Uninove – Sistemas de Informação
Teoria Geral da Administração
3º. Semestre
Prof. Fábio Magalhães
Blog da disciplina:
http://fabiotga.blogspot.com
Semana 05
Abordagem Humanística
Críticas a Abordagem Humanística
1
A Escola de Relações Humanas
-Origens
•
Crise de 29 – do Liberalismo ao Intervencionismo
‐ A busca por maior eficiência:
pesquisadores e psicólogos
ressaltaram a importância do conjunto dos fatores humanos
e materiais para avaliação da produtividade.
O
desenvolvimento
das
ciências
comportamentais:
‐ O
desenvolvimento
das
ciências
comportamentais:
Surgimento de novas teorias sobre o comportamento
humano (Lewin).
‐ As conclusões da experiência de Hawthorne
(1927): As
condições físicas não é o único fator que influencia a
produtividade.
2
Os pressupostos da abordagem de
relações humanas
•
Integração do indivíduo ao grupo: o
trabalhador desajustado socialmente terá
baixa eficiência.
•
Participação nas decisões: d
e acordo com a
situação, o homem deve participar das
decisões, pois assim a motivação será maior.
3
Os pressupostos da abordagem de
relações humanas
•
O Homem Social
‐ O comportamento não pode ser reduzido
à simples aspectos mecanicistas.
‐ O homem é condicionado pelo sistema
social e pelas demandas de ordem
social e pelas demandas de ordem
biológica.
‐ Todo homem tem necessidades de
segurança,
afeto,
aprovação
social,
prestígio e auto‐realização.
4
Os pressupostos da abordagem de
relações humanas
•
Conteúdo do trabalho
Para
que
os
trabalhadores
estejam motivados, o trabalho
deve deixar de ser repetitivo e
deve deixar de ser repetitivo e
monótono, passando a ser mais
estimulante.
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Elton Mayo e a experiência de
Hawthorne
• Elton Mayo (1880‐1949)
‐ Australiano
‐ Coordenou a experiência na fábrica de relés da Western Eletrics, no bairro de Hawthorne, Chicago em 1927.
‐ Publicou os livros:
‐ The human problems of industrial civilization em 1933, onde relacionou as conclusões da pesquisa de Hawthorne.
‐ The social problems of industrial civilization em 1945, onde se contrapõe às teorias da Administração Científica / Clássica.
Experiência de Hawthorne
Essa experiência aconteceu na fábrica da Western Eletric
Company (ATà partir de 1927 e foi comandada por Elton Mayo.
Seu objetivo: determinar qual a relação existente entre a
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários
(produtividade).
7
Experiência de Hawthorne
A experiência deu‐se em 4 fases:
1a. Fase:
Foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em
condições idênticas, tiveram sua produção constantemente
avaliada.
Um grupo teve suas condições ambientais mantidas e outro
teve sua iluminação intensificada. Nesta fase não foram
identificadas variações significativas de produção.
Grupo de Controle (condições mantidas) Grupo Experimental (condições alteradas) 8
Experiência de Hawthorne
2a. Fase:Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moças de nível médio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam relés e a sexta apenas fornecia as peças necessárias.
O grupo de controle era constituído pelo restante do Departamento.
Após diversas variações nas condições de trabalho, obtiveram resultados crescentes de produtividade.
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Experiência de Hawthorne
3a. Fase:Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador (foram entrevistados 21.126 operários).
Descobriu‐se a existência da organização informal (grupos informais).
10
Experiência de Hawthorne
4a. Fase:Separação de um pequeno grupo experimental para avaliação de sua interferência no comportamento do grupo maior.
Percebeu‐se claramente o sistema de recompensa e punição dos grupos informais.
11
A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecero efeito da iluminação na produtividade.
2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer
os efeitos de mudanças nas condições de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 e não mais às 17:00. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11 Semana de 5 dias com sábado livre
A Experiência de Hawthorne
11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3º período.
3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.
4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.
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Conclusões da Experiência de Hawthorne
1. o nível de produção é resultante da integração socialO nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá;
2. o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo
O operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo;
3. as recompensas e as sanções sociais são importantes
Tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa;
4. os grupos informais são diversos
A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos informais,
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Conclusões da Experiência de Hawthorne
5. as relações humanas são intensas e constantesOs indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm‐se em uma constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes;
6. a importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador
úd d b lh ê fl ê b l d
O conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam‐se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência;
7. deve se dar ênfase aos aspectos emocionais
Os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observação e acompanhamento especial.
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A Civilização Industrializada e o Homem
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas comomembro de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de se comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos.
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável.
5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
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Função econômica: Equilíbrio produzir bens ou serviços externo
Organização
As funções básicas da
organização
Industrial
Função social: Equilíbrio dar satisfações aos interno
seus participantes
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Comparação entre a Teoria Clássica
e a Teoria das Relações Humanas
•Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Inspirada em sistemas de engenharia.
•Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais. • Inspirada em sistemas de psicologia. • Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade. • Especialização e competência técnica. • Acentuada divisão do trabalho. • Confiança nas regras e regulamentos. • Clara separação entre linha e staff.
• Delegação de autoridade. • Autonomia dos empregados. • Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas. • Confiança nas pessoas. • Dinâmica grupal e interpessoal.
Os níveis do moral e atitudes resultantes
• Fanatismo • Euforia • Atitudes positivas • Satisfação • Otimismo • Cooperação • Coesão • Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais • Boa vontade Id tifi ã Moral Elevado • Identificação • Atitudes negativas • Insatisfação • Pessimismo • Oposição • Negação
• Rejeição dos objetivos organizacionais • Má vontade • Resistência • Dispersão • Disforia • Agressão Moral Baixo 19
Ângulos de visualização de liderança segundo os Humanistas
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal; 2. Liderança como um processo de redução da incerteza
de um grupo; g p ;
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados;
4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.
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A evolução conceitual
Características Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
1. Abordagem Engenharia humana: -adaptação do homem à máquina e vice-versa
Ciência social aplicada: - adaptação do homem à
organização e vice-versa 2. Modelo de homem Econômico-racional:
- vantagens financeiras Racional-emocional:- motivado por sentimentos 3. Comportamento do indivíduo Animal isolado:
- reage como indivíduo - atomismo tayloriano
Animal social: - carente de apoio e participação
- reage como membro de grupo 4 Comportamento funcional do Padronizável: Não padronizável: 4. Comportamento funcional do
indivíduo Padronizável:- a melhor maneira Não-padronizável:- diferenças individuais 5. Incentivo Financeira (material):
- maior salário Psicológica:- apoio, elogio e consideração 6. Fadiga Fisiológica:
- estudo de T&M Psicológica:- monotonia, rotinização 7. Unidade de análise Cargo:
- tarefa, T&M Grupo:- relações humanas 8. Conceito de organização Estrutura formal:
- conjunto de órgãos e cargos Sistema social:- conjunto de papéis 9. Representação gráfica Organograma:
- relações entre órgãos Sociograma:- relações entre pessoas
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Críticas à
Escola de Relações Humanas
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis, além de se limitar o estudo a
Concepção utópica do trabalhador
Achava‐se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
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Críticas à
Escola de Relações Humanas
Ênfase exagerada nos grupos informais
A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
Espionagem disfarçada
A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração para sepa c pação dos aba ado es e a u ada pe a ad s ação pa a se inteirar dos movimentos trabalhistas reivindicatórios.
Ausência de novos critérios de gestão
Não indicação de forma mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
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Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal Incentivos Sistema de Padrões de
Sociais Comunicações Liderança
Motivação
Necessidades Do ego E ti Necessidades de Auto-realização M ot iv aci onai s Realização, reconhecimento Status O trabalho em Si Responsabilidade Progresso CrescimentoMaslow
Herzberg
Necessidades Fisiológicas Necessidades De Segurança Estima Necessidades Sociais Hi gi êni c o s MSalário – Vida Pessoal Condições Físicas do trabalho Políticas Administrativas e Empresariais Relações interpessoais Supervisão e colegas 25
Professor norte americano
Comportamento Gerencial
-Douglas MCGREGOR
“ A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades (...) estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas”. 1906 - 1964 • Professor norte‐americano. • Graduou‐se, em 1932, pela atual Universidade de Wayne e obteve Ph.D em Harvard. • No início da década de 50, ajudou a projetar uma fábrica da Procter & Gamble, na Georgia, com base na Teoria Y. • Ficou conhecido por sua divisão da teoria motivacional em Teoria X e Y – peças centrais do seu clássico “O Lado Humano da Empresa”, publicado em 1960. 26
Teoria X e Y
O psicólogo Douglas McGregor, procurou
demonstrar uma variedade de estilos de administrar
que eram – ou são – utilizados nas organizações.
Utilizou as Teorias X e Y para apresentar algumas
convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se
comportam dentro das organizações.
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Teoria X
• A Teoria X caracteriza‐se por ter um estilo autocrático e similar à Administração Científica de Taylor, à Clássica de Fayol e à Burocrática de Weber. • Assumia que os trabalhadores eram inerentemente preguiçosos, necessitavam ser supervisionados e motivados, e consideravam o trabalho um mal necessário para conseguir dinheiro. As pessoas:♦Irão evitar o trabalho caso seja possível.
♦precisam ser forçadas, controladas, dirigidas e ameaçadas
com punição para realizar o esforço adequado para atingir as metas da organização.
♦Preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades,
possuem pouca ambição e querem, acima de tudo, segurança. 28
Teoria Y
♦ A Teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através
do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto aos objetivos.
As pessoas:
♦São esforçadas e gostam de ter o que fazer;
♦têm o trabalho como uma atividade tão natural como brincar ou
descansar;
♦procuram e aceitam responsabilidades e desafios; ♦podem ser automotivadas e autodirigidas; ♦são criativas e competentes.
Abordagem de McClelland
‐ Necessidade de realização ‐ Necessidade de afiliação ‐ Necessidade de poder Relacionado com a necessidade de solução de problemasTrês motivos na dinâmica do comportamento humano:
‐ Necessidade de poder
Diferentes Indivíduos evidenciam distintos níveis de cada uma destas necessidades
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Maior contribuição de McClelland:
Conceito de clima organizacional ligado à motivação
Motivação não é a única motivadora deAbordagem de McClelland
Motivação não é a única motivadora de comportamento
Clima organizacional molda o comportamento dos
indivíduos
- Determinado por: estilos de liderança e administração, estrutura organizacional; - Pode aumentar a eficácia organizacional; - Integra os objetivos individuais com os objetivos e funções da organização;
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Estilos de Administração
• A Teoria Comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos de administração.
• Estilos de Administração
Dependem de: Convicçõesdos administradores Dependem de: Convicçõesdos administradores
acerca do comportamento humano, dentro das organizações
Moldam a condução das pessoas, a divisão do trabalho, o planejamento e a organização das atividades
As organizações são projetadas e administradas de acordo com asteorias administrativas 33
Caracterização do Comportamento Humano
nas Organizações
• O Homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar; • O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de alcançar os objectivos organizacionais; • Confiar objetivos é uma função de premiar associada com o seu alcance efetivo; • O Homem aprende, sob certas condições, a aceitar e a procurar responsabilidades; • A capacidade de aplicar imaginação na solução de problemas organizacionais é amplamente distribuída na população; • Na moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do Homem médio são apenas parcialmente utilizadas. A concepção moderna do comportamento humano baseia‐se, fundamentalmente, no autocontrole e na autodireção 34Aplicação da Teoria Y sob a forma de medidas
inovadoras
• Descentralização e delegação; • Ampliação do cargo e da significação do trabalho; • Participação e administração consultiva; • Auto‐avaliação do desempenho.
A Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objectivos, dirigindo seus esforços para os objectivos da organizaçãoFusão entre objetivos individuais e objetivos organizacionais
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Tipos de Supervisão (Likert)
Supervisores “orientados para o trabalho” (job centered)
Supervisores “orientados para o empregado” (employee-centered)
•Subdivisão e
fragmentação do •humanosÊnfase dirigida para os seres trabalho em partes
componentes • Seleção e treino das pessoas mais adequadas • Pressão constante • Preocupação exclusiva com o trabalho • Preocupação em compreender e ajudar os subordinados
• Supervisão mais geral no trabalho
• Preocupação mais acentuada nas metas
Variáveis administrativas Itens do comportamento
Algumas conclusões
• O nível de produção é frequentemente mais elevado nas unidades chefiadas por supervisores orientados para o empregado; • Quanto maior a sensação de conflito entre supervisores e empregados menor o nível de produção.Variáveis administrativas Itens do comportamento
Variáveis causais Variáveis intervenientes
criam Variáveis de resultado 37 Variáveis Causais •Estrutura organizacional •Controles •Políticas •Liderança Variáveis Intervenientes Atitudes, motivações e percepções de todos os membros
O Modelo de Organização (Likert)
Variáveis Resultantes •Produtividade •Lucros •Custos
As variáveis intervenientes dependem, em grande parte, das variáveis causais e têm influência nas variáveis de resultado final 38Sistemas de Administração
• Likert propõe uma classificação de sistemas administrativos, definindo quatro perfis organizacionais. • Em função das variáveis processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições, distinguem‐se os seguintes sistemas administrativos: a)Sistema 1: “Autoritário Coercitivo” (ou Autoritário Explorador) b)Sistema 2: “Autoritário Benevolente” (ou Autoritário Paternalista) c)Sistema 3: “Consultivo” d)Sistema 4: “Participativo” (ou Participação por Grupos) 39 Sistemas de Administração Variáveis principais Autoritário-Coercitivo Autoritário-Benevolente Consultivo Participativo Processo Decisorial Sistema de Totalmente centralizado na cúpula Centralizado na cúpula mas permitindo diminuta delegação de carácter rotineiro Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação Totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultadosBastante Relativamente Procura se Sistemas de
Sistema de Comunicações Bastante precário. Apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre os ascendentes Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa 40 Sistemas de Administração Variáveis principais Autoritário-Coercitivo Autoritário-Benevolente Consultivo Participativo Relações Interpessoais Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas
São toleradas, com certa condescendência. Organização informal incipiente e considerada como uma ameaça à empresa Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização Trabalho realizado em equipas. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e g
informal sadia envolvimento grupal intensos Sistemas de Recompensas e Punições Ênfase em punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial) Ênfase em punições e medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais são raras
Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos. Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos. 41 2 3 4 1 PARTICIPATIVO AUTORITÁRIO Teoria Y Teoria X Sistema
Quanto mais próximo do Sistema 4 estiver situado o estilo de administração, tanto maior será a probabilidade de haver alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade.Sistema
Sistema 1 Produz resultados desejados a curto
prazo e desvantagens a longo prazo
Sistema 4 Não produz rentabilidade a curto prazo mas conduz a uma lenta, firme e elevada
Estrutura Organizacional Tradicional (Sistemas 1 e 2)
utiliza
