PROPOSTA DE UM MODELO DE RACIONALIDADE PARA CONCEPÇÃO ESTRUTURAL DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Elias Hans Dener Ribeiro da Silva (PUC-PR) eliashans@hotmail.com Edson Pinheiro de Lima (PUC-PR) e.pinheiro@pucpr.br
Com o crescente aumento da competitividade entre organizações é fundamental que as empresas aperfeiçoem seus modelos de gestão estratégica. Considerando a abordagem estratégica, os sistemas de medição de desempenho se destacam como ferramenntas que revelam as informações organizacionais e mantém os gestores informados para tomarem decisões que garantam a sobrevivência e projetem a organização para o futuro. O objetivo desse trabalho é identificar as características e funcionalidades que um sistema de medição de desempenho deve possuir para atender as especificações de um sistema de operações integradas. Como resultado obteve-se um mapa cognitivo com as variáveis relacionadas à arquitetura estratégica de uma organização e seus relacionamentos, e um framework processual com um passo a passo que descreve as visões e os processos necessários para a construção de um sistema de medição de desempenho alinhado.
Palavras-chaves: Arquitetura estratégica, sistema de medição de desempenho, modelos estratégicos
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1. Introdução
A medição de desempenho vem despertando um crescente interesse, tanto por parte da comunidade acadêmica e principalmente das organizações, por não fornecer apenas dados necessários para o controle gerencial das várias atividades da empresa, mas também por influenciar diretamente as decisões e o comportamento organizacional (O’MARA, 1998;
COSTA et. al., 2002). Essa técnica pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio (NEELY, 1995), sendo a eficiência a relação entre recursos disponíveis e sua utilização econômica e a eficácia o resultado do produto entre expectativa e a satisfação dos diversos clientes.
Com a maior exigência dos clientes devido ao atual mercado de competitividade acirrada, surgiram as necessidades de técnicas melhoradas e de respostas rápidas, sendo as medidas de desempenho sinais vitais da organização que refletem, qualitativamente e quantitativamente, o modo como as atividades de um processo atingem suas metas.
A arquitetura de um sistema de medição consiste no planejamento de um processo lógico de gestão para uma organização monitorar seus processos fundamentais através de medidas de desempenho, garantindo assim a melhoria de suas atividades de forma alinhada aos objetivos estratégicos.
O objetivo da atual pesquisa é buscar as características e funcionalidades que um sistema de medição de desempenho deve possuir par atender as especificações de projeto de um sistema de operações integradas. Para isso foram construídos dois frameworks; um estrutural, na forma de mapa cognitivo, para identificação das variáveis envolvidas no processo e os relacionamentos entre essas variáveis; e um processual, com objetivo de estabelecer um passo a passo que descreva a construção de um sistema de medição de desempenho, considerando as diversas variáveis que uma empresa possui.
O estudo foi estruturado em 5 (cinco) etapas, que são elas: verificação em referencial teórico das características e funcionalidades de um sistema de medição de desempenho; mapeamento dessas características em níveis; estabelecimento das relações; construção do passo a passo para construção de um SMD; e por fim, as comparações de resultados e conclusões.
2. O conceito de medição de desempenho e seus desdobramentos
O processo de medição de desempenho organizacional pode ser compreendido como um processo em que a organização gerencia seu desempenho de forma alinhada às suas estratégias, corporativa e funcional, e seus objetivos (BITITCI et al., 1997). O processo pode ser observado na Figura 1.
3 Fonte: Adaptado de Bititci,(1997)
Figura 1 - O processo de medição do desempenho
Segundo Gunasekaran e Kobu (2007), o propósito da medição de desempenho organizacional é identificar as necessidades dos consumidores e ajudar as organizações a entender e identificar os problemas em seus processos. Bititci et al. (1997) complementa que o processo deve prover um sistema de controle pró-ativo, onde as estratégias são desdobradas para todos os processos de negócios, tarefas e pessoas e obtido feedback através de um sistema que possibilite aos administradores tomarem decisões apoiados em informações adequadas.
Os sistemas de medição de desempenho, como ferramenta de gestão, têm recebido forte ênfase devido aos inúmeros benefícios que os bons sistemas vêm apresentando. Segundo Bourne et al. (2003), um dos benefícios em potencial dessa ferramenta é o suporte ao planejamento estratégico e ao monitoramento do cumprimento da estratégia.
Neely et al. (2005) afirmam que o processo de implementação da ferramenta exige um trabalho criterioso, cuidadoso e abrangente, sob riscos de que os recursos nele aplicados não tragam os retornos pretendidos. Porém, fica claro que o esforço desprendido nas escolhas das medidas e do modelo de gestão traz ganhos diretos e indiretos à organização, sendo os diretos na forma de retornos financeiros e os indiretos através de aprendizagem organizacional, onde os gerentes são obrigados a pensarem, discutirem e explicitarem suas prioridades, alinhando as opiniões e direcionando-as aos objetivos organizacionais.
Segundo Gassenferth (2007), o sucesso de um sistema de medição de desempenho está baseado nos seguintes princípios:
Medir somente o importante; medir aquilo que dê impacto ou indique o sucesso organizacional;
Equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas, considerar as perspectivas das pessoas que tomam decisões (acionistas, alta gerência e clientes);
Oferecer uma visão tanto da gestão dos recursos da organização quanto da gestão dos resultados da organização;
Envolver os membros da organização no desenho e na implementação do sistema de medidas;
Alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais.
Existe na literatura descrição de diversos modelos de gestão e entre os mais conhecidos encontram-se o Balanced Scorecard, Business Plan (Hoshin Kanri) e os modelos orientados aos prêmios de qualidade.
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O Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que forma a base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro diretrizes distintas – financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O nome adotado procura refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
O Hoshin Kanri, que é incorporado pelo modelo Business Plan, é um sistema de gestão corporativa que combina a gestão estratégica e a gestão operacional ligando o alcance das metas da alta direção com a gestão diária em nível operacional. Atualmente o modelo é reconhecido e aplicado em multinacionais japonesas, incluindo suas subsidiárias gerenciadas em países estrangeiros. (WITCHER & BUTTERWORTH, 2001; TENNANT & ROBERTS, 2000).
Os modelos orientados aos prêmios de qualidade são baseados em princípios de gestão e valores organizacionais que refletem a cultura organizacional através das pessoas que o compõem, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores. Esse conjunto de princípios e valores é considerado fundamental para formação da cultura de gestão que é voltada a resultados, baseados em critérios de avaliação de estrutura sistêmica.
A escolha do modelo de gestão adequado para as características da organização é de suma importância. Segundo Sanchez (2008), os mapas cognitivos são instrumentos que tornam possível a representação de conceitos com um significado e algumas relações através de um esquema, por serem representações gráficas de conjuntos de representações discursivas feitas por um sujeito com vistas a um problema (COSSETE & AUDET, 1992). Dessa forma os mapas cognitivos podem ser ferramentas fundamentais no processo de tomada de decisão quanto ao modelo de gestão, por poder fazer o relacionamento entre os conceitos, estruturar os objetivos e ordenar as ações.
3. Framework Estrutural: as variáveis da arquitetura estratégica
A arquitetura estratégica consiste na idéia de planejar e desenvolver um sistema a fim de orientar e direcionar as ações de uma organização de forma sistêmica e estruturada para possibilitar seu crescimento. Atualmente esse processo passou de uma questão de necessidade para uma questão de sobrevivência e exige profissionais qualificados para realizar a tarefa.
A metodologia de construção deve ser exercida de forma dinâmica e flexível para que a arquitetura do modelo estratégico possa refletir as características da organização, tornando esse sistema perfeitamente alinhado aos objetivos corporativos.
Assim como os indivíduos, as organizações possuem propósitos, objetivos e razões para sua existência. Os objetivos organizacionais podem ser compreendidos em: objetivos oficiais, aqueles anunciados publicamente e podem ser encontrados nos estatutos e normas; os objetivos operativos, que refletem a real intenção dos líderes; e os objetivos operacionais, que podem ser medidos de maneira concreta (MARCH & SIMON, 1958).
Segundo Schein (1997), essa descrição foi feita pela dificuldade que encontravam em distinguir uma organização de apenas um conjunto de metas, ressaltando que os objetivos deveriam ser apenas a referência para o comportamento organizacional e as tomadas de decisão.
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Sendo assim, os objetivos pré-estabelecidos na estratégia devem ser alinhados a missão, visão, valores e a estratégia de negócios da organização, pois somente o alinhamento produz a sinergia necessária para o cumprimento da estratégia. A Figura 2 representa o mapa cognitivo que relaciona a arquitetura estratégica aos planejamentos de curto e longo prazo.
Figura 2 – Variáveis relacionadas à arquitetura estratégica: Planejamento
De acordo com Mohr (1973), qualquer objetivo organizacional envolve questões relacionadas à intenção e resultados. A intenção se baseia no consenso de intenções entre os elementos de uma organização (interno) e o resultado envolve metas com referencias internas e externas, relacionando-se assim com a estratégia de operações.
A estratégia de operações de uma organização procura definir métodos de análises e de gestão a fim de garantir a gestão eficaz dos recursos produtivos, tanto de manufatura quanto de serviços, visando à máxima contribuição para a competitividade. Isso implica no relacionamento de aspectos internos e externos, baseado em recursos e em mercado.
A visão baseada em recursos julga o desempenho superior como um fenômeno que resulta primariamente das características internas de uma empresa (VASCONCELOS & CYRINO, 2000). Já a abordagem de mercado considera a vantagem competitiva um efeito de seu posicionamento, o qual é externo à organização e se deriva da estrutura do mercado.
Porém, trabalhos recentes mostram as duas abordagens como complementares, observando um equilíbrio entre os aspectos internos e externos à organização. Segundo Barney (2002), enquanto o a abordagem de mercado auxilia na analise estratégica das oportunidades e ameaças ambientais, a visão baseada em recursos colabora ao avaliar as forças e fraquezas das organizações, podendo assim fazer uma análise SWOT, uma das bases do planejamento estratégico. O mapa cognitivo que relaciona a arquitetura estratégica à estratégia de operações pode ser observado na Figura 3.
Figura 3 – Variáveis relacionadas à arquitetura estratégica: Estratégia de operações
Também base do planejamento estratégico, a cultura organizacional pode ser descrita como um conjunto de valores, princípios, crenças, políticas e pressupostos que, quando compartilhados a um grupo de trabalho, desenvolve a identidade de uma empresa. Dessa
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forma, a convergência de objetivos se torna possível, podendo o grupo de trabalho compartilhar as lógicas de operações, ligando a estratégia à estrutura e aos sistemas.
Barnard (1971) também observa que a necessidade de cooperação deve ser superior aos sentidos individuais e é uma conduta importante para buscar efetividade na corporação.
Essa cultura, além do alinhamento estratégico, tem por objetivo adequar o sistema de trabalho com o ambiente circundante, levando em consideração fatores internos e externos á organização, pois ao longo do tempo qualquer arquitetura estratégica deve refletir as operações de suporte organizacional.
A necessidade de minimizar os conflitos intergrupais vem paralela à questão da cultura organizacional. Schein (1997) apresenta a idéia de que as metas concretizam a missão e facilitam as decisões. Logo, as decisões que tem por referência um fator legitimador como a missão e cultura empresarial, materializam os objetivos organizacionais e tendem a serem mais bem aceitos por todos os componentes da empresa.
Trata-se de orientar o processo a uma convergência de interesses. A motivação e a comunicação são formas de reduzir as conseqüências negativas dos conflitos intergrupais.
Essa é uma das premissas para se manter viva uma organização, pois apesar de poder existir divergência de opiniões, os objetivos devem ser comum a todos os colaboradores. A relação entre arquitetura estratégica e a organização pode ser observada através de um mapa cognitivo na Figura 4.
Figura 4 - Variáveis relacionadas à arquitetura estratégica: Organização
Tais objetivos organizacionais podem ser alcançados através do uso efetivo de seus pontos fortes. Por sua vez, esses objetivos só serão alcançados após a definição de quais dimensões competitivas a empresa deve concentrar suas forças, diferenciar seus produtos e sobressair sobre seus concorrentes.
Torna-se então essencial para a arquitetura estratégica a análise de quais critérios de desempenho mais podem contribuir no alcance dos objetivos de negócios. Essa contribuição é atingida pelo desdobramento de decisões estratégicas em áreas de decisão, que podem ser divididas em estruturais, que influenciam as configurações dos recursos de operações, e as infraestruturais, que influenciam as atividades que são realizadas na operação.
Propõe-se que o processo de desdobramento seja feito integrado ao processo de desenvolvimento de ações estratégicas a partir de critérios competitivos e das áreas de decisão prioritárias. Garante-se assim que as prioridades competitivas definidas a partir da estratégia de negócios sejam válidas. Pode-se observar na Figura 5 o mapa cognitivo que relaciona a arquitetura estratégica e as dimensões de desempenho.
7 Figura 5 – Variáveis relacionadas à arquitetura estratégica: Dimensões de desempenho
Visando a melhoria no desempenho organizacional, diversos modelos estratégicos apóiam a gestão estratégica, embasando as tomadas de decisão, no intuito de ganhar vantagem competitiva frente ao mercado através do ajuste da organização ao ambiente competitivo.
A importância relativa das dimensões de desempenho e critérios competitivos dependerá sempre do mercado e do desempenho frente aos concorrentes. A priorização e combinação de critérios, tomando por base a estratégia, determinarão onde a organização irá competir.
Assim, mudanças no mercado obrigará a organização a reavaliar e readequar sua estratégia.
Dessa forma, os modelos estratégicos devem preocupar-se também com a identificação de quais mudanças são necessárias e onde aplicá-las para que o alinhamento organizacional não seja perdido. Para que isso ocorra de forma sustentável é necessário um processo continuo de gerenciamento da melhoria, garantindo que a base de suporte da decisão estratégica não falhe, e ocorra a melhoria esperada nos resultados. Caso não haja um mecanismo de desdobramento da estratégia em ações de melhorias, aumenta-se a chance de investir em melhorias que não trarão o retorno esperado. Um segundo ponto é a necessidade de revisão e realimentação constante do processo de monitoramento do progresso das melhorias a fim de avaliar a qualidade do retorno real frente ao retorno esperado.
A manutenção desses modelos é fundamental para a organização alcançar seus objetivos e são necessárias pessoas qualificadas e comprometidas para execução da tarefa. Assim, torna-se essencial que haja aprendizado através do feedback das ações corretivas. “Uma organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepções” (KIERNAN, 1998). O processo de aprendizagem organizacional envolve questões relacionadas a comportamentos e compreensão do ambiente interno e externo, comprovando a efetividade do aprendizado e uma das formas mais usadas para compreensão desses ambientes é a elaboração de mapas cognitivos. O mapa cognitivo da Figura 6 exemplifica a relação entre a arquitetura estratégica e os modelos estratégicos.
8 Figura 6 – Variáveis relacionadas à arquitetura estratégica: Modelos estratégicos
A junção dos mapas cognitivos individuais apresentados anteriormente pode ser vistos através da Figura 7. Esse mapa cognitivo representa as variáveis presentes na arquitetura estratégica de uma organização e o relacionamento entre elas.
FIGURA 7 – Variáveis relacionadas à arquitetura estratégica organizacional.
Esse mapa cognitivo representa as variáveis presentes na arquitetura estratégica de uma organização e o relacionamento entre elas. Essas variáveis devem ser a base da construção de um SMD para que seja garantido o alinhamento estratégico, conforme será descrito na próxima seção através do framework processual.
4. Framework Processual: a construção de um SMD
Como apresentado anteriormente, os sistemas de medição de desempenho tem por objetivo geral conduzir a empresa na melhoria de suas atividades, fornecendo medidas alinhadas com o ambiente atual da organização e os objetivos estratégicos, permitindo o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos (NEELY, 1995).
A construção de um sistema de medidas alinhado depende de diversos fatores que foram vistas no tópico 3. Nesse tópico descrever-se-á um passo a passo para construção de um sistema de medição de desempenho baseado no framework estrutural, para garantir que todas as variáveis necessárias ao processo sejam consideradas e o sistema seja alinhado à estratégia.
A metodologia usada para construção do framework processual foi o BPMN, uma notação que visa desenvolver modelos simples de processos de negócios e ao mesmo tempo garantir a complexidade inerente aos processos. Na Figura 8 pode-se visualizar o modelo com as visões (macroprocessos) do passo a passo, que serão descritas ao longo do tópico, e os processos necessários dentro de cada visão.
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Apesar da existência de diversos modelos estratégicos com aplicações oportunas em diversos setores, o framework limitou-se a descrição processual de 3 deles. Foram escolhidos os 3 modelos de maior aplicação atualmente, sendo eles: Balanced Scorecard, Business Plan (Hoshin Kanri) e os modelos orientados aos prêmios de qualidade.
10 Figura 7 – Framework processual para desenvolvimento de um SMD
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A formação do grupo de trabalho necessariamente deve envolver todos os setores da empresa (Produção, logística, RH,...) e eleger um coordenador geral para o grupo de trabalho. Esse grupo tem como função principal a definição dos indicadores de desempenhos corretos para atingir a missão da empresa. Porém, esses indicadores podem variar de acordo com a missão da empresa, ou seja, um indicador X pode ser usado por duas empresas, mas não necessariamente será importante para ambas. Esses indicadores têm que refletir a realidade de cada organização e o modelo do SMD pode ser distinto de acordo com cada setor ou cada meta empresarial.
O segundo macro processo é definir o modelo a ser utilizado. Existem diversos modelos de sistemas de medição de desempenho e a literatura descreve os vários aspectos de cada um deles. Um modelo que seja adequado para uma empresa não necessariamente será adequado para outra, mesmo sendo ela do mesmo setor ou até mesmo sendo essa uma concorrente direta. O modelo adequado é aquele que possa refletir com clareza a realidade da organização, embasando o processo decisório em auxilio à melhoria contínua. Os modelos mais usados atualmente são: Balanced Scorecard, Business Plan e os modelos embasados nos Prêmios de Qualidade.
No caso das empresas que adotam como modelo o Balanced Scorecard as características podem ser resumidas no envolvimento do máximo de pessoas no processo, inclusive é essencial que a alta gerência esteja altamente comprometida, e a criação de indicadores nas quatro diretrizes que o BSC envolve: Financeiro, Processos internos, Cliente e Aprendizado e crescimento, envolvendo assim a empresa como um todo. Hoje é o modelo mais utilizado (cerca de 40 a 50% das empresas européias o utilizam) por ser efetivo e de fácil aplicação, se comparado a outros modelos.
Empresas que utilizam o Business Plan como modelo de gestão tem uma relação de implementação das estratégias diretamente ligado ao Hoshin Kanri, que tem por objetivo principal identificar as áreas importantes de necessidade (ou oportunidade) de melhoria para a organização. Assim, traça-se um plano onde são determinadas as ações para atingir as mudanças através de um plano de ação e implementação detalhado, fornecendo dentro do próprio plano um mecanismo de revisão e as possíveis formas de correção, para reter o aprendizado ao longo do processo.
As empresas que adéquam seus modelos para a competição nos Prêmios de Qualidade são fundamentadas em princípios um pouco distintos, envolvendo, além das demais diretrizes apresentadas nos outros modelos, diretrizes de liderança, sociedade e pessoas (no caso do PNQ e outros modelos como Malcom Baldrige).
Para a criação das listas de aspectos relevantes o grupo de trabalho deve definir quais são os aspectos importantes em nível estratégico (macro), ou seja, quais as dimensões de desempenho que realmente são importantes do ponto de vista do cliente. A lista de aspectos importantes em nível operacional é de certa forma mais sutil, onde defini-se, para cada dimensão de desempenho, as áreas de decisão relevantes para essas dimensões em níveis estruturais e infra-estruturais. Dessa forma, uma área de decisão pode ser importante para mais de uma dimensão de desempenho, onde podem ser feitos os relacionamentos de causalidade. Uma mesma área de decisão pode impactar de formas distintas em duas ou mais dimensões de desempenho, onde podem ser feitos os relacionamentos de causa e efeito. Um programa de melhoria no PCP da empresa (uma das áreas de decisão estruturais) pode convergir em uma melhora na dimensão velocidade, porém, pode causar um impacto negativo nos custos. Essas relações de trade-offs e causalidade devem ser estudadas com cuidado antes de submeter qualquer programa de melhoria.
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A comparação com a concorrência é uma parte sutil na criação dos modelos, pois muitas vezes não se tem dados exatos de como a organização está frente aos seus principais concorrentes em todos os aspectos que se deseja estudar, ficando assim um pouco subjetiva a construção do mapa. Há casos, por exemplo, na indústria automotiva, onde esses dados são mais divulgados e as comparações se tornam um pouco mais robustas. Porém, essas comparações são essenciais para definir as metas de cada objetivo de desempenho em uma etapa seguinte e devem ser feitas com o máximo de precisão possível e todo o grupo de trabalho deve ter isso em mente.
Antes da criação das medidas de desempenho o grupo de trabalho deve ter bem claro as diretrizes básicas dessa formulação e saber que uma medida só se torna relevante se ela tiver uma relação direta de causa e efeito com a missão da empresa. Existe a possibilidade de criação de diversas medidas dentro de uma empresa, porém, deve ser medido apenas aquilo que possa ser usado para atingir o objetivo geral da empresa, a missão. Esforço mal empregado pode ser fatal para a organização, pois além de não trazer retorno algum, elevam os custos.
O sistema de medição de desempenho só será efetivo se todos os participantes da empresa, sejam esses os que tenham relacionamento direto ou indireto com o indicador de desempenho, estiverem envolvidos com a alimentação dos dados e manutenção dos indicadores, que constituem a última etapa do framework. A criação de uma Cultura Organizacional é processo chave para o sucesso de longo prazo.
A alimentação dos dados é o fator mais importante para que se tenha dados coerentes e concretos para auxiliar na tomada de decisão e esse só será bem realizado se todos estiverem envolvidos com o sistema. Assim como o gerenciamento (alimentação), criar uma cultura de revisar esses indicadores é de suma importância, uma vez que os indicadores ao longo do tempo podem necessitar de adequações, e em casos mais extremos, até mesmo tornarem-se obsoletos. Sendo assim, a revisão com uma freqüência pré-determinada na criação é necessária para que os indicadores não sejam irrelevantes nos processos de melhoria e se tornem apenas um custo para a empresa.
Através da aplicação dos processos descritos, seguindo as visões apresentadas, garante-se que todas as variáveis previamente descritas como envolvidas na arquitetura estratégica de um modelo de gestão sejam consideradas e aderidas. Sendo assim, o modelo tende a fornecer medidas alinhadas com o atual ambiente organizacional, permitindo o monitoramento do progresso e conduzindo a empresa a uma melhoria contínua na busca de seus objetivos estratégicos.
5. Conclusão
Alinhado ao objetivo geral, através do desenvolvimento de um mapa cognitivo, puderam-se verificar quais são as variáveis que necessitam ser analisadas para fazer a arquitetura estratégica de um sistema de medição de desempenho de forma a garantir o alinhamento estratégico, completando assim o objetivo especifico número um. Conclui-se que esse processo ocorrerá quando a organização conseguir transmitir a missão, visão, objetivos e metas organizacionais a todas as partes da empresa e conseguir com que todos os colaboradores saibam o seu papel dentro da empresa e como seus objetivos individuais ajudam na conquista dos objetivos organizacionais.
Verificou-se que o sistema de medição de desempenho é uma ferramenta essencial na de tomada de decisão, pois cria embasamento para o alinhamento estratégico. Atingindo o segundo objetivo específico do trabalho, pode-se verificar a proposta de criação de um
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sistema de medição de desempenho, mostrando as visões e descrevendo os processos necessários, desde a escolha do grupo de trabalho, até o processo de alimentação e revisão das medidas.
O trabalho também teve algumas limitações. A primeira delas foi o número reduzido de modelos estratégicos descritos, sendo apenas os três modelos mais utilizados atualmente, apesar de o framework descrito poder ser desdobrado aos diversos modelos existentes na literatura, sendo flexível o suficiente para se adaptar à maioria deles. A segunda limitação foi a falta de desdobramento dos processos do framework processual em seus diversos subprocessos, que facilitaria ainda mais a aplicação do modelo às empresas. A terceira e maior limitação do trabalho foi a não realização de testes em empresas de diversos setores. A próxima fase do projeto constitui na aplicação do modelo nestas empresas, para verificação de sua efetividade e nível de aplicabilidade.
A partir da análise das limitações foi possível desenvolver algumas sugestões para trabalhos futuros:
a) Desdobrar os processos descritos no modelo processual, facilitando a visualização dos subprocessos;
b) Verificar o nível de aplicabilidade do modelo através de aplicação prática em empresas, prevalecendo a preferência por empresas que utilizem modelos estratégicos distintos;
c) Através da aplicação prática, verificar variáveis relacionadas ao processo que não foram encontradas através de referencial teórico.
Porém, pode-se verificar que esse trabalho deixa contribuições importantes, facilitando a criação e manutenção de um sistema de medição de desempenho, auxiliando a gestão estratégica organizacional, proporcionando melhores condições para a aprendizagem organizacional e melhoria contínua. Além disso, contribui para estudos futuros na área de medição de desempenho, que pode utilizar de idéias e resultados aqui apresentados para adquirir maior confiabilidade do processo de pesquisa e revisão bibliográfica.
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