Implementação da Manufatura Enxuta em uma Indústria Eletroeletrônica

Implementação da Manufatura Enxuta em uma Indústria Eletro- eletrônica

Geraldo Mendes (PARKS) gmendes@parks.com.br Odone Soledar (PARKS) osoledar@parks.com.br

Resumo

Este trabalho apresenta uma abordagem prática para implementação de Manufatura Enxuta em uma Indústria Eletrônica nacional do ramo de Telecomunicações. Trata-se da forma como foram aplicados alguns fundamentos pertinentes e de seus resultados. A idéia é apresentar um exemplo de implementação em condições reais, de forma a oferecer uma alternativa para consulta em casos de aplicações similares. O projeto de aplicação desta metodologia teve seu início em outubro de 2004 e visava aumentar a produtividade da área industrial a fim de oferecer suporte ao aumento de competitividade da empresa. São apresentados alguns aspectos importantes do projeto, desde seu planejamento, passando pelo desenvolvimento até a verificação dos resultados”.

Palavras chave: Manufatura Enxuta, Lean.

1. Introdução

Apesar dos fundamentos da Manufatura Enxuta serem passíveis de aplicação em todas as empresas conforme Womack e Jones (2004), cabe esclarecer que a maximização dos resultados depende muito da adequação dos conceitos às características do negócio e metas da empresa. Desta forma, iniciam-se os trabalhos em uma fase de planejamento onde são tratados aspectos determinantes dos métodos utilizados no desenvolvimento do projeto, bem como da eventual necessidade de mapeamentos prévios e seus critérios, os quais deverão ser mantidos para efeito de comparações posteriores.

Este trabalho tem seu foco no “chão de fábrica”, de forma que, a partir de entradas simplificadas para fins didáticos, demonstra-se como a redução das distâncias, esperas e partes em processo afetam os indicadores de desempenho da produção e como os ataques a estes focos abrem novas perspectivas para a melhoria contínua.

A PARKS S. A. empresa alvo da implantação, atua no mercado de Telecomunicações há 36 anos e investiu no ano de 2001 cerca de U$ 3 milhões em uma nova planta, com o objetivo de suprir a grande demanda por equipamentos de banda larga. A alta competitividade deste mercado no contexto atual remete à busca constante de soluções para que se possam acompanhar as exigências de qualidade, produtividade e preços em declínio.

A área fabril conta com aproximadamente 65 colaboradores, sendo 40 diretos e 25 nas áreas de suporte e administração. O faturamento médio anual gira em torno de R$ 36 milhões e os principais clientes são as Operadoras de Telecomunicações.

2. Planejamento

A principal atividade realizada na etapa de planejamento foi referente a uma completa

aferição dos dados de processo e seus critérios de coleta, processamento e apresentação. Nesta

etapa do trabalho foi verificado que um dos principais potenciais de melhoria estava

relacionado ao custo da aquisição de dados. É preciso estar atento à crescente demanda por

dados para fins de controle, rastreabilidade, verificações de viabilidade e tomada de decisão.

Pode-se apresentar como exemplo o caso que parte de uma inspeção qualquer, atividade necessária, mas que não agrega valor. A fim de se obter controle, ou em função de rastreabilidade, pode-se estar sobrecarregando partes do sistema produtivo com o preenchimento de formulários individuais. Estes formulários são acumulados/transportados, posteriormente digitados e planilhados, processados, formatados, analisados e apresentados, ou seja, mesmo quando não é um processo gargalo ou restritivo, a aquisição de dados apresenta um custo considerável.

Devem-se reformular tais métodos, a fim de buscar a redução do custo da informação sem prejuízo das necessidades do negócio. À medida que os custos da informação crescem, futuros investimentos no projeto Manufatura Enxuta podem ser comprometidos em função da comprovação dos resultados demandar demasiado esforço. Em alguns casos, pode-se inclusive comprometer a credibilidade do projeto nos casos em que os ganhos são de ordem indireta ou subjetivos.

Desta forma, entende-se que o primeiro passo é garantir que a estrutura do fluxo de informações está alinhada com as necessidades atuais da empresa. Neste caso, foi feito, primeiramente, um trabalho com o objetivo de reformular o fluxo de informações, principalmente através de algumas padronizações associadas a módulos informatizados, sempre que viável. Foi apontado como de igual importância, o desenvolvimento de um método de circulação das informações denominado Administração Visual, o qual tem por objetivo minimizar os custos de atualização e apresentação dos dados ao mesmo tempo que contribui para facilitar a análise crítica, convergindo mais rapidamente para eventuais medidas corretivas e de contenção.

Na Administração Visual, buscam-se soluções simples e práticas que permitam que as informações pertinentes cheguem o mais rapidamente possível à raiz do problema. Isto pode ser feito através de painéis de fácil acesso e atualização, quadros, murais ou outros recursos visuais e auditivos, tais como lâmpadas coloridas, alarmes sonoros e visuais. Recursos informatizados são bem-vindos, quando viáveis.

Convenciona-se que, para distinção entre os estados anterior e posterior à implantação, chama-se o estato anterior de Atual e o posterior de Futuro1, este último representando o final da primeira etapa de atuação. Outras seguirão.

Uma vez definidas as métricas e critérios de avaliação, o próximo passo foi definir, a partir do mapeamento do estado Atual, as metas a serem atingidas no estado Futuro1. Nesta etapa do planejamento foi feito um levantamento dos pontos de melhoria a serem atacados, onde foram definidos como principais:

− Reduzir a distância entre os Postos Operativos. Além das perdas devido ao transporte das partes em processo, este alvo gera baixo índice de aproveitamento dos operadores;

− Reduzir a quantidade de partes em processo, bem como os tempos de espera para entrada no posto operativo seguinte;

− Análise crítica da estratégia de inspeções e testes em processo;

− Tempos de preparo (Set-up);

− Redução da necessidade de supervisão e suporte técnico; tarefas dispendiosas que não agregam valor diretamente;

− Combater a ociosidade de equipamentos de alto valor;

− Minimizar o risco e efetivo índice de quebra de maquinário.

Dada a lista de objetivos, buscou-se o modelo de implantação que mais se adequasse às

necessidades. Dentre a literatura pesquisada foi adotado o modelo de Black (1998). Este

modelo é orientado ao Just In Time (JIT) e apresenta a sequência de passos ilustrada na Figura 1. Por se tratar de uma indústria eletrônica, o modelo de layout em linha é a opção natural, desta forma, foi escolhido este modelo ao invés do layout celular sugerido por esse autor.

No momento da divulgação deste estudo de caso, o projeto Parks Lean encontrava-se na fase 8 da implantação proposta por Black (1998). Para início das atividades práticas do projeto, foram estimados os custos, as prioridades, os tempos de implantação e a sequência das etapas, gerando um cronograma com as principais atividades. Considera-se o estado Futuro1 como sendo a implantação das etapas 1 a 6 da proposta de Black (1998).

A indústria alvo do projeto possui duas linhas de montagem distintas, de forma que o projeto foi planejado para ser implantado primeiramente em uma das linhas. Estimou-se que, seria viável realizar a transição do estado Atual para o estado Futuro1 no prazo de 40 dias úteis, no entanto, foram necessários 56 dias úteis, em função de prioridades na produção, apesar de ter sido escolhido um período que, historicamente, apresenta menor volume de produção.

Figura 1 – Etapas da implantação da Manufatura Enxuta (Black, 1998)

As etapas descritas no cronograma de implantação foram definidas, em reuniões de análise envolvendo todos os colaboradores-chave da área industrial. É importante que sejam feitas rodadas suficientes com discussões sobre as etapas de execução, de forma a gerar uma sequência de etapas coerente com o modelo a ser implantado. Após a definição das principais atividades, definiram-se os grupos de trabalho e atribuições. Todos devem ter uma boa noção dos objetivos e dos meios para alcançá-los, bem como estar cientes da sua importância no projeto. Além disto, o apoio das camadas hierárquicas superiores é fundamental.

3. Desenvolvimento

O desenvolvimento consiste em aplicar a sequência de etapas estabelecidas na fase de planejamento. A seguir listam-se algumas das macrotarefas definidas:

− Mudança física dos postos operativos, visando redução das distâncias entre os mesmos,

seguindo as diretrizes traçadas para minimização das esperas e número de partes em

processo. Nessa etapa, foram descentralizadas algumas atividades de almoxarifado, de

forma a proporcionar mais harmonia ao fluxo de abastecimento. Com isto alguns processos

de formatação de componentes passam a estar junto ao posto operativo cliente do processo;

− Projetos de adequação da infra-estrutura de inspeções foram disparados, visando evitar que eventuais não-conformidades sejam passadas adiante, ou seja, alguns tipos de inspeção, as quais eram feitas somente no final de alguns processos, foram divididas e integradas aos postos operativos fornecedores;

− Formação de grupos de trabalho operacionais e lançamento de desafios os quais foram sendo superados pela força das idéias dos participantes. Neste caso, a motivação do desafio fez com que os próprios operadores contribuíssem com idéias e sugestões práticas que resultaram em uma redução significativa dos tempos de Set-up, apesar dos modestos investimentos disponibilizados para esta etapa do projeto;

− Redução de paradas de máquina, para o que foi disparado um cuidadoso mapeamento do histórico de defeitos e motivos de restrições e paradas de máquina. Este mapeamento demonstrou que alguns dos procedimentos de manutenção preventiva estavam corretos, porém, em alguns casos, a periodicidade foi revista. Muitas das ocorrências eram também decorrentes de falha humana. Treinamentos e trabalhos de conscientização foram fatores determinantes para a melhoria contínua desta meta;

− Balanceamento e nivelamento do fluxo de operações, cuja primeira rodada começou a ser feita uma vez que os postos operativos estavam ordenados e as inspeções devidamente integradas. Já nos primeiros lotes de produção, ainda em fase de desenvolvimento, detectou-se que o novo modelo abriu perspectivas de otimizações impossíveis de serem praticadas anteriormente. Outra importante conquista foi com relação ao tempo de desvio de produto não-conforme. Com a inspeção convergindo para a raiz da falha, os reparos em processos foram facilitados em função de maior precisão nos reports das falhas;

− Revisão dos procedimentos de abastecimento dos postos operativos e inserção de sinalizações Kanban em pontos estratégicos das linhas de montagem. Isto foi feito de forma a minimizar partes em processo aguardando pela etapa seguinte. Esta providência possibilita que o operador possa efetuar múltiplas tarefas, minimizando eventuais bolhas de ineficiência originadas pelo somatório do tempo ocioso.

4. Resultados

A monitoração dos resultados vem sendo realizada há três mêses e indica que abriu-se um novo patamar para ganhos futuros. Concluídas as fases propostas de 1 a 6, os resultados demonstram um ganho significativo nos indicadores objetivos do projeto.

Na Tabela 1, apresentam-se os indicadores, com o realizado em 2004, o estimado no planejamento e o realizado no Futuro1. Analisando esses valores verifica-se que alguns resultados superaram as espectativas geradas na fase de Planejamento, enquanto que outros ainda encontram-se abaixo das espectativas. Considera-se esta evolução normal, pois o tempo decorrido desde a implantação ainda é relativamente curto. Uma das opções é propor um prazo para monitoração onde, gradativamente, sejam feitas avaliações e correções sucessivas de modo a convergir para a estabilização do Sistema. Findo este prazo, inicia-se o planejamento do estado Futuro2.

Indicador Realizado em

2004 Estimado no

Planejamento Realizado Futuro1

Área utilizada no Chão de Fábrica (m

) 1.850 1.250 1.050

Percentual de redução de operações --- 20% 12%

Número de operadores necessários 48 43 40

Capacidade em Unidades Padrão (UP) 235.000 200.000 196.000 Percentual de ganho em eficiência Global --- 50% 18%

Percentual de ganho em eficiência Local --- 20% 14%

Percentual de ganho no Yield First Pass --- 5,0% 8,5%

Tempo médio de Set-up (hh:mm) 01:12 00:55 00:53

Leadtime médio de produção (hh:mm) 26:30 12:00 09:30

Custo da não qualidade (% do Faturamento líq.) 0,91% 0,70% 0,52%

Tempo de desvio produto não conforme (hh:mm) 00:48 00:30 00:29 Ocorrências Manut. Corretiva Máq. (méd Mensal) 5 3 3 Manut. Corretiva Máq. (méd mensal hh:mm) 29:30 10:00 06:45 Percentual de redução ociosidade de equipamentos --- 30% 35%

Percentual de redução necessidade de Supervisão --- 30% 25%

Percentual de recução Suporte Técnico --- 30% 8%

Tabela 1 – Evolução dos indicadores alvo

5. Análise dos Resultados

A seguir uma breve análise dos principais resultados bem como exposição de algumas considerações a respeito dos mesmos:

− Redução da Área utilizada no chão de fábrica. Minimizando as distâncias entre os postos operativos, pôde-se reparar que a expansão inicial já não se enquadrava nos requisitos atuais. Significa que, se fosse necessária uma expansão da planta atual, antes de aplicarem- se os fundamentos da Manufatura Enxuta, necessitar-se-ia de mais área ainda. Com a mudança de critérios, obteve-se um ganho de 800 m

para utilizações futuras.

− Percentual de redução de operações. A meta de redução de 20% no número de operações ainda não foi alcançada. Encontraram-se dificuldades nos pontos de borda da área, ou seja, nos pontos onde há dependência de que outras áreas da empresa sigam o mesmo ritmo de mudança. Estão-se revendo os prazos para este trabalho, de forma a propor novo cronograma para estas atividades.

− Número de operadores diretos necessários. Com a redução das operações e eliminação das bolhas de ineficiência, é natural a redução na quantidade de operadores diretos necessários.

Dos oito colaboradores excedentes, seis foram alocados para suprir necessidades em áreas de apoio e administrativa as quais estavam em fase de contratação e dois solicitaram saída, em plano de demissão voluntária. Estes últimos já estão recolocados no mercado de trabalho.

− Capacidade em Unidades Padrão (UP’s). A métrica da área baseia-se no sistema de UP’s ou UEP’s. O mapeamento dos fluxos de processo demonstra que o ganho proporcionado por alguns itens de maquinário não justificava os custos para mantê-los, de forma que, optou-se pela sua remoção da planta, arcando com o ônus de uma queda controlada na capacidade instalada. Estimava-se uma redução de 235.000 para 200.000 UP’s. Considera- se a meta atingida (196.000 UP’s).

− Percentual de ganho em eficiência Global. Este objetivo está diretamente relacionado com a etapa 8 da Figura 1, ou seja, na medida de eficiência Global, depende-se das entradas da área, as quais por sua vez dependem da atuação junto aos clientes e fornecedores. No entanto, a proposta inicial deste trabalho compreende as etapas de 1 a 6. Futuramente, serão divulgados os resultados, assim que implantadas as próximas etapas do modelo em questão.

− Percentual de ganho em eficiência Local. Este indicador considera o rendimento interno da área. Atualmente, encontra-se abaixo do planejado. É possível que se tenha subestimado a curva de esforço em relação ao resultado. Ocorre que o somatório dos eventos positivos ainda não culminou com o ganho planejado. Está-se revendo o planejamento desta meta a fim de propor plano de ação e posterior divulgação dos resultados.

− Percentual de ganho no First Pass Yield (Indicador de acerto na primeira passada). Este

indicador é o principal termômetro da qualidade. A superação desta meta foi atribuída,

principalmente, ao fato de que, com a aproximação dos postos operativos, o feedback das não conformidades ficou muito mais ágil. Assim, em caso de eventuais não conformidades, menos produtos em processo necessitam de retrabalho e a solução do problema pode ser implementada mais rapidamente.

− Tempo de preparação (Tempo de Set-up). Todas as idéias foram implementadas e o resultado foi igual ao esperado.

− Leadtime médio de produção. Como se pode observar, houve uma redução além da planejada. A análise dos dados coletados aponta para uma mudança do perfil comercializado, em função do histórico do mesmo período, ou seja, o mix de produtos comercializados contribuiu para uma melhora acima do planejado. Tomando por base os dados históricos, ter-se-ía atingido a meta sem folgas. Não houve alterações no tamanho médio de lote.

− Custo da não qualidade (% do faturamento líquido). A folga no resultado desta meta é devida a algumas características do giro de estoque e métodos de inventário. Estes focos são escopo das etapas 7 e 8. Será necessário maior tempo de monitoração para garantir a efetividade deste resultado.

− Tempo de desvio de produto não conforme. Trata-se do tempo decorrido desde a detecção de uma falha, e conseqüente desvio do produto da linha de produção, até o seu retorno ao fluxo normal de processo. Por se tratar de mão-de-obra especializada, a redução deste tempo afeta seriamente os custos da não qualidade. O resultado seguiu conforme o planejado.

− Ocorrências de manutenção corretiva de máquina. O resultado seguiu conforme o planejado.

− Tempo de manutenção corretiva de máquina. Trata-se da média mensal de horas úteis de máquina parada para manutenção corretiva. Até o momento, os ganhos obtidos com os fundamentos de TPM (Manutenção Produtiva Total) vêm superando o planejado.

− Percentual de redução de ociosidade de equipamentos de alto valor. Buscou-se maximizar a utilização dos equipamentos e máquinas de maior valor. Alguns foram, inclusive, modificados em sua configuração original para desempenhar tarefas mais simples nos momentos em que não estão à plena carga. Naturalmente que foram levados em conta aspectos relativos a desgastes e ônus das horas de operação adicionais, de forma a encontrar o ponto de equilíbrio entre sua utilização e os custos de manutenção.

− Percentual de redução da necessidade de Supervisão. Com a formação de grupos de CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) e atribuindo maior responsabilidade aos operadores diretos, foi possível liberar tempo útil para que os Supervisores possam se dedicar mais às tarefas táticas e de inteligência. A motivação e o comprometimento da mão-de-obra direta gerados pelo projeto têm produzido bons resultados também no nível das contribuições em termos de idéias implantadas.

− Percentual de redução da necessidade de Suporte Técnico. Ao analisarem-se os dados relativos a este objetivo, constata-se que houve uma mudança no tipo de Suporte Técnico solicitado. Na verdade, o comprometimento do resultado se deve à mudança em si. A análise sugere que a quantidade de chamados deve cair em função do amadurecimento da implantação do projeto.

6. Conclusão

A aplicação dos conceitos de Manufatura Enxuta não depende principalmente de um projeto

adequado às necessidades da empresa e alinhados com as exigências de mercado. É possível

obter ganhos consideráveis trabalhando com os recursos disponíveis. Para tanto, faz-se

necessário estabelecer uma linha de ação, um modelo, tendo como pré-requisito básico, o

conhecimento do estado atual, a partir do qual define-se um conjunto de objetivos coerentes, os quais deverão ser buscados em um determinado prazo.

Os ganhos obtidos pelo processo de implantação da Manufatura Enxuta dentro da Parks, orientou a estrutura industrial da Empresa na busca de uma manufatura classe mundial.

Segundo Ohno (1997), o processo de manufatura também é resultado de um trabalho em equipe. A implantação do sistema na Empresa, proporcionou um intenso trabalho conjunto, que permitiu a todos os integrantes uma visão holística dos processos.

Referências

BLACK, J. T. (1998) - O Projeto da Fábrica com Futuro. Ed. ARTMED. Porto Alegre.

OHNO, T. (1997) – O Sistema Toyota de Produção. Ed. Artes Médicas. São Paulo.

WOMACK, J. & JONES, D. (2004) – A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Ed. Campus. Rio de Janeiro