Unidade 2
Livro Didático Digital Valdenice Portela Silva
Cenários
Prospectivos
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA Autora
VALDENICE PORTELA SILVA
A AUTORA
Valdenice Portela Silva
Olá. Meu nome é Valdenice Portela Silva. Sou formada em Administração com Mestrado em Psicologia Social, na área de concentração Psicologia Social e Política, pela Universidade Federal de Sergipe (UFS). Entre os anos de 2007 e 2011 estive envolvida com trabalhos voluntários e Projetos Sociais como o Projeto “Batuque de Angola” contemplado pelo Ministério da Cultura (Minc) em 2008, no qual cheguei a atuar como coordenadora. Iniciei na área acadêmica como tutora presencial em 2007 pela Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), depois tutora virtual da Universidade Federal de Sergipe (UFS) no Curso de Administração Pública. Um dos últimos trabalhos realizados foi como conteudista, do Ensino a Distância da Universidade Tiradentes (UNIT). Atualmente venho realizando estudos relacionados à Psicologia Econômica, em especial, a sua relação com a Psicologia Organizacional e do Trabalho. Áreas de interesse de pesquisa: Processos sociais e Relações Intergrupais; Psicologia Organizacional e do Trabalho e Estudos Organizacionais e de Gênero com ênfase na discriminação de gênero e raça (teoria da interseccionalidade) mercado de trabalho e ações afirmativas. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
INTRODUÇÃO:
para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade de se apresentar um novo conceito;
NOTA:
quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;
EXPLICANDO MELHOR:
algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;
SAIBA MAIS:
textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento;
REFLITA:
se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre;
ACESSE:
se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada;
TESTANDO:
quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreender a Diferença Entre Prospectiva, Estratégia e
Planificação ... 10
Prospectiva, Estratégia e Planificação ...10
Origem do Termo ESTRATÉGIA ... 13
Planejamento Estratégico ... 23
Planejamento por Cenário... 31
Método do Planejamento Por Cenários ...33
Cenários e Aprendizado Organizacional ... 37
A Era da Informação ...43
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL
UNIDADE
02
INTRODUÇÃO
Sabia que antes de um método ou disciplina a prospectiva é uma atitude, a de olhar para frente e não para trás, que tem por objetivo principal estudar o futuro? Ante os múltiplos efeitos da aceleração do tempo, a tomada de decisão no mundo pós-moderno é de suma importância para as organizações definirem o tipo de ação estratégica a ser executada para atenderem as demandas dos stakeholders. Considerando o fato do ambiente organizacional ser influenciado pelas mudanças sociais, culturais, políticas e econômicos, a disciplina Cenários Prospectivos lhe permitirá saber de que forma atuar diante a natureza dinâmica da sociedade atual, ou seja, a rápida mudança da sociedade, tão rápida, em especialmente no que se trata da tecnologia, que registros nos quais se baseia a previsão em fração de segundo se tornam inúteis. Os conceitos de cultura e cultura organizacional, neste caso, são preponderantes para compreender o comportamento organizacional, e o que pode e deve ser feito pelas organizações para acompanharem as súbitas mudanças da sociedade.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso propósito é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o término desta etapa de estudos:
1. Compreender as diferenças entre planificação, prospectiva e estratégia;
2. Compreender como ocorre a formulação da estratégia como um processo formal;
3. Identificar os métodos e instrumentos aplicados no planejamento por cenários;
4. Identificar a forma como os cenários colaboram com a aprendizado das organizações.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?
Ao trabalho!
Compreender a Diferença Entre
Prospectiva, Estratégia e Planificação
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o que diferencia a prospectiva, a estratégia e o planejamento, bem como de onde surgiu o vocábulo estratégia e seus fundamentos. Será também capaz de compreender como ocorre a formulação da estratégia como um processo formal e o que é um Planejamento Estratégico, qual diferença em relação ao Planejamento por cenários e quais métodos e instrumentos devem ser usados no planejamento.
As pessoas que tentaram elaborar um Planejamento estratégico ou por cenários sem a devida instrução tiveram problemas ao pôr em execução suas ações e atingir determinados objetivos, isto tanto na vida profissional como pessoal. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
Prospectiva, Estratégia e Planificação
É sabido, conforme mencionado na Unidade 1, a prospectiva constitui uma antecipação (pré-ativa e proativa) que tem como finalidade esclarecer a ação presente com base nos futuros possíveis e desejáveis.
As expressões prospectiva e estratégia são indissociáveis porque, da mesma forma que uma ação necessita de uma finalidade, ela também suscita uma antecipação, por isso o termo “Prospectiva Estratégica”.
No entanto, é preciso compreender, ainda que a ação exija uma formalização, esta possui limites, isto porque são os homens guiados pela emoção, inexistindo a oposição entre razão e emoção, mas sim sua complementaridade (GODET, DURANCE, DIA; 2008).
Ainda que o encontro entre prospectiva e estratégia seja inevitável, é impossível desconsiderar a confusão que foi criada em relação aos seus conceitos, que se encontram bastante próximos, pois ambos envolvem
uma concepção de um futuro desejado. Como imaginar a ação estratégica sem “ver longe, largo, profundo, assumir riscos, pensar no homem “, justamente como faz a Prospectiva? Impossível. Seria o mesmo que pensar a antecipação sem a ação. A mesma confusão é possível ocorrer quando se trata dos conceitos de Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica e de Prospectiva Estratégica, todos interligados e a envolverem escolhas que comprometem o futuro. Por isso, não surpreende que a Prospectiva implique em uma Estratégica que utiliza a Prospectiva afim de iluminar as escolhas que determinam o futuro (GODET, ET AL.; 2000; GODET, DURANCE, DIA; 2008).
EXPLICANDO MELHOR:
A Prospectiva é um instrumento que proporciona às organizações, via uma reflexão dos desafios futuros, a avaliação das opções estratégicas, sendo uma das ferramentas mais poderosas à disposição dos gestores para compreensão do futuro, por permitir a percepção sistemática das variáveis referente ao comportamento organizacional, possibilitando assim a definição de estratégias (GODET, DURANCE, DIA; 2008).
A fim de evitar dar sentidos diferentes as mesmas palavras ou usar diferentes palavras para dizer a mesma coisa, é importante clarificar todos esses conceitos, tais como estratégia e prospectiva que possuem sentidos distintos, mas frequentemente são associados. Tanto que para alguns autores prospectiva e estratégia têm o mesmo sentido, enquanto para outros não. Outra confusão que deve ser evitada é entre cenários prospectivos (antecipação) e opções estratégias (ação), enquanto no primeiro deparamos com a incerteza do futuro, de modo que quanto maior o número de cenários maior a incerteza, no segundo se tem a ação arriscada, apostando-se num cenário entre os mais prováveis (GODET, ET AL.; 2000).
A dicotomia entre a exploração do futuro (prospectiva) e a preparação da ação, segundo Godet (2000), conduz-nos a cinco questões fundamentais (GODET, ET AL.;2000):
1. Que pode fazer no futuro?
2. Que posso fazer?
3. Que vou fazer?
4. Como vou fazê-lo?
5. Quem sou eu?
A prospectiva se ocupa da primeira questão: Que pode fazer no futuro? Em outras palavras, o que pode acontecer no futuro. Neste caso, a prospectiva se transforma em estratégia quando uma organização se concentra na segunda questão: que posso fazer? Respondidas as duas primeiras questões, a Estratégia buscará tratar das seguintes questões.
Por isso, sobrepõe-se: a prospectiva e a estratégia, e os seus conceitos findam-se confundindo.
O sucesso de qualquer que seja o projeto além de passar pela prospectiva (antecipação) e estratégia (ação), também passa pela apropriação, a qual consiste no casamento da emoção com a razão, ou seja, no segredo do sucesso da ação via o envolvimento dos indivíduos (os agentes organizacionais). Neste sentido, não há então a oposição entre emoção e razão, mas complementaridade (ver Figura 1).
Figura 1: O triângulo grego.
Fonte: GODET Et Al, 1975.
Evitando a aplicabilidade do curso de ação maneira indiscriminada, bem como o uso inadequado do termo estratégia, buscaremos refletir teoricamente a epistemologia e metodologia nos estudos em estratégia, a partir da origem do termo estratégia.
Origem do Termo ESTRATÉGIA
Se fizéssemos um estudo minucioso sobre a história conceitual do termo estratégia é bem provável que nos fosse revelado que não há uma definição universal, mas sim uma evolução do conceito atrelada às transformações relacionadas ao ambiente e a cultura organizacional, a gerar o surgimento de diversas definições do termo, das simples as complexas, bem como a existência de ambiguidades (OLIVEIRA, GRZBOVSKI, SETTE; 2010).
A palavra “estratégia” surge das palavras gregas “estratos” e “agein”, a primeira significando exército, a segunda, conduzir ou comandar, o que significaria a ação de conduzir ou comandar os exércitos. “Do fim do século XVIII até meados do século XIX, a estratégia era concebida como a ciência, ou a arte, da guerra” (R. F. R. C. MARTINS, 1984, p. 109). Se
inicialmente o termo estratégia estava atrelado a preparação dos meios e recursos que compõem o poder militar, a partir da II Guerra Mundial o termo estratégia sairá do quadro “restrito” ao período de guerra para passar a ser operado no tempo de paz. Somente, com o emprego do termo pelo campo acadêmico e empresarial, que o vocábulo “estratégia”
adquire outra conotação, pois passará a ser associada ao desempenho organizacional.
O termo estratégia inicialmente usado num ambiente hostil, ou seja, com finalidades militares, a medida que passa a ser adotado em outras circunstâncias que não sejam de guerra, ampliando o seu conceito ao ponto de ser adotada em situações que não se caracterizem como hostis ou envolvam disputas e que necessitem da utilização eficaz de certos meios para o alcance de certos fins.
Como ciência, a estratégia é orientada para otimização da ação em um determinado âmbito do comportamento humano. Já como arte, a estratégia necessita da intuição e do estilo, bem como da inspiração para sua prática. Além de a estratégia ser caracterizada como ciência e da arte, há quatro outros elementos essenciais para sua existência como gestão da guerra: os objetivos, os meios (morais ou materiais), o ambiente hostil e os atores envolvidos no processo (R. F. R. C. MARTINS, 1984).
A análise do conceito de estratégia se inicia com os estudos de Chandler (1962), a partir dos quais o termo passa a ser relacionado aos objetivos organizacionais e a adoção de ações, remetendo-nos a dicotomia emoção e razão, bem como a discussão sobre a racionalidade econômica limitada de Herbet Simon (1980). Ansoff (1965) desenvolve outra perspectiva em relação à estratégia, a qual enxerga a estratégia como ações e decisões inerentes ao comportamento organizacional, diferenciando-se da concepção de estratégia de Chandler (1962), por considerar a possibilidade de o ambiente organizacional ter influência sobre as ações e decisões dos agentes organizacionais. Com os estudos de Porter, em 1980, dá-se prosseguimento ao conceito de estratégia, concebida por Milles e Snow (1978), associado aos mecanismos reativos da organização, ou seja, de que além de forças internas há forças externas, como as relacionadas ao mercado, que devem ser levadas em conta
durante a definição de estratégias. Mitzberg (2010), por sua vez, reconhece a complementariedade dos diferentes conceitos de estratégia, de que cada definição adiciona elementos à compreensão do termo estratégia, cujo elemento básico destas definições estaria na distinção que se faz entre a ação desejada mais não realizada e ação planejada e executada (ver Quadro 1).
Quadro 1: Definições de estratégia no contexto organizacional
Autores Definição de Estratégia
Barnard (1938)
Estratégia é o que importa para a eficácia da organização, seja do ponto de vista externo, em que salienta a pertinência dos objetivos face o meio envolvente, ou do ponto de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membros da organização e a vontade de contribuir para a ação e para a realização de objetivos comuns.
Von Neumann e Morgenstern
(1947)
Estratégia é uma série de ações realizadas por uma empresa conforme uma situação em particular.
Drucker (1954)
Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças se necessárias. Incorpora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos.
Chandler (1962)
Estratégia é a fixação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e recursos para atingir esses objetivos.
Ansoff (1965)
Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto a comercializar, crescimento objetivado, vantagens competitivas da organização e sinergia organizacional.
Mintzberg (1967)
Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma organização em todos os aspectos, tanto comerciais como estruturais, sendo que a estratégia evolui de acordo com o processo de aprendizado do gestor da firma.
Cannon (1968)
Estratégias são as decisões voltadas à realização de ações direcionadas, que são requeridas para que a empresa seja competitiva e alcance os seus objetivos.
Learned, Christensen, Andrews e Guth
(1969)
Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, macrodiretrizes e planos para alcançar estes objetivos, que declara em qual caminho a empresa deve seguir, ou qual é o tipo de negócio da empresa, ou ainda o que a empresa quer ser.
Newman e Logan
(1971)
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam mudanças. Oferecem ações que levam a vantagens competitivas para aproveitar uma ou mais oportunidades, e são integradas na missão da organização.
Schendel e Hatten
(1972)
Estratégia é definida como os objetivos básicos da organização, as diretrizes para orientar as ações e atingir estes objetivos, e a alocação de recursos para a organização se relacionar com seu ambiente.
Uyterhoeven, Ackerman e
Rosenblun (1973)
Estratégia é prover direção e coesão na empresa, e é composta por diversos passos: identificar os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, auditar os recursos disponíveis, avaliar as alternativas de possíveis estratégias, testar a consistência das estratégias potenciais, realizar a escolha da estratégia a seguir.
Ackoff (1974) Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e os caminhos para conquistá-los, e que afetam toda a organização.
Paine e Naumes (1975)
Estratégias são macroações ou padrões de ações para o atingimento dos objetivos da empresa.
McCarthy, Minichello e
Curran (1975)
Estratégia é uma análise do ambiente onde está a organização, e seleção de alternativas que irão orientar os recursos e objetivos da organização, conforme o risco e possibilidades de lucros, e viabilidade que cada alternativa oferece.
Glueck (1976)
Estratégia é um plano de unificação, compreensão e integração da empresa, desenhado para assegurar que os objetivos da organização serão alcançados.
Michel (1976)
Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados.
McNichols (1977)
Estratégia está inserida em uma formulação de políticas: ela contém uma série de decisões que refletem os objetivos básicos do negócio da organização, e como utilizar as capacidades e recursos internos para atingir estes objetivos.
Steiner e Miner (1977)
Estratégia é a formulação das missões, propósitos e objetivos organizacionais básicos; políticas e programas para atingi- los; e métodos necessários para assegurar que as estratégias serão implementadas para se conseguir atingir os objetivos organizacionais.
Ansoff (1979)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação da empresa com seu ecossistema.
Mintzberg (1979)
Estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu ambiente: estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o ambiente vivenciado
Schendel e Hofer (1979)
Estratégia provê sugestões de direções para a organização, que permite à empresa alcançar seus objetivos, e responder as oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Bracker (1980)
Estratégia tem duas características: uma análise situacional ou ambiental que determina a posição da empresa no mercado;
o uso apropriado dos recursos da empresa para alcançar os seus objetivos.
Hambrick (1980)
Estratégia é o padrão de decisões que orientam a organização em seu relacionamento com o ambiente, afetam os processos e as estruturas internas, assim como influenciam no desempenho das organizações.
Porter (1981)
Estratégia é a escolha da firma de variáveis de decisão-chave, como preço, promoção, quantidade e qualidade. A empresa, para ter bom desempenho, deve se posicionar corretamente na sua indústria.
Mintzberg e McHugh (1985)
Estratégia é um padrão em uma corrente de ações ou decisões.
Desconsidera possibilidades de diferentes estratégias para condições ambientais diversas.
Porter (1985)
Estratégia é um conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento.
Fahey (1989)
Estratégia explicita como a empresa utilizará os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável às decisões de compra dos clientes.
Henderson (1989)
Estratégia é, sob o enfoque emergente, o uso da imaginação e da lógica para responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como resultante uma vantagem competitiva para a empresa.
Ansoff e McDonell (1990)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização.
Há quatro tipos distintos de regras: padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido (objetivos, metas); regras para desenvolvimento da relação com seu ambiente externo (estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial); regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização (conceito organizacional); regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia (políticas operacionais).
Andrews (1991)
Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser, assim como a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Henderson (1991)
Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre a organização e seus competidores são a base da sua vantagem competitiva.
Mintzberg e Quinn (1991)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Rumelt, Schendel e Teece (1994)
Estratégia é a definição da direção das organizações. Isso inclui assuntos de preocupação primária para o gestor, ou qualquer pessoa que busque razões para o sucesso e fracasso entre as organizações.
Thompson Jr.
e Strickland III (1995)
Estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Miller e Dess (1996)
Estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas num esforço para ajudar as organizações a atingirem seus objetivos.
Porter (1996)
Estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
Wright, Kroll e Parnell (1997)
Estratégia é o conjunto de planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (1998)
Estratégia é força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente, centrando-se nas decisões e ações que surgem naturalmente. A formação da estratégia não se limita aos processos intencionais, mas pode ocorrer como um padrão de ações formalizadas ou não.
Barney (2001)
Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso.
Considera também o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode considerar que competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.
Fonte: MAINARDES; FERREIRA; RAPOSO, 2011.
IMPORTANTE:
A palavra estratégia vem do grego estratègos (general) e significou em toda a antiguidade e até provavelmente o século XVIII ‘arte do general’ “(BETHLEM, 1981, p.09). O vocábulo general significa “geral”, a representar aquele que se afasta da linha de frente da batalha para obter uma visão geral das batalhas.
O conceito de estratégia utilizado pelas empresas difere do conceito tradicional militar, segundo Bethlem (1981, p.10), no caso das empresas,
“os objetivos e as missões não são tão claros, as batalhas difusas e dispersas, o inimigo nem sempre é identificável – muitas vezes se recusa à confrontação, muitas vezes é aliado em certas áreas e, em certas ocasiões, e quase sempre é múltiplo, representado por várias empresas e
organizações que podem ser coligadas ou não no seu esforço de impedir a vitória do inimigo”.
Em 1948 Von Neumann e Morgenstein, em sua famosa Teoria dos Jogos, proporcionaram a ponte para o uso do termo estratégia na área de administração. “A teoria fornece um ponto de vista unificado para todos os tipos de situação de conflito, independentemente de sua origem estar na guerra, na política, ou nos negócios” (BETHLEM, 1981, p. 10). Surgem, então, diversas definições de estratégia, temos a do Instituto de Pesquisa de Stanford que conceitua a estratégia empresarial como a maneira pela qual a empresa afim de se adaptar ao meio ambiente faz uso dos seus recursos para atingir seus objetivos. O planejamento, assim, é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-lo, e esses meios nada mais são do que a estratégia utilizada pelos empresários para atingirem seus objetivos.
O planejamento é um processo de tomada de decisão, é algo que fazermos antes de agirmos, isto porque é a tomada de decisão antecipada, que envolve um conjunto de decisões interdependentes, ou seja, é um sistema de decisões. O que se deseja dizer com isto? Que a tomada de uma decisão acaba influenciando todas as outras decisões, por exemplo, junto a decisão de aquisição de um imóvel surgem diversas outras decisões, como as que se referem a localização do imóvel, ao valor de compra do imóvel, a decoração do imóvel e diversas outras. Neste sentido, o planejamento é um processo destinado a produzir diversos futuros desejados, para isso se faz necessário que alguma coisa seja feita.
Casos de planejamento de sucesso Caso 1 – Grendene
A Grendene também tem um grande case para apresentar com a marca Ipanema. Isso porque, no ano de 2007, seus executivos avaliaram, pesquisaram e projetaram o produto certo, que permitiria à companhia ter uma marca global. Grosso modo, a intenção era repetir o que as Havaianas fizeram.
Parte do seu planejamento estratégico consistia em associar o produto à imagem de Gisele Bündchen e à temática indígena, centralizando
os esforços de marketing na sandália Ipanema com desenhos simples e preço competitivo.
Para isso, a empresa utilizou uma boa avaliação do produto em um certo mercado, para promover o mesmo produto em outro.
Caso 2 – Gol Linhas Aéreas
A Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades em janeiro de 2001, com um patrimônio de vinte milhões. Já em 2006, a empresa foi avaliada em 12 bilhões, e cresceu 17 vezes em faturamento.
Um ano depois, adquiriu a Varig – ex-empresa líder – abrindo caminho para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviação brasileira. Resumindo: em seis anos, e sem experiência no ramo da aviação, iniciou com uma participação de 5% e conquistou 37% do mercado.
Mas, para chegar nesses resultados, a empresa analisou suas forças e fraquezas, criou uma cultura organizacional forte e compreendeu que tinha muitas qualidades para concorrer no mercado — mas que também tinha diversas falhas ou limitações.
A companhia mudou a forma de comercialização das passagens, realizando as operações pela internet, eliminando intermediários, o que reduziu seus custos operacionais.
Além disso, implantou um sistema de viagens sem o luxo que as demais concorrentes tinham, diminuindo a qualidade do atendimento de bordo.
Também focou em promoções noturnas, com baixo custo das passagens. Isso deixou as viagens noturnas sempre lotadas, o que significou um aumento de faturamento.
Foi a prática dessas estratégias que fez a GOL conquistar pessoas que sequer sonhavam em andar de avião, bem como empresas que buscavam economia nas suas viagens de negócios.
Assim, a empresa obteve um custo operacional 60% menor que o dos seus concorrentes — além de viabilizar viagens mais baratas que de ônibus para alguns destinos.
Caso 3 - Toyota
A Toyota enfrentou a sua maior crise logo após a segunda guerra mundial, chegando até a ficar à beira da falência. Até que, por iniciativa do presidente, a empresa começou a reinventar o seu processo produtivo.
O planejamento foi de longo prazo, e incluía ações que objetivavam o trabalho produtivo através da eliminação do desperdício, estoque mínimo, fluxos contínuos e estoque sob demanda.
O conceito ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção.
Ele fez com que a empresa conseguisse apresentar para o mercado produtos de altíssima qualidade, entregas rápidas e com o menor preço do mercado.
Atualmente, todas as montadoras utilizam esse modelo de produção. E, como resultado desse planejamento, a Toyota é até hoje uma das maiores e mais respeitadas montadoras do mundo.
Aliás, sua equipe de pesquisa, desenvolvimento e inovação já trabalha projetos de veículos para os anos de 2030.
Caso 4 - Dudalina
Dudalina é hoje a maior camisaria da América Latina, mas nem sempre foi assim. Para atingir esse sucesso, a empresa teve que investir e se tornar em uma gestora de marcas.
Seu planejamento estipulava meta de alto investimento e um crescimento agressivo no número de lojas. Além disso, para conseguir atingir o desempenho esperado — que era um crescimento de 20% ao ano
— a empresa trabalhou muito o marketing, atuando em diversas mídias.
Atualmente, já é muito fácil ver a marca nas principais redes de TV.
E, como complemento, a exposição dos produtos foi aperfeiçoada, e as embalagens, totalmente diversificadas.
Como vimos, um planejamento de sucesso é fundamental para o crescimento e manutenção das empresas. Para tanto, o processo deve ser realizado pensando no longo prazo, e é preciso ter disciplina para executar as ações e envolver a equipe.
Ainda assim, pode ficar certo que essa mudança de cultura resulta em grandes resultados e em empresas competitivas e duradouras!
Então, é isso que você deseja para a sua empresa? Tem mais exemplos de planejamentos de sucesso que gostaria de incluir? Deixe seu comentário e participe da discussão!
Fonte: https://bit.ly/2UsMbwK
Planejamento Estratégico
Em virtude das constantes mudanças dos cenários econômicos, políticos, culturais e sociais no mundo, percebe-se da parte das organizações uma crescente atenção à estratégia empresarial para que consigam se ajustarem a estas transformações e permaneçam vivas.
Com isso, o Planejamento Estratégico se tornou nos últimos tempos um importante instrumento para que as empresas definam meios capazes de enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades advindas com questões como crise econômica (reduzido crescimento econômico), inflação, globalização, problemas sociais (como as desigualdades sociais), escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional.
Pensar o futuro exige uma revisão do vocabulário adequado para pensar e falar como os negócios devem ser conduzidos. Neste caso, o termo apropriado a ser usado é Planejar, o qual consiste na projeção de
“um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados” (ALDAY, 2000, p. 12). No entanto, se projetar o futuro implica tomar decisões com base nos cenários do momento atual e do que está pra acontecer, planejar consiste em traduzir as decisões tomadas em ações.
A Administração Estratégica surge nos anos 50 após a elaboração do relatório Gordon-Howeel, fruto de uma pesquisa sobre o currículo das escolas e negócios, patrocinada pela Fundação Ford e a Carnegie Corporation. A partir desse relatório foi recomendado um curso em uma área a ser conhecida como política de negócios, no qual fosse
enfatizado o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Com o passar do tempo, com a ampliação do curso, considerando o ambiente externo às organizações e sua influência sobre o ambiente organizacional, foram incluídos assuntos de interesses como a responsabilidade social e ética e o impacto de fatores econômicos, políticos, culturais e sociais sobre o m organizacional (ALDAY, 2000).
Considerando o fato de que a visão de cada gestor dependerá do lugar que ocupa no espaço social, isto irá determinar a forma como observa os fatos, e assim a maneira como os analisará e a definirá meios para combater os problemas que venham a surgir. A estratégia, segundo Maranhão e Saraiva (2011), é resultado da construção social da realidade porque a organização não se antecipa ao que poderá acontecer, mas sim busca se ajustar ao que está por vim. Visto que, se as organizações são construções sociais, é preciso que sejam vistas ou entendidas sob a ótica social. Ante o ponto de vista dos respectivos autores, a estratégia não se encontra associada à ideia de antecipação, como até então era pensado na visão racionalista da estratégia, mas sim de ajustamento.
A visão racionalista da estratégia, já há algum tempo, vem sendo questionada, notadamente quando as condições divergem do que se havia previsto. Percebeu-se, então, que muito da formulação estratégica era associada a uma crença na capacidade dos estrategistas em prever como seriam os cenários, para depois se estabelecerem, reativamente, as formas de adaptação das organizações. Na prática, as condições ambientais são cada vez mais imprevisíveis, o que faz com que o mecanicismo econômico (AKTOUF, 2004) seja insuficiente para dar suporte às certezas dos modelos estratégicos racionalistas (MARANHÃO, SARAIVA, 2011, p. 200).
Como não se pode ter controle sobre os acontecimentos externos à organização, e há fatores outros além da racionalidade que podem interferir no processo de decisão humana, uma alternativa viável é a associação entre estratégia e cognição, ou seja, a concepção de que as estratégias organizacionais se assemelham a construções cognitivas,
cuja capacidade cognitiva dos autores organizacionais define não apenas as estratégias das organizações, mas a forma de gerir de uma empresa diante dos desafios provenientes das mudanças intensas e constantes do ambiente externo às organizações.
A Psicologia Cognitiva, e a Psicologia Social Cognitiva, pode ser uma excelente abordagem para compreender o modo de pensar dos atores organizacionais, a forma como percebem as mudanças, pensam sobre elas, e como isso tem uma influência sobre a maneira como elaboram estratégias, ou seja, definem meios capazes de contornar situações consideradas desafios para organização.
A Psicologia Cognitiva consiste no estudo do pensamento humano, é quando pensamos como as pessoas pensam. A forma como as pessoas pensam para a abordagem psicológica cognitiva determina o comportamento delas. A Ciência Cognitiva é um campo transdisciplinar que usa métodos da psicologia cognitiva, psicobiologia, inteligência artificial, filosofia, linguística e antropologia, isto com o objetivo de estudar como os seres humanos adquirem e usam o conhecimento. Entre os temas centrais dos estudos da Psicologia Cognitiva se encontra: Inato versus adquirido: Qual é o mais influente na cognição humana: aquilo que é inato ou adquirido? Em outras palavras, tanto as características inatas como as adquiridas podem ter um importante papel sobre a cognição.
Hoje, acredita-se na possibilidade de interação entre os fatores inatos e adquiridos sobre quase tudo que fazemos.
Quando se considera que a estratégia é mais do que antecipação de cenários, porque há o fator humano presente na sua construção, abre-se um caminho para diversas possibilidades em termos de gestão estratégica corporativa, e, tal qual a de que atores organizacionais são atores sociais que possuem suas diferenças culturais a interagirem com a organização e influenciarem a construção de estratégias e a tomada de decisões. Eis um dos motivos pelos quais os estudos culturais se tornam tão importantes na atualidade dentre os estudos organizacionais.
Herbert Simon (1957), no livro Comportamento Administrativo define a estratégia em termos comportamentais, como segue:
O indivíduo, ou a organização que se compõe de inúmeros indivíduos, se defronta, a cada momento, com um grande número de alternativas de comportamento, algumas das quais são conscientes. A decisão, ou a escolha, tal como empregamos esse vocábulo aqui, constitui o processo pelo qual uma dessas alternativas de comportamento adequada a cada momento é selecionada e realizada. O conjunto dessas decisões que determinam o comportamento a ser exigido num dado período de tempo chama-se estratégia (SIMON, 1957 apud BETHLEM, 1981).
“A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, pois estas minimizam a liberdade e a escolha” (MAINARDES, FERREIRA e RAPOSO, 2011, p.281). Ao longo do tempo, na literatura foram surgindo diversas definições para estratégia, de modo que não se pode dizer que uma outra definição esteja correta, mas que há limitações nas centenas de definições de estratégia existentes, isto porque a definição de estratégia depende da visão de quem a conceitua, do tempo no qual foi conceituada, adquirindo no decorrer do tempo diversos significados.
Quanto mais demorado for o efeito de um plano e mais difícil de alterá-lo, mais estratégico ele será, isto porque o planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros, ou seja, com o período de tempo mais longo que valha apena se preocupar. Da mesma forma, quanto mais afetadas as atividades de uma organização forem por um plano, mas estratégico ele será, pois um planejamento estratégico é amplo, destinando-se tanto, na concepção de autores, tanto para a definição de objetivos como para as escolhas dos meios mais adequados para atingir os objetivos estabelecidos (ACKOFF, s.d.).
A Administração Estratégica envolve uma série de etapas (ALDAY, 2000):
Etapa 1 – Execução de análise de um ambiente
Concentra-se na identificação dos riscos e oportunidades presentes e futuros tanto do ambiente organizacional como do ambiente externo à organização. Em outras palavras, esta etapa, implica na antecipação de cenários possíveis.
Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional Consiste na definição da missão (o motivo pelo qual a organização existe) e dos objetivos (das metas) organizacionais.
Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional
Concentra-se na projeção e seleção das estratégias que proporcionem a realização dos objetivos organizacionais estabelecidos pelo planejamento estratégico.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional
Consiste em pôr em ação as estratégias estabelecidas nas etapas iniciais do processo de administração estratégica.
Etapa 5 – Controle estratégico
Concentra-se na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com a finalidade de assegurar um funcionamento apropriado.
O planejamento estratégico é, portanto, constituído das seguintes partes:
1. Fins. Especificação dos objetivos e metas;
2. Meios. Escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através dos quais se tentará atingir os objetivos;
3. Recursos. Determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados às atividades;
4. Implantação. Determinação de procedimentos para a tomada de decisão e de uma maneira de organizá-los para que o plano possa ser executado;
5. Controle. Determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano ou falhas na sua execução e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas falhas (ACKOFF, s.d., p. 4).
A ordem na qual as partes do planejamento estratégico foi apresentada aqui, não necessariamente precisa ser a mesma quando forem desenvolvidas, ficando a critério da organização e em função das suas necessidades e realidade definir por qual parte irá iniciar e finalizar seu planejamento estratégico. Já em relação a administração estratégica, segundo Alday (2000), e este foi um dos pontos discutidos na Unidade 1 da disciplina, há duas questões em especial que têm merecido a atenção dos administradores, são elas: as operações internacionais, estas por conta das influências que o contexto internacional tem sobre o ambiente organizacional, e a responsabilidade social das organizações ante questões sociais como o deslocamento urbano e o alto índice de desemprego que geram desigualdades sociais. De modo que, torna-se obrigação das organizações promoverem e protegerem seus interesses, ajustando-os ao bem-estar da sociedade como um todo.
A Prospectiva Estratégica, então, ao colocar a antecipação a serviço da ação, propõe uma abordagem integrada do planejamento estratégico com base em cenários, via orientações estratégicas e ações apoiadas nas competências organizacionais com base dos cenários de evolução do contexto.
Estudo de Caso – Cenário Prospectivo Descrição do Cenário e Análise da Empresa
A organização investigada atua no segmento de serviços, especificamente no transporte rodoviário de passageiros, transporte de encomendas, cargas e fretamentos. A área de abrangência da empresa constitui o estado do Paraná, Santa Catarina e São Paulo e Bahia. Com 80 anos de existência, a organização, foi a primeira do setor no Paraná
a receber a certificação ISO 9002. Sua matriz encontra-se localizada na cidade de Ponta Grossa (PR).
Durante a coleta de dados foi analisado como as forças macroambientais (HEIJDEN, 2004) e setoriais (PORTER, 1999) eram percebidas na organização objeto de estudo, e quais foram suas implicações para a empresa no período analisado. A elaboração de cenários, assim, passa por uma primeira etapa que é a identificação de tendências fortes e consistentes, bem como a identificação de incertezas, as quais Heijden (2004) chama de incertezas fundamentais. A relação entre a elaboração de cenários e a amplitude do planejamento deve estar de acordo com as características do ambiente e da indústria analisada.
Assim, o planejamento pode apresentar: prazos mais longos diante de contextos mais estáveis, com mudanças mais lentas; ou prazos mais curtos diante de contextos mais instáveis (HEIJDEN, 2004).
Assim, num primeiro momento analisou-se as forças macro- ambientais e setoriais da empresa, com o objetivo de verificar as tendências do mercado e a influência sobre o seu futuro. Cabe ainda frisar os constantes comentários obtidos nas entrevistas, denotando a compreensão compartilhada pelos membros da organização sobre a necessidade de se reduzir custos e identificar formas de se elevar a receita, sendo essa a delimitação da pesquisa.
Nesse ponto, merece destaque o consenso entre os entrevistados de que o transporte rodoviário de passageiros, por si só, não seria suficiente para a elevação da receita.
O item que trata das concessões de serviços pela ANTT (2010) apresenta-se como importante influência no setor de transporte rodoviário. Ressalta-se que o cenário em que as empresas do setor de transporte rodoviário operam é regulamentado por órgãos estaduais e federais, cujas principais atribuições são:
1. Estabelecimento de regras a serem adotadas na prestação do serviço:
os procedimentos gerais de embarque, desembarque, recolhimento e devolução de bagagens; descrição da rota pelo motorista no início da viagem; o portão de embarque pertencente a cada empresa nos
terminais rodoviários; proibição às empresas de venderem serviços ou produtos adicionais nos guichês rodoviários;
2. Controle do preço das passagens: o valor a ser cobrado pela viagem em cada linha bem como a data de reajuste e a porcentagem de aumento permitido;
3. Definição das normas de condução do veículo, requisitos e preceitos de segurança: a definição da velocidade máxima consentida, a fixação da obrigatoriedade do uso do cinto de segurança;
4. Deliberação sobre as linhas que cada empresa atenderá e sobre os horários permitidos para cada linha: determinação via concessão temporária com direito à renovação das linhas a serem atendidas para cada empresa, bem como os pontos de parada (para embarque e desembarque) durante o percurso (ANTT, 2010)
A ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres) foi criada pela Lei nº 10.233, de 2001, a qual estabelece concessão, quando se tratar de exploração de infraestrutura de transporte público, precedida ou não de obra pública, e de prestação de serviços de transporte associados à exploração da infraestrutura (art. 13), sendo que tanto concessão quanto permissão ocorrem por meio de licitações. Logo, existe forte influência da ANTT, como órgão regulamentador das atividades econômicas relacionadas ao transporte terrestre.
Reconhecendo o estreito relacionamento com alguns fornecedores, aliado as oportunidades observadas de determinadas demandas mal atendidas, a empresa expandiu sua área de abrangência na prestação dos serviços de transporte de cargas e encomendas, e nos serviços de fretamento. Neste último, destacam-se os fretamentos relacionados ao atendimento de demandas específicas (feriados religiosos, passeios de final de semana) e de demandas que se tornaram permanentes (transporte de funcionários de fábricas instaladas na região até o local de trabalho).
Salienta-se, aqui, a percepção avultada por um dos entrevistados a respeito do potencial das atividades de fretamento: “passamos a encarar o fretamento como outro negócio e não mais como aproveitamento da frota”.
Como consequências específicas derivadas da implantação do
“sistema de frota”, conforme declaração dos entrevistados pode-se citar:
redução dos custos de manutenção dos veículos, diminuição do consumo de pneus, redução da taxa de erros nos processos de escala e venda de passagens, otimização do abastecimento dos veículos, diminuição do gasto com horas extras. Como resultados mais gerais destacam-se a economia de recursos materiais e financeiros, a agilidade na tomada de decisão em razão da disponibilidade de informações em tempo real, tanto em termos de quantidade quanto de qualidade, além da rapidez no processo de solução de problemas e melhorias na comunicação.
Fonte: GONÇALVES; MUSSI; CORSO, 2016 (Adaptado)
Planejamento por Cenário
Cenário “é um conjunto formado pela descrição de uma situação futura e pela cadeia de acontecimentos que permitem passar a situação de origem à situação futura” (GODET, DURANCE, DIA; 2008, p.28). Há dois tipos de cenários: os cenários exploratórios, que partem das tendências presentes e passadas e conduzem os futuros possíveis, e os cenários de antecipação ou normativos, construídos com base em imagens alternativas dos futuros desejados ou temidos. A análise ambiental auxilia na identificação de tendências e serve como base para diagnóstico de cenários futuros, bem como na elaboração do planejamento estratégico e na tomada de decisão (GODET, DURANCE, DIA; 2008; OLIVEIRA; EL- QUAR; NÓBREGA, 2017).
Quando se utiliza o planejamento por cenários, obtém-se uma vantagem em relação aos demais planejamentos tracionais, uma das vantagens é que aquele tipo de planejamento está assimilado às incertezas
na construção do futuro, apresentando assim diversas possibilidades acerca da interpretação do futuro.
A consolidação do método cenário como um meio de planejamento estratégia surge no ambiente militar, em especial no período pós-guerra quando “organizações militares norte-americanas buscavam um método que desenvolvesse modelos de simulação do futuro e permitisse investigar alternativas estratégicas e suas consequências (SOUZA;
TAKAHASHI, 2012). Herman Kanhn, considerado por alguns autores, o pai do planejamento de cenários desenvolveu métodos que tinha por objetivo a simulação do futuro com a perspectiva de definição de estratégias.
Assim do ambiente militar o planejamento de cenários com o tempo migrou para o ambiente empresarial.
Na França, o filósofo Gaston Berger fundou o Centro de Estudos Prospectivos a fim de estudar as políticas públicas e sociais francesas no período pós-guerra, para Berger o futuro era algo que poderia ser modelado em benéfico da humanidade. Em 1970 Michel Godet expande os estudos franceses pioneiros sobre o futuro criando a escola da Prospecção. A partir do surgimento destas três escolas o planejamento por cenários evoluiu e se disseminou em diversos contextos e organizações (SOUZA; TAKHASHI, 2012).
Método do Planejamento Por Cenários
O Planejamento Por Cenários é constituído de três processos: a reflexão coletiva, a preparação da decisão e a ação (GODET; DURANCE;
DIA, 2008). O primeiro processo, a reflexão coletiva, é constituída de 06 etapas, o segundo processo, a preparação da decisão, por duas etapas e o terceiro processo, a ação da última etapa. Vejamos abaixo as respectivas etapas distribuídas nos três processos que constituem o método do Planejamento Por Cenários.
Reflexão coletiva
Etapa 1 – Tem por objetivo analisar o problema em questão e delimitar o sistema estudado. É uma das etapas que permite identificar as variáveis-chave, alimentando as etapas 2 e 3;
Etapa 2 – Compreende um diagnóstico completo da organização em especial, acerca das suas competências;
Etapa 3 – Identifica as variáveis-chave da empresa;
Etapa 4 – Tem por objetivo apreender a dinâmica retrospectiva da organização, ou seja, sua evolução passada, suas forças e fraquezas;
Etapa 5 – Tem por objetivo diminuir a incerteza relacionada às questões-chave do futuro;
Etapa 6 – Consiste na aplicação dos projetos mais adequados à realidade organizacional, cujas ações estratégicas sejam as mais apropriadas para organização em função dos cenários prováveis analisados e escolhidos.
Preparação da Decisão
Etapa 7 – Corresponde à avaliação das opções estratégicas, com esta etapa é concluída a fase de reflexão prévia à decisão e à ação.
Etapa 8 – Corresponde a uma das últimas etapas no método, na qual é definido o projeto e são escolhidas as estratégias.
Ação
Etapa 9 – Destina-se a operacionalização do plano de ação. A passagem do processo reflexivo coletivo para ação estratégia implica uma apropriação dos atores envolvidos no processo, o que nos remete aos três componentes do Triângulo Grego (ver Figura 2).
Figura 2: Planejamento estratégico com base em cenários: A metodologia Integrada.
Na prática há basicamente 05 estágios para o procedimento prospectivo: definição do problema e escolha do horizonte de tempo, identificação das variáveis e construção do sistema, coleta de dados e elaboração de hipóteses, exploração de futuros possíveis e de escolhas estratégicas. De modo que, este processo de um planejamento por cenários permite não apenas que os indivíduos revejam suas premissas, mas que também os membros de uma organização possa por meio desta experiência discutam suas posições e modo de pensar com a finalidade de aplicar o conhecimento gerado na tomada de decisões que são de suma importância para o ciclo de vida de uma organização (SILVA et al., 2012).
Um caso de planeamento com base em cenários
AXA França, uma das empresas líderes da atividade seguradora em França, reúne o conjunto das filiais francesas de seguros do grupo AXA. As entidades francesas decidiram levar a cabo um exercício prospectivo para preparar o plano 1996-2000.
O plano precedente (1992-1996) tinha sido consagrado à reorganização do conjunto, fruto de múltiplas aquisições, e à melhoria da rentabilidade. Centrado sobre objetivos de organização por canal de distribuição, o plano precedente não tinha sido objeto de trabalhos específicos sobre a evolução da envolvente.
Uma vez que os objetivos internos tinham sido atingidos, tratava-se para o novo plano, tendo em conta os objetivos mundiais do grupo e os imperativos de qualidade e rentabilidade, de melhor integrar os desafios externos e, portanto, definir os eixos estratégicos para os próximos cinco anos, à luz duma visão do futuro a dez anos. Recordemos que esta reflexão foi levada a cabo dois anos antes da fusão AXA-UAP.
A abordagem adoptada pela AXA França é representativa das evoluções da prática da prospectiva de empresa e das modalidades da sua integração no planeamento. Embora a empresa tenha cada vez menos tempo para refletir, tomada pela urgência da ação, ela tem cada vez mais de dar resposta à seguinte questão: como levar a cabo, com os seus dirigentes, uma reflexão pertinente, coerente e verosímil sobre as
incertezas e as grandes tendências do futuro? (ou, dito de outro modo:
que fazer em seis reuniões de trabalho?).
De fato, num grupo como AXA França, de constituição relativamente recente, marcado pela rápida integração de numerosas aquisições, de estrutura flexível e fortemente descentralizada, não se punha a questão de iniciar uma abordagem “pesada”, mobilizando um serviço especializado e afastando, pelo menos parcialmente, os dirigentes das diversas filiais dessa reflexão. Tratava-se, pelo contrário, de implicar fortemente os diretores gerais.
O objetivo era que eles abordassem o futuro com uma visão comum e identificassem as ameaças e oportunidades, e eventuais rupturas, para prepararem a empresa para as mudanças esperadas (como fazer se...?) e favorecer as mudanças desejadas, ao mesmo tempo que deveria lutar contra as evoluções temidas (como fazer para...?).
A construção de cenários da envolvente O caso AXA França
1. Seminário de prospectiva: aquisição dos métodos de análise, identificação e hierarquização dos fatores de mudança de AXA França;
seleção das componentes da envolvente mais determinantes para o futuro da AXA em França (meados Março 1994).
2. Elaboração, em grupo restrito, dos cenários por grandes domínios (Abril-Junho 1994).
3. Integração dos resultados dos diferentes grupos de trabalho e construção da trama dos cenários da envolvente (Junho 1994).
4. Realização de um inquérito de avaliação do futuro dos seguros em França (Julho Setembro 1994).
5. Probabilização, seleção e análise dos cenários (Outubro 1994).
6. Seleção de um cenário central e identificação de hipóteses alternativas (Novembro 1994).
7. Apresentação do cenário central e das hipóteses alternativas, às diferentes filiais (Dezembro 1994).
8. Apropriação e integração do cenário central e das hipóteses alternativas no plano das diferentes filiais (Janeiro 1995).
9. Elaboração do plano de cada filial (Fevereiro-Junho 1995).
10. Arbitragem e afetação de recursos (4º trimestre 1995).
Fonte: GODET; DURANCE; DIA, 2008
Cenários e Aprendizado Organizacional
A tese básica apresentada por Bauman (2014, p.7) é de que “a crise enfrentada pelo mundo ocidental não é temporária, mas sinal de uma mudança profunda que envolve todo o sistema social e econômico e que terá efeitos de longa duração”. Tais efeitos já são observados nos seguintes fenômenos sociais: aumento dos deslocamentos populacionais, aumento do desemprego e das desigualdades sociais.
De acordo com Carlo Bordini (2014, p.9) o termo crise vem da palavra grega κκκκκκ, “juízo”, “resultado de um juízo”, “ponto crítico”, “seleção”, “decisão”
(segundo Tucídides), mas também “contenda” ou “disputa” (segundo Platão), um padrão, do qual derivam critério, “base para julgar”, mas também “habilidade de discernir”, e crítico, “próprio para julgar”, “crucial”,
“decisivo”, bem como pertinente à arte de julgar.
No entanto, ainda que nos últimos tempos a palavra crise venha sendo bastante utilizada nos jornais, na televisão e nas conversas do dia a dia, é usada para justificar dificuldades financeiras, aumento de preços, queda na demanda, falta de liquidez, imposição de novas taxas ou tudo isso junto.
Em função de associação da crise a uma fase de recessão, há a tendência de se relacionar qualquer acontecimento adverso ao setor econômico, o que gera a conhecida frase “é culpa da crise”. Libertando-nos de qualquer envolvimento com o contexto da crise, cria-se uma entidade abstrata que soa vagamente sinistra. Além disso, impossibilita-nos de
enxergarmos o que realmente há por detrás da crise já que ela perde seu significado original e adquire apenas uma conotação econômica.
Vejamos se realmente isto ocorre nos noticiários locais. Em outras palavras, quais são as conotações dadas à crise.
Em 1929: Após a queda de Wall Street começa a grande depressão, algo muito difícil de recuperar, pois foi um período marcado por implicações psicológicas inevitáveis.
Em 1960 e 1970: O sentido de crise está associado à ideia de conjuntura. Acreditava-se que passar por período “conjuntural” era uma transição dolorosa, mas necessária para se alcançar uma nova fase de prosperidade.
Em 2000 e 2001: Eclosão de terrorismo e a emblemática destruição das Torres Gêmeas em Nova York.
Comparando a crise de 1929, responsável pela queda da bolsa e uma série de suicídios, com a atual, segundo Bauman e Bordini (2014), se naquela época houve o Estado para investir em obras públicas e empregar a força de trabalho em uma época que não existia emprego disponível porque as empresas eram obrigadas a dispensar as pessoas, hoje a crise atual é diferente porque os países não apenas estão muito endividados para investir, mas o Estado não mais possui a força que tinha antes.
Enquanto a crise de 1929 foi industrial, a atual é financeira. Outra distinção entre as duas crises está no tempo de duração deles, pois na primeira o tempo das conjunturas desfavoráveis podia ser corrigido no curto período de tempo. Já no segundo tipo de crise “todo e qualquer prognóstico de solução é continuamente atualizado e, em seguida, adiado para outra data” (BAUMAN; BORDINI, 2014, p.15).
Neste sentido, no contexto atual a noção de “crise” adquire o sentido de maturação de uma nova experiência que leva a um ponto de não retorno, ou seja, uma predisposição à mudança, a preparação para futuros ajustes sobre novas bases, o que absolutamente não é depressivo
como nos mostra o atual impasse econômico (BAUMAN; BORDINI, 2014, p. 11).
Se as crises atuais adquirem aspecto contínuo, cujo término de uma crise dar surgimento a outra, e temos de nos acostumarmos a conviver com a crise. Quando se diagnostica uma situação de “crítica”, tem-se a conjunção de um diagnóstico e um chamado à ação que nos conduz ao o que fazer, ou seja, a como agir diante de momentos de grandes turbulências.
O que determina o sucesso de uma organização? Por que há empresas de sucesso que sobrevivem por tanto tempo enquanto outras com o tempo deixam de existir? Segundo lista “Fortune 500” a longevidade empresarial está associada à sensibilidade para antever e se adaptar às mudanças do meio ambiente que a acerca nas várias etapas do seu ciclo de vida. Comparando a empresa a um organismo vivo, a capacidade de sobrevivência deste tem a ver com a sua aptidão em acompanhar às mudanças internas do ambiente organizacional e externas, construindo e promovendo relacionamentos construtivos internos e externos (BRASIL;
ARRUDA, s.d.).
A longevidade tem a ver com a capacidade da empresa de se projetar no futuro, recuperar-se das crises, garantindo ao longo do prazo um desempenho diferenciado (BRASIL; ARRUDA, s.d., p.35). Neste caso, são muitas as contribuições proporcionadas pelos cenários prospectivos às organizações, uma delas é o do aprendizado organizacional. Essa associação do aprendizado organizacional com o planejamento por cenários surgiu dos estudos de Geus sobre longevidade das empresas aptidão em se ajustar ao meio no qual se encontra (MARCIAL; GRUMBACH, 2008).
A aprendizagem organizacional (AO) nasce no ambiente organizacional por meio de quatro componentes significativos: o indivíduo, o grupo, a organização e o ambiente externo, cujo objetivo central é promover o processo de aprendizado organizacional via articulação entre as diversas unidades que compõem o processo organizacional afim de contribuir para o efetivo posicionamento concorrencial na organização do ambiente externo. Para Fleury et al (1995) a aprendizagem
organizacional consiste em um processo de elaboração de mapas cognitivos que permitem compreender o ambiente externo e interno, bem como a definição de comportamentos que evidenciam se houve ou não o aprendizado esperado. A aprendizagem ocorre em todo ambiente organizacional quando ocorre a retroalimentação e há previsão estratégica para as mudanças. Por isso, é importante ter em mente que a aprendizagem não somente acontece por meio de um treinamento, mas a todo momento, a cada ação promovido entre indivíduo, grupo, organização e ambiente externo.
Há dois tipos de aprendizagem: a aprendizagem de manutenção e a aprendizagem inovadora, a primeira tem por objetivo manter o sistema existindo, a partir do passado e não no futuro, a segunda, dará suporte para os desafios do futuro, esta é constituída de seis etapas:
reinterpretação da história, que trata da capacidade de examinar as experiências à luz de novos ambientes em evolução; (2) experimentação, que ocupa-se em assegurar o teste contínuo de hipótese em ambientes controlados para que seus efeitos sejam estudados […]; (3) analogia com outras organizações, que é aprender através da observação das vivências das outras instituições o que, de certa forma, diz respeito ao ficar atento e aprender com o ambiente externo [...]
(4) criação de processos analíticos, que são análises no nível mais conceptual, baseando-se em planos, simulações, tendo sempre presente a pergunta: e se?; (5) treinamento e educação, que são estratégias mediantes as quais se dá o repasse formal ou informal, tendo como foco o indivíduo, o grupo ou equipe na aprendizagem dos novos conceitos, valores ou formas de execução de novos procedimentos; (6) desaprendizagem, que é descartar o velho conhecimento para que seja aprendida a nova forma de pensar e agir (BOMFIN, 2006, p. 8).
A aprendizagem organizacional ocorre por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados, e, é construída com base em conhecimentos e experiências passadas. É por meio das interações da organização do ambiente e das suas escolhas acerca de
como se relacionar com ele que são desenvolvidas diferentes tipos de aprendizagem. A formam como a organização se ajusta ao ambiente externo tem por finalidade criar condições para que consiga lidar com às mudanças externas (MORESI, 2001).
“O aprendizado organizacional refere-se à capacidade da organização identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e organizacionais e de modificar o comportamento de acordo com os estímulos percebidos no ambiente” (MORESEI, 2001, p. 39). Dessa forma, o aprendizado organizacional acontece quando os membros de uma organização respondem às mudanças externas, identificando e corrigindo erros entre os resultados e expectativas. A correção desses erros é feita por meio da alteração de estratégias, ou seja, dos meios até então utilizados pela organização para atingir os objetivos.
Uma das formas de aprendizagem da organização acontece através do grupo, ou seja, do compartilhamento entre os membros organizacionais de experiências individuais afim de construir um conhecimento. Uma das primeiras formas de aprendizagem acontece quando a organização altera suas ações a fim de corrigir os erros sem precisar alterar suas normas, estratégias e pressupostos. O contrário da segunda forma de aprendizagem, cuja correção dos erros só é possível modificando as próprias normas organizacionais e reestruturando as estratégias e pressupostos associados às normas. Essa forma de aprendizagem tem como principal objetivo garantir a longevidade da organização.
O Planejamento por Cenários, neste caso, é a forma encontrada pela organização para responder, com rapidez, à complexidade dos problemas gerados em ambientes de constantes mudanças, pois nele se encontra a combinação dos conhecimentos e das habilidades dos membros organizacionais capazes de criar estratégias que realmente garantam resultados sustentáveis e a competitividade organizacional.
Neste sentido, encontra-se a associação longevidade e aprendizagem organizacional, porque só as empresas em constante processo de
aprendizagem, fundamentadas no questionamento permanente, no diálogo e interdisciplinaridade poderão ter vida longa (GONÇALVES, 2008).
A aprendizagem organizacional, então, consiste num processo social, cujas ideias construídas pela organização são resultado das relações interpessoais e intergrupais constituídas pelos membros organizacionais.
A interação social, neste caso, é agir com os outros, partilhar ações e objetivos, a qual ocorre em função da interestimulação entre os indivíduos em contato, o que normalmente ocorre com a formação de grupos, ou seja, a reunião de indivíduos com o mesmo objetivo.
Durante o processo de aprendizagem organizacional, além do conhecimento gerado pelos membros organizacional, há também aquele proveniente do ambiente externo, aquele que pode ser obtido via o monitoramento de ambientes organizacionais, o qual consiste na aquisição e uso da informação sobre as mudanças do ambiente externo, cujo conhecimento auxiliará a organização no planejamento de ações futuras. Neste caso, para facilitar a compreensão do ambiente externo, e assim sendo a definição de cenários, Moresi (2001) sugeri a divisão das informações geradas pelo ambiente externo em um pequeno número de setores, os quais compreendem os setores social, econômico, político e tecnológico, e ambiente tarefa formado principalmente pelos setores clientes e competidores.
Como as informações que a organização terá de lidar são muitas, o monitoramento do ambiente externo é um processo de filtragem das informações, o qual inclui a exposição e a busca de informações, apresentando quatro modos de monitoramento: exposição não direcionada, exposição direcionada, busca informal e busca formal. No primeiro modo, o indivíduo é exposto à informação sem uma necessidade definida, diferente do segundo no qual o indivíduo é exposto à informação com um interesse sobre tópicos selecionados e para determinados tipos de informação. Já na busca informal, terceiro modo de monitoramento, o indivíduo não tem um esforço deliberado para a obtenção de uma informação específica, como ocorre na busca formal. De modo que,
a busca informal envolve esforços não estruturados e relativamente limitados (MORESI, 2001).
Se a sociedade industrial nos proporcionou descobertas (informações) como a máquina a vapor, a produção em série (o fordismo), trabalhadores especializados e a energia, a sociedade pós-moderna é conhecida com a era da informação, a que nos proporciona a experiência organizacional e o investimento em tecnologia de ponta. Conhecido como período pós-industrial, onde os operários de chão de fábrica são substituídos pelos das empresas de Telecomunicações, o avanço tecnológico nos impõe sérias reflexões acerca de questões éticas, jurídico-políticas, de soberania, culturais e político-sociais.
A partir da transição do período industrial para o pós-industrial, este também conhecido como a era da informação, reconhece-se, então, a valorização do conhecimento e da informação na estrutura do poder, na desindustrialização do emprego e no modo de crescimento das nações, o que representará consequentemente o deslocamento das forças produtivas do “fazer” para as do “saber” (CARVALHO; KANISKI, 2000).
O conhecimento no período pós-industrial adquire uma grande importância para a organização, pois se trata de um capital (intelectual) essencial para que as empresas consigam se adaptarem as mudanças do ambiente externa de maneira não traumática, percebendo e reagindo às mudanças do ambiente antes da crise.
A Era da Informação
O conceito de sociedade do conhecimento ou sociedade da informação é criado em 1962 por Fritz Machlup que, foi um dos primeiros economistas a examinar o conhecimento como um recurso econômico, e “ao desenvolver estudos sobre a livre concorrência, percebeu a emergência de um novo campo: o da produção do conhecimento”
(CARVALHO; KANISKI, 2000, p.35)
Fritz Machlup deu início a sua investigação sobre inovação do conhecimento em 1950, publicando as seguintes obras: The Economic Review of the Patent System (1958); The Production and Distribution