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1. Departamentos de engenharia industrial e de planejamento de empresas industriais e de serviço, e mesmo de empresas comerciais. 2. Cursos especializados de Jayout como livro-texto básico .
3.
Disciplinas de administração da produção, organização do traba-lho, planejamento, etc. em escolas graduadas e pós-graduadas de ad-ministração e engenharia.O autor, devido
à
natureza prática da obra, não achou ne-cessária a inclusão de uma biblio-grafia e de um índice remissivo, mas juntou formulários utilíssimos. Kurt E. WeilRevista de Administração de Empresas
Administração por objetivos
o método 3-0
Por W.
J.
Reddin. 1. ed. em português. Do originalEffecti-ve managemenr by objecriEffecti-ves
-
The 3-D Method of MBO.
Tradução H.de
Barros. Atlas, 1978. 256p.Introdução - O Prof. William J . Reddin, do Departamento de Ad-ministração da Universidade de New Brunswick, Canadá, especia-lista em teoria das organizações e em mudança organizacional,_
é
amplamente conhecido · nos Esta-dos UniEsta-dos, Canadá e Grã-Bretanha, através dos seus . traba-lhos como agente de mudanças em diversas organizações, tendo como base de sua atividade a sua teoria
3-0,
que pela primeira vez incorporou aos estudos de com-portamento e de estilo da figura central do líder uma nova dimen-são queé
a eficácia gerencial. To-dos os modelos anteriores cuida-vam do binômio produção/ relações humanas, deixando de in -cluir qualquer critério de eficácia como característica primordial do desempenho gerencial.Pode-se dizer que o trabalho do Prof . Reddin teve uma evolução oposta às demais teorias de admi -nistração por objetivos; como es-pecialista em estudos do compor-tamento, ele procurou estruturar toda a teoria' de administração de uma organização nas relações en-tre chefe e subordinado, e essas relações são, na realidade, toda a base de seu trabalho, tendo como ponto central a eficácia gerencial .
A obra que aqui sintetizamos, apesar de suas falhas em termos de texto em português, devido a um tradução um pouco descuida-da, apresenta-se como um dos melhores trabalhos em termos de APO, dando uma nova visão da administração das organizações. Caracteriza-se, também, pelo alto grau de apl_icabilidade e praticida-de, já que o autor deixa de lado to-das as considerações teóricas a respeito do assunto, apresentando somente os conceitos que sejam de importância para o uso do método. Além disso, todo o traba-lho baseia-se em casos reais e vivi-dos· pelo autor, o que confere
à
obra muita riqueza de situações.
O trabalho divide-se, a nosso ver, em duas grandes partes : uma conceitual, na qual são apresenta-das as bases do método, e uma se-gunda parte que orienta a sua ím-P lemen tação.
A administração por objetivos e o método 3-0 - A APO teve um grande desenvolvimento a partir da década de 50, com os trabalhos de Peter F. Drucker, mais tarde com George Odíorne e John Hum-ble, entre outros. Atualmente, vem sendo utilizada · em todo o mundo, nas maiores empresas.
Humble assim define a APO: "Um siste.ma dinâmico que íntegra as necessidades da empresa de atingir seus objetivos de lucro e de crescimento com a necessidade do gerente de cont ri buir e desenvolver-se. É um estilo exi-gente e compensador de se dirigir uma empresa". Esta definição volta-se, de modo essencial, para o planejamento empresarial.
O autor do livro aqui analisado utiliza-se de conceitos mais próximos dos apresentados por Odiorne e apresenta sua definição de APO como sendo "O estabele-cimento de áreas de eficácia para as posições gerenciais com as suas conversões periódicas em objeti-vos mensuráveis·, limitados no tempo, unidos vertical e horizon-talmente, e segundo um planeja-mento futuro". A. essência do método 3-D reside/ portanto, na definição das áreas de eficácia pa-ra cada posição gerencial, e no
conseqüente estabelecimento de objetivos, que devem ser quantifi-cados ou mensuráveis . Na sua de-finição, o autor não coloca as re-lações chefe/subordinado, mas estas constituem toda a base para a implementação do método 3-D, como fica bastante claro no decor-rer da obra.
Diversas são as definições de APO, e diversos, também, são os enfoques colocados nessas defi-nições .. No entanto, alguns ele-mentos sao comuns a quase todas elas:
- objetivos estabelecidos para as posições;
- determinação conjunta de obje-tivos;
:__ associação de objetivos; . - ênfase na medida e no controle;
- estabelecimento de um sistema de revisão e reciclagem;
- alto envolvimento do superior; ·- alto apoio técnico nos estágios
iniciais.
Contudo, o autor acrescenta uma nova dimensão a esses ele-mentos, que é a atribuição de áreas de eficácia individuais e de responsabilidade de um único in-divíduo em toda a organização; a partir das áreas de eficácia, são de-terminados os críterios ou méto-dos de medição
e,
posteriormente, definidos os objetivos para cada posição, por meio de um estreito relacionamento superior /subordi-nados; aliâs, este relacionamento, como já foi dito 1 é a base para aoperacionalização do método.
Aspectos cencraís do método 3-D -'-- Os aspectos mais importantes utilizados pelo autor em sua teoria são· os seguintes:
- eficácia gerencial;
- ênfase total nos resultados;
- separação clara entre os resul-tados de uma função e os insumos por ela utilizados. A APO eficaz não se preocupa com a adminis-tração dos insumos, mas sim com os resultados esperados para uma determinada posição;
- ênfase nas relações entre supe-rior e subordinados;
- implementação por equipe/ através dos conceitos de áreas de eficácia de unidades e da posterior atribuição de áreas de eficácia para cada posição.
Os três tipos de eficácia - O autor classifica o conceito de eficácia em três tipos, totalmente distintos:
1. Eficácia gerencial: não
é
um as-pecto da personalidade do geren-te; não é algo que o gerente pos-sui; representa produto e nãoinsu-mo; não é tanto o que o gerente faz, mas sim o que alcança.
Em síntese, a eficácia gerencial representa o nível em que o geren-te alcança resultados efetivos e es-perados para sua posição .
2. Eficácia aparente: expressões como "geralmente pontual", 'Ires-postas imediatas", "toma decisões rápidas", "tem boa ·redação", "bom em relações públicas", "cumpriu suas tarefas", entre ou-tras, ilustram o conceito de eficácia aparente . A eficácia apa-rente relaciona-se muito com o conceito simples de eficiência; um gerente poderá ser 100% eficiente naquilo que faz, mas 0% eficaz, em termos dos resultados que sua posição deveria produzir.
3. Eficácia pessoal: refere-se, sim-plesmente, à satisfação de objeti-vos pessoais, acima dos objetiobjeti-vos da empresa;_ isto acontece em es-pecial com homens ambiciosos, em uma empresa na qual as medi-das administrativas de resultados sejam poucas e bem definidas.
A base de toda a teoria . do método 3-D
é
a eficácia gerencial. .Areas de eficácia comuns ees-pecíficas - A eficácia gerencial é obtida pj:!lo alcance dos resultados nas áreas de eficácia de· cada po-sição.
As áreas de eficácia podem ser comuns, como por exemplo: subordinados, inovação autodesen -volvimento, sistemas, etc.; ou
en-tão podem ser específicas a cada posição, como por exemplo: es-tratégia empresarial (característica da alta direção), custo de vendas (característica de um executivo de marketing), etc.
Quase todas as posições geren-ciais têm áreas de eficácia comuns e específicas; eventualmente, uma posição poderá ter somente áreas de eficácia comuns, mas é raro ocorrer isto .
O
autor enfatiza o fato de que as áreas de eficácia são característi-cas de cada posição numa empre-sa, e variam de uma empresa para outra e mesmo de uma situação para outra, mostrando, assim, o caráter essencialmente dinâmico da APO eficaz .Erros comuns na atnbuição de áreas de eficácia - Após a defini-· ·ção dos conceitos e a
exemplifica-ção das áreas de eficácia, o autor apresenta alguns erros comuns na,· atribuição das mesmas, quais se-Jam:
1. Área de recursos: uma área de recursos é uma afirmação incorre-
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ta de uma área de eficácia que
é
baseada em atividades-meio, ou em recursos, ao invés de em resul-tados ou produtos.
2. Área de preocupação: é uma área que o gerente mostra como sendo sua, porque não espera que outro gerente, a quem realmente pertence a ·responsabilidade, líde eficazmente com ela sem inter--venção.
3. Área de outro : é o caso em que o gerente mostra uma área como sendo sua, e sobre a qual ele não tem nenhum controle; isto é dife-rente de uma área de preocu-pação, no sentido de que emerge de uma confusão de onde reside o poder/ ao invés de ser produto de uma desconfiança de competência ou interesse.
4. Área não-mensurável: é uma área de eficácia cujo objetivo asso-ciado não
é
mensurável. Ame-dição e controle de objeti'vos é es-sencial na APO eficaz; pode ocor-rer, no entanto, que o custo de mensuração seja muito elevac:jo, em face dos benefícios que essa mensuração poderá trazer; neste
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caso, essa área de eficácia deverá provavelmente. ser abandonada.
5. Área de tempo: representa uma área em que o gerente gasta gran-de parte do seu tempo, mas que não
é
uma área de eficácia, quase sempre reflet1ndo uma fraca estru-tura de organização.Objetivos e medidas de desempe-nho - Com base nas áreas de eficácia, são determinados méto-dos de medicação e só então defi-nidos os objetivos a serem alcan-çados. Um objetivo é um enuncia-do altamente específico sobre o que deve ser realizado para um método de medicacão relacionado a uma área de eficácia; um único método de medição produz um unico objetivo.
Os objetivos devem ser men-suráveis, ter o fator tempo associa-do ao seu alcance, ser quantifica-dos e específicos; objetivos qua-litativos geralmente não são ne-ce?sários; os objetivos devem, além disso, ser centralizados em resultados realistas e atingíveis .
Planejamento - Os objetivos não são atingidos por si só; constituem simples previsões do que vai ocor-rer, se nada for feito.
Para que um objetivo seja al-cançado, é necessár1o que sejam planejados os meios para tal; só aqui é que entram as atividades-melo e os recursos, e o planeja-mento é de responsabilidade do próprio geren te que deve at1ngir aqueles objetivos .
Em outras palavras, o planeja-mento não é função de um órgão ou departamento específico, mas sim de cada posição gerencial; po-de, é claro, existir um órgão de as-sessoramento ao planejamento, mas este é de responsabilidade in-tegra l do gerente.
Implementação da APO et1caz
O autor reserva quase metade de sua obra para orientação
à
imple-mentação bem sucedida da APO . Ele coloca como principais elemen-tos do sucesso da APO os seguin-tes:descongelamento adequado; máximo de informação; ênfase no grupo;
Revista de Administração de Empresas
ênfase na eficácia; ênfase na situação;
ponto de entrada (início da ap li-caçãoladequado;
ritmo apropriado de mudança; instrumentação e controle; ênfase na mudança; aceitação do lado humano .
Além da discussão dos aspectos acima, o autor apresenta todo um roteiro de trabalho para a imple-mentação da APO pelo método 3-D.
Conclusão - Esta obra foi, para nós, uma das que mais contribuiu para uma visão cada vez mais clara da administração organizacional. Seu lado prático torna-a um poten-cial ilimitado de aplicações. É provável que a empresa que
se
de.:_ cida a implantar a APO tenha neste material uma de suas melhores contribuições.uma de suas melhores contri-bu icões.
Além disso, todos os conceitos e exemplos sãc apresentados de forma bastante clara e de fácil lei-tura, podendo ser utilizados por qualquer gerente ou chefia, com expectativas de ótimos resultados .
Norbeho A . Torres
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