UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DCEENG - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA – CAMPUS PANAMBI
KEVIN FACCIN MELO
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR EM OFICINA DE FUNILARIA E PINTURA
Panambi 2019
KEVIN FACCIN MELO
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR EM OFICINA DE FUNILARIA E PINTURA
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para aprovação na disciplina de Trabalho de Conclusão de curso, do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
Orientador: Herbert Tunnermann
Panambi 2019
RESUMO
No Brasil a prestação de serviços vem ganhando importância, tanto por sua expressão econômica, como por seu papel social. Destaca-se como área que que gera muitos empregos no país, promovendo a dinamização da economia e a distribuição da renda, além de assegurar sustentabilidade, em muitos casos. Em razão de sua importância, as atividades de serviços fazem jus a uma maior atenção às metodologias que proporcionem maior eficiência, produtividade e lucratividade às organizações, com conseqüente aumento da qualidade e diminuição dos desperdícios, em suas atividades. Este trabalho apresenta um estudo de caso da utilização do mapeamento do fluxo de valor como ferramenta de produção enxuta, em uma empresa de prestação de serviços de funilaria e pintura automotiva. O método utilizado para o estudo é o mapeamento de fluxo de valor, combinado com levantamento de informações por entrevistas, combinados à utilização das técnicas de jus-in-time. O estudo demonstrou que além de reduzir o tempo necessário para começar e terminar um processo, as estratégias de produção enxuta e o uso do mapa de fluxo de valor reduzem o tempo utilizado nos processos, e geram aumento de ganhos financeiros, decorrentes da melhoria da produtividade do trabalho.
ABSTRACT
In Brazil, the provision of services is gaining importance, both for its economic expression and for its social role. It stands out as an area that generates many jobs in the country, promoting the dynamization of the economy and the distribution of income, besides ensuring sustainability in many cases. Because of their importance, service activities justify a greater attention to the methodologies that provide greater efficiency, productivity and profitability to the organizations, with consequent increase of the quality and reduction of the wastes, in their activities. This paper presents a case study of the use of value stream mapping as a lean production tool in an automotive paint shop and auto service shop. The method used for the study is value-flow mapping, combined with interview information collection, combined with the use of jus-in-time techniques. The study demonstrated that in addition to reducing the time required to start and end a process, lean production strategies and the use of the value stream map reduce process time and generate increased financial gains from improved productivity of work.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...5
1.1 Objetivos...6
1.1.1 Objetivo geral...6
1.1.2 Objetivos específicos...6
2 REFERENCIAL TEÓRICO/EMBASAMENTO TEÓRICO...7
2.1 O pensamento enxuto...7
2.1.1 O desperdício e suas características...7
2.1.2 Lean Manufacturing: conceitos e origens...8
2.1.3 Princípios e evolução do pensamento enxuto...10
2.2 Mapeamento do fluxo de valor...12
2.2.1 Simbologia...15
2.2.2 Mapeamento do fluxo de valor do estado atual...17
2.2.3 Mapeamento do fluxo de valor do estado futuro...19
2.3 Elementos da metodologia de produção enxuta...20
2.3.1 Kaizen - O processo cíclico de melhoria contínua...20
2.3.2 Just-in-Time (JIT)...21
2.3.3 Autonomação (Jidoka)...22
2.3.4 Nivelamento da produção...23
3 MATERIAIS E MÉTODOS...25
4 DESENVOLVIMENTO...26
4.1 A empresa analisada e seus processos...26
4.2 Procedimentos do mapa do fluxo de valor...27
5 CONCLUSÃO...41
1 INTRODUÇÃO
A área de prestação de serviços ocupa evidente e importante papel da economia brasileira, destacando-se nela seu viés econômico e social, que assegura muitos empregos no Brasil, promovendo a dinamização da economia e a distribuição da renda.
Entretanto, ainda que a despeito de sua importância, o setor e prestação de serviços, quando comparado ao industrial, ainda recebe pouca atenção no que concerne as iniciativas de melhorias e racionalização de processos. Em vista disso, seus próprios empresários sentem a necessidade de dedicar mais atenção à metodologias que proporcionem maior eficiência, produtividade e lucratividade ao empreendimentos, com conseqüente aumento da qualidade dos seus serviços.
Nesse sentido, uma das mais importantes ferramentas de planejamento surgidas para ajudar a combater o desperdício é o mapa do fluxo de valor, criado por Rother e Shook, que visa identificar, demonstrar e quantificar, nos processos de uma empresa, quais atividades são responsáveis pela maior agregação de valor, bem como quais não fazem o mesmo.
A ferramenta conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), descreve o fluxo de materiais e informações da produção referentes a uma família de produtos, sendo estes necessários à produção enxuta dos produtos que irão satisfazer à demanda dos clientes.
O MFV de valor divide-se em mapa do estado atual, que ilustra as condições atuais para avaliar seus processos, e identificar os desperdícios e mapa do estado futuro com as melhorias sugeridas.
Este trabalho tem como problema de pesquisa o seguinte: é possível obter uma melhoria na qualidade dos serviços prestados pela empresa Renovacar, especializada em serviços de funilaria e pintura, fazendo-se uso de instrumentos de Produção Enxuta, projetando-os e avaliando-os por mapeamento de fluxo de valor?
Trata-se de um estudo de caso realizado em uma oficina mecânica de pequeno porte. O trabalho se delimita pela avaliação do ciclo de produção de uma oficina de lanternagem e funilaria, observando-se se a qualidade e agregação de valor deste pode ser melhorada.
O estudo se justifica na afirmação de Nogueira (2006), para quem as avaliações e pesquisa sobre a aplicação de Produção Enxuta na prestação de serviços ainda são escassos, frente a importância dessa filosofia de produção para a competitividade da indústria brasileira.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Levando em conta o problema de pesquisa determinado para este estudo, seu objetivo geral é o de: realizar um estudo de caso de avaliação do fluxo de valor em uma empresa de serviços de funilaria automotiva, no município de Cruz Alta/RS.
1.1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos observados para a realização deste trabalho são:
i) Levantar os aspectos caracterizadores do pensamento enxuto, descrevendo suas práticas e técnicas para evitar ou mitigar desperdícios na produção;
ii) Avaliar o processo de produção de uma oficina de funilaria e pintura automotiva, quanto às suas atividades de geração e valor;
iii) Produzir um MFV de serviços de recuperação automotiva de maior complexidade, em estado atual;
iv) Produzir um MFV de serviços de recuperação automotiva de maior complexidade, em estado futuro.
O trabalho se delimita pelo estudo do processo de recuperação de funilaria e pintura, em prestação de serviços de maior complexidade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO/ EMBASAMENTO TEÓRICO
O MPV consiste em identificar as atividades que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. Para tanto, são necessárias ferramentas que permitam identificar eventuais falhas no processo, desperdícios ocorrentes, assim como avaliar a importância de gerenciar os recursos disponíveis.
Este referencial apresenta o arcabouço conceitual que serve de base teórica às propostas desse trabalho, permitindo a formação de seu construto e da satisfação de suas indagações iniciais.
2.1 O pensamento enxuto
2.1.1 O desperdício e suas características
O desperdício está relacionado ao uso desnecessário de insumos e processos, que não agregam valor à produção, mas adicionam custos a ela.
Expoente da reflexão sobre desperdício e otimização, ShigeoShingo (1996) apresentou os sete tipos de desperdícios que solapam a qualidade e a competitividade do processos e das indústrias, conforme o quadro 1, a seguir.
Quadro 1 - Os sete tipos de desperdícios, segundo Shigeo Shingo
Superprodução Quando a empresa produz sem que haja demanda pela produção, ou sem que haja necessidade do que foi produzido para o próximo processo. Pode resultar em grandes perdas para a organização, sendo por isso aconselhável sua eliminação.
Espera Ocorre quando há demora para processar elementos da produção. Geram-se, então, gargalos de produção, e formação de estoques desnecessários.
Transporte Decorrem quando longas distâncias estão envolvidas nos fatores de produção, acarretando em custos e perdas de tempo.
Processamento Quando o processo de produção envolve etapas que não agregam valor aos produtos.
Estoque Quando a empresa mantém estoques desnecessários, estes implicam em custos de manutenção e espaços físicos. Em vista disso, deve-se manter estoques apenas quando estritamente necessário.
Desperdício de movimentos
Resultam das perdas de movimentação; geralmente por falhas que decorrem de layouts inadequados dos postos de trabalho. Requerem correções que levam a economia de movimentos.
Defeitos em produtos
Decorrem da falta de qualidade dos produtos ou de seus processos, e geram perdas de recursos de produção, incluindo insumos, equiamentos e mão-de-obra.
Liker (2005) chama a atenção para um tipo de desperdício que está relacionado aos potenciais humanos. Segundo aquele autor, o desperdício de criatividade dos funcionários, também denominado de desperdício de talentos, consiste no não adequado aproveitamento das habilidades das pessoas na organização, em franco desperdício do potencial criativo humano. Além disso, trabalhadores que não são ouvidos, que não desfrutam de espaços para expressar suas percepções, opiniões e contribuições deixam de agregar boas ideias, e - às vezes - grandes contribuições, configurando um desperdício de talentos.
Observa-se, portanto, que o desperdício está sempre relacionado ao consumo de recursos, mas não gera a necessária agregação de valor aos produtos, concorrendo para prejudicar os resultados das organizações.
2.1.2 Lean Manufacturing: conceito e origens
A expressão LeanManufacturing, conforme Salgado (2008), pode ser traduzida como produção enxuta, e tem foco na eliminação dos desperdícios dentro das empresas, percebendo como desperdício os elementos de produção que apenas aumentam os custos, sem agregar ou aumentar valor à produção.
De acordo com o que destaca Hino (2011), após a Segunda Guerra Mundial a situação da economia japonesa era desoladora, com limitado mercado doméstico, e necessitada de capitais e trocas comerciais. Além disso, havia grande carência de veículos. Na época, EijiToyoda, presidente da Toyota, ao observar o sistema de produção da Ford Motor Company, concluiu que o sistema de produção em massa não se adequava às necessidades do restrito mercado japonês, e junto com o engenheiro TaiichiOhno desenvolveu um conjunto de técnicas que aperfeiçoou a produção, dando origem ao Sistema Toyota de Produção, baseado no sistema de fluxo de trabalho, eliminando o "depósito", a ideia de armazenamento e estoque, e produzindo à medida da necessidade.
Dessa forma, segundo Ohno (1997), inaugurou-se uma era na qual a redução de processo e custos indicava uma melhoria na eficiência dos processos nas empresas, com redução de desperdícios, em geral. Todas as
atividades do sistema produtivo agregam valor ao produto, sem que se gaste tempo e recursos com atividades desperdiçantes, sendo este o primórdio da produção enxuta.
Cittatiniet al. (2017) salientam que o Lean Manufacturing constitui uma cultura empresarial (leanthinking), baseada na eliminação de desperdícios e elementos sem valor agregado. Visa-se, com isso, reduzir custos através da utilização de menor quantidade de equipamentos e mão de obra para produção, evitar os defeitos, inconformidades e retrabalho, aumentar a satisfação de clientes e acionistas, otimizar a capacidade de produção da empresa, de modo que fique mais competitiva. Os autores destacam que as perdas geram custo, sem agregar valor ao produto. Elas decorrem superprodução, espera, transporte inadequado, processos inadequados, defeitos, estoque e movimento.
De acordo com o que ensina Pereira (2010), a filosofia do leanthinkingreside em eliminar os desperdícios, como forma de eliminar custos, e implementar ações eficazes na empresa. Sugere que sejam realizadas mudanças constantes, sempre no sentido de acrescentar valor aos produtos ou serviços, e eliminar as práticas que não agreguem valor.
Segundo Guelbert (2017), o Lean Manufacturing constituiu uma filosofia de trabalho através da qual a Toyota visou a redução dos custos como estratégia para obtenção de lucratividade. Com custos menores, a empresa não precisava aumentar preço, mantendo-se competitiva, o que é de grande importância numa época em que o consumidor é mais poderoso, e pode escolher, no cenário de competição globalizada, quem lhe ofereça melhores produtos por menores preços.
Pereira (2010) leciona que as cinco fases para implementar a filosofia lean na organização, contemplam: i) criação de valor: as empresas devem identificar as necessidades dos clientes, procurar satisfazê-las, e cobrar para isso um preço que sustente suas atividades, gerando satisfação para todos os envolvidos; ii) definição da cadeia de valor: identificar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos - os que geram valor, os que não geram, mas são necessários; e os que não acrescentam valor nenhum, sendo, portanto, elimináveis; iii) otimização do fluxo, de modo a criar fluidez no processo produtivo; iv) uso do Pull System, que permite inverter o fluxo
produtivo, focando nas necessidades do consumidor; v) perfeição: o aperfeiçoamento contínuo conduz a organização aos processos bem definidos, satisfação dos clientes, e resultados satisfatórios.
2.1.3 Princípios e evolução do pensamento enxuto
Segundo Liker (2005), desde a década de 1930 os líderes da Toyota já visitavam as maiores montadoras dos EUA, que àquela época eram a Ford e GM, buscando aprender os princípios de dinamização industrial. Entretanto, a diferença entre o tamanho dos mercados americano e japonês dificultava a adaptação dos métodos, de um para o outro país. O Japão havia sido devastado pela II Guerra Mundial, e suas fábricas haviam sido destruídas, bem como seus consumidores tinham pouco dinheiro. A demanda do mercado japonês não justificava a produção de automóveis em larga escala, enquanto o sistema da Ford tinha linhas de produção projetadas para altas quantidades, mas sem grandes variações.
Deduz-se que a ferramentas a produção lean não surgiram de ideias e projetos que haviam disponíveis, à época; mas de ideias que não haviam, não estavam disponíveis a cenários de escassez, como o do Japão.
Ferreira e Almeida (2015) afirmam que com o passar dos anos, a ferramentas do pensamento lean foram sendo desenvolvidas, de maneira a serem aplicadas em sistemas de administração da produção, possibilitando abolir estoques desnecessários, melhorar a qualidade dos produtos e reorganizar a distribuição de máquinas e equipamentos, visando eliminar desperdícios e aprimorar a produtividade.
Liker (2005) salienta que o produto de maior destaque na busca por excelência da Toyota é sua filosofia de produção, que se pauta em metodologias como: a eliminação do desperdício de tempo e de recursos, a melhoria constante da qualidade dos sistemas e processos nos locais de trabalho, a busca sistemática por alternativas de baixo custo para tecnologias novas e dispendiosas, e a construção de uma cultura de aprendizagem voltada para a melhoria contínua.
Ainda segundo o referido autor, aos poucos a Toyota foi estabelecendo princípios de gestão, que foram guiando o desenvolvimento de seu sistema produção. Esses princípios, em número de catorze, são:
i) Decisões em longo prazo, ainda que se abra mão de metas financeiras de curto prazo;
ii) Fazer uso de tecnologia confiável e testada;
iii) Utilização de controles visuais para monitorar possível existência de falhas;
iv) Padronização de tarefas para a melhoria contínua;
v) Autonomação, que é a parada automática de máquinas quando houver algum problema de qualidade;
vi) Nivelamento da carga de trabalho, com distribuição proporcional durante a jornada de trabalho;
vii) Utilização de sistemas nos quais o clientes puxem a produção, evitando a formação de estoques;
viii) Estabelecimento de fluxo contínuo de produção;
ix) Envolvimento dos parceiros e fornecedores em esforços de melhoria contínua;
x) Respeitar e desenvolver pessoas e equipes excelentes, orientados para desenvolver a filosofia da empresa;
xi) Desenvolvimento de líderes capazes de desenvolver conhecimento e clima organizacional alinhado à filosofia empresarial;
xii) Decisões lentas, e implementações rápidas; xiii) Ver por si mesmo, e compreender;
xiv) Tornar-se uma empresa que não para de aprender, refletir e melhorar continuamente.
Em sua análise sobre a produção Lean Manufacturing, Rodrigues (2014) conclui que para que se criem condições para atender plenamente às necessidades e expectativas do cliente, cinco princípios devem ser levados em consideração:
i) o valor do produto, que se compõe a partir da necessidade, expectativa e desejo do cliente;
ii) a cadeia de valor, que é composta pelas etapas inerentes à concepção do bem ou serviço, capazes de agreguer valor ao produto;
iii) o fluxo da cadeia de valor, que orienta os processos de maneira a que cada etapa, interna ou externa, agregue valor para a etapa subseqüente;
iv) a produção puxada, que estabelece o início do processo produtivo no momento em que o cliente solicitar, alinhando a cadeia produtiva e eliminando a necessidade de estoques;
v) e a busca pela perfeição, que deve ser um norteamento básico das organizações, de maneira a que cada etapa e processo consumam menos esforço, tempo, mão de obra, equipamentos, materiais e espaço, e que atendam as necessidades dos clientes.
Conforme Shingo (1996), é a realização de práticas que se baseiam nas ferramentas do processo enxuto que irá conferir as bases para o desempenho ótimo da linha de produção. Nestes casos, pode-se identificar a definição da movimentação de materiais, pessoas, equipamentos e ferramentas de apoio. Soma-se a utilização de instrumentos essenciais, como as normas ISO 9001, Controle Estatístico de Processos (CEP), Kanban, Planejamento estratégico, Cartas de controle e 6 Sigma, que reforçam as técnicas de gerenciamento e produção, identificando e avaliando processos produtivos e as condições de atendimento às exigências de mercado.
2.2 Mapeamento do fluxo de valor
De acordo com Lima et al. (2016), dentro da filosofia do Lean Manufacturing, uma técnica que vem emergindo em importância é a da simulação de eventos, que permitem a testagem de cenários alternativos, antes que sejam implementados na prática. Trata-se de uma maneira de reduzir custos no planejamento, antever dificuldades e obstáculos, identificando diversidades, complexidade eviabilidade técnica e econômica dos projetos.
Para Rother e Shook (2003) o MFV constitui uma ferramenta de comunicação e de planejamento de negócio. Dessa maneira, ajuda no gerenciamento de ajustes e mudanças, tendo um vista uma família de produtos. Para tanto, é necessário que algumas etapas sejam seguidas, que são: o desenho do estado atual, o desenho do estado futuro, e o plano de implementação.
Luz e Buiar (2004) afirmam que mapear o fluxo de valor implicapercorrer o caminho de todo o processo de transformação de material e informação do produto, abrangendo várias empresas e até outras unidades produtivas.
Conforme Vieira (2006), o Mapeamento do Fluxo de Valor constitui uma ferramenta das mais utilizadas nas práticas da produção enxuta. O fluxo de valor consiste no conjunto de todas as atividades da produção, desde a obtenção de matéria prima até a entrega do(s) produto(s) ao consumidor final. Foi desenvolvido por Mike Rother e John Shook, e é considerado um método de modelagem de empresas relativamente simples, que faz uso de papel e lápis, e é um procedimento de construção de cenários de manufatura. Nessa modelagem que permite visualizar a situação atual e a construção da situação futura, são inclusos o fluxo de materiais e o fluxo de informações. Além disso, o Mapeamento do Fluxo de Valor orienta-se para as questões relacionadas à redução do lead time, que é o tempo do ciclo gasto do início ao término de uma atividade.
Segundo Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor inclui o mapeamento de todas as etapas do processo produtivo, demonstrando quais as que agregam ou não valor. Trata-se de uma ferramenta simples, que apresenta as seguintes vantagens: i) permite que se enxergue o fluxo produtivo como um todo; ii) possibilita o vislumbre dos desperdícios e suas fontes; iii) simplifica o entendimento dos processos de manufatura; iv) possibilita tomadas de decisões; v) seu mapa de porta-a-porta na indústria funciona como base o planejamento de ações de melhoria; vi) demonstra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
Para Vieira (2006), a ferramenta de mapeamento possibilita a que o nível hierárquico mais baixo da empresa compreenda o fluxo produtivo, e é justamente ele quem irá utilizá-la. Além disso, enxergar o fluxo de valor através departamentos e processos, e além dos desperdícios identifica suas fontes, agregando técnicas e conceitos de manufatura enxuta.
A função inicial do mapeamento do fluxo de valor é a de identificar o tempo de processo em cada célula produtiva, qual o espaço percorrido, os obstáculos e dificuldades que ocorrem na fabricação, e os eventos de desperdícios de tempo e material. Esses aspectos devem ser analisados da
maneira mais fidedigna possível em relação à realidade, espelhando a situação (ROTHER E SHOOK, 2003).
Conforme Kachet al., (2014), levando em conta a importância das ferramentas para o desenvolvimento da produção enxuta, o mapeamento do fluxo de valor torna possível a definição adequada do percurso necessário para essa produção enxuta, de maneira que ela ocorra sem interrupções, paradas de máquinas, movimentações desnecessárias e sem a criação de estoques. Criar uma mapa atual, e instituir uma definição do mapa futuro são a parte inicial do processo de otimização da linha de produção.
A implantação do mapeamento do fluxo de valor oferece um panorama da cadeia produtiva, subsidiando a tomada de decisão e a obtenção de uma produção enxuta, de forma a atender as necessidades da empresa em relação às demandas e expectativas do mercado consumidor, além de identificar gargalos e desperdícios na linha de produção (KACH et al., 2014).
Segundo Lima et al. (2016), o que identifica o Mapeamento do Fluxo de Valor como uma das técnicas mais utilizadas para a implementação do lean é a sua facilidade de uso, e seu foco na implementação. Sua elaboração tem iníciocom a escolha de uma família de produtos, para a qual se realiza o desenho do mapa do estado atual. A partir disso, é feita a projeção de um estado futuro, que requer um plano de ação para ser alcançado. Este plano demanda a implementação de práticas lean, voltadas para a racionalização dos processos, e para a eliminação de seus desperdícios.
Kachet al. (2014) afirmam que o mapeamento de fluxo de valor foca-se na otimização e padronização dos processos que caracterizam o sistema de produção, orientando sua análise para o dimensionamento de tempos, mas também é importante para a compreensão dos fluxos de materiais e de informação.
Ao apresentar esses diferentes fluxos, a ferramenta demonstra que o fluxo de material faz as vezes de movimento de materiais no interior da fábrica; por sua vez, o fluxo de informação dá conhecimento a cada processo sobre o que fabricar, e qual a sequência de trabalho deve ser realizada. Ambos os processos devem ser tratados como de igual importância, apesar do fluxo de materiais ser mais visível (KACH et al., 2014).
Conforme destacam Rother e Shook (2003), o mapeamento de fluxo de valor consiste num mapeamento de todas as atividades que constituem o processo produtivo. Dessa forma, busca-se obter uma perspectiva visual e real do todo, levando a conhecer o processo em toda a sua forma, e não apenas na ideia que e possa fazer dele. Dessa forma, é possível otimizar o processo como um todo.
2.2.1 Simbologia
O Mapeamento de Fluxo de Valor se utiliza de distintos ícones para demonstrar elementos do fluxo, nos mapeamentos dos estados atual e futuro, desenvolvidos por Rother e Shook, e adaptados de Lima et al. (2016), conforme figura 1, 2 e 3, a seguir:
Figura 1 - Simbologia do Fluxo de Material, conforme Rother e Shook
Importa ressaltar, como o fazem Rother e Shook (2003), que o fluxo de materiais representa o movimento de materiais dentro da fábrica, e à medida que este vai se desenvolvendo, vai sendo possível encontrar estoque acumulado.
Figura 2 - Ícones gerais, conforme Rother e Shook
Fonte: Lima et al. (2016)
Figura 3 - Simbologia do fluxo de informação, conforme Rother e Shook
Fonte: Lima et al. (2016)
Luz e Buiar (2004) argumentam que o fluxo de informação avisa a cada etapa do processo o que fabricar, e a sequência de trabalho da produção. Além disso, no mapa da situação atual, o fluxo da informação alimenta o fluxo de materiais, em distintos pontos do processo.
Outros símbolos são apresentados por Roother e Shook, conforme adaptado de Jesus (2014).
Figura 4 - Outros símbolos do Mapeamento de Fluxo de Valor
Fonte: Jesus (2014)
Para Rother e Shook (2003), para a confecção do mapa de fluxo de valor, devem ser utilizadas figuras que representem os elementos que compõem as atividades do fluxo de valor. É o responsável pelo mapeamento que vai escolher seus próprios ícones, esclarecendo a todos os colaboradores o significado de cada um desses ícones,
2.2.2 Mapeamento do fluxo de valor do estado atual
De acordo com o que ensinam Luz e Buiar (2004), o passo inicial para mapear o fluxo de valor é mapear o estado atual, o que se realiza à partir da coleta de dados feita na unidade de produção / chão de fábrica.Esta será, inclusive, a base para elaborar um mapa do estado futuro. Dessa forma, observa-se que o desenvolvimento do estado atual e o do estado futuro se sobrepõe.
Segundo Rother e Shook (2003), inicialmente é feita a determinação da família de produtos a ser avaliada, para posteriormente iniciar-se a tomada das informações. Para mapear a situação atual, é necessário descrever a situação/realidade em que se encontra a fábrica, incluindo a situação de seus fluxos, de materiais e informações, atualmente utilizados, e ainda que tipos de processos são realizados. Deve-se, com primeiro passo, levantar a demanda do cliente, e os tipos de operações que permeiam a criação do fluxo de valor dessa demanda. Tem-se, portanto, um processo, que é um conjunto de atividades por onde o material flui, representado por uma caixa. Só haverá outra caixa de processo caso o fluxo contínuo seja interrompido.
Milnitz e Tubino (2013) descrevem que a primeira fase da confecção do mapa de fluxo de valor consiste no levantamento do estado atual. As etapas para tanto, são:
i) Apuração do Takt Time, que consiste no tempo disponível para produção, por dia, dividido pela demanda diária;
ii) Em seguida procede-se a elaboração de um briefing, onde são definidas as famílias de cada serviço, contendo os possíveis equipamentos e materiais fixos e variáveis para cada um;
iii) Identifica-se aquilo que o cliente considera valor, e quais as atividades que o criam, e quais os clientes dos processos,
iv) A próxima etapa consiste de levantar, por via de entrevistas junto aos operadores, as informações de fluxo: tempo de cada serviço/família; v) Tendo identificado o processo, o próximo passo é desenhar um esboço
dele para obter uma visão macro. Dessa forma, pode-se destacar quais as principais atividades do processo; identificar as pessoas envolvidas nelas, para determinar quem são os indivíduos que participam da criação de valor. Assim, pode-se depurar a descrição do processo, complementado o esboço feito anteriormente (MILNITZ e TUBINO, 2013).
Em favor do adequado funcionamento do sistema de produção, é necessário que não falte no mapeamento o fluxo de informações. Assim, distintos setores da empresas estarão relacionados, operando numa mesma orientação. As formas de comunicação utilizada também devem estar assinaladas no mapa (ROTHER e SHOOK, 2003).
Jesus (2014) afirma que após o mapa do estado atual ter sido realizado, é preciso que se avalie o fluxo executado, para que os dados coletados tenham validade. Nesse contexto, deve-se aplicar um olhar embotado de filosofia lean, levando em conta cada situação encontrada no mapa, como forma de desenvolver, de maneira adequada, as estratégias de atuação futuras.
Conforme Jesus (2014), o principal objetivo do mapeamento do fluxo de valor consiste em delinear uma adequada visualização dos processos produtivos nas empresas, identificando desperdícios que deles decorrem. Em vista disso, segundo Rother e Shook (2003), a luta pela eliminação dos desperdícios requer uma perspectiva bastante enxuta, devendo-se estar atentos ao excesso de produção, que vai gerar necessidade de maiornúmero de equipamentos e pessoas. Importante técnicas de lean devem ser aplicadas, nesta etapa, como o kanban, takt-time, entre outras.
2.2.3 Mapeamento do fluxo de valor do estado futuro
Conforme Luz e Buiar (2004), é no processo de mapeamento do estado atual que sugemasidéias sobre o estado futuro surgem.
Segundo afirma Jesus (2014), a avaliação do fluxo está fortemente relacionada à avaliação do tempo de produção. O autor cita a importância do takt-time, como o ritmo de produção que a organização deve ter para atender a demanda. Este pode ser calculado de maneira a dividir-se o tempo disponível de produção pelo número de peças a serem produzidas. Lesus (2014) também fala no tempo de ciclo, que é o tempo que a execução leva para ser concluída na máquina ou no posto de trabalho mais lento. Logo, está relacionado às condições de trabalho, das máquinas e das pessoas.
Para Luz e Buiar (2004), uma vez identificados os desperdícios e quais as suas fontes,tornando clara a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material, é possível tomar decisões acerca d estado futuro, aproximando técnicas enxutas e evitando a implementar ferramentas isoladas. Ou seja, o estado futuro do fluxo se direciona para uma unidade produtiva operar em fluxo.
Segundo Lima et al. (2016), para se alcançar um estado futuro é preciso um plano de ação delineado, que imprescinde de práticas lean. Estas deverão ser o caminho para a eliminação de desperdícios e melhorias.
2.3 Elementos da metodologia de produção enxuta
Na literatura, são encontrados diversos elementos relacionados ao métodos empregados na Produção Enxuta.Neste trabalho são descrito os mais destacados, entre eles.
2.3.1 Kaizen - o processo cíclico de melhoria contínua
No entender de Chiavenato (2003), o Kaizen se caracteriza pela continuidade das melhorias; ainda que sejam pequenas melhorias, mas que sejam continuas, cotidianas, sempre voltadas para processos, serviços e produtos melhores. Trata-se de fazer das pessoas melhores, dos processos melhores, da empresa uma empresa melhor.
O Kaizen, ainda conforme Chiavenato (2003), tem origem japonesa: kai significa mudança, e a partícula zen representa "melhor" ou "bem". Orienta-se para a maximização da produtividade, e está relacionada a princípios básicos: i) eliminação dos desperdícios; ii) realização de melhorias graduais; iii) participação de todos na empresa; iii) a estratégia deve ter baixo custo e elevados resultados; iv) deve ser racional com gastos em tecnologias; v) deve poder aplicar-se em qualquer lugar; vi) deve ser transparente, no que concerne aos procedimentos, processos e valores; vii) foco no cerne dos problemas; viii) orienta-se por processos; ix) prioriza as pessoas e sua orientação para a inovação e bons princípios no trabalho; x) aufere preferência ao "aprender fazendo".
De acordo com Fonseca et al. (2016), uma adequada explicação do que é o Kaizen consiste na oportunidade de melhoria identificada por algum funcionário, e transformada em um procedimento para resolver o problema, de maneira a contribuir com os resultados, quer da produção ou de alguma tarefa específica. Requer que os funcionários estejam preparados para contribuírem
com suas ideias de melhoria, e a empresa preparada para implantar essas ideias em seus processos internos.
Corrêa e Corrêa (2012) argumentam que o Kaizen possui várias etapas, iniciando pela conscientização e pela identificação do problema. Uma vez identificado, este deverá ser equacionado com uso das ferramentas de melhoramento contínuo já tradicionais, que incluem os Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), Controle Estatístico da Produção (CEP), Controle Total da Qualidade (TQC), e com o próprio Kaizen. Porém, os resultados só poderão ser alcançados mediante o treinamento e a adequada supervisão dos processos e das pessoas, que deverão ser orientadas a formar equipes, e incentivadas a uma elevado envolvimento pessoal, de modo a participarem sugerindo, analisando e propondo melhorias.
Kaizen, segundo Fonseca et al. (2016), constitui um aliado na melhoria contínua, e sendo uma ferramenta simples e de fácil aplicação, ajuda os gestores a otimizar os processos de produção, e a alcançar os objetivos da empresa. No entanto, não se limita apenas aos gestores, devendo ser utilizada por todos, em todos os níveis de produção envolvidos.
2.3.2 Just-in-Time (JIT)
O sistema Just In Time, de acordo com Alves (1995) constitui uma filosofia de administração da produção industrial, que teve início no Japão, em meados da década de 1960, idealizado por TaiichiOhno, então vice-presidente da Toyota.
Rossetti et al. (2008) afirmam que a expressão "just in time" significa algo que está ocorrendo no momento correto, de forma oportuna, ou seja, exatamente no momento em que deve acontecer. No entanto, o termo vai além do simples ato de se concentrar no tempo de entrega, e leva ao entendimento de que os processos devem ter itens adequadamente necessários, entregues na quantidade necessária, e no momento necessário, de maneira a que a linha de produção não seja levada a produzir estoques.
Conforme Alves (1995) as ideias que fundamentam o sistema Just In Time são três: i) a noção de que deve haver integração e otimização de todo o processo de manufatura, de maneira a que todas as etapas que não agreguem
valor ao produto sejam eliminadas; ii) a utilização das práticas de melhoria contínua - Kaizen - não apenas dos processos, mas também das pessoas; iii) a prioridade em entender e atender as necessidades dos clientes, traduzida na qualidade do produto, e isto implica reduzir o custo total do produto, de maneira que o cliente tenha o produto que precisa, pelo menor preço possível, mantendo-se a competitividade dos itens de produção.
Para Correa e Correa (2012) o Just in time tem como característica principal constituir-se como uma prática de trabalho que elimina desperdícios e defeitos, e impõe a racionalização do trabalho e da produção, através da produção da quantidade estritamente necessária do produto voltada para o próximo processo da fabricação.
Moreira (2008) salienta que no Just in time o lote ideal a ser produzido é de apenas uma peça, ou a menor quantidade que se possa produzir. Isso permite a vantagem de diminuir os níveis de estoques, e agilizar o processo de produção.
Kachet al (2014) afirmam que para um adequado fluxo contínuo da produção, levando em conta a demanda em quantidades e variedades, dois conceitos são essenciais no pensamento e na filosofia da produção: o just-in-time e o Jidoka (autonomação), sendo o primeiro relacionado a produção de unidades necessárias em quantidades necessárias e no tempo necessário;e o segundo relacionado ao controle autônomo do processo e do defeito, evitando que peças defeituosas do processo anterior venham a prejudicar o processo subsequente.
2.3.3 Autonomação (Jidoka)
De acordo com o que ensinam Silva e Santos (2010), em 1926 Sakichi Toyoda criou um tear com capacidade de parar automaticamente, sempre que um dos fios se rompesse, ou quando atingida a quantidade programada de tecido. Dessa forma, Toyoda buscava o máximo de produtividade, diminuindonúmero de trabalhadores na fabricação. Este evento deu início à chamada autonomação, ou Jidoka, rompendo comparadigma de um homem por posto de produção. A expressão Jidoka, no contexto de sua utilização
original,ninben no aru jidoka, tem o significado literal de " automação com um toque humano".
Luz e Kuiawinsk (2006) apresentam a diferenciação entre autonomação e automação. A primeira palavra conceitua a possibilidade de um operador de trabalhar em várias máquinas ao mesmo tempo, podendo o processo ser interrompido a qualquer momento, mediante detecção de anomalia ou fim do processo. Já a automação define-se como um desenvolvimento posterior à mecanização, etapa na qual os processos operacionais em fábricas são controlados e executados através de dispositivos mecânicos ou eletrônicos, de maneira a substituir o trabalho humano.
Silva e Santos (2010) afirmam que a autonomação visa prevenir a geração e propagação de defeitos na produção, seja para máquinas, seja em relação a operações manuais. Além disso, também se destina a parar a produção quando atingida a quantidade programada, e a ser um mecanismo de controle de anomalias do processo, tornando possível a investigação imediata das causas das anomalias. Para aqueles autores, ela está mais vinculada à autonomia do que à automação, e possibilita ao operador parar o processo de produção sempre que identificar a existência de padrões anômalos.
Segundo Ohno (1997), a autonomação ou Jidoka é um processo de “automação inteligente”, ou seja, confere às máquinas não apenas a capacidade de fazer, mas a de usar critérios para seguir em frente ou parar. Havendo possibilidade de a produção ser continuada com erros, gerando peças defeituosas, as máquinas simplesmente param, impedindo erros, perdas, desperdícios, que podem ocorrer pela existência de um fio solto, falta de lubrificação, desgaste de peças, sujeira, entre outros. Evita-se, assim, que uma série de peças defeituosas sejam produzidas. Assim, diz da autonomação que ela confere autonomia às máquinas, para não apenas produzir, mas para produzir adequadamente, com critério de acerto.
2.3.4 Nivelamento da produção
Segundo ensinam Lucinda et al. (2011), Heijunka é o nome que se dá a um sistema puxado e nivelado de produção. Produção puxada é aquele sistema que baseia-se em evitar o acúmulo de estoques, tendo como premissa
que o processo procedente não deve produzir um bem ou serviço antes que o cliente solicite. Esse processo,portanto, consiste na fábrica puxar o pedido do cliente, e não produzir de acordo com sua capacidade. A produção vai depender do que o cliente quer, na hora em que ele quer, e na quantidade por ele especificada.
Segundo Liker (2005), o conceito de Heijunka, palavra japonesa para o nivelamento da produção, conceitua uma prática que leva em conta o volume total de pedidos de um determinado período, produzindo-os de forma nivelada, de maneira que a mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia. Os produtos não são fabricados com base no fluxo real de pedidos dos clientes, mas com base no volume total de pedidos de um determinado período. Dessa maneira, obtém a eliminação de sobrecargas no processo, e se evita o desnivelamento.
Lucinda et al. (2011) salientam que o objetivo do Heijunka é obter um fluxo progressivo de produção, operando com um mix capaz de atender a demandas de um ou mais clientes, promovendo um fluxo contínuo de produtos diferentes, e promovendo a vantagem de criar maior motivação para o trabalhador, e melhora no ambiente de trabalho; maior satisfação dos clientes; produzir lotes e estoques menores, reduzir os custos de fabricação, e minimizar o risco de estocar produtos que não serão vendidos.
3 MATERIAIS E MÉTODOS
Nesta etapa, convém salientar que o problema de pesquisa estabelecido neste trabalho leva a verificar se, ao empregar o mapeamento de fluxo de valor, a empresa Renovacar obtém melhoria na qualidade dos serviços prestados.
Essa pesquisa, do tipo aplicada, tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolvem verdades e interesses locais (MENESES e SILVA, 2005). Em relação a seus procedimentos técnicos, trata-se de um estudo de caso, que é definido por Prodanov e Freitas (2013) como um estudo que envolve a análise exaustiva de um ou poucos objetos (sujeito, grupo, comunidade), em busca de conhecimentos detalhados acerca dele(s).
Inicialmente, realiza-se o estudo do estado atual dos processos da organização, focando-se no processo de serviços de reparos de funilaria e pintura de maiores dimensões, nos veículos segurados por distintas seguradoras. Este estudo tornou-se possível à partir de observações, consultas a registros, entrevistas com trabalhadores e gerência.
As práticas observacionais foram facilitadas pelo fato do pesquisador ser o proprietário do empreendimento. Foi realizado o registro sistemático do trabalho e dos processos (acompanhamento dos processos desde a recepção de até a entrega do veículo). Em seguida, foram realizadas entrevistas estruturadas com funcionários de diferentes funções, de maneira a obter a descrição dos processos, inclusive a percepção daqueles acerca de eventuais gargalos, processos críticos e desperdícios. a partir dos dados levantados, foi possível realizar o MFV do estado atual, constando os processos, seus dados, descrição de fluxo e suprimentos por fornecedores.
O mapa do estado futuro é desenvolvido a partir da análise dos desperdícios, e pelos principais problemas demonstrados pelo MFV atual. Este, conjugado à aplicação dos princípios e práticas da Produção Enxuta, torna possível traçar o mapa futuro.
O resultados e discussões oriunda dessa prática são apresentadas na seção seguinte, onde se apresentam os mapas anteriormente referidos.
4 DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo são descritos os processos da empresa, e suas particularidades, incluindo gargalos e desperdícios, e também os mapas, atual e futuro, do mapeamento de fluxo de valor.
4.1 A empresa analisada e seus processos
A empresa objeto de avaliação neste estudo tem a razão social Kevin Faccin Melo &Cia Ltda ME, e o nome fantasia Renovacar, atuando no ramo de funilaria e pintura automotiva, situada à avenida Plácido de Castro 931, bairro Bonini 1, município de Cruz Alta, na Região Noroeste do Rio Grande do Sul, localizada sob o CEP 98040- 545.
A Renovacar foi fundada em 10/04 /1999, e seu gestor administrativo é o proprietário da empresa, Kevin Faccin Melo. O gestor operacional da empresa é Joel dos Santos Melo. A Renovacar conta, atualmente, com 11 (onze) empregados, e está registrada no regime de tributação Simples Nacional.
A Renovacar presta serviços, sobretudo, a clientes de companhias de seguros, que perfazem cerca de 90% de sua demanda. Outros 10% são clientes de serviços particulares. Importante salientar que a empresa conta com duas equipes de trabalhadores voltadas a recuperação de latarias, chapas e estruturas automotivas de elevada complexidade, e uma equipe de pessoas voltadas a serviços menos complexos e simples, solucionáveis em poucos minutos ou horas.
Os processos-chave da organização, e os números de empregados envolvidos nesses processos, são:
Recepção - 1 empregado Orçamento - 1 empregado Estoque - 1 empregado
Desmontagem, montagem e acabamentos - 3 empregados Alinhamento - 2 empregados
Na linha de produção, os processos relacionados à finalidade da empresa, que é a reparação automotiva, são:
1 - desmontagem do veículo e armazenagem de peças avariadas. 2 - alinhamento de peças novas na estrutura.
3 - funilaria e pintura de peças avariadas ou novas. 4 - montagem de peças,
5 -pinturas, 6 - acabamentos.
4.2 Procedimentos do Mapa de Fluxo de Valor
Com base no apanhado da literatura, pode-se inferir que o desenho do MFV envolve:
i) Dividir o mapa em linhas, relativas a: fluxo de materiais, fluxo de informações, fluxo de clientes/pacientes, linha do tempo e identificação de problemas;
ii) Descrever os dados da demanda;
iii) Marcar (post-it) cada atividade do fluxo na linha a que pertence;
iv) Traçar linhas de conexão entre as atividades, conforme a natureza do processo;
v) Descrever inputs e outputs necessários;
vi) Descrever os tempos de fila, entre os processos;
vii) Descrever as atividades que agregam e não agregam valor;
viii) Calcular lead time do fluxo e tempo de agregação e não agregação de valor.
A proposta do MFV consiste em identificar o que é valor para o cliente, e quais atividades que contribuem para a criação desse valor. Inicialmente, deve-se definir o processo que será estudado e mapeado.
Para tanto, inicialmente, foram entrevistados os atores do processo produtivo da oficina de funilaria Renovacar, visando-se entender o processo e coletar dados. Assim sendo, os dados presentes neste trabalho são oriundos dessas entrevistas realizadas, feitas com 3 empregados responsáveis por
alinhamento, empregados responsáveis por funilaria e pintura, 2 empregados da desmontagem, montagem e acabamentos, e 1 responsável pelo estoque.
Os clientes dessa funilaria automotiva são companhias seguradoras, que desejam a reconstituição dos automóveis de seus segurados, com maior fidedignidade e economicidade possível. Uma forma de classificá-los é através dos fabricantes dos automóveis, o que permite identificar os fornecedores para as peças necessárias a serem adquiridas para a produção do serviço.
Dada a grande variedade de peças e de fabricantes, optou-se por delimitar o mapeamento a apenas uma família de clientes, simplificando o desenho do mapa. De forma análoga, existem as famílias e serviço, e as e peças utilizadas para eles. Todos passam por processos semelhantes para a sua realização, havendo diferenças em procedimentos e processos, para que o serviço seja realizado.
Em vista dessa complexidade, serviços de troca de peças e pinturas foram classificados numa única categoria de prestação de serviços, ou seja, veículos que necessitam passar por intervenção para serem restaurados. Uma vez determinada essa forma de unificada de identificar a demanda dos clientes, concluiu-se que a complexidade do serviço prestado passa a estar na triagem e na compra e entrega do material necessário para a realização deste.
Não se trata, necessariamente, do mapeamento do fluxo de valor, mas de uma análise para compreender previamente o processo como um todo.
Figura 5 - Fluxograma da prestação do serviço
Através das entrevistas foi possível inferir que os principais problemas guardam relação com a recepção e o orçamento do carro, responsáveis pela formulação de informações necessárias à prestação de serviço. São observados atrasos para cumprir os prazos dados aos clientes, comumente decorrentes do atraso por falta de peças, por burocracias nos processos de autorização para o serviço, por parte das seguradoras.
Existe, conforme informado pelos entrevistados, um elevado grau de autonomia por parte dos empregados; mas o responsável pelo estoque presta conta dos materiais utilizados, serviço a serviço, ao proprietário o empreendimento. Também é o responsável pelo estoque que informa a projeção de compras, semanalmente, com base nos insumos utilizados na semana anterior, e controlando as compras com base no que é material de uso geral (para qualquer veículo e qualquer marca); e no que é material específico de cada marca, e cada demanda de serviço. Estes últimos itens são comprados mediante informação da recepção, que faz os orçamentos e recebe a autorização por parte das seguradoras.
São realizados agendamentos dos serviços, conforme os materiais para a realização dos trabalhos vão chegando à empresa. Ao serem recebidos, esses materiais são lançados na planilha eletrônica de cada veículo, e criam uma condição para que ele seja liberado para entrar na fila de produção. Por decisão estratégica do proprietário, ao invés de submeter-se o ritmo da produção a um Takt Time, a empresa estabeleceu um lead time para cada veículo liberado para a produção, e dividiu a linha de operação (desmonte, montagem, acabamentos, funilaria e pintura) em três equipes, sendo duas para reparos de maior complexidade, e que incluam pinturas, e uma para pequenos reparos.
Cada equipe conta com os serviços de um empregado responsável por desmontagem, montagem e acabamentos, e um empregado responsável por funilaria e pintura. Os dois trabalham em conjunto, ajudando-se, mas cada um é responsável por sua parte do processo. Tem-se, então, as duas equipes de trabalhos de maior complexidade.
A terceira equipe conta com dois empregados, responsáveis por serviços de pequena monta; pequenos reparos, que constituem um tipo específico de trabalhos na atuação da empresa. Incluem-se entre estes os
amassados, arranhões, substituições de pára-choques, entre outros. Não havendo serviços de pequena complexidade, esses dois colaboradores apoiam nas tarefas de (des)montagens e acabamentos, das outras equipes. Ou seja, na ausência de demanda para esses pequenos serviços, eles adiantam as operações com os carros que estão nas filas, e na eventualidade da ausência de um funcionário ocupado no cumprimento da agenda, substituem o(s) faltoso(s). Dessa maneira, diminuem-se ou evitam-se os atrasos em relação ao agendamento.
Em razão do layout das instalações, não ocorrem transportes desnecessários. O posicionamento dos automóveis vai sendo realizado dentro dos tempos, etapas e postos de trabalho, em conformidade com as tarefas demandadas. Para que isso possa ser mantido, os materiais a serem utilizados são encaminhados junto com os veículos. O processo só tem início quando todo o material está presente à área de operações, junto com o veículo.
Para que isto seja possível, busca-se manter uma estreita parceria com os fornecedores, o que é incumbência do proprietário da empresa, que atua junto com o responsável pelo estoque no levantamento/pesquisa dos preços dos insumos e peças para substituição.
Para manter uma boa comunicação interna na linha de produção, só é permitido que cada automóvel se movimente no interior da oficina acompanhado de sua prancheta, que traz a ordem de serviço numerada, contendo a descrição detalhada do serviço a ser realizado; e acompanhada do cesto de materiais/insumos necessários e específicos ao trabalho, fornecido pelo responsável pelo estoque de materiais. Nenhum posto de trabalho pode aceitar um veículo sem sua prancheta, ordem de serviço e respectivo cesto de materiais. Finalizadas as etapas do serviço, cabe à recepção receber o veículo reparado com os itens citados.
Com base nas entrevistas realizadas, foi possível inferir que o processo de recepção mantém uma agenda que controla, previamente, á entrada dos veículos, de maneira a não acumular carros e serviços no pátio da oficina, mantendo apenas os que não demorarão a entrar em produção.
Essa agenda é feita em conformidade com as especificações do cliente. O orçamento é dado por escrito (cópia da OS) para o dono do veículo, e enviada eletronicamente para a seguradora conveniada. Ao realizar o
orçamento, o funcionário da recepção faz, também, a identificação da "família" do veículo (que consiste de marca, modelo e ano), o que é importante na seleção das peças de substituição e materiais para a realização do serviço. Ao receber o aceite da seguradora, a recepção encaminha o veículo para o pátio de espera, onde o gestor da oficina faz o apontamento da lista de materiais necessários aos reparos. Essa lista é encaminhada ao responsável pelo estoque, que providencia as compras, na parte da tarde.
Ao final do dia, os veículos no pátio recebem os materiais, juntados à prancheta com a ordem de serviço, e o responsável pelo estoque os encaminha para as posições de cada uma das duas equipe de grandes trabalhos, ou para a equipe de pequenos reparos.
O layout das áreas de produção divide a operação em três espaços, todos com bancada, mas apenas dois com elevadores hidráulicos e estufas para secagem. Um terceiro espaço, destinado a pequenos reparos, não conta com os mesmos recursos que os primeiros, embora conte com amplo ferramental.
O processo de prestação de serviços é focado na capacidade de produção, estrategicamente definida pela gerência da empresa. Existe uma determinação de cada veículo ser reformado em até 24 horas, quando a pintura exigida inclui uma pequena porção do veículo, e em até 48 horas, no caso repinturas maiores ou totais. Destaca-se, entretanto, que a permanência de um veículo na estufa de secagem não impede que outro veículo tenha acesso à área de produção de uma equipe, ficando o processo de polimento ao posterior encargo da equipe de pequenos reparos.
Com base na observação dos processos, o mapa do estado atual é o seguinte:
Figura 6 - Mapa de Fluxo de Valor - atual
Com base nas informações levantadas entre os funcionários, e nas práticas de observação sistemática, foi possível identificar que o processo de compras de peças para serem substituídas nos veículos constitui o gargalo da produção, caracterizando-se como ponto crítico, capaz de parar a produção em até 48 horas. Isto por que as peças de reposição podem levar, em média, 36 horas para chegarem na oficina; mas ao chegarem nela próximo ao final do expediente do segundo dia do aceite do serviço, este só tem início ao final do terceiro dia.
A ordem de compra de materiais para a realização do serviços é feita pelo responsável pelo orçamento, que faz a cotação dos preços, e solicita dos fornecedores a entrega das peças para reposição. Com essa entrega feita em até 36 horas, existe um período de 48 horas em que o veículo permanece no pátio de espera, aguardando peças e materiais. Importa destacar que apenas esse período de espera é maior do que todo o tempo consumido para que se realize a restauração do veículo.
O layout da oficina foi desenhado de maneira a evitar muitas movimentações dos veículos. Assim, tão logo o material e as peças para o serviço estejam disponíveis, o veículo sofre a primeira movimentação, do pátio de espera até a área de operação, onde são feitos os serviços de chapeamento, funilaria, montagem, desmontagem, substituição de peças. Os equipamentos são deslocadas, dentro dessa área, de maneira que pintura, estufa de secagem e polimento sejam feitos sem necessidade de mover o veículo.
Cada equipe tem sua área de trabalho, e cada área de trabalho em seu elevador, seu fosso de recolhimento de tinta descartes de tinta e dejetos dos processos, e equipamento e ferramental para montagens, desmontagens e polimentos, sem necessidade de remover os veículos.
Uma vez que o serviço esteja pronto, move-se o veículo para o pátio, onde aguardará a vistoria e o aceite da seguradora, para então ser entregue ao cliente.
Levando em consideração a proposição de Ahlström (2004), para quem se deve acrescentar aos princípios da Produção Enxuta a busca da condição de zero defeitos, a descentralização das responsabilidades e a utilização de
sistemas flexíveis de informações, apresenta-se, na tabela 1 a seguir a descrição do MFV do Estado Atual.
Tabela 1 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual
Princípios Práticas da Situação Atual
Eliminação de desperdícios Espera por peças para substituiçã o Não há movimentaçã o dos veículos entre postos de trabalho Não há movimentaçã o dos operadores para busca de informações ou peças/materia is Há veículos em processo s de espera Não há informações desnecessária s, física ou informatizadas
Zero defeitos Existe controle visual da qualidade das peças fornecidas Não existe um padrão de qualidade sistemático para orientar os operadores
Produção puxada Produção conforme demanda de clientes Não há estoques de material e peças: solicitado conforme demanda Material escolhido e solicitado pelo setor de compras, cotado pela internet Aspectos multifuncionais Trabalho em layouts com múltiplas funções Trabalhadore s Especializado s Trabalhadores eventualment e parados, a espera de material Responsabilidad es descentralizadas Equipes autônomas Hierarquizaçã o racionalizada Verticalização da Informação As informaçõe s são passadas via OS Todos os funcionários tem acesso à informações Equipes tem a visão global sobre os processos Melhoria contínua Clientes avaliam o serviço na retirada Política de Participação nos Lucros estimula qualidade Reuniões sistemáticas para avaliar necessidades de melhoras Fonte: o autor
Destacam-se, portanto, quatro aspectos que necessitam intervenção, no sentido de diminuir os desperdícios, e aumentar a qualidade. São eles:
i) a espera de peças para substituição no processo de reparação dos veículos (tais como paralamas, faróis, faroletes, borrachas, portas, pára-brisas, entre outras). A maioria dessas peças vem de Porto Alegre ou de São Paulo, o que gera um prazo de espera maior;
ii) b) em virtude da espera das peças anteriormente citadas, é comum que veículos sejam mantidos em processo de espera, o que gera desperdícios de tempo e atraso no processo. Torna o lead time do processo maior;
iii) c) Inexiste um padrão de qualidade sistematizado nas operações da empresa;
iv) d) em razão dos problemas relacionados à demora de entrega de peças para substituição, eventualmente os funcionários tem uma diminuição em sua produtividade, gerando desperdício do recurso mão-de-obra.
Em face dessas percepções, pode-se esboçar um mapa de fluxo de valor futuro, com base na tabela 2 (a seguir). Para que tais práticas possam ser implementadas, são necessárias mudanças nas práticas de compras, tendo em vista que os problemas percebidos originam-se de um problema matriz, que é a demora de entrega de peças para reposição nos veículos. Havendo a adoção das práticas de melhorias desenhadas no MFV futuro, será possível implementar ganhos em alguns indicadores.
Tabela 2 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro
Princípios Práticas da Situação Atual Eliminação de desperdícios Convênio com outras/mais transportadoras para acelerar o processo de entrega de peças em Cruz Alta Não há movimentação dos veículos entre postos de trabalho Não há movimentaç ão dos operadores para busca de informações ou peças/materi ais Diminuição do tempo de espera por peças vindas de Porto Alegre Não há informações desnecessárias, física ou informatizadas
Zero defeitos Há controle visual da qualidade das peças fornecidas Manualização das rotinas de substituição de peças de maior dimensão ou complexidade
Produção puxada Produção conforme demanda de clientes Não há estoques de material e peças: solicitado por demanda Material escolhido, solicitado, cotado e comprado pela internet Aspectos multifuncionais Trabalho em layouts de múltiplas funções Trabalhadores Especializados Roteiros com práticas e serviços a serem executados Responsabilidad es descentralizadas Equipes autônomas Hierarquizaçã o racionalizada Verticalização da Informação Informações são passadas via OS Todos os funcionários tem acesso à informações Equipes tem a visão global sobre os processos Melhoria contínua Clientes avaliam o serviço na retirada Política de Participação nos Lucros estimula qualidade Reuniões sistemáticas para avaliar necessidade s de melhoras Fonte: o autor
As práticas de melhoria previstas para equacionar problemas e desperdícios na linha de produção estão destacadas em azul, na tabela do fluxo de valor do estado futuro. São elas:
i) convênios com mais empresas transportadoras, visando acelerar o processo de entrega das peças compradas para substituição. Um maior número de conveniados implica uma maior grade de horários de saída, em direção à Cruz Alta, adiantando o horário de chega na cidade;
ii) diminuição do tempo de espera por peças vindas de Porto Alegre, em função do convênio com mais transportadoras, e mais horários para entrega em Cruz Alta. Dessa forma, as entregas são adiantadas, diminuindo o tempo necessário de espera e, consequentemente, o lead time;
iii) criação de roteiros escritos com práticas e serviços a serem executados, quando houver algum tempo de espera necessária, para a execução de serviços, evitando assim o desperdícios com custo de tempo ocioso dos funcionários;
iv) passa a ser praticada a manualização das operações de maior complexidade, de peças de maior dimensões ou risco de serem instaladas com erro. Busca-se, assim, evitar o retrabalho, ou a insatisfação de clientes.
Mediante essas alterações, o mapa de fluxo de valor futuro fica da seguinte maneira:
Figura 7 - Mapa de Fluxo de Valor - futuro
É importante salientar que as alterações propostas agregam valor à produção. O convênio com outras transportadoras, ao acelerar todo o fluxo produtivo do serviço de reparação do automóvel, diminui em 24 horas o período no qual o cliente ficaria sem o seu veículo, além de fazer com que a oficina antecipe em 24 horas o recebimento pela prestação de seu serviço.
A diminuição do tempo de espera pelas peças de substituição evita com que empregados tenham que esperar mais tempo pela chegada dessas peças para começar a trabalhar, impedindo o desperdício de horas de salário; a implementação de um roteiro com práticas e serviços a serem executados quando houver interrupções necessárias - como tempo de secagem - normatiza o que os funcionários devem realizar nesses intervalos, evitando desperdício do recurso humano, otimizando tarefas e gerando valor para o cliente e para o negócio.
A seguir, a tabela 3 demonstra a síntese das melhorias do processo, e sua eventual capacidade de gerar valor e economia.
Tabela 3 - Síntese da melhorias do processo
INTERVENÇÃO RESULTADO OPERACIONAIS AGREGAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE AGREGAÇÃO DE VALOR PARA O NEGÓCIO Convênios com mais transportadoras Mais horários de saídas das peças, da cidade do fornecedor; Antecipação dos horários de chegada na oficina; Diminuição do tempo de espera para o início do processo Entrega do serviço realizado em menor prazo; Diminuição dos custos de substituição do veículo Diminuição do lead time; Maior produtividade da força de trabalho; Aumento da capacidade mensal de prestação de serviços; Eliminação de
eventuais custos com horas-extras; Aumento no faturamento financeiro mensal Roteiros de serviço para intervalos técnicos Ganhos de produtividade em serviços simples; Aumento da quantidade de pequenos serviços realizados Entrega do serviço realizado em menor prazo Diminuição do lead time; Maior produtividade do trabalho; Aumento da capacidade mensal de prestação de serviços; Aumento no faturamento financeiro mensal Manualização das operações mais complexas Maior conformidade; Qualidade na realização do trabalho; Eliminação de desperdícios de Conformidade e garantia de qualidade; Satisfação do cliente
Diminuição dos custos com pessoal por retrabalho;
Diminuição de custos com material por retrabalho
tempo e materiais; Eliminação de tempo
por retrabalho
Fonte: o autor
Na tabela 4, a seguir, são apresentados os indicadores de melhorias do processo:
Tabela 4 - Indicadores de melhorias do processo
Lead Time 76 h 52 H Redução de 24 h
Tempo de ciclo 4560 min 3120 Redução de 1440
min
Produtividade 15 veículos/mês 22 veículos/mês Aumento de 7 veículos/mês Número de movimentações entre as operações 3 3 - Tempo de Valor Agregado 23 23 - Fonte: o autor
