1. Introdução
Diante do conhecimento do fato de que cada vez mais as empresas sofrem grandes mudanças e que necessitam de um maior controle de suas atitudes, o gerenciamento do projeto tornou-se uma medida bastante requisitada. Os projetos também passaram a ter uma importância cada vez maior nas organizações devido à alta demanda por crescimento e inovação (Plonski e Junior, 2011).
Segundo Kerzner (2002, p.17), projeto “trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos e qualidade. Além disso, os projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de uma empresa”. Como afirma Frej e Alencar (2010), a construção civil tem um papel fundamental no desenvolvimento da economia do país e enfrenta grandes dificuldades nos empreendimentos das empresas. Diante disso, nesse trabalho serão abordados projetos de construção civil. Porém, Plonski e Junior (2011) também afirmam que apesar da importância dos projetos, a maioria deles não cumpre suas metas, sendo um desafio para as empresas entregar projetos que atendam às metas de prazo, custo e especificações planejadas e que também atendam aos objetivos de negócio que justificaram os projetos. Assim, segundo Elonen e Artton (2003), uma organização constituída por mudanças constantes no seu desenvolvimento de grandes e pequenos projetos deve apresentar um alto nível de gerenciamento, principalmente em relação ao planejamento, priorização de recursos e monitoramento.
Nesse contexto, este artigo visa o desenvolvimento de um modelo de apoio a decisão para a priorização de projetos na construção civil, utilizando o método multicritério PROMETHEE I.
Inicialmente, será explicado de forma sucinta o fundamento teórico do gerenciamento de projetos e dos modelos de decisão multicritério, com suas devidas importâncias para a construção civil. Posteriormente, será apresentada a construção de um modelo de gerenciamento, com suas análises e conclusões.
2. Gerenciamento de projetos na construção civil
O gerenciamento de projeto pode ser definido como o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para o benefício dos participantes do projeto (Kerzner, 2002, p.17). Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) apresentam o gerenciamento de múltiplos projetos como um processo de decisão dinâmico, em que os empreendimentos são constantemente revistos e modificados e novas iniciativas são avaliadas, selecionadas e priorizadas.
Lycett et al. (2004), afirmam que os objetivos fundamentais do gerenciamento de projetos podem ser divididos em duas categorias: objetivos de eficiência e eficácia e objetivos focados nos negócios.
Além disso, Vargas (2002) afirma que o gerenciamento evita surpresas durante a execução dos trabalhos, permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, antecipa situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos, otimiza a alocação de pessoas, equipamento e materiais necessários, documenta e facilita as estimativas para futuros projetos, agiliza as decisões e aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento realizado.
Dessa forma, o gerenciamento de projetos na construção é responsável não apenas por entregar o produto final, mas, como as atividades diárias do projeto são afetadas pelas características internas da organização e do ambiente externo, também é responsável por respeitar as restrições de custos, tempo, qualidade e segurança, determinadas na etapa de planejamento (Aritua, 2009).
Diante dessas informações nota-se a grande importância do gerenciamento de projetos para as empresas pelo fato da possibilidade de direcionamento maior para os seus objetivos e um constante acompanhamento das tarefas que estão em prioridade. Se bem conduzido, favorece a alocação dos recursos, possibilitando um maior aproveitamento, principalmente na área da construção civil, em que há uma grande quantidade de materiais desperdiçados e que, normalmente, uma mesma empresa conduz mais de um projeto.
Em um contexto multiprojetos, as atividades tem que estar em uma sequência muito bem definida e com cumprimento dos prazos, pois, como afirmam Koo, Kim e Park (2011) e Milosevic (2007), os empreendimentos são altamente interligados, em que uma atividade atrasada em um projeto causa um certo efeito negativo nas atividades seguintes do projeto e a interrupção de uma atividade pode provocar uma desordem posterior em todo o programa. Por isso que, muitas vezes, é recomendado que na determinação do tempo necessário para a atividade, aloque-se um tempo reserva em algumas atividades, proporcionando uma prática de proteção a produção e tornando mais confiável para manter os seus compromissos de curto prazo (Ballard e Howell, 1998). Esse efeito está intimamente ligado com a priorização dos recursos e dos projetos, pois é preciso conhecer muito bem a necessidade de cada atividade, quais os possíveis eventos indesejáveis que podem provocar atraso e, por fim, as atividades principais (o caminho crítico).
Dessa forma, de acordo com alguns estudos analisados, os principais fatores de priorização dos projetos são apresentados na Tabela 1.
Ao longo de todo o projeto, o processo precisa ser avaliado para que a organização saiba se está sendo bem executado, ou seja, caminhando para o sucesso e o que é necessário para melhorar.
Assim, como pode ser observado, existe uma gama de conceitos e formas de aplicabilidade deles nas empresas, com foco especial na indústria da construção civil. Porém, em comum, está presente a importância da gestão de projetos nos dias atuais e melhoria que a mesma pode levar para os diversos empreendimentos da organização.
3. Modelos de decisão multicritério (MCDA)
Um problema de decisão multicritério, segundo Almeida (2011), consiste numa situação onde há pelo menos duas alternativas de ação para se escolher e esta escolha é conduzida pelo desejo de se atender a múltiplos objetivos, muitas vezes conflitantes entre si.
Um problema multicritério pode ser classificado de acordo com o resultado pretendido, segundo Roy (1996), em quatro tipos de problemáticas: Problemática de Escolha, Problemática de Classificação, Problemática de Ordenação e Problemática de Descrição. Os métodos MCDA, segundo Roy (1996), podem ser divididos em três abordagens:
•Abordagem do critério único de síntese: consiste em agregar diferentes pontos de vista dentro de uma única função de síntese que pode ser posteriormente otimizada. Devem-se analisar as condições de agregação da função e de construção do modelo;
•Abordagem da Sobreclassificação (ou subordinação, outranking): Apóia, inicialmente, a construção de uma relação de Sobreclassificação, que representa as preferências estabelecidas pelo decisor. Posteriormente, explora a relação de Sobreclassificação para ajudar o decisor na resolução do problema. Dentre esses, destacam-se, segundo Mota e Almeida (2007), a família Electre (Elimination and Choice Translating
Algorithm) e a família Promethee (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evalution);
•Abordagem do julgamento Interativo: São métodos que utilizam a abordagem de tentativas e erros e estruturas de programação matemática multiobjetivo (Clímaco et al., 2003).
Assim, Mota e Almeida (2007) acreditam que os problemas de decisão em gestão de projetos tem um contexto bastante específico, devido as constantes mudanças das decisões durante o ciclo de vida dos projetos.
Existem diversos modelos de MCDA, sendo designados e escolhidos de acordo com a problemática utilizada e o os objetivos requeridos (Mota e Almeida, 2007; Raphael, 2012; Liang, Huang e Yang (2011) Marques, Gourc e Lauras (2010).
Neste trabalho será utilizado o método de sobreclassificação PROMETHEE I, para uma problemática de ordenação. É um método em que se ordenam as ações, existindo razões claras para o decisor que justifiquem a preferência de um critério sobre o outro ou a equivalência deles.
O método consiste na interseção entre uma pré-ordem decrescente de Ф+(a) e uma pré-ordem crescente de Ф-(a), a partir das relações de preferência, indiferença e incomparabilidade. Além disso, o fluxo de sobreclassificação de saída Ф+(a) significa a “intensidade de preferência” de „a‟ sobre todas as alternativas „b‟ no conjunto A e o fluxo de sobreclassificação de entrada Ф-(a) significa a intensidade de preferência de todas as
alternativas „b‟ no conjunto A, sobre a alternativa „a‟ (ALMEIDA, 2011). Dessa forma, de acordo com esse método, é possível visualizar os projetos como: comparáveis, incomparáveis e qual a preferência de um em relação a outros.
Nesse contexto, Brans e Mareschal (2002) afirmam que as relações são obtidas a partir de: •Preferência: aPb se:
Ф+(a) > Ф+(b) e Ф-(a)≤ Ф-(b); ou Ф+(a) = Ф+(b) e Ф-(a)< Ф-(b).
•Indiferença: aIb se:
Ф+(a) = Ф+(b) e Ф-(a)= Ф-(b).
•Incomparabilidade: aJb se:
Ф+(a) > Ф+(b) e Ф-(b)< Ф-(a); ou Ф+(b) > Ф+(a) e Ф-(a)< Ф-(b).
Onde os fluxos positivos e negativos e o grau de sobreclassificação são: Ф+(a) = Σ п(a,b) e Ф-(a) = Σ п(b,a)
b є A b є A
Π (a,b) = ∑pjFj (a,b) (1)
Os pj são os valores dos pesos de cada critério e Fj são as funções de preferências.
O método PROMETHEE I é considerado por Figueira, Greco e Ehrgott (2005) um método prudente, pois nos casos de incomparabilidade ele não decide qual é a melhor ação a ser realizada, cabendo ao decisor tomar essa decisão.
Segundo Figueira, Greco e Ehrgott (2005), a realização da decisão é baseada na seguinte função:
Pj (a,b) = Fj [dj (a,b)]
Onde:
dj (a,b)] = g j(a) – gj(b)
e 0≤ Pj (a,b) ≤1
Assim, esses autores propõem seis tipos de funções de preferências particulares, representadas na Tabela 2.
Tabela 2: Tipos de Critérios Generalizados para o PROMETHEE
4. Metodologia
Modelos são caracterizados como representações simplificadas da realidade. Dessa forma, segundo Ackoff e Sasieni (1974) as principais fases para a modelagem de um problema são:
Figura 1: Fases da modelagem de um problema
Na formulação do problema, segundo Miguel et.al (2010), são definidos o escopo do problema em estudo, as decisões de interesse e dos objetivos envolvidos, e o modelo conceitual do problema. Ackoff e Sasieni (1974) afirmam que para formular um problema precisam-se examinar os seguintes aspectos:
•Quem toma a decisão; •Quais os seus objetivos;
•Quais aspectos da situação estão sujeitos ao controle de quem toma a decisão e dentro de que limites essas variáveis podem ser controladas;
•Que outros aspectos do meio ambiente, envolvendo ou não os seres humanos, podem afetar os resultados das escolhas disponíveis.
Na segunda fase da modelagem do problema, a fase de construção do modelo, Ackoff e Sasieni (1974) afirmam que há três tipos de modelos que são geralmente utilizados: Icônicos, Analógicos e Simbólicos.
A terceira fase é a obtenção da solução, em que é resolvido, normalmente por software computacional, do modelo construído anteriormente. De acordo com Miguel et.al (2010), nessa fase é comum a realização de diversos testes preliminares para identificar os possíveis erros e verificar a adequação e o desempenho da implementação computacional do modelo, além da realização de análises de sensibilidade e de cenários para verificar a consistência e a robustez das soluções.
Por último, a fase de implementação e acompanhamento da solução foca na prática das empresas ou organizações, tentando colocar em prática o modelo que foi construído e solucionado. Segundo Miguel et.al (2010), a implementação traduz a os resultados do modelo em conclusões ou decisões. Um bastante relevante é que Ackoff e Sasieni (1974) enfatizam que a implementação deve ser planejada e programada cuidadosamente, necessitando de instruções detalhadas para as pessoas que estão envolvidas.
5. Modelo proposto
Este artigo propõe um modelo de gerenciamento para múltiplos projetos no setor da construção civil. A primeira etapa nesse procedimento é a identificação dos projetos, os quais serão analisados, criteriosamente, dentro da organização, definindo os possíveis projetos a serem realizados simultaneamente.
Posteriormente, é necessário realizar a identificação dos critérios, ou seja, os principais fatores que levam a priorização dos projetos. Para realizar esta ação é preciso fazer uma pesquisa dentro da organização de quais fatores influenciam a ocorrência e o decorrer de cada projeto, e, posteriormente, filtrar as alternativas e selecionar as mais importantes.
Na definição do método multicritério foi selecionado o método PROMETHEE I, devido ao fato de que as ações se ordenarão de maneira parcial e se considera a certeza do decisor em relação à preferência de um critério sobre o outro ou a incomparabilidade entres eles. Assim, foi selecionado o Critério Tipo 1, Critério Usual, e, consequentemente, não foi preciso estabelecer os limiares de preferência e indiferença . Em conjunto com essas seleções são realizadas as alocações dos pesos para cada critério com base na importância relativa dos fatores em estudo.
Neste contexto, a próxima etapa a ser realizada é a avaliação de cada alternativa para cada critério, analisando qual a importância de cada critério para cada projeto selecionado. Por último, realiza-se a aplicação do método multicritério em questão e avaliam-se os resultados, de modo a proporcionar um modelo coerente para o gerenciamento de múltiplos projetos. Dessa maneira, no fluxograma abaixo são representadas, esquematicamente, as etapas do modelo proposto.
Figura 2: Fases do modelo proposto
6. Aplicação numérica
O modelo supõe uma empresa de construção civil de médio porte gerenciando quatro projetos simultaneamente. Um primeiro projeto é a construção de um edifício residencial de luxo, em que se tem um alto custo na construção, devido à necessidade de alta qualidade e ao curto tempo possível de conclusão do projeto. Essa última característica ocasiona um ritmo crítico das atividades, sendo necessária uma grande priorização das tarefas. Esse tipo de projeto é altamente lucrativo e possibilita o compartilhamento de recursos entre as atividades e com os outros projetos. O segundo projeto é a construção de um edifício de classe média, caracterizada por uma boa qualidade, um ritmo de prioridade normal, tempo de execução de conclusão regular, possibilita uma alocação de recursos entre as atividades e com os outros projetos e, consequentemente, possui um custo regular. Além disso, esse tipo de projeto contribui financeiramente para a organização de maneira regular. O terceiro projeto é a construção de um edifício empresarial constituído por um ritmo de obra acelerado, devido à necessidade de término da obra e o conseqüente retorno do capital investido, sendo uma construção lucrativa. Esse alto custo envolvido é contribuído também pela boa qualidade inserida no projeto, um tempo regular de execução das atividades e a não possibilidade de compartilhamento de recursos com outros projetos, devido às características peculiares do objetivo do projeto. Por último, tem-se um projeto da construção de um shopping, sendo outro projeto de características bastante peculiares. Essa construção não possibilita o compartilhamento de recursos, mas possui uma qualidade boa e um alto custo de operação, este última característica sendo desencadeada pelo curto tempo de necessidade de término e pelo ritmo urgente.
Dessa forma, através desse modelo procura-se avaliar esses projetos e determinar uma priorização de acordo com a análise em relação aos fatores determinados para avaliação desses projetos. É construído então um modelo para um eficaz gerenciamento de múltiplos projetos na construção civil.
Assim, de acordo com a segunda etapa do modelo proposto, a identificação dos critérios analisados e suas respectivas formas de medição são representadas na Tabela 3. A identificação dos critérios assim como os seus respectivos pesos forma estabelecidos pelo decisor, nesse caso, o diretor da empresa.
Tabela 3: Forma de Medição dos Critérios
Após essa fase, as transformações das formas de medir dos critérios mostrados acima em escalas numéricas são apresentadas em seguida.
Tabela 4: Escala numérica do Custo Tabela 5: Escala numérica do Tempo
Tabela 8: Escala numérica do Ritmo Tabela 9: Escala numérica da alocação de recursos
Dessa forma, o modelo selecionado, PROMETHEE I, foi aplicado através do Software Visual PROMETHEE beta. Os pesos dos critérios foram determinados e representam a importância relativa entre eles e são apresentados na Tabela 10.
Fatores Pesos dos
critérios
Custo 0,19
Tempo 0,24
Qualidade 0,05
Alocação de recursos entre os projetos
0,1
Importância Financeira 0,28
Ritmo 0,14
Tabela 10: Pesos atribuídos aos critérios
Como resultado, obteve-se a ordenação apresentada na tabela 11. Dessa forma, o projeto 1 é o primeiro no ranking obtido. Verifica-se que a ordenação obtida tanto pelo promethee II (em função dos fluxos líquidos), quanto pelo promethee I é a mesma, uma vez que não há a presença de incomparabilidade na avaliação dos projetos. Analisando com base no PROMETHEE I, verifica-se que o projeto 1 (construção de um edifício residencial de luxo) é preferível a todos os outros, pois o fluxo positivo dele é maior do que o fluxo positivos de todos os outros, comparando par a par; e o negativo é menor do que todos os outros. Em posteriori, o mesmo aconteceu com o projeto 4 (construção de um shopping) em relação aos projetos 2 e 3.. Dessa maneira, na Figura 3 são apresentados os valores dos fluxos, em que a primeira coluna representa os possíveis projetos da organização, a segunda coluna representa o fluxo líquido (utilizado para a ordenação pelo PROMETHEE II), a terceira coluna representa o fluxo positivo e a quarta coluna representa o fluxo negativo.
Figura 3: Fluxos de sobreclassificação dos projetos
Na figura 4 é apresentada a comparação dos mesmos fluxos de maneira gráfica, de modo a facilitar a visualização.
Figura 4: Representação gráfica da comparação dos fluxos
Para verificar o comportamento do modelo, realizou-se uma análise de sensibilidade, variando-se em mais ou menos 15% os valores dos pesos dos critérios custo e tempo, um por vez, distribuindo igualmente essa diferença entre os critérios restantes.
Variando o critério custo em 15% acima do peso anteriormente estabelecido, é notado que o projeto 1 continua preferível aos projetos 2 e 3, porém incomparável com o projeto 4. Essa impossibilidade de comparação entre os projetos 1 e 4 é devido ao fato que em alguns critérios o projeto 1 são mais prioritário e em outros critérios o projeto 4 tem essa atitude, causando uma confrontação entre a prioridade dos dois projetos. Além disso, o projeto continua preferível aos projetos 2 e 3 assim como o projeto 2 continua preferível ao projeto 3 Nas figuras 5 e 6 estão apresentadas essas situações.
Figura 6: Representação gráfica da comparação dos fluxos, aumentando o peso do custo
É notado que o modelo terá um comportamento semelhante ao da primeira simulação realizada se for variado o critério custo em 15% abaixo ou do critério tempo em 15% a mais ou, ainda, a diminuição do peso do critério tempo em 15% em cima do peso anteriormente estabelecido Nas Figuras 7, 8 estão apresentados os fluxos de sobreclassificação nessas situações, respectivamente. No terceiro caso é observado que os fluxos negativos do projeto 1 e do projeto 4 são os mesmos, mas ainda assim, o resultado permanece da mesma maneira.
Figura 7: Fluxos de sobreclassificação dos projetos, diminuindo o peso do custo
Figura 8: Fluxos de sobreclassificação dos projetos, aumento o peso do tempo
Figura 9: Fluxos de sobreclassificação dos projetos, diminuindo o peso do tempo
A análise de sensibilidade para o problema em questão mostrou coerente, pois, na maioria das variações realizadas, foi obtida a mesma ordenação dos projetos, mostrando a que a variação da importância relativa dos custos e dos tempos em relação aos outros critérios não alterará significativamente a devida priorização dos projetos. Porém, é muito importante que a experiência e o constante acompanhamento do projeto, principalmente em situações em que novos projetos surgem na organização, possibilitem o decisor a escolher uma priorizaçã dos projetos, de acordo com os fatores que ele julgue importante para a organização.
7. Conclusões
Devido à grande importância do gerenciamento de projetos na construção civil, nesse artigo foi apresentado um modelo multicritério para a priorização de projetos em uma organização neste setor, por meio da utilização da decisão multicritério. É notório que a gestão de projetos não possui um modelo predeterminado de gerenciamento, útil para todos os casos e, por isso, projetos de grande porte, principalmente em grande quantidade em uma mesma organização, são complexos no sentido de avaliar quais atividades ou projetos merecem ser priorizados no decorrer do gerenciamento.
O método multicritério PROMETHEE I foi aplicado para a proposta de priorização projetos, em que o decisor estabelece as importâncias relativas entre os critérios e os tipos de critérios generalizados para cada critério, e obtém como resultado uma pré-ordem parcial.
O modelo em que o método foi aplicado foi o gerenciamento de quatro projetos dentro de uma organização da construção civil. O resultado obtido foi considerado coerente, pois levando em consideração a análise de sensibilidade foi observado que variações positivas e negativas nos pesos de alguns critérios não alteram significativamente a pré-ordem parcial estabelecida por esse método.
Dessa forma, fica evidente a importância de modelos que analisem detalhadamente os fatores que priorizam os projetos, de modo a avaliar se a priorização existente na organização é a mais adequada e quais as melhorias que poderiam ser realizadas.
Agradecimentos
Este trabalho foi realizado com o apoio do CNPq- Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
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