 Pos.
Infecções respiratórias (pneumonia) 1 Diarréias 2 Mortalidade perinatal 3 Depressão 4 Isquemia de coração 5 AVC (derrame) 6 Tuberculose 7 Sarampo 8 Acidentes de trânsito 9 Anomalias congênitas 10 Doença pulmonar obstrutiva
crônica
11
Malária 12
Quedas 13
Anemia de deficiência férrea 14 Desnutrição 15
Panorama Saúde
Global 2020
Doença ou Dano 2020 Pos.
Isquemia de coração 1
Depressão 2
Acidentes de trânsito 3 AVC (derrame) 4 Doença pulmonar obstrutiva
crônica 5 Infecções respiratórias (pneumonia) 6 Tuberculose 7 Guerra 8 Diarréias 9 HIV 10 Mortalidade perinatal 11 Violência 12 Anomalias congênitas 13 Danos auto-infligidos 14 Câncer de traquéia, brônquios ou
pulmão
Sinais Sistêmicos
• Até 2020 tabaco matará mais que qualquer
outra doença (incl. AIDS)
– fator de risco principal para doenças pulmonares obstrutivas crônicas como enfisema, e câncer de pulmão, brônquios e traquéia
– Epidemia do tabaco
• Homens na antiga URSS e economias
socialistas na Europa têm tido seu estado de saúde em deterioração
Sinais Sistêmicos
• Doenças mentais como depressão,
alcoolismo, e esquizofrenia
– seriamente subestimados pelas avaliações
tradicionais que levam em conta apenas a morte mas não inaptidão.
– Condições psiquiátricas são responsáveis por
pouco mais de 1% de mortes, mas eles respondem por quase 11% do inaptidão no mundo
• Doenças do subdesenvolvimento vão dando
lugar às doenças da modernidade
– Por um lado melhorias das condições de
saneamento e por outro aumento da longevidade e pressões modernas
Crescimento urbano Individualismo Insustentabilidade social Consumo tabaco Depressão Consumo álcool Acidentes trânsito Desequilíbrios políticos e econômicos Doenças respiratórias Mortes Isquemias, AVCs Doenças cardiovasculares Longevidade Violência Guerras
Que cenário é
este?
Cenários para a
saúde global
Equilíbrio populacional Super populações urbanas Longe-vidade Mortalidade prematura Cenário 1 Cenário 2 Cenário 4 Cenário 3Cenário 1 Cenário 2 Cenário 4 Cenário 3
Nível Inferior Nível Superior
Incerteza Crítica 1 Nível Superior Nível Inferior Incerteza Crítica 2
Caracterizando os
cenários
1. Qual nome melhor identifica o cenário? 1. Qual nome melhor
identifica o cenário?
2. Como surge este cenário? 3. Que mundo é este?
2. Como surge este cenário? 3. Que mundo é este?
4. Quais as Consequências para nosso negócio? 5. Como estar preparado
para o cenário? 4. Quais as Consequências para nosso negócio? 5. Como estar preparado
para o cenário?
6. Quais são as estratégias a serem tomadas somente quando o cenário ocorrer? 6. Quais são as estratégias a serem tomadas somente quando o cenário ocorrer?
Por que pensar sistemicamente
e planejar os cenários
Panorama
• Royal Dutch/Shell e a crise petróleo 1973 • Fonte: http://www.shell.co m • Royal Dutch/Shell e a crise petróleo 1973 • Fonte: http://www.shell.co mSinais Sistêmicos
• Reservas abundantes, porém pressões
ambientais cada vez mais fortes
• Renováveis e energias limpas
• Desenvolvimento tecnológico
• Petróleo para indústria petroquímica
Crescimento urbano Poluição Consumo Combustíveis Fósseis Baixa Eficiência Necessidade Desenvolvimento Novas fontes Mais eficientes Pressões Ambientais Energias Limpas Desarranjos Políticos
Que cenário é
este?
Dependência Combustíveis Fósseis Controle Unilateral Petróleo Globalização Consumo Global _ _Cenários Energia
Globalização
Regionalização Nova
Economia RacionalismoEconômico
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 4 Cenário 3
Por que
pensar sistemicamente e
planejar os cenários
do ferro e do aço?
Por que
pensar sistemicamente e
planejar os cenários
do ferro e do aço?
+ _ B Preço Min Fe Produção Aço BOF Demanda Min Fe Utilização Min Fe Estoque Min Fe Produção Min Fe _ + + _ Custo Min Fe + R Estoque Sucata Reciclagem De Aço Vantagem Preço Sucata X Preço Fe Primário Preço Sucata R + _ _ _ + + _ B _ Custo Sucata + + Demanda Aço Produção Const. Civil População Mundial + Produção Automóveis + + Coef GINI (Dist. Renda) + + + Utilização Sucata Produção Aço EAF Demanda Sucata _ + + Tendência Mini-mills + _ Utilização Aço Estoque Aço Produção Global Aço + _ + B Partic. Aço Automóvel Tempo Obsolescência Vantagem Preço Aço X Outros Materiais Vantagem Tecnológica Aço X Outros Materiais + + _ _ R Demanda Min Fe Demanda Sucata Partic. Aço Const. Civil Vantagem Preço Aço X Outros Materiais Vantagem Tecnol. Aço X Outros Materiais + + Preço Aço _ _ R R B _
1. Identificar as Forças
Motrizes
• Surgimento de energias alternativas ao petróleo • Surgimento entrantes de
menor custo com o advento de abertura de mercado • Pressões ambientais • Pressões sociais • Crescimento do mercado • Predomínio ou substituição do produto
• Surgimento novas economias mundo islâmico
• Câmbio • Guerras
• Capacidade tecnológica para prover disponibilidade ou renovabilidade recursos • Sustentabilidade do processo de globalização • Protecionismo • Concentração mercado
2. Classificar por
Incerteza e Importância
• Surgimento de energias
alternativas ao petróleo (TP) • Surgimento entrantes de
menor custo com o advento de abertura de mercado (TP) • Pressões ambientais (TP)
• Pressões sociais (TP) • Crescimento do mercado (IC)
• Predomínio ou substituição do produto (IC)
• Surgimento novas economias mundo islâmico (IC)
• Câmbio (IC) • Guerras (IC)
• Capacidade tecnológica para prover disponibilidade ou renovabilidade recursos (IC) • Sustentabilidade do processo
de globalização (IC) • Protecionismo (IC)
Recessão Crescimento Uso Mat. Alternativos Predomínio Aço Cenário 1 Cenário 2 Cenário 4 Cenário 3
3. Criar Enredos de
Cenários
(pensamento de ficção
científica)
1. Qual nome melhor identifica o cenário?
2. Como surge este cenário? 3. Que mundo é este?
4. Quais as consequências para nosso negócio?
5. Como estar preparado para o cenário?
6. Quais são as estratégias a serem
tomadas somente quando o cenário ocorrer?
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 4 Cenário 3 Recessão Crescimento Uso Mat. Alternativos • Aumento das pressões ambientais • Oportunidade de crescimento por receita • Necessidade de investimentos-expansão • Surgimento de novas empresas • Foco em produtividade • Oportunidade verticalização • Perda de mercado • Práticas protecionistas • Redução das margens
• Busca por redução custos/eficiência • Megafusões/downstream
• Aplicações alternativas do aço
• Pressão por novas
tecnologias de produção
• Falências
• Uso reservas alto teor • Pressão redução custos • Perda de mercado
• Práticas protecionistas • Redução das margens • Busca de novos negócios
• Aplicações alternativas do aço • Ex.: negócio do carvão
• Redução de produção/cartelização • ?????
Predomínio
Aço Pressão verde
Torres gêmeas Pancadão
Gestão bacia
hidrográfica Rio
Quiaí
• Rio Quiaí está perdendo sua vida pelo abuso produtivo
• Atores preocupados: poder público, população, setor produtivo,
ambientalistas, comitê gestor e população
• Cenários para estratégias robustas e criativas
– tradicional conflito produção x ambiente
natural tornou-se improdutivo
• Principal interessado e patrocinador do trabalho: Comitê Gestor da Bacia Hidrográfica e Secretaria Estadual Recursos Hídricos
1. Identificar as
Forças Motrizes
• Crescimento do mercado do principal produto agrícola da região (IC)
• Concorrência internacional ao principal produto agrícola da região (IC)
• Entrada de novos produtos agrícolas na região (TP)
• Pressões ambientais no âmbito global (TP)
• Pressões ambientais no âmbito regional (IC)
• Pressões sociais (IC)
• Surgimento de novas economias (TP)
• Demografia – tamanho da população (TP)
• Impacto ambiental das
atividades produtivas da região (IC)
• Impacto ambiental da população da região (TP)
• Nível de saúde sistêmica do rio (TP)
• Renda média da população (IC) • Distribuição de renda da
população (IC)
• Tamanho das propriedades produtivas (TP)
• Nível de industrialização (IC) • Existência e força das políticas
públicas de Estado para a sustentabilidade (IC)
• Biodiversidade local (TP) • Câmbio (IC)
2. Classificar por Incerteza e Importância
• Crescimento do mercado do principal produto agrícola da região (IC)
• Concorrência internacional ao principal produto agrícola da região (IC)
• Entrada de novos produtos agrícolas na região (TP)
• Pressões ambientais no âmbito global (TP)
• Pressões ambientais no âmbito regional (IC)
• Pressões sociais (IC)
• Surgimento de novas economias (TP)
• Demografia – tamanho da população (TP)
• Impacto ambiental das
atividades produtivas da região (IC)
• Impacto ambiental da população da região (TP)
• Nível de saúde sistêmica do rio (TP)
• Renda média da população (IC) • Distribuição de renda da
população (IC)
• Tamanho das propriedades produtivas (TP)
• Nível de industrialização (IC) • Existência e força das políticas
públicas de Estado para a sustentabilidade (IC)
• Biodiversidade local (TP) • Câmbio (IC)
3. Criar Enredos de
Cenários
3. Criar Enredos
de Cenários
Qual nome melhor identifica o cenário?
Pouca produção com grande impacto ambiental e exclusão social
e
Ausência de políticas públicas de Estado para a sustentabilidade:
3. Criar Enredos de Cenários
Como surge este cenário?A principal commodity agrícola da região sofre
concorrência internacional devido à maior produção em outras partes do globo, baixando o preço e
tornando a produção praticamente inviável. A
produção causou impactos ambientais insustentáveis que aumentam seu custo produtivo. A produção da região torna-se de baixa competitividade, mas os produtores são especialistas e tornam-se arraigados à tradição, incapazes de diversificar. O Estado tornou-se autornou-sente das questões ambientais e causa
desequilíbrios ambientais e sociais no território
nacional. Viabilidade econômica apenas das grandes propriedades. Invasões ocorrem nas grandes
propriedades.
Preço da commodity em queda, aumento dos custos de produção, latifundiarização das propriedades,
redução do emprego e empobrecimento da população, ressecamento dos banhados e
morte do rio são sinais de tendência a este cenário.
Deu
s n
os a
Que mundo é este?
No cenário “Deus nos acuda” a população da região está migrando para outras áreas onde há maior emprego. Os que ficam estão empobrecidos e não têm opções de
trabalho alternativo. A região entra num beco sem saída em que não sabe produzir outros produtos, ao passo que a terra se desertifica. A política convencional toma conta e a região torna-se um “território sem lei”. O rio está poluído e assoreado, sendo impróprio ao banho e potabilidade. A
diversidade ecológica cai assustadoramente. Os grandes produtores vivem fora da região, tendo apenas suas
atividades produtivas nela. Outras regiões produtivas globais são mais competitivas. Há um círculo vicioso de falta de investimentos e falta de competitividade. Novos produtores agrícolas, como produtores de celulose por meio do eucalipto, desejam implantar-se na região, mas o solo está desertificado e a água é escassa. Não há pressões
ambientais por desinteresse do Estado e da sociedade. A indústria
não tem interesse pela região pela falta de mão de obra especializada e escolas na região.
Deu
s n
os a
cud
a!
3. Criar Enredos de Cenários
3. Criar Enredos de
Cenários
Quais as consequências para nossonegócio?
O comitê gestor está enfraquecido, pois a política convencional toma conta do
mesmo. Latifundiários fazem alianças
para a manutenção no poder. Tem pouca representação e mobilização social e tem interesse apenas em mais uso intensivo do rio. Como ele está secando, o regime de chuvas irregular provoca quedas de safra. Exige que o Estado implante
barragens para reservar a água. Algumas destas barragens são embargadas por
problemas ambientais.
Deu
s n
os a
3. Criar Enredos de Cenários
Como estar preparado para o cenário?Como o nome indica, quase que só resta rezar... Porém, a preparação para um cenário deste tipo envolve mobilização das forças sociais ainda
existentes em um esforço de visão comum. Como fazer com que haja processos ganha-ganha entre os vários atores, incluindo o ambiente natural? Esta é a questão que se
impõe. O processo é de “o cachorro que corre atrás do próprio rabo”, pois a espiral é viciosa e leva todos para a pior situação. Consciência dos atores é o primeiro passo. Além disso, os atores precisam pesquisar maneiras criativas para
obter produtividade com sustentabilidade, buscando maior valor agregado no próprio produto ou na sua diversificação.
A região necessita um esforço de
autoconhecimento para buscar sua recuperação a partir dos seus ativos.
Deu
s n
os a
3. Criar Enredos de Cenários
Quais são as estratégias a seremtomadas somente quando o cenário ocorrer?
Antes e durante a concretização do cenário, as estratégias são basicamente de fortalecimento de um conjunto mais amplo de lideranças,
aumento da confiança entre os atores por meio de compartilhamento de visão e esforços. Além disso, aporte de tecnologia, pesquisa,
desenvolvimento e educação são fundamentais. O investimento em tecnologias altamente
sustentáveis baseadas nos ativos naturais,
culturais e produtivos da região é a saída para inversão da situação. Envolve a possibilidade de diversificação, novos formatos de propriedade da terra e produção cooperativa. Alternativa
radical é a importação de novos produtores por meio de compra e
venda de terra a baixo custo.
Deu
s n
os a
Histórias do futuro Cenários deveriam ser escritos na forma de histórias absorventes e convincentes que descrevem futuros alternativos relevantes para o sucesso organizacional.
Estratégias robustas
Estratégias cenário 1
Estratégias
cenário 2 Estratégias cenário 3
Estratégias cenário 4
4. Identificar
estratégias
robustas
• Quais das estratégias listadas
são comuns ao maior número de cenários?
4. Identificar
estratégias
robustas
• Fortalecimento das lideranças e
compartilhamento de visão entre elas • Investimento em pesquisa,
desenvolvimento e educação
• Transferência e resgate de tecnologias • Diversificação
• Investimento em atividades
produtivas agregadoras a partir dos ativos da região
5. Selecionar
Indicadores e
Sinalizadores de
Cenários
• Valor agregado das atividades da região
• Qualidade de vida da população • Qualidade do rio
Pensamento Sistêmico e Cenários no Processo
Estratégico
No que a
realidade se
transformará?
Como está seu
caso?
Grupo Caso
1) Carlinhos, Cláudio,
Dênis, Massa Mar-Girius Desempenho produtos eletrônicos 2) Carol, Jaime, Rafa Página 22
3) Renu, Jan, João,
Robson AIESEC Sorocaba
Que tal um
livro só com casos dos facilitadores?
