Proposta e teste de um método de aplicação do método organizational knowledge assessment-OKA : estudo de caso em organização militar

Texto

(1)

UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE

BRASÍLIA

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

STRICTO SENSU

EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Mestrado

PROPOSTA E TESTE DE UM MÉTODO DE APLICAÇÃO DO MÉTODO

ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT– OKA: ESTUDO DE CASO EM

ORGANIZAÇÃO MILITAR.

Autor: Renato José da Silva Camões

Orientador: Prof. Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda

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RENATO JOSÉ DA SILVA CAMÕES

PROPOSTA E TESTE DE UM MÉTODO DE APLICAÇÃO DO MÉTODO

ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT– OKA: ESTUDO DE CASO EM

ORGANIZAÇÃO MILITAR.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-gradua-ção Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da

Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda

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Dissertação de autoria de Renato José da Silva Camões, intitulada “PROPOSTA E TESTE

DE UM MÉTODO DE APLICAÇÃO DO MÉTODO ORGANIZATIONAL

KNOWLEDGE ASSESSMENT – OKA: ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAÇÃO

MILITAR”, apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 22 de julho de 2010, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

____________________________________________

Professor Doutor Paulo Sérgio Vilches Fresneda

Orientador

Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação –

UCB

____________________________________________

Professora Luiza Beth Nunes Alonso

Examinadora Interna

Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação –

UCB

____________________________________________

Professor Hércules Antônio do Prado

Examinador Interno

Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação –

UCB

____________________________________________

Professora Doutora Ana Flávia Fonseca

Examinadora Externa

Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ

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AGRADECIMENTOS

A Deus, que é caminho, verdade e vida.

À minha esposa Mari, o meu carinho especial e o agradecimento por compreender o quanto esse tempo foi importante para minha vida.

Aos meus filhos, João Vitor e Tiago, que são a razão da minha energia, persistência e luta.

Aos meus pais, que me ensinaram o caminho da humildade e da ética.

Ao professor Paulo Sérgio Vilches Fresneda, pela paciência, compreensão, competência e dedicação com que orientou esta pesquisa.

Ao colega de mestrado Marcos Antonio Papa, pela ajuda e pelo esforço no desenvolvimento e melhoria na aplicação do método OKA.

Aos professores, a todo o pessoal de apoio e secretaria do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, pela atenção e dedicação com que resolveram os meus problemas acadêmicos e pessoais.

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RESUMO

O atual ambiente de negócios tem exigido das organizações públicas e privadas a adoção de práticas capazes de gerar redução de custos, aumento da produtividade, maior personalização no serviço prestado, que satisfaçam as expectativas de clientes ou cidadãos, e oportunidades e escolha das diversas tecnologias que a cada dia definem novos padrões de competitividade. O atual ambiente de negócios na sua nova forma de operação, buscando cenários distintos dos antes existentes, evidencia a importância do conhecimento, em suas várias formas, para alcançar esses resultados. Por esse motivo, as organizações estão dando ênfase à Gestão do Conhecimento (GC), atividade gerencial, que vem criando condições para que as organizações promovam fatores que ajudem a beneficiar os negócios, nas organizações privadas, e os serviços, na administração pública. Contudo, para que essa atividade gerencial seja incentivada, implantada e desenvolva um conjunto de ações, com o objetivo de fomentar o conhecimento organizacional, torna-se necessário realizar diagnósticos, medições e avaliações do conhecimento, que possibilitem visualizar o estágio inicial da GC nas organizações. Nesse cenário, surgem mecanismos e modelos que permitem diagnosticar a situação inicial da GC. Dentre esses modelos, destaca-se o Organizational Knowledge ASSESSMENT - OKA, método

de avaliação criado pelo Banco Mundial, para incentivar o desenvolvimento da gestão do conhecimento em organizações de todo o mundo (FONSECA, 2006, p.3). Entretanto, o método OKA não possui um método que auxilie as organizações na sua aplicação. Com base nessa constatação, este projeto de pesquisa propôs e testou um método para aplicação do método OKA, criado a partir da pesquisa bibliográfica e testado por meio do estudo de caso em uma organização militar, que serviu como meio de investigação empírica para testar o método de aplicação do método OKA. Dessa forma, a pesquisa permitiu apresentar um método de aplicação para o método OKA e também identificou o nível de satisfação dos aplicadores e usuários, em relação às características de funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade do referido método.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão do Conhecimento (GC), Diagnóstico de GC, Método

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ABSTRACT

The current business environment has required the public and private organizations to adopt practices that generate cost savings, increased productivity, greater customization service that meets the expectations of customers or citizens and opportunities and choice of several technologies that each day set new standards of competitiveness. The present business environment in its new form of operation, trying different scenarios before the existing highlights the importance of knowledge in its various forms, to achieve these results. For this reason the current business environment is placing emphasis on Knowledge Management (KM), management activity that is creating conditions for organizations to promote those factors that help and benefit the business in private organizations and services in public administration. However, for this management activity is encouraged, developed and implemented a set of actions, aiming to foster organizational knowledge, it becomes necessary to perform diagnostic measurements and assessments of knowledge, which allows viewing the initial stage of KM in organizations . In this scenario, there are mechanisms and models that allow diagnosing the initial situation of the GC. Among these models, we highlight the Organizational Knowledge ASSESSMENT - OKA, evaluation method created by the World Bank to encourage the development of knowledge management in organizations around the world (Fonseca, 2006, p.3). However, the method OKA not have a method that assists organizations in their implementation. Based on this finding, this research project proposed and tested a method for applying the method OKA, created from the literature and tested through a case study in a military organization that served as a means of empirical research to assess the perception of application of the method. Thus the present study allowed a method of applying the method to OKA and also identified the level of satisfaction of the investors and users in relation to the characteristics of functionality, usability, maintainability and portability of the proposed method.

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS... 12

LISTA DE GRAFICO... 12

LISTA DE TABELAS ... 13

GLOSSÁRIO ... 15

1 INTRODUÇÃO ... 16

1.1 Escolha do tema ... 18

1.2 Justificativa da pesquisa ... 19

1.3 Formulação do problema ... 21

1.4 Objetivos: geral e específicos ... 21

1.5 Suposições ... 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 23

2.1 A era do conhecimento e a gestão do conhecimento ... 23

2.2 Gestão do conhecimento na Administração Pública ... 26

2.3 Avaliação e diagnóstico da GC nas organizações ... 30

2.3.1 As abordagens com foco em benchmarking .... 32

2.3.1.1 Knowledge Management Assessment Tool–KMAT ………. 32

2.3.1.2 American Productivity and Quality Center –APQC ………... 33

2.3.2 As abordagens com foco na medição da performance ... 33

2.3.2.1 Balanced Scorecard... 34

2.3.3 As abordagens com foco na medição do capital intelectual – IC ... 35

2.3.3.1 Monitor de Ativos intangíveis – IAM ... 35

2.3.3.2 Navigator Skandia ... 36

2.3.3.3 Diagnóstico de Gestão do Conhecimento – DGC ... 37

2.3.4 As abordagens com foco no valor ... 38

2.3.4.1 Economic Value Added –EVA ... 38

2.4 Método de Avaliação do Conhecimento Organizacional – OKA... 39

2.5 Método: definição, criação e avaliação ... 45

2.5.1 Definição de método ... 46

2.5.2 Utilização de método na resolução de um determinado problema ... 47

2.5.3 Processo geral de solução de problemas na construção de métodos ... 50

2.6 Norma ISO/IEC 9126-1 ... 54

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3 MÉTODO DE PESQUISA ... 60

3.1 Classificação da pesquisa... 60

3.2 Fontes utilizadas na revisão de literatura ... 60

3.3 Delimitação do estudo... 62

3.4 Construção do método de aplicação para o método OKA ... 63

3.4.1. Etapas de construção e teste do método de aplicação para o método OKA .... 67

3.5 Estrutura do método de aplicação do método OKA ... 69

3.6 Identificação e amostra da população... ... 90

3.6.1 Identificação da amostra na organização militar... 90

3.6.2 Critério de escolha da organização... 92

3.7 Pesquisa de campo ... 95

3.7.1 Teste do método para aplicação do método OKA... 95

3.7.2 Elaboração do Questionário de Pesquisa... 112

3.7.3 Teste e validação do Questionário de Pesquisa... 114

3.7.4 Técnicas e estatísticas utilizadas... 115

4 RESULTADOS ... 117

4.1 Resultados da aplicação do método OKA... 117

4.2 Satisfação dos aplicadores do método proposto para aplicação do método OKA ... 121

4.3 Satisfação dos respondentes nas atividades do método proposto para aplicação do método OKA... 125

4.3.1 Treinamento para preenchimento do questionário do método OKA... 125

4.3.2 Plantão de dúvidas durante o preenchimento do questionário do método OKA... 127

4.3.3 Fórum de discussão... 129

4.3.4 Relatório final... 131

4.4 Síntese da satisfação dos aplicadores em ralação ao método para aplicação do método OKA... 132

4.5 Síntese da satisfação dos respondentes em ralação ao método para aplicação do método OKA... 133

5 CONCLUSÕES ... 134

5.1 Teste dos objetivos ... 135

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5.1.2 Teste dos objetivos específicos ... 136

5.2 Teste das suposições... 140

5.2.1 Quanto à característica de funcionalidade e a subcaracterística de adequação do método proposto ... 141

5.2.2 Quanto à característica de usabilidade e as subcaracterísticas de inteligibilidade, apreensibilidade, operacionalidade do método proposto ... 141

5.2.3 Quanto à característica de manutenibilidade e a subcaracterística de analisabilidade e testabilidade do método proposto ... 142

5.2.4 Quanto à característica de portabilidade e a subcaracterística de adaptabilidade do método proposto ... 143

5.3 Conclusões Gerais ... 143

5.4 Contribuições ... 145

5.5 Limitações ... 145

5.6 Trabalhos futuros ... 146

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……… 147

Apêndice A: Convite para Participação da Avaliação do Instrumento de Levantamento de Satisfação Sobre o Método de Aplicação do Método Organizational Knowledge Assenssement OKA - Aplicadores ... 151

Apêndice A – Anexo 1: Instrumento de Levantamento de Satisfação Sobre o Método de Aplicação do Método Organizational Knowledge Assenssement OKA - Aplicadores ... 152

Apêndice A – Anexo 2: Questionário de Avaliação do Instrumento de Levantamento de Dados... 155

Apêndice B: Convite para Participação da Avaliação do Instrumento de Levantamento de Satisfação Sobre o Método de Aplicação do Método Organizational Knowledge Assenssement OKA - Provedores de Conteúdo... 157

Apêndice B – Anexo 1: Instrumento de Levantamento de Satisfação Sobre o Método de Aplicação do Método Organizational Knowledge Assenssement OKA - Provedores de Conteúdo... 158

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LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Modelo dinâmico do KMAT (RAUEB; STHAPIT, 2001, p.8) ... 32

Figura 02: Modelo BSC de Kaplan e Norton (FERNANDES & ABREU, 2008 p. 368) .. 34

Figura 03: Skandia Navigator (SVEIBY, 1997 p. 226) ... 37

Figura 04: Arquitetura do Método OKA (FONSECA, 2006, p.4) ... 40

Figura 05: Diagrama gerado pelo método OKA (FONSECA, 2006, p. 8) ... 43

Figura 06: Espiral Práxis (Mesquita Filho, 2006, p.1) ... 47

Figura 07: O ciclo de gestão do conhecimento (WIIG, 2000, p.4) ... 49

Figura 08: Modelo de qualidade para qualidade interna e externa (ISO/IEC 9126-1, 2003, p.7) ... 56

Figura 09: Estrutura do método de aplicação do método OKA... 69

Figura 10: Fases da etapa inicial... 70

Figura 11: Fases da etapa preparatória ... 75

Figura 12: Fases da etapa operacional ... 82

Figura 13: Fases da etapa final ... 85

Figura 14: Exemplo de um diagrama radial gerado pelo SysOKA ... 86

Figura 15: Organograma da organização militar ... 91

Figura 16: Representação gráfica dos critérios de excelência em gestão (DA CÁS 2005, p.2) ... 93

Figura 17: Diagrama do resultado da aplicação do método OKA ... 118

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Resultados esperados com a adoção da GC (Fresneda et al, 2009, p.5) ... 27

Tabela 2: Problemas identificados pela ausência de GC (Fresneda et al, 2009, p.3) ... 28

Tabela 3: Fases e operações para a implantação de um programa de GC (TARAPANOFF, 2006. p.128) ... 30

Tabela 4: Exemplo de umMonitor de Ativos Intangíveis (IAM) (SVEIBY, 1997 p. 238).... 36

Tabela 5: Definição resumida das características e subcaracterísticas do modelo de qualidade... 56

Tabela 6: Resultados da pesquisa por palavras-chaves ... 62

Tabela 7: Características e subcaracterísticas utilizadas para avaliação do método proposto 66 Tabela 8: Vantagens e desvantagens do escopo da aplicação ... 75

Tabela 9: Cronograma de atividades do projeto de aplicação do método OKA ... 104

Tabela 10: Assuntos abordados no treinamento do projeto de aplicação do método OKA.... 105

Tabela 11: Conversão de escalas likert em números... 115

Tabela 12: Tabela de resultados da aplicação do método OKA ... 117

Tabela 13: Principais características da pontuação da aplicação do método OKA ... 118

Tabela 14: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Método Proposto... 121

Tabela 15: Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Método Proposto... 121

Tabela 16: Sentenças que compõem a característica de manutenibilidade – Método Proposto... 122

Tabela 17: Sentenças que compõem a característica de portabilidade – Método Proposto... 122

Tabela 18: Satisfação dos aplicadores do método proposto... 123

Tabela 19: Sentenças que compõem a característica de usabilidade –Treinamento... 126

Tabela 20: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Treinamento... 126

Tabela 21: Sentenças que compõem a característica de manutenibilidade – Treinamento. 126 Tabela 22: Sentenças que compõem a característica de portabilidade – Treinamento... 126

Tabela 23: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Fórum de Dúvidas ... 128

Tabela 24: Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Fórum de Dúvidas 128

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Dúvidas... 128

Tabela 26: Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Fórum de Discussões... 130

Tabela 27: Sentenças que compõem a característica de portabilidade – Fórum de Discussões ... 130 Tabela 28: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Fórum de Discussões... 130

Tabela 29: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Relatório Final... 131

Tabela 30: Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Relatório Final... 131

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GLOSSÁRIO

APF - Administração Pública Federal Brasileira

APQC - American Productivity and Quality Center

BSC - Balanced Scorecard

CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico

CI - Capital Intelectual

CMP - Comando Militar do Planalto

CT-CGIE - Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica

DCT - Departamento de Ciência e Tecnologia

DGC - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento

ENAP– Escola Nacional de Administração Pública

EVA - Economic Value Added

FGV - Fundação Getúlio Vargas

GC - Gestão do Conhecimento

IAM - Monitor de Ativos intangíveis

IEC - International Electrotechnical Comission

IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

ISO - International Organization for Standardization

KMAT - Knowledge Management Assessment Tool

MCGTI - Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação

OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OKA - Avaliação do Conhecimento Organizacional

PGC - Política de Gestão do Conhecimento

PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública

PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade

RH –Recursos Humanos

TI - Tecnolgia da Informação

TIC - Tecnologia da Informação e da Comunicação

UCB - Universidade Católica de Brasília

UCP - Universidade Corporativa da Petrobras

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1 INTRODUÇÃO

A competitividade nos dias atuais é de extremo dinamismo, dado que uma organização que é líder de mercado hoje, não necessariamente o será amanhã. Até meados do século XIX, a liderança de uma organização se baseava em localização privilegiada, mão-de-obra barata, recursos naturais abundantes e capital financeiro. Atualmente, esses fatores não bastam. (TERRA, 2001b, p.1).

No início do século XXI, as organizações começaram a se preocupar em capturar idéias, implantar melhores práticas, estudar o mercado, criar inteligência competitiva, solucionar os problemas dos clientes, aprender com aquilo que fazem e gerar atitudes e valores dentro da organização (DAVENPORT, 2001, p.20). Fatores como gerar atitudes e valores dentro da organização tornam-se importantes para competitividade, porque são eles que abrem os caminhos da economia atual, redução dos custos, o aumento da produtividade e da receita e a satisfação dos seus clientes (McELROY, 2003, p.38). Conforme Drucker (1993, p.141), para que as organizações permaneçam no centro da economia, elas devem se basear na produção e distribuição de conhecimento e informação, que condicionam a criação dos valores da economia do conhecimento.

Na administração pública o cenário não tão é diferente. Conforme Wiig (2000, p.1), a viabilidade e o sucesso de qualquer sociedade são, em grande parte, uma função da forma como os seus recursos podem ser aproveitados. Um desses recursos é o conhecimento que seus cidadãos possuem. É ele que determina a eficácia da sociedade na cultura, na qualidade de vida, no meio ambiente e na viabilidade econômica. Fresneda e Gonçalves (2007, p.17) reforçam o pensamento dizendo que o compartilhamento, a criação e a aplicação de conhecimento na área pública geram, para sociedade, melhores serviços públicos, mais oportunidades de escolhas, maior personalização no serviço prestado e maior controle sobre como o dinheiro é gasto.

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Muitas organizações começaram a incentivar e a implantar a GC para atingir esses objetivos, tornando-se uma tendência no mundo corporativo (WIIG, 2000, p.14). Porém, a implantação da gestão do conhecimento em uma organização requer uma série de passos, etapas e pré-requisitos. Conforme Wiig (1998, p.8), uma das etapas importantes para a implantação da gestão do conhecimento nas organizações é o diagnóstico da situação atual de GC na organização.

O diagnóstico da GC permite à organização tomar ciência das virtudes e fraquezas de seus recursos de conhecimento, e essa informação pode ser utilizada como base para a geração ou atualização do seu planejamento de ações de gestão de conhecimento (FRESNEDA et al, 2009 p.10).

Autores como Raub e Sthapit (2001, p.3), Terra (2004, p.93-95), Fonseca (2006, p.3), Wiig (1998, p.6), Sveiby (1998, p.181-193) e Bukowitz e Williams (2002, p.29) revelam a importância de diagnosticar a situação atual da organização e sugerem mecanismos e modelos que permitem realizar esse diagnóstico.

Esses modelos são capazes de avaliar e diagnosticar, dentro da organização, a eficiência operacional, as estruturas externas, as relações com clientes, a competência, o clima organizacional, a satisfação dos colaboradores, a aprendizagem organizacional, a transferência de conhecimento e assim por diante (SVEIBY, 1998 p.187; TERRA 2004, p.93). Dessa forma, modelos como Knowledge Management Assessment Tool – KMAT, American Productivity and Quality Center – APQC, Monitor de Ativos Intangíveis – IAM, entre outros, apresentam um

panorama da situação em que se encontra a organização em relação à GC e ajudam a criar ou a atualizar o plano de GC na organização.

Um desses métodos de diagnóstico da GC vem sendo utilizado em função da constatação da importância do conhecimento como ativo organizacional e do Estado, da necessidade de tratar o conhecimento no setor público e de formular uma política para tal (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p.15). O método é o Organizational Knowledge ASSESSMENT – OKA, um método de diagnóstico criado pelo Banco Mundial, para incentivar

o desenvolvimento da gestão do conhecimento em organizações de todo o mundo (FONSECA, 2006, p.3).

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do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica – CT-GCIE, integrantes do Comitê Executivo do Governo Eletrônico – CEGE, do Governo Federal Brasileiro, na formulação de uma Política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal Brasileira – PGC/APF.

Contudo, têm sido encontradas dificuldades no uso do método OKA, tais como a quantidade de pessoas envolvidas, o tipo de pessoas envolvidas, o treinamento e a análise dos resultados obtidos, ou seja, não existe um método que auxilie a aplicação do método OKA nas organizações. Com base nessa constatação, este projeto objetiva elaborar e testar procedimentos para organizar e facilitar a aplicação do método OKA nas organizações públicas, e por essa razão o método foi escolhido para estudo e uso neste projeto de pesquisa.

Efetuada a contextualização inicial será apresentada a estrutura deste documento. Neste primeiro capítulo, abordar-se-ão a escolha do tema, a justificativa para o estudo do tema, o problema a ser investigado e os objetivos a serem atingidos. O segundo capítulo refere-se à revisão de literatura, onde são abordados os temas da era do conhecimento e a gestão do conhecimento, a gestão do conhecimento na administração pública, avaliação e diagnóstico da GC, o método OKA, a conceituação de método e a norma da International Organization for Standardization e a International Electrotechnical Comission – ISO/IEC 9126-1, que trata da

qualidade de produtos de software. O terceiro capítulo relata o método de trabalho e traz

também a proposta do método de aplicação do método OKA. O quarto capítulo traz os resultados obtidos a partir da aplicação do método OKA em uma organização militar. O quinto capítulo refere-se às conclusões e às possíveis contribuições do estudo, a partir dos resultados. Posteriormente, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas como base do trabalho e os apêndices, que apresentam o instrumento de pesquisa de campo.

1.1 Escolha do tema

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conhecimento no setor público e de formular uma política para tal (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p.15). O método é o Organizational Knowledge ASSESSMENT – OKA,

que é gratuito, de fácil acesso, e tem sido utilizado como um instrumento útil e adequado para efetuar um diagnóstico inicial da GC em organizações públicas brasileiras (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p.78). Outra característica relevante do método OKA é o diagnóstico inicial gerado por ele. Esse diagnóstico tem ajudado os membros do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica – CT-GCIE, integrantes do Comitê Executivo do Governo Eletrônico – CEGE, do Governo Federal Brasileiro, na formulação de uma política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal brasileira (PGC/APF). Contudo, o método OKA não provê um método que guie sua aplicação e que faça com que as organizações produzam resultados semelhantes. Assim, o tema de pesquisa é a elaboração e o teste de procedimentos que podem constituir-se em um método com características de funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade para aplicação do método OKA, explicitando um passo a passo que possa ser adotado pelas organizações públicas, com o propósito de facilitar a aplicação do método OKA.

1.2 Justificativa da pesquisa

Pesquisadores de negócios1, consultores e próceres da mídia de todo o mundo

exortaram as empresas de hoje a assumir a GC como fonte de vantagem competitiva, construindo um ambiente fecundo ao aprendizado, capaz de atender às demandas da economia pós-industrial da informação (KROGH, et al, 2001, p. 11). Essa é uma das razões pela qual a GC é utilizada ativamente por muitas organizações na intenção de melhorar ou manter o seu sucesso, e também por ser fundamental para a sobrevivência na economia atual (WIIG, 1998, p.1). Para a administração pública, a utilização da GC não é tão diferente, e visa, ainda, melhorar a tomada de decisão dentro da área pública, construir capacidades competitivas sociais e desenvolver a força de trabalho com conhecimento ou adequá-lo para o exercício de suas funções (WIIG, 2000, p.2)

Por isso, identificar o estágio atual da gestão do conhecimento na organização passou a ser importante, no que diz respeito à implantação de um plano de GC que organize as principais políticas, processos e ferramentas, com vista a apoiar a gestão dos processos de

1 Profissionais que junto com os economistas têm tentado no decorrer dos anos explicar as crescentes complexidades da

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geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos para obtenção dos resultados (econômicos) da organização e benefícios para os colaboradores internos e externos (TERRA, 2004, p.14). Mesmo para organizações que já possuem um plano de GC em exercício, o diagnóstico torna-se importante para revisão e reforço do plano de GC, bem como possibilita criar novos procedimentos e políticas no plano já existente.

Existe hoje a contribuição de diferentes modelos, tais como Knowledge Management Assessment Tool – KMAT (RAUB e STHAPIT, 2001, p.3), Skandia Navigator, Intangible Assets Monitor – IAM (SVEIBY, 1998, p.225-237), American Productivity and Quality Center

– APQC (BATISTA et al, 2007, p.14), Diagnóstico de Gestão do Conhecimento – DGC (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.29); entre outros, que identificam o estágio atual da gestão do conhecimento na organização. Existe ainda o método OKA, que foi desenvolvido pelo Banco Mundial com o fim de avaliar como está posicionada a organização quanto à gestão do conhecimento, sendo utilizado também para a capacitação e disseminação do gerenciamento do conhecimento (FONSECA, 2006, p.4).

Por ser um método aberto, gratuito e que gera resultados de fácil comparação entre as organizações, tem servido de base de testes em organizações públicas brasileiras. Entretanto, tendo em vista que o método OKA não provê um método que guie a sua aplicação, torna-se necessário propor e testar um método com características de funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade para aplicação entre as organizações, a fim de harmonizar a aplicação entre elas, melhorar a qualidade dos resultados, reduzir o tempo de aplicação, facilitar a aplicação, dar direcionamento, etc.

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1.3 Formulação do problema

A partir da revisão de literatura, constatou-se a importância de diagnosticar a gestão do conhecimento, para implantá-la ou reforçar e revisar o que já existe nas organizações, como também a existência de vários métodos, tais como Knowledge Management Assessment Tool –

KMAT (RAUB e STHAPIT, 2001, p.3),Skandia Navigator,Intangible Assets Monitor –IAM

(SVEIBY, 1998 p.225-237), American Productivity and Quality Center –APQC (BATISTA et

al, 2007, p.14), Diagnóstico de Gestão do Conhecimento – DGC (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.29) e o Organizational Knowledge ASSESSMENT– OKA(FONSECA, 2006, p.3), que

aplicam diferentes abordagens e filosofias na medição do conhecimento dentro das organizações.

Nesse contexto de métodos e ferramentas de diagnóstico da GC, a Administração Pública Federal Brasileira tem utilizado o método OKA como instrumento para efetuar o diagnóstico inicial da GC (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007 p.78.

Apesar de o método OKA possibilitar a coleta e o estudo de informações sobre a GC, e de ser um modelo sobre o qual já existe uma base de testes na Administração Pública Federal, o mesmo não possui um método de aplicação com características de funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade, que oriente a sua aplicação. Com base nesse pressuposto, formulou-se a seguinte questão, a qual norteará todo o presente trabalho de investigação:

Quais procedimentos devem compor um método capaz de atender as necessidades dos usuários na aplicação do método OKA, que seja de fácil compreensão, adaptável e atenda às organizações públicas?

1.4 Objetivos: geral e específicos

O objetivo geral da pesquisa é propor e testar um método para a aplicação do método OKA em organizações públicas.

Como objetivos específicos, destacam-se:

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b) Identificar organizações com experiência na aplicação do método OKA e, por intermédio dessas organizações, obter e testar os procedimentos utilizados na aplicação do método;

c) Construir o método baseado nas informações levantadas nos itens (a) e (b);

d) Testar a funcionalidade, a usabilidade, a manutenibilidade e a portabilidade do método, em uma organização pública;

e) Captar subsídios para melhoria do método de aplicação, através das oportunidades identificadas com a aplicação do instrumento proposto.

1.5 Suposições

O teste do método proposto será testado em relação às variáveis de funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade, que podem constituir-se em elementos básicos para apurar se o método de aplicação proposto satisfaz os aplicadores do método OKA nas organizações públicas.

Nesta dissertação, os fatores funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade serão entendidos conforme ISO/IEC 9126-1 (2003, p.3), descritos abaixo:

a) Funcionalidade: capacidade de prover funções que atendam as necessidades explícitas e implícitas dos usuários do método OKA, quando o método for utilizado.

b) Usabilidade: capacidade de o método de ser compreendido, aprendido, operado e de fácil operacionalização.

c) Manutenibilidade: capacidade de o método ser modificado, incluindo correções, melhorias ou adaptações, devido a mudanças no ambiente de aplicação do método.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção, apresenta-se uma revisão de literatura referente aos principais temas que envolvem o tópico da pesquisa, com destaque para: 1) A era do conhecimento e a gestão do conhecimento, que trata da GC como um recurso estratégico para as organizações públicas e privadas, no que se refere à criação e manutenção da competitividade. 2) A GC na Administração Pública, que trata dos benefícios esperados com a GC e também dos problemas ocasionados com a ausência dela. 3) Avaliação e diagnóstico da GC, que relata a importância de se diagnosticar a GC, para formulação de um plano de GC dentro das organizações. 4) Métodos: definição, criação e avaliação, que traz os elementos que ajudem a criar um método. 5) Norma ISO/IEC 9126-1, que define os fatores de funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade, que serão utilizados na criação do método de aplicação do método OKA.

2.1 A era do conhecimento e a gestão do conhecimento

As organizações não podem mais esperar que os produtos, serviços e as práticas que fizeram seu sucesso no passado possam mantê-las viáveis no futuro. O ciclo de desenvolvimento de produtos e sua introdução no mercado duram cada vez menos tempo e também são rapidamente igualados pela concorrência, no preço, na qualidade, na entrega, etc (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.15).

Estamos vivendo num ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser permanentemente reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participação econômica (TERRA, 2001a, p.54).

Atualmente, a maioria das organizações busca o aperfeiçoamento naquilo que fazem. A aprendizagem e a exploração a partir do seu próprio sucesso e a inovação como um processo sistemático, ou seja, atividades baseadas em conhecimento, que promovem a organização a um novo nível de qualidade, criatividade ou eficiência e geram retornos crescentes e dianteiras continuadas (DAVENPORT e PRUSAK, 1998; p.15-20; DRUCKER, 1993, p.142).

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e PRUSAK, 1998, p.15-16). Por esse motivo, o conhecimento não é apenas mais um recurso ao lado dos tradicionais fatores de produção, como o trabalho, o capital e a terra, mas o único significado dos recursos hoje, que possibilita o desenvolvimento de novas capacidades, a criação de novos produtos e serviços, o aperfeiçoamento dos existentes e a melhoria dos processos organizacionais (DRUCKER, 1993, p.142; CHOO, 2006, p.28).

Dessa forma, as organizações, no seu dia-a-dia, estão superando suas ineficiências competitivas por meio do conhecimento, fazendo-o fluir livremente, na busca de maior produtividade e na geração de inovação (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.58). Por esse motivo, as organizações devem compreender melhor a forma de alavancar e criar conhecimento, de maneira que essa compreensão resulte em valor e sucesso competitivo e encará-lo como a última e única fonte sustentável para vantagem competitiva nos negócios (ALLEE, 2003, p.5; MCELROY, 2003, p.33)

Como exemplo global, empresas japonesas têm se voltado para o conhecimento organizacional e para a criação como um meio sustentável para vantagem competitiva nos negócios. O sucesso das empresas japonesas não está relacionado ao capital barato, à estreita cooperação ou ao relacionamento com clientes, fornecedores, governo, agências de emprego, ou práticas de gestão de recursos humanos, apesar de todos esses fatores, naturalmente, serem importantes. Em vez disso, as empresas japonesas têm sido bem-sucedidas devido a suas competências e capacidades humanas na criação do conhecimento organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1995, p.3).

Assim, o conhecimento, que sempre desempenhou papel importante na história, se transforma em um recurso importante nos tempos atuais, trazendo consigo a inovação, a mudança de hábitos e maneiras de pensar e agir. Allee (2003, p.5) relata que questões sobre o conhecimento organizacional aguçaram a imaginação das pessoas em todo o tipo de organização e em todos os níveis de comunidade e governo, para encontrar formas de participar da nova era mundial, a era da economia do conhecimento.

(25)

Com isso, o conhecimento movimenta-se pelas organizações, rápida ou lentamente, produtivo ou improdutivamente, seja ele intercambiado, comprado, descoberto ou gerado (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p.29). Porém, muito conhecimento produzido, comprado, gerado ou descoberto no âmbito das organizações não resulta em valor e sucesso competitivo. Em razão dos grandes problemas que acontecem em torno do conhecimento, tais como sua dispersão e seu compartilhamento através dos indivíduos, a forma de armazenagem e o acesso entre setores e filiais da organização, inexistência ou excesso, a sua importância, preservação e divulgação.

Contudo, na falta de uma gestão adequada e o desejo das organizações em que o conhecimento seja compartilhado, armazenado e seja utilizado de maneira mais eficaz, o grande desafio nesse cenário passa ser a criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento (E-CONSULTING CORP, 2004, p.1).

A partir dessa perspectiva, emerge, com vigor, uma nova disciplina: a gestão do conhecimento. O desenvolvimento dessa disciplina, entretanto, ainda se encontra em fase inicial, existindo uma diversidade de definições (TARAPANOFF, 2006, p.284), a saber:

Ajuda no uso prático do conhecimento, atingindo algum objetivo organizacional mediante a estruturação de pessoas, tecnologia e conteúdo do conhecimento DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 173);

Aumento no conhecimento transformador, na expectativa de que esse conhecimento produza maior qualidade nos produtos e serviços ofertados, o que por sua vez, melhora a produtividade da organização (FIRESTONE e McELROY, 2005, p.1);

Um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional (TERRA, 2001a, p. 245);

Um esforço para reparar prejuízos anteriores e uma política de segurança contra a perda de memória organizacional no futuro (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.23);

Viabilidade da melhor utilização das tecnologias de captação para localizar o conhecimento, e também exploração do capital intelectual para aumentar o valor econômico da organização (WIIG, 1998, p.1);

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de conhecimento. Nesse processo, contínuo e sistemático, são realizadas a transferência e a criação de conhecimentos entre indivíduos e equipes, e desses para a organização (FRESNEDA et al, 2009, p.3);

Uma disciplina que se encarrega de projetar e implementar um sistema cujo objetivo é identificar, captar e compartilhar sistematicamente o conhecimento contido em uma organização, de modo tal que possa ser convertido em valor para a mesma (TARAPANOFF, 2006, p.121).

Ainda dentro dessa diversidade de definições, no caso das empresas privadas, por exemplo, a GC significa melhoria na qualidade de produtos e serviços, para aumentar a satisfação dos clientes, inovar, elevar a produtividade e, conseqüentemente, ampliar a rentabilidade e o desempenho em relação à concorrência (BATISTA, 2004 p.11). Nessa abordagem, as organizações públicas também são estimuladas a investir na GC, procurando aumentar a capacidade de gerar, difundir e armazenar conhecimento, que possa facilitar a obtenção dos resultados e melhor atendimento aos seus cidadãos.

O papel da gestão do conhecimento na Administração Pública transcende, portanto, a finalidade de melhorar o desempenho organizacional, cumprindo importante função na sociedade democrática e na inserção do país na economia mundial (BATISTA, 2004 p.12).

2.2 Gestão do conhecimento na Administração Pública

As sociedades estão se tornando cada vez mais diversificadas nas preferências, na maior adaptação de bens e serviços aos desejos e necessidades pessoais (COELHO, 2004, p.15). Na verdade, existe uma demanda para a qualidade e a eficácia de serviços da administração pública, que são influenciadas por muitos fatores: a estrutura organizacional, as responsabilidades, as capacidades, a informação, a perícia do servidor civil e o capital intelectual disponível (WIIG, 2000, p.10).

A gestão do conhecimento na administração pública pode contribuir para suprir essas demandas, como também ser mais que a agregação de projetos, metodologias e ferramentas: pode significar compromisso com a transparência; foco nos processos, em vez da hierarquia; uso e reuso eficaz de informações, conhecimentos, boas práticas de gestão e expertises; visão

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pelo aumento de eficiência nos processos internos das organizações públicas, e na geração de resultados de qualidade aos cidadãos. (FRESNEDA et al, 2009, p.1)

Wiig (2000, p.3) relata que os objetivos da gestão do conhecimento na administração pública, numa democracia, podem ser expressos como a intenção de proporcionar:

Que os serviços públicos abordem questões e requisitos relevantes, como competência, tempo útil e consumo mínimo de recursos. Elas também devem tratar de forma adequada e apropriadamente os desafios inesperados e as catástrofes.

Uma sociedade estável, justa, ordenada e segura. Isso inclui a preparação dos cidadãos, das organizações e dos organismos públicos para serem parceiros políticos eficazes, para criar uma boa opinião pública - para participar de debates públicos e com formação política - a participação em processos de conceituar, planejar, decidir e executar ações públicas - para observar sociedade política - e para proporcionar apoio para a administração.

Nível aceitável de qualidade de vida, nomeadamente através da construção, manutenção e a captação de capital intelectual comercial e público.

Uma sociedade próspera, por meio do desenvolvimento dos seus cidadãos, para transformá-los em trabalhadores do conhecimento e competentes, tornando as suas instituições competitivas.

Corroborando esse entendimento, a pesquisa realizada com servidores públicos federais, por Fresneda e Goulart, no ano de 2006, traz os seguintes resultados esperados na adoção da GC:

Tabela 1 – Resultados esperados com a adoção da GC

RESULTADOS ESPERADOS COM A ADOÇÃO DA GC

Promoção da transparência na gestão pública, pelo fornecimento, ao cidadão, de acesso às informações governamentais e crescente capacidade para intervir diretamente nas decisões político-administrativas que lhe digam respeito

Melhoria da gestão e qualidade dos serviços públicos, com redução de custos pela gestão eficaz de processos

Desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de conhecimento entre governo e sociedade

Desenvolvimento de uma cultura colaborativa entre áreas governamentais

Servidores públicos dotados de competências cognitivas para utilizarem, individual ou coletivamente, redes e equipamentos, como meios de produção de conhecimento

(28)

Por outro lado, a mesma pesquisa realizada no ano de 2006 identificou problemas mais relevantes, provocados pela ausência de GC nas organizações públicas, descritos na tabela 2 (FRESNEDA et al, 2009, p.3):

Tabela 2 – Problemas identificados pela ausência de GC

PROBLEMAS IDENTIFICADOS PELA AUSÊNCIA DE GC

Existência de grande massa de informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais

Competências individuais e coletivas não exploradas Insuficiente colaboração intra-organizacional

Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual

Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em uma barreira à capacidade de criação e inovação

Fonte: Fresneda et al, 2009, p.3

Dessa forma, as instituições da administração pública continuam refletindo e aprimorando essas idéias para satisfazer as expectativas dos cidadãos, proporcionando bons serviços e atingindo o sucesso (COELHO, 2004, p. 15). Algumas organizações públicas brasileiras se conscientizaram da importância da GC e já adotaram alguma prática dela, seja formal ou informalmente.

Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA,

denominada “Governo que aprende – Gestão do Conhecimento no Setor Público”, revela que

essas práticas ainda são tímidas (BATISTA et al, 2005, p.7). A pesquisa documentou e analisou as mudanças que estão ocorrendo na Gestão Pública no que se refere à implementação de práticas de GC em 28 órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais do Executivo Federal brasileiro. Também abordou as estratégias de implementação da GC e comparou a situação do governo brasileiro com os governos dos países-membros da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE, que participaram da pesquisa em 2002 (BATISTA et al, 2005, p.9).

O estudo concluiu que os esforços de GC encontram-se em níveis bastante distintos na Administração Pública Federal. As grandes empresas estatais parecem se encontrar em níveis de formalização, implementação e obtenção de resultados semelhantes àqueles das organizações públicas dos países pertencentes à OCDE. O mesmo fato ocorre com alguns poucos ministérios avaliados: a maior parte deles, no entanto, ainda apresenta iniciativas e resultados muito incipientes em torno do tema. (BATISTA et al, 2005, p.7)

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transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior iniciou em 2005 a construção de um Programa de Gestão do Conhecimento para o Sistema Petrobrás, com os seguintes objetivos: integrar o conhecimento da sede e de suas unidades no Brasil e no exterior; fortalecer as competências críticas; otimizar as redes sociais; priorizar os processos críticos em conhecimento; equilibrar a “conexão entre pessoas” e a “coleta de conhecimento”; integrar os ambientes de conhecimento, registrando o conhecimento da Cia; lidar com as diferentes dimensões de conhecimento que circulam no ambiente empresarial (técnico, de negócio e cultural); sistematizar a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento; fortalecer os relacionamentos internos e externos; e estabelecer critérios de avaliação da gestão do conhecimento. (PIRES e BECKER, 2007, p.2)

Outro exemplo é o da empresa estatal binacional Itaipu, formada por Brasil e Paraguai, e responsável por administrar a usina hidrelétrica de Itaipu. A Itaipu se preocupou, há algum tempo, com a preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois uma carreira iniciada durante a construção da usina. Isso porque a área de manutenção teria um aumento progressivo da carga de trabalho, motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. (E-CONSULTING, 2004, p.6)

Diante desse quadro, a empresa deu início a um projeto, que objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridos na execução das atividades da área, para que essas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade de funcionários. (E-CONSULTING, 2004, p.6)

Assim, a gestão do conhecimento, mesmo em níveis e objetivos bastante distintos, passou a ser considerada um recurso importante, no que tange a interseção entre tecnologia da informação e administração, e na interação com o alinhamento estratégico, as pessoas e os sistemas de informação. Percebe-se que desde 1990 tem-se discutido bastante a GC, e mesmo sendo essa prática ainda tímida nas organizações públicas, em alguns casos as discussões deram início ao processo de implantação da GC.

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do plano de GC de forma alinhada e harmônica com os objetivos da organização (FRESNEDA et al, 2009, p.2).

Por esse motivo, evidencia-se a contribuição de diferentes métodos de avaliação e diagnóstico inicial da gestão do conhecimento nas organizações públicas, que serão apresentados na próxima seção.

2.3 Avaliação e diagnóstico da GC nas organizações

Para autora Kira Tarapanoff (2006, p.127), sempre que se tente implementar corretamente um programa de GC em uma organização, deve-se percorrer, ordenadamente, as seguintes fases: 1) análise; 2) projeto; 3) implantação. Cada uma dessas fases, por sua vez, compreende operações, conforme tabela a seguir:

Tabela 3 – Fases e operações para a implantação de um programa de GC

Fase de análise Fase de projeto Fase de implantação

- Auditoria do conhecimento - Mapa do conhecimento

- Gestão de conteúdos cognitivos - Desenho de recursos documentários - Comunidade de GC

- Programa-piloto e migração - Desenvolvimento de ferramentas tecnológicas

Fonte: Tarapanoff, 2006. p.128

Devido à amplitude e à complexidade da metodologia de implantação de programa GC nas organizações, será abordada somente a operação de auditoria do conhecimento, que é dada como o primeiro passo antes de se começar a GC em uma organização, com o propósito de identificar o que ela precisa saber, isto é, qual o conhecimento de que necessita para poder alcançar adequadamente seus objetivos (TARAPANOFF, 2006, p.128).

Por meio dessa operação, pretende-se, portanto, verificar qual conhecimento é necessário ou quais são as necessidades de conhecimento para que os objetivos da organização sejam alcançados. A identificação desse conhecimento deve ser entendida como passo inicial para que, posteriormente, desde que se propiciem as condições adequadas, os membros da organização possam desenvolvê-lo, contribuindo assim de maneira mais eficiente para a consecução dos objetivos da organização (TARAPANOFF, 2006, p.128).

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ações no ambiente de GC. Já para Wiig (2000, p.5), a auditoria do conhecimento encontra-se na fase de revisão do ciclo de gestão do conhecimento (figura 7 p.36), e tem como foco saber para onde a organização está caminhando em relação ao conhecimento e avaliar o desempenho atual da organização em relação às metas e o conhecimento existente, para alcançá-las.

A análise inicial da GC torna-se importante na identificação de como o conhecimento é compartilhado, protegido, acessado e utilizado na organização, o que permite a criação de um mapa inicial, onde se pode obter a direção, as virtudes e fraquezas do conhecimento e o que possibilita criar um plano de GC alinhado com as estratégias da organização.

Contudo, atitudes para medição, análise, revisão ou diagnóstico da gestão do conhecimento estão divididas em dois grupos distintos: de um lado estão aqueles que acreditam que o resultado da medição de conhecimento não vale a pena, em função do esforço que exige, e que desencorajam qualquer tentativa de medir o conhecimento ou os conhecimentos relacionados com os processos. Para esse grupo, o conhecimento é algo intangível, e alegam que os processos ou as iniciativas que irão medir o conhecimento são também intangíveis (RAUB e STHAPIT, 2001, p.3).

Do outro lado, há quem defenda fortemente a necessidade de medição do conhecimento. Segundo esse grupo, pode-se medir o conhecimento que envolve as questões estratégicas e as competências essenciais para o sucesso da empresa, a interligação das pessoas que criam e compartilham conhecimento organizacional, como também, pode-se medir a utilização da Tecnologia da Informação e da Comunicação – TIC nas organizações, que sejam indicadores de inovação e vantagem competitiva (RAUB e STHAPIT, 2001, p.3).

Esse segundo grupo desperta diversos estudos que resultam em modelos e métodos específicos, que permitem visualizar, gerenciar e medir o conhecimento, viabilizando, de alguma forma, a análise inicial da GC nas organizações.

Um desses estudos, realizado por Raub e Sthapit (2001, p.3), faz uma classificação taxionômica, dividindo as abordagens de medição do conhecimento, de acordo com o seu foco, em quatro categorias: a) benchmarking; b) medição da performance; c) medição do capital

(32)

2.3.1 As abordagens com foco em benchmarking2

Essas abordagens medem as atividades da gestão do conhecimento, e não o conhecimento diretamente. Também não indicam se o conhecimento criado está adequado às mudanças que a organização necessita. No entanto, permitem fazer avaliações de forma comparativa com outras empresas, ou mesmo entre áreas ou grupos de uma mesma organização. Os melhores exemplos desta abordagem são o modelo Knowledge Management Assessment Tool – KMAT, desenvolvido pela Arthur Andersen e o American Productivity and Quality Center – APQC. (RAUB; STHAPIT, 2001, p.4).

2.3.1.1 Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

O KMAT representa uma ferramenta colaborativa destinada para que as organizações façam uma avaliação inicial de como o conhecimento é gerenciado. O KMAT pode também identificar as áreas que requerem mais atenção e ajudar as práticas de gestão do conhecimento que se sobressaem na organização. A ferramenta é baseada em um modelo de gestão do conhecimento organizacional que ilustra como os chamados quatro facilitadores (liderança, cultura, tecnologia e medição) podem ser usados para fomentar o desenvolvimento do conhecimento organizacional por meio de um típico processo de gestão do conhecimento. O modelo, que é ilustrado na Figura 1, coloca as principais atividades de GC e os facilitadores em conjunto, por meio de um sistema dinâmico (RAUB e STHAPIT, 2001 p.5).

Figura 1 – Modelo dinâmico do KMAT Fonte: Traduzido de Raub e Sthapit, 2001, p.8.

2

Benchmarking é, simplesmente, o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e

os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior (Bogan e English 1996).

Medição Cultura

Tecnologia Liderança

Aplica

Compartilha Cria

Coleciona Identifica

Organiza

Adapta Conhecimento Organizacional Facilitadores

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2.3.1.2 - American Productivity and Quality Center (APQC)

Criada em 1977, a APQC é uma organização não-governamental que presta serviços a aproximadamente quinhentas organizações públicas e privadas em todo o mundo. A metodologia da APQC, intitulada Road Map to Knowledge Management Results, avalia se as

organizações estão implementando de maneira efetiva a GC (BATISTA et al, 2007 p.14). O método descreve os passos fundamentais para implementar de fato a GC, ajuda a organização a identificar em que estágio se encontra no processo de implementação da GC e mostra como começar, sugerindo a direção mais adequada. Para garantir a efetividade do método, o instrumento foi elaborado a partir dos estudos desenvolvidos pela APQC em parceria com organizações de referência – e que, portanto, já eram casos de sucesso – na implementação de GC. O método é constituído de cinco estágios de implementação: a) Início; b) Desenvolvimento da estratégia; c) Desenho e implementação de práticas de GC; d) Expansão e apoio; e) Institucionalização da GC (BATISTA et al, 2007, p.14). Cada estágio é composto de um conjunto de questões. Caso se constate na organização, mediante evidências, a existência do que é descrito em pelo menos uma das questões, num estágio qualquer, pode-se afirmar que a organização atingiu esse estágio. Entretanto, a lógica do método impede que se possa estar num estágio qualquer acima do primeiro quando o imediatamente anterior não teve nenhuma questão respondida afirmativamente e comprovada com algum tipo de evidência. Em termos concretos, não se pode pretender estar no estágio 5, por exemplo, sem se ter evidências de se ter atingido todos os estágios anteriores, no caso do exemplo, os estágios 1, 2, 3 e 4 (BATISTA et al, 2007, p.23).

Em síntese, os principais benefícios da metodologia da APQC são permitir um diagnóstico da situação atual da organização, assim como ajudá-la a elaborar um plano de ação com orientações práticas sobre o que fazer para ter êxito na institucionalização da GC. Tal orientação é baseada em experiências bem-sucedidas e que, portanto, podem ajudar as organizações a trilhar o melhor caminho (BATISTA et al, 2007, p.15).

2.3.2 As abordagens com foco na medição da performance

Essas abordagens medem indiretamente o desenvolvimento do conhecimento organizacional. A medição da performance com base em indicadores financeiros obtidos da

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inapropriada das atividades de melhoria contínua e inovação, que normalmente não proporcionam resultados em médio e longo prazos. Assim, torna-se necessário um conjunto balanceado de medidas que, adicionalmente às preocupações com a perspectiva financeira da organização, também incluam indicadores para acompanhamento de outras perspectivas importantes para a organização. O exemplo mais popular desta abordagem é o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton (RAUB e STHAPIT, 2001 p.6).

2.3.2.1Balanced Scorecard

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard criam um equilíbrio entre o curto prazo e

os objetivos de longo prazo, entre os resultados desejados e do desempenho dos condutores desses resultados, e entre medida estratégica mais difícil e a medida mais fácil. Fornecem um quadro ou uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, que informa os trabalhadores sobre os atuais e futuros aspectos para alcançar o sucesso (RAUB e STHAPIT, 2001).

Figura 2 – Modelo Balanced Scorecardde Kaplan & Norton

(35)

2.3.3 As abordagens com foco na medição do capital intelectual –CI

Essa abordagem, baseada no capital intelectual, é a que mais se aproxima da real medição do conhecimento. Nas organizações, existem vários termos que podem ser usados como sinônimo ao capital intelectual3, tais como: capital de conhecimento, ativos de conhecimento, ativos intangíveis e ativos invisíveis. O CI é que permite que o conhecimento (uma matéria-prima) seja convertido em algo de valor (um produto do conhecimento) (RAUB e STHAPIT, 2001, p.7). Com o propósito de organizar os seus diferentes componentes, o CI pode ser dividido em categorias, tais como: capital humano, capital estrutural ou organizacional e capital de relacionamento ou do cliente (SVEIBY, 1998, p.10-11); e ativos de mercado ou ativos de clientes, ativos centrados no homem, ativos de propriedade intelectual e ativos de infra-estrutura (BROOKING, 1996 apud RAUB e STHAPIT, 2001, p.7). Os exemplos de aplicação mais populares dessa categoria são o Monitor de Ativos Intangíveis

IAM (SVEIBY 1998, p.234), o Skandia Navigator (SVEIBY 1998, p.225) e o Diagnóstico de

Gestão do Conhecimento – DGC.

2.3.3.1 Monitor de Ativos intangíveis –IAM

O Monitor de Ativos Intangíveis é um formato de apresentação que exibe de maneira simples uma série de indicadores relevantes. O método incentiva a observação de forma consciente das mudanças dos valores de ativos intangíveis ao longo do tempo (SVEIBY 1998, p.234-238). Os indicadores são desenvolvidos de forma que possam fornecer o necessário conhecimento sobre o modo como os bens tangíveis e intangíveis estão se desenvolvendo (RAUB e STHAPIT, 2001, p.7). A figura 3 mostra um exemplo do método.

3

Capital Intelectual é a soma de 3 capitais: a) capital humano: inclui conhecimento e competências individuais dos funcionários (refere-se ao valor que a empresa perde quando funcionários vão embora); b) capital estrutural: inclui conhecimento ou competência coletiva, como processos, know-how, marcas e patentes, documentos (é o valor que fica quando

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Tabela 4 – Exemplo de um Monitor de Ativos Intangíveis IAM

Fonte: Sveiby, 1998 p. 238

2.3.3.2 Navigator Skandia

O Navigator Skandia é orientado para um futuro modelo de planejamento empresarial,

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Figura 3 - Skandia Navigator

Fonte: Sveiby, 1998 p. 226

2.3.3.3 - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento – DGC

O Diagnóstico de Gestão do Conhecimento - DGC tem como objetivo avaliar qualitativamente e subjetivamente as atividades da GC nas organizações (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002, p. 29).

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Processo tático

Obtenha – trata-se da coleta de informações lapidadas para sua utilização para resolver problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos;

Use – estabelece o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade a novas idéias;

Aprenda – consiste em encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham;

Contribua – convencer as pessoas de que a contribuição dará retorno tanto para organização como para elas próprias.

Processo estratégico

Avalie – exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento;

Construa – trata-se de construir o conhecimento, por meio de empregados, fornecedores, clientes e até mesmo dos concorrentes.

Mantenha – assegura o capital intelectual futuro, que manterá a organização viável e competitiva.

Descarte – consiste em descartar os conhecimentos que não estejam mais criando valor.

2.3.4 As abordagens com foco no valor

Essa abordagem, em sua maioria, utiliza ferramentas que fazem a depreciação econômica, ao invés de contábil, e alertam sobre investimentos (capital humano, capital estrutural e capital do cliente) que ofereçam retorno abaixo do custo de capital da empresa, ou seja, aqueles que destroem valor. Exatamente como sugere a teoria moderna de finanças (STEWART, 2004, p.31).

2.3.4.1Economic Value Added EVA

O Economic Value Added – EVA é uma estimativa do lucro econômico real após

(39)

de gestão integrado que permite: a) Medir performance com base no resultado econômico de

criação de valor e de riqueza para o acionista; b) Redesenhar os sistemas de gestão de forma a permitir que os processos de planejamento estratégico, alocação de recursos e gestão de resultados tenham foco na criação de valor; c) Motivar os gestores a criar valor ao relacionar o sistema de remuneração à criação de valor; e d) Fortalecer a cultura de criação de valor por meio de treinamento e comunicação, tornando os gestores mais conscientes do processo de criação de valor (STEWART, 2004, p.11).

Esses são alguns modelos de medição que buscam trazer para a organização o valor do capital humano, as informações sobre os conhecimentos da organização necessários para melhorar os resultados do negócio, as estatísticas que ajudam a organização a prever para onde está indo em relação ao conhecimento e que, por fim, dão uma visão das ações necessárias que devem ser tomadas.

Neste contexto, outro método foi desenvolvido em 2006, denominado método OKA. Trata-se de um framework para avaliar a capacidade organizacional, no que tange aos ativos

intelectuais, sob o prisma de pessoas, processos e sistemas (FONSECA 2006a, p. 4).

2.4 Método de Avaliação do Conhecimento Organizacional –OKA

O Organizational Knowledge Assessment – OKA é um método de diagnóstico da

Gestão do Conhecimento, que possibilita a coleta de dados sobre os vários aspectos da GC em uma organização. Foi desenvolvido pelo World Bank Institute – WBI, instituto ligado ao Banco

Mundial, com o objetivo de avaliar o estágio em que as organizações se encontram, no que tange à prontidão em gestão do conhecimento (FONSECA 2006, p.1).

O Banco Mundial, entidade sem fins lucrativos, busca auxiliar, na assistência financeira e técnica, os países em vias de desenvolvimento, em torno do mundo. Entendendo que o conhecimento é insumo relevante para o desenvolvimento econômico e social, desenvolveu o método que é aberto e gratuito para toda a sociedade, a fim de permitir a disseminação e a evolução das organizações e dos países, bem como desenvolver a capacidade organizacional em gerenciar conhecimento (WORLD BANK INSTITUTE, 2009. p.5; JOHNSON, 2007, p.5).

O framework OKA permite à organização: entender seu nível de prontidão em

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gerenciamento do conhecimento – “working definition” - para a organização toda; permite ser

utilizado como uma ferramenta de treinamento, para que as pessoas possam compreender a ampla e complexa natureza da gestão do conhecimento e seu impacto dentro da organização (FONSECA, 2006, p.1). Busca também, criar uma ferramenta visual para evidenciar a capacidade da organização em alavancar ativos intelectuais; estabelecer benchmark, a fim de

compreender as forças e fraquezas da organização em gerenciamento do conhecimento (JOHNSON, 2007, p.5).

De acordo com Fonseca (2006, p.5), a GC impacta e depende, fundamentalmente, dos três elementos que compõem uma organização: Pessoas, Processos e Sistemas. Assim, uma organização deve esforçar-se para quantificar sua capacidade de identificar informação, conhecimento, experiência e intuição por meio das Pessoas, dos Processos e dos Sistemas, para alcançar seus objetivos e gerar valor.

Dessa forma, o método OKA foi construído por meio dos elementos: Pessoas, Processos e Sistemas, que são compostos por dimensões que foram identificadas depois de uma pesquisa extensiva na literatura e de discussões com estudiosos da GC (FONSECA, 2006, p.10), conforme apresentado na figura 4, a seguir:

Figura 04 - Arquitetura do Método OKA Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006, p.4.

Programa de Gestão do Conhecimento Métricas e Monitoramento Operacionalização do Conhecimento Alinhamento Fluxos de Conhecimento Liderança e Estratégia Conteúdo de Conhecimento Acesso ao Conhecimento Tecnologia Aprendizado CoPs – Comunidade de Práticas e Equipes

de Conhecimento Compartilhamento de Conhecimento Identificação e Criação de Conhecimento Incentivos Culturais

Pessoas

Sistemas

Dados Demográficos, País e Indústria

Imagem

Figura 1 – Modelo dinâmico do KMAT  Fonte: Traduzido de Raub e Sthapit, 2001, p.8.

Figura 1

– Modelo dinâmico do KMAT Fonte: Traduzido de Raub e Sthapit, 2001, p.8. p.32
Figura 2 – Modelo Balanced Scorecard de Kaplan & Norton  Fonte: Fernandes & Abreu, 2008 p

Figura 2

– Modelo Balanced Scorecard de Kaplan & Norton Fonte: Fernandes & Abreu, 2008 p p.34
Tabela 4 – Exemplo de um Monitor de Ativos Intangíveis  – IAM

Tabela 4

– Exemplo de um Monitor de Ativos Intangíveis – IAM p.36
Figura 3 - Skandia Navigator  Fonte: Sveiby, 1998 p. 226

Figura 3 -

Skandia Navigator Fonte: Sveiby, 1998 p. 226 p.37
Figura 04 - Arquitetura do Método OKA   Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006, p.4.

Figura 04 -

Arquitetura do Método OKA Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006, p.4. p.40
Figura 05 - Diagrama gerado pelo método OKA   Fonte: Fonseca, 2006 p. 08

Figura 05 -

Diagrama gerado pelo método OKA Fonte: Fonseca, 2006 p. 08 p.43
Figura 06 – Espiral Práxis  Fonte: Mesquita Filho, 2006, p.1

Figura 06

– Espiral Práxis Fonte: Mesquita Filho, 2006, p.1 p.47
Figura 07- O Ciclo de Gestão do Conhecimento  Fonte: Traduzido de  Wiig 2000, p.4

Figura 07-

O Ciclo de Gestão do Conhecimento Fonte: Traduzido de Wiig 2000, p.4 p.49
Figura 08: Modelo de qualidade para qualidade interna e externa   Fonte: NBR ISO/IEC 9126-1 (2003, p.7)

Figura 08:

Modelo de qualidade para qualidade interna e externa Fonte: NBR ISO/IEC 9126-1 (2003, p.7) p.56
Tabela 05 - Definição resumida das características e subcaracterísticas do modelo de qualidade

Tabela 05 -

Definição resumida das características e subcaracterísticas do modelo de qualidade p.56
Tabela 6: Resultados da pesquisa por palavras-chaves.

Tabela 6:

Resultados da pesquisa por palavras-chaves. p.62
Tabela 07: Características e Subcaracterísticas utilizadas para avaliação do método proposto.

Tabela 07:

Características e Subcaracterísticas utilizadas para avaliação do método proposto. p.66
Figura 09 - Estrutura do método de aplicação do método OKA

Figura 09 -

Estrutura do método de aplicação do método OKA p.69
Figura 11 – Fases da etapa preparatória

Figura 11

– Fases da etapa preparatória p.75
Tabela 8 – Vantagens e desvantagens do escopo da aplicação

Tabela 8

– Vantagens e desvantagens do escopo da aplicação p.76
Figura 14 – Exemplo de um diagrama radial gerado pelo SysOKA.

Figura 14

– Exemplo de um diagrama radial gerado pelo SysOKA. p.86
Figura 15  –  Organograma da organização militar

Figura 15

– Organograma da organização militar p.91
Tabela 09  –  Cronograma de atividades do projeto de aplicação do método OKA

Tabela 09

– Cronograma de atividades do projeto de aplicação do método OKA p.104
Tabela 10: Assuntos abordados no treinamento do projeto de aplicação do método OKA

Tabela 10:

Assuntos abordados no treinamento do projeto de aplicação do método OKA p.105
Tabela 11 - Conversão de escalas Likert em números

Tabela 11 -

Conversão de escalas Likert em números p.115
Tabela 12: Tabela de resultados da aplicação do método OKA

Tabela 12:

Tabela de resultados da aplicação do método OKA p.117
Figura 17: Diagrama do resultado da aplicação do método OKA

Figura 17:

Diagrama do resultado da aplicação do método OKA p.118
Tabela 13: Principais caracterísitcas da pontuação da aplicação do método OKA

Tabela 13:

Principais caracterísitcas da pontuação da aplicação do método OKA p.118
Tabela 15: Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Método Proposto

Tabela 15:

Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Método Proposto p.121
Tabela 14: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Método Proposto

Tabela 14:

Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Método Proposto p.121
Tabela 16: Sentenças que compõem a característica de manutenibilidade  –  Método Proposto

Tabela 16:

Sentenças que compõem a característica de manutenibilidade – Método Proposto p.122
Tabela 17: Sentenças que compõem a característica de portabilidade – Método Proposto

Tabela 17:

Sentenças que compõem a característica de portabilidade – Método Proposto p.122
Tabela 19: Sentenças que compõem a característica de usabilidade  –  Treinamento

Tabela 19:

Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Treinamento p.126
Tabela 23: Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Fórum de dúvidas

Tabela 23:

Sentenças que compõem a característica de funcionalidade – Fórum de dúvidas p.128
Tabela 29: Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Relatório Final

Tabela 29:

Sentenças que compõem a característica de usabilidade – Relatório Final p.131