• Nenhum resultado encontrado

Comitês de governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal brasileira : fatores críticos de sucesso

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2017

Share "Comitês de governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal brasileira : fatores críticos de sucesso"

Copied!
356
0
0

Texto

(1)

1

Programa de Pós-Graduação

Stricto Sensu

em Gestão do

Conhecimento e da Tecnologia da Informação

COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

BRASILEIRA: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Brasília - DF

2012

(2)

MARCELO SILVA CUNHA

COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL BRASILEIRA:

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Dissertação apresentado ao programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do Título de Mestre em Gestão do

Conhecimento e Tecnologia da

Informação.

Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto

(3)

7,5cm

Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB

C972c Cunha, Marcelo Silva.

Comitês de governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal brasileira: fatores críticos de sucesso. / Marcelo Silva Cunha – 2012.

354 f.; il : 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. João Souza Neto

1. Tecnologia da informação. 2. Gestão do conhecimento. 3. Planejamento estratégico. 4. Governança corporativa. 5. Administração pública. I. Souza Neto, João, orient. II. Título.

(4)
(5)
(6)

Aos meus pais, Alaor Rossi Cunha e Herbenha Maria da Silva Cunha, por me darem vida, amor, educação, caráter e compaixão.

À minha esposa, Izabel Aparecida Pereira, pelo carinho, amor, companheirismo, tolerância e compreensão e pelas incansáveis revisões de português.

Ao meu Orientador, Profº Dr. João Souza Neto, pela amizade, dedicação, paciência, profissionalismo e acima de tudo por acreditar em mim.

Aos membros da minha Banca de Qualificação e Defesa por me fazerem crescer nesta caminhada: Profº Dr. Edilson Ferneda, Profª Dra. Helga Cristina Hedler, Profº Dr. João Luiz Pereira Marciano, Profº Dr. João Souza Neto e Profº Dr. Rosalvo Ermes Streit.

Ao amigo Profº Dr. Gentil José Lucena Filho por me orientar no início desta jornada e

me ensinar que “somos pagos para conversar”.

Ao Profº Dr. Ivan Rocha Neto pelas inúmeras conversas produtivas.

Aos colegas Profº Dr. Fabio Bianchi Campos e Profº Dr. João Alberto de Oliveira Lima pelos preciosos conselhos e dicas.

Aos meus Anjos da Guarda Bibliotecários; Ana Cláudia Ferreira, Maria de Fátima Paulo de Medeiros, Samuel Sousa Machado - Biblioteca de Pós-graduação da UCB; Claudia Helena Miranda Guimarães, Mirian G. Veloso Innecco - Biblioteca do Prodasen; Margarete Rodrigues Reis - Biblioteca do Instituto COPPEAD/UFRJ; por me suportarem durante a realização desta pesquisa.

Aos especialistas voluntários em GTI (minhas “pitonisas”) que, de forma cidadã e paciente, responderam aos questionários da pesquisa e viabilizaram este trabalho.

(7)

incentivos e pelas inúmeras horas bem vividas no decorrer deste mestrado.

Ao amigo e chefe Robson Aurélio Neri pelo incentivo e por tornar minha vida profissional mais suave nos momentos cruciais dessa jornada.

Ao André Lobato Ramos, brilhante formando em Estatística da UnB, pelo auxílio no uso dos softwares estatísticos SAS e Sistema R.

Ao amigo Silverio Francisco de Oliveira Rosenthal pelas valiosas dicas de Excel.

Ao amigo Otávio de Moraes Lisboa pelo tempestivo socorro e auxílio na configuração das máquinas e softwares usados para esta pesquisa e dissertação.

À Deus, pela sua imensa bondade!

(8)

“A nossa dignidade consiste no pensamento. Procuremos, pois, pensar bem. Nisto

reside o princípio da moral.”

Toute notre dignité consiste donc en la pensée. [...] Travaillons donc à bien penser: voilà

le principe de la morale.

- Pensées, fragments et lettres de Blaise Pascal - Volume 2, Página 84, Blaise Pascal,

(9)

Referência: CUNHA, Marcelo Silva. Comitês de governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal brasileira: fatores críticos de sucesso. 2012. 354f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação), Universidade Católica de Brasília, Brasília - Distrito Federal, 2012.

O uso de Comitês de Governança de Tecnologia da Informação (CGTI) é reconhecido mundialmente como uma das estruturas mais empregadas pelas organizações dos setores público e privado, como meio de implementar e potencializar a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação (GCTI). Renomados autores como Peter Weill, Jeanne Ross, Jerry Luftman, Wim Van Grembergen, Steven De Haes, Erik Guldentops, Richard Nolan e Warren McFarlan, dentre outros, estudam, ratificam e reforçam a adoção dessa estrutura de Governança de Tecnologia da Informação (GTI). Nos últimos anos, na esfera pública federal brasileira, os Órgãos de Controle Externo e Interno e os Órgãos Governantes Superiores (OGS) vêm enfatizando e estimulando a adoção dessas estruturas junto a toda Administração Pública Federal (APF). A presente dissertação identificou, avaliou com a participação de especialistas em GTI na APF, e classificou os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a atuação dos Comitês de GTI da APF em dois níveis: estratégico e diretivo. Partiu-se de uma lista universal com quarenta FCS, extraída da literatura especializada, e promoveu-se a avaliação destes por meio do Método Delphi. No decorrer das rodadas Delphi, seis novos FCS foram incluídos pelos especialistas na lista original. Ao final da pesquisa obteve-se uma lista ordenada por importância relativa de dez FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF e doze FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF.

(10)

The use of Information Technology Governance Committees (ITGC) is recognized worldwide as one of the structures most employed by organizations in the public and private sectors, as a means to implement and enhance the Corporate Governance of Information Technology (CGTI). Renowned authors like Peter Weill, Jeanne Ross, Jerry Luftman, Wim Van Grembergen, Steven De Haes, Erik Guldentops, Richard Nolan and Warren McFarlan, among others, study, reinforce and confirm the adoption of this Information Technology Governance (ITG) structure. In recent years, at the Brazilian federal public sphere, courts of external and internal control, and Superiors Governing Bodies are emphasizing and encouraging the adoption of these structures along the entire Federal Public Administration (FPA). This dissertation identified, evaluated with the participation of ITG experts in FPA, and ranked the Critical Success Factors (CSFs) for the performance of the ITG Committees in the FPA at two levels: strategic and directive. We started from a universal list of forty CSF, extracted from the specialized literature, and promoted the evaluation of these through the Delphi Method. During the Delphi rounds, six new CSF were included by experts in the original list. At the end of the research was obtained a list, ordered by relative importance, of ten CSF to the ITG Strategic Committees and twelve CSF to the ITG Steering Committees in FPA.

(11)

El uso del Comité de Gobierno de las Tecnologías de la Información (CGTI) es reconocido mundialmente como una de las estructuras utilizadas por la mayoría de las organizaciones de los sectores público y privado, como un medio para poner en práctica y mejorar el Gobierno Corporativo de las Tecnologías de la Información (GCTI). Autores de renombre como Peter Weill, Jeanne Ross, Jerry Luftman, Wim Van Grembergen, Steven De Haes, Erik Guldentops, Richard Nolan y Warren McFarlan, entre otros, estudian, confirman y refuerzan la adopción de esta estructura de Gobierno de las Tecnologías de la Información (GTI). En los últimos años, en la esfera pública brasileña, los órganos federales de control externo y interno y los Órganos Gobernantes Superiores (OGS) están enfatizando y fomentando la adopción de estas estructuras a lo largo de toda la Administración Pública Federal (APF). Esta tesis identifica, evalúa con la participación de expertos en el GTI en la APF, y califica los Factores Críticos de Éxito (FCE) para el funcionamiento de sus Comités para el GTI en la APF en dos niveles: estratégico y directivo. Partimos de una lista universal de cuarenta FCE, extraída de la literatura especializada y promovimos la evaluación de éstos a través del método Delphi. Durante las rondas Delphi, seis nuevos FCE fueron incluidos por los expertos en la lista original. Al final de la investigación se obtuvo una lista ordenada en importancia relativa de diez FCE para los Comités Estratégicos para el GTI en la APF y doce FCE para los Comités Directivos para el GTI en la APF.

(12)

Figura 1 Domínios de Governança de TI. 51

Figura 2 Governança Corporativa e Gestão de TI. 52

Figura 3 Governança X Gestão de TI. 53

Figura 4 Três Níveis de Responsabilidade da GTI. 55

Figura 5 Como os domínios de GTI somados ao framework COBIT

endereçam a Governança Corporativa. 56

Figura 6 Governança das Organizações. 56

Figura 7 Grid de Impacto Estratégico de TI. 63

Figura 8 Diagrama com as contribuições de Daniel (1961), Anthony et al (1972) e Rockart (1979) à hierarquia dos conceitos de gerenciamento.

80

Figura 9 Diagrama de Fatores Críticos de Sucesso e suas fontes num

contexto de Companhia de Aviação Civil. 86

Figura 10 Diagrama Hierárquico de Fatores Críticos de Sucesso. 88

Figura 11 Diagrama com as principais dimensões dos Fatores Críticos

de Sucesso 89

Figura 12 Abordagem de Bullen e Rockart para o Planejamento de

Sistemas de Informação. 93

Figura 13 Abordagem de Wasmund para a inserção da tecnologia de

reuso em processos de desenvolvimento de software. 96

Figura 14 Etapas da pesquisa. 117

(13)

Gráfico 1 Radar comparativo dos levantamentos de Governança de Tecnologia da Informação realizados nos anos de 2007 e 2010

33

Gráfico 2 Evolução dos indicadores de Planejamento Estratégico. 34

Gráfico 3 Evolução dos CGTI no âmbito do sistema SISP. 36

Gráfico 4 Questões referentes ao desempenho institucional na gestão

e uso da TI. 37

Gráfico 5 Deliberações do TCU sobre contratações de serviços de

Tecnologia da Informação. 42

Gráfico 6 Visão dos obstáculos operacionais para negócios no Brasil. 45 Gráfico 7 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por

gênero. 138

Gráfico 8 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por

ocupação. 139

Gráfico 9 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por

profissão. 140

Gráfico 10 Especialistas servidores públicos agrupados por

Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados.

(14)

Tabela 1 Publicações em bases de teses, dissertações e artigos nacionais por palavras-chave em português conforme pesquisa realizada em abril de 2012.

30

Tabela 2 Publicações em bases internacionais por palavras-chave em

inglês conforme pesquisa realizada em março de 2012. 31

Tabela 3 Ranqueamento de TIC de países no mundo e nas Américas,

na visão do Fórum Econômico Mundial - WEF. 44

Tabela 4 Ranqueamento de e-Government de países das Américas na

visão da ONU. 45

Tabela 5 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por

gênero. 138

Tabela 6 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por

ocupação. 139

Tabela 7 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por

profissão. 140

Tabela 8 Especialistas servidores públicos agrupados por

Poder/Instituições Essenciais à Função da Justiça a que estão vinculados.

141

Tabela 9 Especialistas participantes da pesquisa agrupados por poder

e por quantidade de órgãos. 141

Tabela 10 Especialistas participantes das duas rodadas da pesquisa,

agrupados por ocupação. 142

Tabela 11 Tipos/Níveis de Comitês de GTI existentes nas organizações

dos especialistas. 143

Tabela 12 Origem do conhecimento utilizado pelos especialistas para

responder os questionários. 145

Tabela 13 Quantidade de fatores classificados para os Comitês de GTI

na APF brasileira identificados. 150

Tabela 14 Relação de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês

Estratégicos de GTI na APF brasileira. 151

Tabela 15 Relação de Fatores de Sucesso para os Comitês

Estratégicos de GTI na APF brasileira. 152

Tabela 16 Relação de Fatores Declarados Inconclusivos para os

Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira. 155

Tabela 17 Relação de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês

Estratégicos de GTI na APF brasileira. 156

Tabela 18 Relação de Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de

GTI na APF brasileira. 157

Tabela 19 FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões

(15)

dos especialistas do corte CIOs Públicos.

Tabela 22 FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões

dos especialistas do corte Consultores/Analistas Públicos. 163 Tabela 23 FCS para os Comitês de GTI na APF segundo as opiniões

dos especialistas do corte Consultores Privados. 164

Tabela 24 Relação de FCS para os Comitês Estratégicos de GTI na APF brasileira: amostra geral × cortes por classes de ocupações de especialistas.

166

Tabela 25 Relação de FCS para os Comitês Diretivos de GTI na APF brasileira: amostra geral × cortes por classes de ocupações de especialistas.

168

Tabela 26 Consultas dos Argumentos de Pesquisa à Base das CAPES

em 19/03/2012. 192

Tabela 27 Opiniões Emitidas pelos Especialistas sobre as Afirmações

de FCS dos Comitês Estratégicos de GTI na APF. 239

Tabela 28 Opiniões Emitidas pelos Especialistas sobre as Afirmações

(16)

Quadro 1 Casos de falhas e/ou sucessos em projetos de TI. 24

Quadro 2 Relação de Órgãos Governantes Superiores. 28

Quadro 3 Percepções externas a respeito da TI brasileira. 43

Quadro 4 Definições de Governança Corporativa. 48

Quadro 5 Conceitos e definições de Governança de Tecnologia da

Informação. 50

Quadro 6 Domínios da Governança de Tecnologia da Informação. 51

Quadro 7 Comparação de características entre os níveis de

Governança Organizacional. 55

Quadro 8 Conceitos e definições de Governança Pública. 57

Quadro 9 Arquétipos da Governança de Tecnologia da Informação. 58

Quadro 10 Responsabilidade da Governança de Tecnologia da

Informação. 60

Quadro 11 Estruturas, processos e mecanismos relacionais para

Governança de TI. 62

Quadro 12 Grid de Impacto Estratégico de TI. 64

Quadro 13 Baseline mínimo de práticas de Governança Corporativa de

TI. 65

Quadro 14 Conceitos sobre Comitês de Governança de TI. 66

Quadro 15 Alçada de Decisão e Composição de Comitês de

Governança de TI. 70

Quadro 16 Propósitos e Funções de Comitês de Governança de TI. 71

Quadro 17 Funções e Ações Essenciais de Comitês de GTI 73

Quadro 18 Vantagens identificadas na adoção de comitês. 74

Quadro 19 Métodos utilizados para definição de necessidades

informacionais. 79

Quadro 20 Definições de Fatores Críticos de Sucesso compiladas por

Verstraete. 82

Quadro 21 Definições de Fatores Críticos de Sucesso compiladas pelo

autor. 83

Quadro 22 Principais Fontes de Fatores Críticos de Sucesso 85

Quadro 23 Níveis Hierárquicos dos Fatores Críticos de Sucesso. 87

Quadro 24 Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso. 88

Quadro 25 Interpretação da sequência de passos da abordagem de

Bullen e Rockart. 93

Quadro 26 Métodos para identificação de Fatores Críticos de Sucesso

de acordo com a abordagem de Leidecker e Bruno . 94

Quadro 27 Interpretação da sequência de passos da abordagem de

(17)

Visão de Boynton e Zmud.

Quadro 30 Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de SI/TI,

segundo Correia e Lucas. 103

Quadro 31 Fatores Críticos de Sucesso para a Governança de

Tecnologia da Informação, segundo Nfuka e Rusu. 104

Quadro 32 Fatores Críticos de Sucesso do Alinhamento Estratégico

entre Planos de Negócio e Sistemas de Informação. 105

Quadro 33 Habilitadores e Inibidores do Alinhamento Negócio/TI,

segundo Luftman, Papp e Brier. 106

Quadro 34 Fatores Críticos de Sucesso para o Alinhamento Negócio/TI,

segundo Rezende. 107

Quadro 35 Diretrizes Empíricas (FCS) para Comitês Diretivos de

Sistemas de Informação, segundo Richard Nolan. 108

Quadro 36 Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de

Sistemas de Informação, segundo Robert e Virginia Reck. 109 Quadro 37 Fatores Críticos de Sucesso para Comitês Diretivos de

Tecnologia da Informação, segundo Jerry Luftman. 110

Quadro 38 Lista Inicial de Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês

de Governança de Tecnologia da Informação da APF. 112

Quadro 39 Etapas e descrição de ações da pesquisa. 117

Quadro 40 Etapas e descrição de ações da pesquisa. 119

Quadro 41 Vantagens X Desvantagens do Método Delphi. 121

Quadro 42 Grupos-Alvo de Especialistas em GTI na APF. 124

Quadro 43 Estrutura do Questionário da 1ª Rodada. 128

Quadro 44 Estrutura do Questionário da 2ª Rodada. 132

Quadro 45 Fatores Críticos de Sucesso não conclusivos remanescentes da 1ª rodada a serem reavaliados pelos especialistas na 2ª rodada desta pesquisa.

133

Quadro 46 Medidas estatísticas clássicas empregadas na pesquisa. 134 Quadro 47 Novos Fatores Críticos de Sucesso sugeridos pelos

especialistas na 1ª rodada para avaliação na 2ª rodada da pesquisa.

146

Quadro 48 Resumo dos principais resultados da 1ª rodada desta

pesquisa. 147

Quadro 49 Resumo dos principais resultados da 2ª rodada desta

pesquisa. 148

Quadro 50 Modificações Promovidas no Questionário após o Teste

Piloto. 194

Quadro 51 FCS Sugeridos pelos Especialistas durante a 1ª Rodada. 226 Quadro 52 Mensagens de Feedback deixadas pelos Especialistas nas

(18)

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas AGU - Advocacia Geral da União

AHP - Analytic Hierarchy Process APF - Administração Pública Federal

CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CEO - Chief Executive Officer

CGTI - Comitês de Governança de Tecnologia da Informação CGU - Controladoria Geral da União

CIO - Chief Information Officer CNJ - Conselho Nacional de Justiça

CNMP - Conselho Nacional do Ministério Público

COBIT - Control Objectives for Information and related Technology CSF - Critical Success Factors

CV - Coeficiente de Variação CxO - Chief X Officer

Dest - Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais e-Gov - Governo Eletrônico

Enap - Escola Nacional de Administração Pública ENIAC - Eletronic Numeric Integrator And Calculator FCS - Fatores Críticos de Sucesso

FEM - Fórum Econômico Mundial

FOC - Fiscalização de Orientação Centralizada GC - Governança Corporativa

GCTI - Governança Corporativa de Tecnologia da Informação

Gespública - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GSI - Gabinete de Segurança Institucional

(19)

IBICT - Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia IEC - International Electrotechnical Commission

IIR - Índice de Importância Relativa

ISO - International Organization for Standardization IT - Information Technology

ITGI - IT Governance Institute

MIT - Massachusetts Institute of Technology MF - Ministério da Fazenda

MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão NBR - Norma Brasileira

OGS - Órgãos Governantes Superiores ONU - Organização das Nações Unidas PEI - Plano Estratégico Institucional PI - Propriedade Intelectual

PR - Presidência da República

PUC-RIO - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Scielo - Scientific Electronic Library Online

SEFTI - Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação do TCU SI - Sistemas de Informação

SISP - Sistema de Recursos de Informação e Informática SLTI - Secretaria de Logística de Tecnologia da Informação SOF - Secretaria de Orçamento Federal

STN - Secretaria do Tesouro Nacional TCU - Tribunal de Contas da União TI - Tecnologia da Informação

TIC - Tecnologia da Informação e Comunicações TMS - Tema de Maior Significância

(20)

UFF - Universidade Federal Fluminense

UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina UN - United Nations

(21)

1. INTRODUÇÃO 23

1.1. REVISÃO DA LITERATURA 29

1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 32

1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 40

1.3.1. Objetivo Geral 40

1.3.2. Objetivos Específicos 40

1.4. JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA 41

1.5. ESTRUTURA DESTA DISSERTAÇÃO 46

2. GOVERNANÇA CORPORATIVA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

47

2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA 48

2.2. GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 49

2.3. GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 53

2.4. OS TRÊS NÍVEIS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO 54

2.5. GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO 57

2.6. RESPONSABILIDADE PELA GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO 58

2.7. FRAMEWORK DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO 61

2.8. GRID ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 62

2.9. COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO 65

2.9.1. Conceituações de Comitês de Governança de Tecnologia da

Informação 66

2.9.2. Alçada de Decisão e Composição dos Comitês de

Governança de Tecnologia da Informação 69

2.9.3. Funcionalidade dos Comitês de Governança de Tecnologia

da Informação 71

2.9.4. Vantagens Advindas da Adoção de Comitês de Governança

de Tecnologia da Informação 74

2.9.5. Cuidados com os Comitês de Governança de Tecnologia da

Informação 75

3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 77

3.1. BREVE HISTÓRICO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 78

3.2. CONCEITUAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 81

3.3. FONTES DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 85

(22)

3.7. TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICO DE

SUCESSO 91

3.7.1. Abordagem de Bullen e Rockart 92

3.7.2. Abordagem de Leidecker e Bruno 94

3.7.3. Abordagem de Wasmund 95

3.7.4. Métodos de Pesquisa Utilizados para identificação de

Fatores Críticos de Sucesso 97

3.7.5. Recomendações para a boa colheita de Fatores Críticos de

Sucesso 98

3.8. RELEVÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO 99

4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE COMITÊS DE

GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

103

4.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A GOVERNANÇA DE

TI 103

4.2. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA O ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO NEGÓCIO/TI 105

4.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA OS COMITÊS DE

GOVERNANÇA DE TI 107

4.4. LISTA UNIVERSAL DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

PARA OS COMITÊS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

112

5. MATERIAIS E MÉTODOS 115

5.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 115

5.2. ETAPAS DA PESQUISA 116

5.3. MÉTODO DELPHI 118

5.4. IDENTIFICAÇÃO DE UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

NESTA PESQUISA 122

5.5. RELATO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DELPHI 123

5.5.1. Seleção de Especialistas 124

5.5.2. Questionário de Partida 125

5.5.3. Teste Piloto dos Questionários 125

5.5.3.1. Teste da 1ª Rodada 125

5.5.3.2. Teste da 2ª Rodada 126

5.5.4. Identificação dos Especialistas 126

5.5.5. Primeira Rodada Delphi da Pesquisa 127

5.5.5.1. Estrutura do Questionário da Primeira Rodada Delphi 128

5.5.5.2. Os FCS apresentados na Primeira Rodada Delphi 128

(23)

5.6. FERRAMENTAL ESTATÍSTICO 133

5.7. LIMITAÇÕES DA PESQUISA 136

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS 137

6.1. DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS COLHIDOS NA PESQUISA 137

6.1.1. Gênero dos Especialistas 138

6.1.2. Principais Ocupações dos Especialistas 139

6.1.3. Principais Profissões dos Especialistas 140

6.1.4. Distribuição dos Especialistas Servidores Públicos por

Poder da República 140

6.1.5. Quantidade de Especialistas × Órgãos × Poder/Instituições

Essenciais à Função da Justiça 141

6.1.6. Especialistas Respondentes: 1ª Rodada × 2ª Rodada 142 6.1.7. Comitês de GTI Existentes nas Organizações dos

Especialistas 143

6.1.8. Origem do Conhecimento Empregado nas Respostas 144

6.1.9. Sugestões de FCS pelos Especialistas Respondentes 145 6.1.10. Registros de Feedbacks pelos Especialistas Respondentes 146

6.2. SÍNTESE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS NAS RODADAS

DELPHI 146

6.2.1. Síntese dos Principais Resultados da Primeira Rodada

Delphi 147

6.2.2. Síntese dos Principais Resultados da Segunda Rodada

Delphi 148

6.3. RESULTADOS ALCANÇADOS 149

6.3.1. Comitês Estratégicos de GTI na APF 150

6.3.1.1. Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Estratégicos de

GTI na APF 150

6.3.1.2. Fatores de Sucesso para os Comitês Estratégicos de GTI na APF 152 6.3.1.3. Fator não conclusivo para os Comitês Estratégicos de GTI na

APF 155

6.3.2. Comitês Diretivos de GTI na APF 156

6.3.2.1. Fatores Críticos de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na

APF 156

6.3.2.2. Fatores de Sucesso para os Comitês Diretivos de GTI na APF 157

6.3.3. Cortes por Ocupação dos Especialistas 160

6.3.3.1. Especialistas da Classe Acadêmicos 160

6.3.3.2. Especialistas da Classe Auditores Públicos 161

6.3.3.3. Especialistas da Classe CIOs Públicos 162

6.3.3.4. Especialistas da Classe Consultores/Analistas Públicos 163

(24)

7. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS 171

7.1. CONCLUSÕES 171

7.2. TRABALHOS FUTUROS 173

REFERÊNCIAS 175

Apêndice A - Tabela de Consultas às Bases de Dados da CAPES 191

Apêndice B - Resultado do Teste Piloto do Questionário 193

Apêndice C - Convites e Mensagens para os Especialistas Participantes

da 1ª Rodada 198

Apêndice D - Questionário da 1ª Rodada 201

Apêndice E - Feedback dado aos Especialistas Participantes da 1ª

Rodada 214

Apêndice F - Relação de FCS Sugeridos pelos Especialistas

Participantes da 1ª Rodada 225

Apêndice G - Convites e Mensagens para os Especialistas participantes

da 2ª Rodada 229

Apêndice H - Questionário da 2ª Rodada 232

Apêndice I - Tabelas de Opiniões dos Especialistas nas 1ª e 2 Rodadas 238

Apêndice J - Resultados da Pesquisa Apresentados por FCS 243

Apêndice K - Relação de Feedbacks dos Especialistas Participantes na

(25)

1 INTRODUÇÃO

O computador ENIAC (Eletronic Numeric Integrator And Calculator) foi secretamente desenvolvido para o Exército Americano a partir de meados de 1943, durante a II Guerra Mundial, pelos Professores John Mauchly e John Presper Eckert da Escola de Engenharia Elétrica/Eletrônica Moore da Universidade da Pensilvânia. Entrou oficialmente em operação em fevereiro de 1946, ocasião de seu anúncio, e foi desativado em fins de 1955, tendo sido utilizado principamente para aplicações militares e climatológicas, essencialmente cálculos a partir de algoritmos bem definidos. Essa máquina é hoje reconhecida como o primeiro computador eletrônico digital de larga-escala e propósito geral do mundo.

Passaram-se quase setenta anos e inúmeras evoluções ocorreram em termos de hardware, software, comunicações e utilização dessas máquinas. Com as mudanças tecnológicas, a decorrente miniaturização, o ganho de escala comercial, a adequação do custo-benefício, a melhoria contínua decorrente de seu emprego, permitiu-se assim a automação desde as tarefas mais corriqueiras até as mais complexas nos ambientes organizacionais do setor público e privado. Nesses ambientes, e desde então, a Tecnologia da Informação (TI) e os Sistemas de Informação (SI) vêm evoluindo a passos largos.

Entretanto, as estatísticas de insucesso e os vultosos recursos financeiros empregados são bastante significativos. Diversos estudos nos últimos vinte anos, com especial menção ao Chaos Report do Standish Group1, apontam historicamente

que até 40% dos projetos de TI falham na entrega de benefícios perceptíveis para as organizações. Menos de 50% são completados dentro do tempo previsto e de acordo com o orçamento estimado. Num mundo globalizado e extremamente competitivo como o de hoje, esses índices são muito altos, alarmantes e inaceitáveis. A título de exemplo, o Chaos Report de 1996 (StandishGroup, 1996 apud YOUNG, 2005, p.29) apresenta as causas de falhas e/ou sucessos em projetos de TI. O Quadro 1 apresenta resultados dessa pesquisa:

1 É uma empresa norte-americana de pesquisa e consultoria em TI, mundialmente reconhecida

(26)

Quadro 1. Causas de falhas e/ou sucessos em projetos de TI.

Fator Percentual

Envolvimento dos usuários 19

Suporte da gestão executiva 16

Declarações precisas de requisitos 15

Planejamento próprio 11

Expectativas realistas 10

Pontos de controle de projetos menores 9

Corpo técnico competente 8

Sentido de propriedade 6

Visões e objetivos claros 3

Trabalho duro, corpo técnico focado 3

Fonte: Standish Group, 1996 apud YOUNG, 2005, p.29.

Lientz e Larssen (2004, p.3) advogam em prol de uma gestão de TI realizada nos mesmos moldes da gestão de negócio. Segundo estes autores a TI e a sua gestão, na visão de negócios, apresentam inúmeros problemas, destacando-se os seguintes:

a TI não é percebida como sendo alinhada ao negócio;

muitos dos recursos e esforços da TI são consumidos no suporte e manutenção das tecnologias e sistemas de TI já existentes;

a TI facilmente se envereda por novas tecnologias em detrimento das reais necessidades;

a TI é, com bastante frequência, reativa a eventos e demandas ao invés de ser proativa;

diversos projetos de TI finalizados e implantados não resultam em nenhuma mudança ou benefícios percebidos;

a TI, bem como o seu trabalho, são vistos como desconectados da melhoria de processos organizacionais;

os benefícios de investimentos em novas tecnologias não são percebidos como algo que realmente agregue valor; e

ao longo dos últimos 20 anos os investimentos em TI estão sendo questionados pela academia e até mesmo pela mídia especializada.

Nicholas Carr (2003) publicou o controverso artigo ‘IT doesn't matter’, com base em estudos da consultoria Alinean realizados com as 7.500 maiores empresas norte-americanas comparando os seus gastos com TI e os seus respectivos resultados financeiros. Em suma, ele defende que a TI é, estrategicamente, irrelevante para o negócio das organizações e propõe (CARR, 2003, p.48):

(27)

investir em aplicações somente após os outros (‘não lidere, siga’);

atrasar os investimentos em TI uma vez que os preços estão caindo e tudo será mais barato em breve;

mudar o foco de buscar oportunidades para gerir vulnerabilidades e riscos; desconsiderar as ofertas inovadoras dos fornecedores, pois estes estão em

busca de receitas mais lucrativas; e

atrasar inovações como forma preferencial de reduzir e cortar custos com TI.

Conforme se percebe, o quadro apresentado não é nada bom para a TI e muito menos para as organizações que fazem uso maciço de TI em seus processos de negócio, ou seja, a quase totalidade das organizações públicas e privadas. Hoje essas organizações dependem sobremaneira da efetividade dessas tecnologias, e algumas até mesmo como uma questão de sobrevivência. No entanto, apesar de seu avanço e maturidade, essas tecnologias inseridas nos contextos organizacionais são percebidas como onerosas e dissociadas da realidade organizacional, missão, objetivos estratégicos e metas. Não se percebe um claro retorno de valor da TI.

Lucas (1975 apud YOUNG, 2005, p.28) já em 1975 apontava que “[...] as principais razões para que muitos sistemas de informação tenham falhado é que se ignorou problemas de comportamento organizacional [...]”. Lucas realçava o foco

equivocado da TI em questões técnicas e gestão de projetos: a ‘TI pela TI’.

Contrapondo tudo isso, a Governança de Tecnologia da Informação (GTI) está relacionada ao uso racional e efetivo de TI para sustentar e garantir o cumprimento dos interesses estratégicos das organizações e, nesse sentido, se apresenta como prática capaz de mitigar esse aparente desgoverno.

Possivelmente por isso, desde o princípio do século XXI, a GTI tem emergido e chamado a atenção como uma questão primordial no mundo dos negócios e da TI. No ano de 2003, em survey realizado anualmente pelo Gartner2 com executivos de TI - Chief Information Officer (CIO) - de diversas empresas, o tema ‘melhoria da governança de TI’ surgiu pela primeira vez como tópico nos resultados do relatório

Top Ten CIO Management Priorities for 2003’, tendo inclusive sido classificado como a terceira maior preocupação desses executivos (DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2004, p.27).

2 É uma empresa norte-americana de pesquisa, consultoria, execução de programas e eventos em TI,

(28)

Estudo do Instituto de Governança da Tecnologia da Informação - ITGI (2004, p.6) revelou que mais de 80% dos CIOs reconhecem a necessidade de uma GTI melhor a fim de endereçar adequadamente a estratégia da organização.

Pesquisa de Weill e Ross (2004, p.15) confirmou a importância da GTI, mostrando que empresas com GTI dita superior têm um ganho 20% superior àquelas com governança insuficiente, diante de objetivos estratégicos similares.

Campbell, McDonald e Sethibe (2009, p.10) também reconhecem a importância da GTI, mas alertam para as diferenças contextuais, que devem ser consideradas, entre a GTI no setor público e no setor privado australianos. Fatores ambientais como menos incentivo para a produtividade, mais restrições formais e legais e prestígio político, influenciam fortemente na efetividade da GTI e devem ser endereçados.

Raup-Kounovsky et al (2009, p.369), no contexto norte-americano, destacam que o alinhamento entre o contexto governamental e a governança é um elemento crítico a ser considerado antes de se projetar um framework de GTI. O estabelecimento de papéis e responsabilidades de GTI em organizações governamentais complexas se mostra muito difícil, p.ex., ao se levar em consideração toda a extensão de um estado.

No Brasil, Walton Alencar Rodrigues, Ministro-Presidente do Tribunal de Contas da União durante o biênio 2007-2008, por sua vez afirma (BRASIL, 2008e, p.5):

Um dos grandes desafios da Administração Pública Federal na atualidade é a elevação do seu grau de governança. O Tribunal de Contas da União, como órgão de controle externo, tem um papel de destaque no aperfeiçoamento dessa área. Nesse contexto, a governança de tecnologia da informação (TI) é essencial para que se atinja esse objetivo. A TI é o verdadeiro motor das organizações modernas podendo tanto impulsioná-las muito adiante como emperrar o seu progresso.

(29)

Negócio em termos estratégicos e operacionais; iii) difusão dos objetivos e estratégias de TI através da organização; iv) aplicação das melhores práticas emergentes de gestão; e v) implementação de um framework apropriado de controle e governança de TI.

Luftman (2003, p.164) pontua que o estabelecimento de comitês diretivos de TI é considerado como ‘boa prática’ de mecanismos de GTI para a tomada de decisões relacionadas aos investimentos e uso de TI na organização. Caporarello (2008, p.41) considera esses comitês diretivos de TI como a estrutura-chave do sistema de GTI e que, dessa maneira, estes comitês espelham o papel estratégico da TI na organização.

Nos últimos anos a literatura acadêmica destaca dentre os diversos mecanismos de GTI aqueles baseados em grupos colegiados de profissionais: Comitês de GTI (HUANG, ZMUD e PRICE, 2010; NFUKA e RUSU, 2010; PRASAD, HEALES e GREEN, 2009; ALI e GREEN, 2005; GUPTA e RAGHUNATHAN, 1989; NOLAN e MCFARLAN, 2005; DOUGHTY, 2002; KARIMI et al, 2000), sendo esse o objeto desse estudo.

Tanto o conceito de GTI quanto o de Comitê de CGTI advêm da Gestão Organizacional e serão analisados com mais detalhes no Capítulo 2. É importante salientar que existe uma grande profusão de nomes para esses comitês e os mais comumente encontrados são Comitê Estratégico (Strategic), Comitê Diretivo (Steering), Comitê de Supervisão (Oversight). Doravante se fará genericamente referência a esse mecanismo como Comitê de GTI (CGTI).

No âmbito da APF, a utilização desses Comitês de GTI é corroborada tanto pelo Tribunal de Contas da União (TCU) quanto pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) que, em suas deliberações e normativos, exaram a necessidade imperativa da constituição, implantação e o ‘bom’ funcionamento desses Comitês de GTI. A relação de documentos, a seguir, contém diversos exemplos de recomendações de criação e manutenção de Comitês de GTI no âmbito da APF:

Estratégia Geral de TI - EGTI versão 2008 (BRASIL, 2008a, p.207); Acórdão 1.603/2008 - TCU-Plenário (BRASIL, 2008c, p.30);

Levantamento Acerca da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal (Brasil, 2008e, p.13);

(30)

Instrução Normativa SLTI Nº 4 de 2010 (BRASIL, 2010b, p.3); Acórdão 2.308/2010 - TCU-Plenário (BRASIL, 2010c, p.5);

Levantamento de Governança de TI de 2010 (BRASIL, 2010d, p.13); e Guia para Criação e Funcionamento do Comitê de TI (BRASIL, 2011a).

Naturalmente outros órgãos da APF, em especial os Órgãos Governantes Superiores (BRASIL, 2011c, p.19), também regulam, normatizam e deliberam dentro de suas alçadas. O TCU define Órgãos Governantes Superiores (OGS) como

aqueles que “têm a responsabilidade por normatizar e fiscalizar o uso e a gestão de Tecnologia da Informação em seus respectivos segmentos da Administração Pública Federal” (BRASIL, 2011c, p.19). No Quadro 2 é apresentada a relação desses OGS.

Quadro 2. Relação de Órgãos Governantes Superiores.

Sigla Órgão Governante Superior

AGU Advocacia Geral da União CGU Controladoria Geral da União CNJ Conselho Nacional de Justiça

CNMP Conselho Nacional do Ministério Público

Dest/MPOG Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

Enap/MPOG Escola Nacional de Administração Pública do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

GSI/PR Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República

SLTI/MPOG Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

SOF/MPOG Secretaria de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão

STN/MF Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda

Fonte: TCU (BRASIL, 2011c, p.21).

(31)

1.1 REVISÃO DA LITERATURA

Notoriamente a GTI, segundo Peterson (2004, p.41), é mal compreendida e não tem seus limites claramente definidos. Somando-se a isso, diante da rápida ascensão ocorrida na última década, a utilização do termo com fins comerciais prejudicou sobremaneira a real compreensão do conceito, importância e aplicações. Como se vê no Capítulo 2, confunde-se com grande facilidade os termos governança de TI e gestão de TI. De forma similar os termos Comitê de TI, ou Comitê Estratégico de TI, ou Comitê Diretivo de TI, ou Comitê de Governança de TI, também não escapam do emprego comum.

No intuito de conceituar e entender adequadamente todos esses temas, além de identificar um amplo conjunto de trabalhos, artigos, papers, bem como seus periódicos, sobre o tema Comitês de Governança de Tecnologia da Informação no Setor Público, em particular, bem como sobre seus Fatores de Sucesso, partiu-se para uma pesquisa na Internet em geral e em bases científicas específicas.

Foi realizada pesquisa bibliográfica utilizando a base de artigos científicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), disponível em www.periodicos.capes.gov.br. Para tal utilizou-se a infraestrutura da Biblioteca da Pós-graduação da Universidade Católica de Brasília no Campus da Asa Norte. Também foi utilizado o Google Acadêmico (scholar.google.com.br) e o regular (www.google.com.br), com argumentos em português, inglês e espanhol.

Outros valiosos recursos, como as bases de teses e dissertações de universidades no Brasil (PUC-Rio, UCB, UFF, UFRGS, UFRJ, UFSC, UnB e USP) e no exterior (África do Sul: Nelson Mandela Metropolitan University e University of Pretoria; Austrália: Macquarie University e Queensland University of Technology; Portugal: Universidade do Minho e Universidade Técnica de Lisboa), também foram utilizados.

(32)

Tabela 1. Publicações em bases de teses, dissertações e artigos nacionais por palavras-chave em português conforme pesquisa realizada em abril de 2012.

Banco de Teses e Dissertações do

IBICT

Banco de Teses e Dissertações da

CAPES Scielo

GTI 91 192 9

GTI + C 1 1 0

GTI + C + FS 1 0 -

GTI + C + FS+ SP 0 - -

Fonte: Elaboração própria.

Legenda:

IBICT - Instituto Brasileiro de Informação em Ciênca e Tecnologia

CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

Scielo - Scientific Electronic Library Online GTI - Governança Tecnologia Informação C - Comitê

FS - Fator Sucesso SP - Setor Público

Com relação às bases científicas internacionais da CAPES, foram realizadas buscas, sem a definição de horizonte histórico, nas seguintes áreas de conhecimento: Multidisciplinares, Ciências Sociais Aplicadas e Engenharias. Utilizaram-se os mecanismos de Busca simplificada (com a indicação e com a seleção de bases) e Busca avançada a fim de se identificar o resultado no maior número possível de bases científicas relevantes. Colheram-se ao todo resultados de buscas em 20 (vinte) bases, cujos dados são apresentados no Apêndice A.

Pesquisou-se inicialmente o termo ‘Information Technology Governance’, isoladamente, e depois promoveu-se buscas de refinamento com a combinação sequencial de termos ligados pelo conector ‘e/and’ e dos termos ‘Committee’,

Success Factor’ e ‘Public Sector’. Preferiu-se empregar o termo geral ‘Committee’ a fim de permitir que a busca também retornasse os comitês denominados ‘Strategic’,

Steering’ e ‘Oversight’, que para alguns autores são equivalentes. Da mesma forma preferiu-se empregar apenas o termo ‘Success Factor’ a fim de permitir que a busca também retornasse os fatores de sucesso denominados ‘Critical’ e ‘Key’.

(33)

Tabela 2. Publicações em bases internacionais por palavras-chave em inglês conforme pesquisa realizada em março de 2012.

ACM Emerald Elsevier IEEE Springer Willey

ITG 6157 6918 23303 528 22199 26696

ITG + C 1513 1883 8540 4 8603 12264

ITG + C + SF 753 581 4289 4 8603 7371

ITG + C + SF+ PS 423 581 4289 4 8603 7371

Fonte: Elaboração própria.

Legenda:

ACM - ACM Digital Library Emerald - Emerald Fulltext (Emerald) Elsevier - Science Direct (Elsevir)

IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers

Springer - SpringerLink (MetaPress) Willey - Willey Online Library

ITG - Information Technology Governance C - Committee

SF - Success Factor PS - Public Sector

Esses resultados foram considerados anômalos uma vez que, ao se proceder aos refinamentos e filtragens necessários, a quantidade de trabalhos permanecia a mesma em cinco das seis bases principais. Buscando-se investigar esse comportamento contatou-se a responsável pela biblioteca da pós-graduação. Posteriormente informou-se que, nesse período, o portal da CAPES passava por manutenção para a implementação de nova interface e esse procedimento ainda demandaria mais tempo. Em função disso alguns números da consulta poderiam estar equivocados.

De fato esses resultados não faziam sentido e concluiu-se assim que não seria possível fazer uma análise bibliométrica do tema pesquisado dada a falta de acurácia nas informações obtidas.

Cabe lembrar que em setembro de 2011 foi realizada a primeira consulta sistemática às bases de dados da CAPES. Entretanto, na época, as bases da ACM e JSTOR não retornaram resultados. Além disso, boa parte dos trabalhos identificados da base Elsevier não puderam ser recuperados, uma vez que, segundo explicações dos bibliotecários da pós-graduação, a modalidade de assinatura da UCB e/ou CAPES não permitia o download daquelas ‘classes’ de artigos.

(34)

através de suas citações e referências. Assim, ao final do período de leitura e seleção de artigos e afins, restaram algo em torno de 40 (quarenta) trabalhos principais entre artigos científicos, livros, dissertações e teses, matérias publicadas, apresentações e congêneres.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

O Tribunal de Contas da União (TCU), nos últimos cinco anos, com base nos orçamentos anuais cada vez maiores decorrentes do uso intensivo e maciço de TI, na complexidade do tema e na enorme ocorrência de irregularidades e denúncias, passou a debruçar-se sistematicamente sobre o emprego e as contratações de Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) realizadas pelos órgãos públicos da APF.

Como parte desse trabalho sistemático, e diante das diretrizes traçadas pelo Acórdão 1.603/2008 - TCU-Plenário (BRASIL, 2008c, p.49), realizou-se no ano de 2010 o Levantamento de Auditoria da TC nº 000.390/2010-0, cujo objeto de fiscalização é a GTI na APF (BRASIL, 2010e, p.1). Esse levantamento se deu num universo de 315 (trezentos e quinze) órgãos jurisdicionados ao TCU com um total de 265 (duzentos e sessenta e cinco) respondentes, o que equivale a 84% da amostra inicial. Esses órgãos foram submetidos a um questionário off-line com 30 (trinta) questões organizadas de acordo com 7 (sete) dimensões do Gespública (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informações e conhecimento, pessoas e processos), totalizando assim 152 (cento e cinqüenta e dois) itens. Os insumos para a elaboração do questionário foram:

as recomendações do Acórdão nº 1.603/2008 - TCU-Plenário;

o Gespública - programa federal de Gestão Pública estabelecido pelo Decreto n° 5.378, de 23 de fevereiro de 2005;

a legislação brasileira vigente;

os padrões e frameworks reconhecidos internacionalmente:

o COBIT 4.1 (Control OBjectives for Information and related Technology); a ABNT NBR ISO/IEC 27002:2005 - segurança da informação; e

a ABNT NBR ISO/IEC 38500:2009 - governança corporativa de TI.

(35)

em 2007. Esse levantamento se deu sobre um universo de 333 (trezentos e trinta e três) órgãos jurisdicionados ao TCU com um total de 255 (duzentos e cinqüenta e cinco) respondentes, o que equivale a 77% da amostra inicial. Esses órgãos foram submetidos a um questionário on-line com 39 (trinta e nove) questões baseadas nas normas técnicas brasileiras NBR ISO/IEC 17.799:2005, NBR ISO/IEC 15.999-1:2007 e no Control OBjectives for Information and related Technology (COBIT 4.1). Dependendo das respostas dadas, deveriam ser anexados eletronicamente documentos que as evidenciassem.

De posse dos resultados dos dois levantamentos, o TCU comparou os dois estudos, o de 2007 e o de 2010, conforme mostrado no Gráfico 1. (BRASIL, 2010e, p.49).

Gráfico 1. Radar comparativo dos levantamentos de Governança de Tecnologia da Informação realizados nos anos de 2007 e 2010.

Fonte: TCU (BRASIL, 2010e, p.49).

(36)

Percebe-se no Gráfico 1 que alguns indicadores evoluíram, outros permaneceram no mesmo nível e outros regrediram. Chama a atenção principalmente o grupo de questões de 1 a 3 sobre o Planejamento Estratégico Institucional, Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comitê de TI. Isso porque o resultado direto do bom planejamento deve nortear, em tese, toda a ação dos órgãos públicos no que tange a Gestão e Governança de TI. O Gráfico 2 expressa a comparação desse grupo de questões de forma mais focalizada:

Gráfico 2. Evolução dos indicadores de Planejamento Estratégico.

Fonte: TCU (BRASIL, 2010d, p.14).

Conforme se pode constatar, o quesito Planejamento Estratégico Institucional apresentou uma evolução da ordem de 50% em 2010 comparado a 2007 (passou de 53% para 79%). Já os quesitos Planejamento Estratégico de TI e Comitê de TI permaneceram estáveis, praticamente nos mesmos níveis (o primeiro passou de 41% para 39% e o segundo estacionou em 32%). Isso não deveria acontecer, uma vez que essas são ações relacionadas e interdependentes.

Seria de se esperar que em organizações comprometidas com a melhoria contínua e a evolução do seu nível de gestão e governança de TI, o resultado fosse bem diferente. No mínimo esperava-se que tivessem taxa de crescimento compatível com a do primeiro indicador, expressando assim o compromisso de adoção de boas práticas e cumprimento da legislação e normas. A jurisprudência e as normas existentes associam explicitamente as práticas relacionadas a esses indicadores.

(37)

O Ministro do TCU Guilherme Palmeira adverte (BRASIL, 2008e, p.13):

A existência de um comitê diretivo de TI (IT Steering Committee), que determine as prioridades de investimento e alocação de recursos nos diversos projetos e ações de TI, é de fundamental importância para o alinhamento entre as atividades de TI e o negócio da organização, bem como para a otimização dos recursos disponíveis e a redução do desperdício.

Por sua vez, o Ministro do TCU Augusto Sherman Cavalcanti (2010, p.10) destaca:

É de extrema importância a existência de um Comitê Executivo de TI, composto por representantes das diversas áreas executivas da organização, que decida sobre priorização de projetos e ações e o alinhamento do investimento em TI com os objetivos e diretrizes estratégicas do órgão ou entidade. Dessa maneira, a decisão sobre os gastos com TI não recaem exclusivamente sobre a área de TI, mas é compartilhada por todas as áreas da organização que são suportadas pelos serviços de TI. O consenso, neste caso, faz muita diferença.

A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), por meio da Instrução Normativa SLTI Nº 4 de 2010 (Brasil, 2010b) e da Estratégia Geral de Tecnologia da Informação - EGTI 2011-2012 (Brasil, 2010a), fomenta fortemente, no poder executivo, a criação, implantação e atuação efetiva dos Comitês de GTI. Como demonstração desse esforço, em Setembro de 2011, realizaram o lançamento da obra: ‘Guia para criação e funcionamento do Comitê de TI’ (BRASIL, 2011a) disponível para download no sítio www.sisp.gov.br/guiacomiteti/wiki/apresentacao.

(38)

Gráfico 3. Evolução dos CGTI no âmbito do sistema SISP.

Fonte: RIBEIRO, 2011.

Percebe-se claramente o êxito do trabalho de estímulo a criação e implantação dos Comitês de GTI, no SISP do poder Executivo. Em suas respectivas alçadas, os demais Órgãos Governantes Superiores devem estar agindo de forma similar.

Cabe aqui uma observação importante, de que os órgãos jurisdicionados à SLTI/MPOG, objetos do estudo supracitado, representam proporcionalmente metade dos órgãos estudados nos levantamentos do TCU. Portanto, a taxa de crescimento no número de comitês de TI no estudo da SLTI não é conflitante, a princípio, com os resultados do levantamento de 2010 do TCU que indicam uma estagnação. Além disso, não se sabe, a rigor, se os órgãos da amostra do estudo da SLTI também participaram dos levantamentos do TCU.

Conforme pode-se notar os comitês estão sendo criados e implantados, mas naturalmente seria salutar o questionamento e/ou investigação sobre a real atuação desses Comitês de GTI, bem como os ganhos advindos da sua ação.

Nesta pesquisa não foram identificados na literatura trabalhos que estudem, através de métodos qualitativos e/ou quantitativos, a atuação desses comitês na APF brasileira.

O Acórdão 2.471/2008 (BRASIL, 2008d, p.32) de Tema de Maior Significância (TMS) com Fiscalização de Orientação Centralizada (FOC) trouxe, entre outros aspectos, recomendações acerca dos projetos básicos e da utilização da modalidade pregão na contratação de serviços de TI. Diante dos inúmeros achados, o Ministro-relator Benjamin Zymler profere em seu voto (BRASIL, 2008d, p.33):

10. Após analisar os resultados da avaliação da governança de TI empreendida por esta Corte, verifiquei a existência das seguintes falhas graves:

(39)

- ainda que haja comitês de TI instituídos em alguns entes,

normalmente esses comitês não são atuantes; (grifo nosso)

No Gráfico 4 são explicitados os resultados obtidos nas questões sobre as ações de promoção da GTI realizadas pela alta administração dos órgãos pesquisados. Deve-se notar que não são realizadas comparações entre os dois levantamentos, uma vez que essas informações somente foram coletadas no levantamento mais recente de 2010. Mas resta a seguinte pergunta, como a alta administração se compromete com a GTI em seus órgãos?

Gráfico 4. Questões referentes ao desempenho institucional na gestão e uso da TI.

Fonte: TCU (BRASIL, 2010d, p.31).

Mais uma vez tem-se a sinalização de falta de maturidade através do baixo comprometimento da alta administração dos órgãos públicos com a GTI de seus órgãos. Praticamente metade dos órgãos pesquisados não se responsabilizam pelas políticas de TI e não designaram comitês de TI. Daqueles que o fazem, aproximadamente 3/4 (três/quartos) não monitoram a atuação desses comitês e 3/5 (três/quintos) não designaram representantes da área de negócio para compor esses comitês.

O Ministro-Relator do TCU Aroldo Cedraz (BRASIL, 2010d, p.32) ainda

complementa enfaticamente: “o dirigente que não se responsabiliza pelas políticas de TI, não sentirá necessidade do apoio de um comitê, menos ainda de acompanhar seu funcionamento”.

(40)

(dezessete) corporações americanas, de médio para grande porte, constataram que, por unanimidade, a única questão que esses boards prestam atenção diz respeito ao risco da TI. Esses autores finalizam com seis dicas para reduzir esse deficit de atenção com a TI (HUFF, MAHER e MUNRO, 2006, p.62): i) incluir o tema TI na agenda do board; ii) convidar o CIO para as reuniões do board; iii) estimular breves apresentações do CIO para aculturar o board sobre TI; iv) recrutar membros do board com experiência em TI; v) fazer o board falar sobre TI; e vi) compreender que hoje os boards operam na era do conhecimento, na sociedade da informação.

O problema é que na APF brasileira esses números são alarmantes: praticamente metade da alta administração dos órgãos públicos (o equivalente ao board) da APF não se responsabilizam pela GTI e também não constituem grupo colegiado que se responsabilize ou governe a TI. A título de curiosidade: Será que eles pelo menos se preocupam com o risco associado a TI? O levantamento de 2010 do TCU indica que apenas 16% dos órgãos fazem análise de risco (BRASIL, 2010d, p.18).

Tony J. Read (2004, p.105), no contexto norte-americano, enumera as razões da importância da GTI e, de forma indireta, porque a alta administração deve prestar mais atenção à GTI:

50% do capital de investimento norte-americano são gastos com TI: dentro de dez anos, os gastos com TI devem triplicar para

uma média de 10% das vendas;

fusão TI-Negócio: a TI é o negócio e o negócio é a TI; 70% dos projetos de TI não entregam os resultados esperados:

apenas 16% dos projetos de TI são entregues no prazo e dentro do orçamento original;

31% dos projetos são cancelados antes de ficarem prontos, custando 81 bilhões de dólares;

um trilhão de dólares seriam gastos em investimentos de baixo desempenho nos Estados Unidos nos próximos cinco anos;

90% das corporações são afetadas por brechas de segurança de TI: estima-se que já se perderam 20 bilhões de dólares em ativos

como resultado de ataques de negação de serviço desde meados da década de 1990;

estima-se que, apenas em 2001, se perderam 13 bilhões de dólares mundo afora decorrentes da ação de códigos maliciosos; e

(41)

O Ministro do TCU Augusto Sherman Cavalcanti (2008, p.4) apresenta os seguintes achados em auditorias do TCU que, além de explicitarem um aspecto da APF brasileira, configuram elementos irrefutáveis da falta ou inefetividade de GTI:

frequente carência de pessoal em quantidade e qualidade necessárias;

frequente ausência ou precariedade do processo de planejamento institucional e de TI;

ausência ou precariedade de processos formais para gerenciar os serviços de TI, os processos de software, a segurança da informação e os investimentos em TI.

Destacam-se aqui alguns pontos: i) tem-se, portanto, que a GTI diz respeito a toda a organização e impacta significativamente todo o negócio; ii) tem-se que a GTI não é uma mera questão de conformidade com políticas e mitigação de riscos; muito mais do que isso, diz respeito ao retorno para os acionistas e, no caso do setor público, para os cidadãos; iii) acredita-se que hoje essa realidade não seja muito diferente em todo o mundo, pelo menos proporcionalmente, apesar dos dados citados por Read (2004) referirem-se à realidade norte-americana e serem relacionados a pesquisas publicadas em 2003; iv) o prognóstico feito pelo Min. Sherman do TCU sobre a GTI na APF é muito grave; e v) conforme será mencionado, somente no ano de 2011, o orçamento federal previsto para gastos com TI era da ordem de 18 bilhões de reais, ou seja, aproximadamente 10 bilhões de dólares.

Diante do exposto, possivelmente a alta administração da APF brasileira ainda não tenha tomado ciência do seu papel primordial e indelegável na GTI. Essas análises ajudam a entender a origem do baixo índice de Comitês de TI e a sua representatividade parcial (demonstrando a miopia da alta administração quanto à participação dos setores de negócio nas decisões estratégicas de TI da organização). Isso expressa grande falta de maturidade.

(42)

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Esta dissertação tem como problema de pesquisa a falta de efetividade percebida dos Comitês de GTI dos órgãos da APF brasileira. Cabe então a seguinte pergunta de pesquisa: Como os órgãos da APF brasileira podem melhorar a atuação de seus Comitês de GTI?

1.3.1 Objetivo Geral

É objetivo geral da presente dissertação:

Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que possibilitem melhorias na atuação dos Comitês de GTI na APF brasileira e avaliá-los junto a especialistas em GTI.

1.3.2 Objetivos Específicos

São objetivos específicos da presente dissertação:

Promover levantamento bibliográfico sobre os FCS relacionados à efetividade dos Comitês de GTI;

Avaliar os FCS identificados na literatura por meio de aplicação da técnica de pesquisa prospectiva Delphi com especialistas em GTI que tenham conhecimento da realidade da APF brasileira;

(43)

1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA

A GTI é tema frequente de discussões e estudos há pouco mais de duas décadas, com maior intensidade desde os fins da década de 1990, principalmente em função dos escândalos financeiros e corporativos envolvendo empresas gigantes com atuação mundial (Enron, WorldCom, Tyco, Qwest, etc.) e a consequente lei norte-americana Sarbanes-Oxley de 2002, que endereça maiores níveis de Governança Corporativa, bem como outras inspiradas nessa última.

A APF é regida por princípios que se encontram discriminados na Constituição Federal. Estes princípios são a base de toda a atividade administrativa e regulam as ações dos órgãos públicos e de seus administradores e servidores. A Constituição Federal (BRASIL, 1988, p.40) estabelece o Princípio da Eficiência em seu Art. 37.:

A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência .... (grifo nosso)

O orçamento da União no ano de 2011 para gastos com TI foi da ordem de R$ 18,1 bilhões de reais (BRASIL, 2012b, p.16). Para o ano de 2012, em função da crise econômica global, são orçados R$ 14,5* bilhões de reais (BRASIL, 2012a). Em 2006 este mesmo montante era da ordem de R$ 6,5 bilhões de reais (BRASIL, 2009b, p.25) indicando que, em pouco mais de meia década, esses valores mais do que duplicaram. Isso apenas na esfera federal. Ao se considerar as esferas estadual e municipal, além do terceiro setor, esses montantes irão crescer vertiginosamente.

Não bastassem esses valores vultosos, o TCU dispõe de estatísticas que evidenciam a evolução do número de deliberações (i.e., acórdãos e decisões dessa Corte de Contas) relacionadas com contratações de serviços de TI conforme mostrado no Gráfico 5. É notável que no ano de 2000 a quantidade de deliberações era um pouco superior a 100 (cem) e no ano de 2011 já superava com folga a casa de 700 (setecentas) deliberações, apresentando assim um crescimento superior a 550% (quinhentos e cinquenta por cento) em pouco mais de uma década.

(44)

Gráfico 5. Deliberações do TCU sobre contratações de serviços de Tecnologia da Informação.

Fonte: TCU (BRASIL, 2011d, p.17).

Esses números ratificam, de fato, o crescimento considerável do uso de TI na APF brasileira, mas também alertam para o crescente número de irregularidades e falta de conformidade com as normas vigentes e boas práticas da indústria, bem como com a legislação correlata.

Diante da dimensão estratégica da TI, da complexidade de sua gestão, da necessidade imperativa de governá-la efetivamente, do significativo aumento dos gastos públicos com o seu emprego e do crescente número de denúncias e representações referentes as aquisições relacionadas a sua utilização na APF, o TCU, através da Resolução nº 193/2006 de agosto de 2006, criou uma secretaria de fiscalização dedicada ao tema TI (BRASIL, 2008f).

A Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (SEFTI) do TCU tem como finalidade fiscalizar a gestão e o uso de recursos de Tecnologia da Informação pela APF induzindo assim melhorias na GTI e tendo como consequências a modernização e o aperfeiçoamento do seu uso na APF. É ainda interessante registrar que o negócio da SEFTI (BRASIL, 2009b, p.20) é posto como:

Controle externo da governança de tecnologia da informação na Administração Pública Federal” (grifo nosso).

(45)

Julga-se interessante também trazer uma visão externa de organismos internacionais, agências de fomento e classificação, e institutos de pesquisa, em particular, a do Fórum Econômico Mundial (FEM), a da Organização das Nações Unidas (ONU) e a da Revista The Economist através de pesquisa encomendada pelo Banco HSBC. No Quadro 3 é apresentada uma série de pesquisas e estudos realizados por essas entidades que, direta ou indiretamente, corroboram essas percepções de falta de maturidade.

Quadro 3. Percepções externas a respeito da TI brasileira.

Ano Instituição Pesquisa/Relatório e descrição

2011 Fórum Econômico Mundial - WEF (World Economic Forum)

The Global Information Technology Report 2010-2011

(DUTTA, 2011 p.xix):

Trata-se de relatório do WEF que busca realçar a evolução da Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) na última década, bem como a crescente conscientização da importância de sua difusão e poder de alavancagem como fator de promoção crescente de desenvolvimento, crescimento e condições melhores de vida. Neste relatório é apresentado o índice ‘Global Competitiveness Index 2010-2011’ do Brasil que ocupa a 56º (quinquagésima sexta) posição num total de 138 (cento e trinta e oito) países/economias. Ver a Tabela 3.

2010 Organização das Nações Unidas (ONU)

E-Government Survey 2010’ (United Nations, 2010, p.65-68):

Pesquisa de periodicidade bianual realizada pela ONU, que classifica, de acordo com o índice de desenvolvimento de e-Government, o Brasil em 10º lugar nas Américas, 5º lugar na América do Sul e em 61º lugar no mundo. O valor obtido no survey de 2010 pelo Brasil foi de 0,5006 num máximo de 1,00. Ver a Tabela 4.

2010 Revista The

Economist sees the worldBrazil unbound: How investors see Brazil and Brazil ’ (CAMA, 2010 p.12):

Pesquisa realizada pela Economist Intelligence Unit da Revista The Economist e patrocinada pelo Banco HSBC, onde os investidores estrangeiros pesquisados (num universo de 536 companhias pertencentes a 18 indústrias distintas) apontam que, de acordo com 34% dos respondentes, a fraca Governança Corporativa é classificada como o segundo maior entrave percebido em suas operações no Brasil. Ver o Gráfico 6.

Imagem

Tabela 1.  Publicações  em  bases  de  teses,  dissertações  e  artigos  nacionais  por  palavras-chave  em  português  conforme  pesquisa  realizada  em  abril  de  2012
Tabela 2.  Publicações  em  bases  internacionais  por  palavras-chave  em  inglês  conforme pesquisa realizada em março de 2012
Gráfico 1. Radar  comparativo  dos  levantamentos  de  Governança  de Tecnologia  da  Informação realizados nos anos de 2007 e 2010
Gráfico 4. Questões referentes ao desempenho institucional na gestão e uso da TI.
+7

Referências

Documentos relacionados

A regulação da assistência, voltada para a disponibilização da alternativa assistencial mais adequada à necessidade do cidadão, de forma equânime, ordenada, oportuna e

Centro de Ensino Superior de São Gotardo Jan-jun 2018 Número XVII Páginas 166-191 Trabalho 08 http://periodicos.cesg.edu.br/index.php/gestaoeengenharia periodicoscesg@gmail.com

A Vector Network Analyser is used to generate the transmitted signal and to collect the received signals, being both in the frequency range of 100 MHz to 3 GHz.. Figure 3.4:

Nesse movimento de modernização, o avanço das fronteiras agrícolas em direção ao Cerrado, até então tido como improdutivo, atendia apenas as particularidades e sua gente,

Atualmente os currículos em ensino de ciências sinalizam que os conteúdos difundidos em sala de aula devem proporcionar ao educando o desenvolvimento de competências e habilidades

A adoção do Formato IBICT pela Co- missão de Usuários do MicrolSIS no Esta- do de Santa Catarina pode aqui ser medi- da, na proporção em que ele for usado, como base para

O objetivo deste artigo é justamente abordar uma metodologia alternativa para a elaboração de análises contábeis e financeiras, denominada de balanço perguntado e

Segundo a Adidas e o Porta dos Fundos contaram à Máquina do Esporte, a conversa surgiu há algumas semanas, quando o gru- po de humor procurou a empresa para que os uniformes do