Análise dos estilos de lideranças do gestor público em uma agência reguladora

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(1)Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração Curso de Graduação em Administração a distância. JAILSON DÁRIO DE LIMA. Análise dos Estilos de Lideranças do Gestor Público em uma Agência Reguladora. Brasília – DF 2011.

(2) JAILSON DÁRIO DE LIMA. Análise dos Estilos de Lideranças do Gestor Público em uma Agência Reguladora. Monografia apresentada a Universidade de Brasília (UnB) como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Ms. Thiago Gomes Nascimento. Brasília – DF 2011.

(3) LIMA, Jailson Dário. Uma Análise dos Estilos de Lideranças do Gestor Público em uma Agência Reguladora / Jailson Dário de Lima. – Brasília: 2011. 72 f.: il. Monografia (bacharelado) – Universidade Departamento de Administração – EaD, 2011.. de. Brasília,. Orientador: Prof. Ms. Thiago Gomes Nascimento, Departamento de Administração. 1. Liderança – Estilos de Liderança. 2. Gestor Público. 3. Administração Pública. I. Título..

(4) JAILSON DÁRIO DE LIMA. Análise dos Estilos de Lideranças do Gestor Público em uma Agência Reguladora. A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade de Brasília do (a) aluno (a). Jailson Dário de Lima. Ms. Thiago Gomes Nascimento Professor-Orientador. Titulação, Nome completo,. Titulação, nome completo. Professor-Examinador. Professor-Examinador. Brasília, 03 de dezembro de 2011..

(5) O desafio das lideranças está em perceber o surgimento da força da mudança e em acompanhar o seu movimento. Willis Harmman.

(6) RESUMO. O presente trabalho tem como principal objetivo identificar o estilo de liderança dos gestores públicos da Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ, que atuam na função de líderes, com base na “Teoria dos Estilos de Liderança” de Kurt Lewin, que os classifica em democrático, autoritário e liberal (laissez-faire). Esta pesquisa visa também verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores públicos da ANTAQ no desempenho da função de líder. Além disso, tentar oferecer alternativas que possam contribuir para a melhoria da liderança e gestão das organizações públicas. Os dados foram coletados por meio de um questionário do tipo lápis e papel, entregue pessoalmente aos servidores da Agência Aquaviária que ocupam posição de liderança. Os resultados da pesquisa mostram que os gestores da ANTAQ, na tomada de decisão, seguem uma tendência de liderança democrática, mas podendo atuar de forma autocrática e liberal, conforme a situação, o que revela uma tendência do estilo de liderança situacional. Entretanto, o estilo de liderança mais evidente é mesmo o democrático. Palavras-chave: Liderança. Estilos de Liderança. Gestor Público..

(7) SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5. 2. Contextualização........................................................................................... 7 Formulação do problema .............................................................................. 8 Objetivo Geral ............................................................................................... 9 Objetivos Específicos .................................................................................... 9 Justificativa ................................................................................................... 9. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 11 2.1 2.2 2.3 2.4. Diferença entre Líder e Gerente ................................................................. 14 Atributos do Líder ........................................................................................ 16 Evolução da Teoria de Liderança ............................................................... 19 Estilos de Liderança de Kurt Lewin ............................................................. 22. 2.4.1. Liderança autocrática ........................................................................... 22. 2.4.2. Liderança democrática ......................................................................... 23. 2.4.3 Liberal (laissez-faire) ............................................................................ 25 2.5 Nova Administração Pública e Gestor Público Contemporâneo ................ 26 3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 32 3.1 3.2 3.3 3.4. 4. Caracterização da organização, setor ou área ........................................... 32 População e amostra ou participantes do estudo ....................................... 33 Caracterização dos instrumentos de pesquisa ........................................... 33 Procedimentos de coleta e de análise de dados ......................................... 34. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 35 4.1 4.2 4.3. Características pessoais ............................................................................. 35 Características de formação profissional .................................................... 36 Características quanto à experiência profissional ....................................... 37. 5. Considerações finais .......................................................................................... 58. 6. REFERÊNCIAS.................................................................................................. 60. 7. ANEXOS ............................................................................................................ 63.

(8) 6. 1. INTRODUÇÃO. O atual cenário mundial é caracterizado pelas rápidas mudanças sociais, políticas e econômicas. Segundo Matias-Pereira (2009), o processo de globalização, apoiado pelas mudanças de paradigmas, está provocando importantes mudanças nos âmbitos local, nacional, regional e mundial. Essas transformações estão acontecendo, de forma intensa, nos campos político, econômico, social, cultural, ambiental e tecnológico nas últimas três décadas. Hoje, o desafio que surge é a implementação de um Estado inteligente, que possa ser ferramenta para o desenvolvimento nacional. “As mudanças de paradigmas no campo tecnológico, econômico, político e socioambiental estão refletindo fortemente na noção de serviços públicos no mundo contemporâneo” (MATIAS, 2009, p. 10). O crescimento populacional, a dinamicidade da economia e os avanços tecnológicos têm aumentado a demanda por mais e melhores serviços públicos. O Estado tem buscado implementar um novo modelo de governança pública exercendo um papel mais proativo, estratégico e democrático. Para isso, as organizações públicas têm tentado se modernizar, espaços hierarquizados, aos poucos e gradativamente, são substituídos por organizações estruturadas de forma mais horizontal, com crescente participação cidadã na formulação, na implementação, na avaliação e no controle de políticas públicas.. Novas incursões orientadas à modernização do estado, centradas na adoção de modelos de gestão pública que visam enfatizar a noção de resultado, assim como de instrumentos gerenciais típicos do management, leadership e do mundo corporativo vêm caracterizando a gestão pública brasileira (OLIVEIRA; SANT’ANNA; VAZ; 2010, p. 1453).. Com base nesses movimentos, surgem novas questões que precisam ser melhor compreendidas. É, portanto, necessário que essas transformações venham acompanhadas de análises mais profundas sobre os estilos de lideranças exercidos dentro das organizações públicas, pois o desempenho dessas organizações se reflete em toda a sociedade..

(9) 7. A presente pesquisa busca identificar o estilo de liderança mais evidente exercido pelo Gestor Público Contemporâneo de uma Autarquia Pública Federal, a Agência Nacional de Transporte Aquaviários – ANTAQ, com atuação na regulação e fiscalização do setor de transportes aquaviários, verificar os obstáculos e desafios enfrentados por esses gestores, e assim proporcionar alternativas para melhorar a gestão dessa organização, além de aumentar o conhecimento a respeito do tema tratado no âmbito da Administração Pública, fornecendo subsídios para novas pesquisas. Este estudo é baseado no modelo teórico de Kurt Lewin. A partir dessa teoria, os estilos de liderança são classificados em autoritário, democrático e liberal (laissez-faire).. 1.1 Contextualização. A tarefa de unir, motivar e organizar pessoas para o alcance de objetivos sempre esteve presente na história da humanidade. O tema liderança é muito importante no âmbito das organizações e sempre recebeu muita atenção nos mais diversos campos do conhecimento humano, desde a administração científica até os dias de hoje, pois os líderes são responsáveis por catalisar as energias da equipe de trabalho, de forma a atingir metas ou superar obstáculos organizacionais. Atualmente, a liderança é um dos assuntos mais abordados e é notável o crescimento no número de obras acadêmicas, seminários e conferências sobre o tema, pois este é impactante no desempenho das organizações contemporâneas. Com a intensidade e a velocidade que as transformações estão ocorrendo no campo organizacional, econômico e social, faz-se necessário que as organizações tenham gestores e colaboradores com habilidades de liderança capazes de encaminhar as organizações no rumo dessas mudanças. Portanto, a liderança mostra-se um componente essencial no mundo dos negócios, mas também na esfera pública e na vida pessoal..

(10) 8. 1.2 Formulação do problema. As organizações públicas exercem o papel de indutoras do crescimento econômico e social, com fim de promover o bem comum da sociedade. Estas organizações devem buscar a flexibilidade e adaptação à dinâmica que ocorre na sociedade onde estão inseridas. Conforme Matias-Pereira (2009), atualmente o Estado tem a função de ampliar, de forma sistemática, as oportunidades individuais, institucionais e regionais, e para cumprir esse papel, a Administração Pública deve atuar com eficiência, eficácia e efetividade em favor da sociedade. Nas últimas décadas, a Administração Pública brasileira tem tentando mudar sua forma de gestão dos negócios públicos de um modelo burocrático para um mais gerencial, onde tenta adaptar práticas adotadas no setor privado. O mesmo autor reforça que para melhorar o desempenho dos governos, é necessário passar pela formação de equipes de trabalho comprometidas com as instituições e com as missões primordiais do Estado, especialmente com a prestação de serviços de qualidade à população e com a geração de estímulos ao desenvolvimento econômico do país. Segundo Behmer (2005), o líder é um agente de mudanças, que exerce influência sobre colaboradores, desempenhando um papel importante nas transformações. Na atuação do gestor, é importante que ele adapte os estilos de liderança, pois o processo de gestão organizacional pode ser afetado por eles. Deve-se levar em conta o ambiente em que a empresa está inserida e o tipo de atitude do grupo de colaboradores. Assim, a importância do estilo de liderança e a necessidade de se verificar como o gestor de uma organização pública atua, leva a uma indagação: Qual o estilo de liderança exercido pelo Gestor Público Contemporâneo em uma Autarquia Pública Federal, Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ, com atuação na regulação e fiscalização do setor de transportes aquaviários?.

(11) 9. 1.3 Objetivo Geral. Identificar o estilo de liderança mais evidente exercido pelo Gestor Público Contemporâneo do setor público federal de uma agência reguladora.. 1.4 Objetivos Específicos. Descrever características do perfil e do tempo de experiência profissional dos gestores da ANTAQ; Identificar as características da equipe liderada pelos gestores da ANTAQ; Descrever como os gestores da ANTAQ exercem a tomada de decisão no cotidiano e a atitude da equipe na visão dos gestores da ANTAQ; Descrever como os gestores da ANTAQ se comunicam com a equipe; Verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores da ANTAQ no desempenho da função de líder; Caracterizar o estilo de liderança dos gestores da ANTAQ; Oferecer alternativas que possam contribuir para a melhora da liderança e gestão da organização pública.. 1.5 Justificativa. A presente pesquisa encontra justificativa em uma possível contribuição para a melhoria da gestão da organização, ao revelar qual o estilo de liderança os gestores estão aplicando em sua atuação durante o cotidiano dentro da agência reguladora. Além disso, a presente pesquisa amplia o conhecimento sobre a temática da liderança e de sua configuração no âmbito do setor público brasileiro, e gera subsídios a problematizações e, nessa direção, ao delineamento de novos temas e linhas de pesquisa sobre a liderança na esfera pública..

(12) 10. A elevada ênfase em estudos envolvendo o setor privado e, portanto, a carência de estudos mais amplos e críticos sobre a temática da liderança no setor público torna a demanda por contribuições teóricas sobre o tema, nesse âmbito, ainda mais significativa (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1461).. Portanto, este estudo visa identificar o estilo de liderança adotado pelos servidores públicos da Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ, que atuam na função de comando, tendo como fundamento os estilos de liderança descritos por Kurt Lewin, classificados em autocrático, democrático e liberal (laissezfaire)..

(13) 11. 2 REFERENCIAL TEÓRICO. Atualmente,. exige-se. das. organizações. públicas. mais. dinamicidade,. transparência e uma alta capacidade de adaptação às mudanças, pois essas instituições incentivam o crescimento econômico e social, a fim de garantir o bem estar da sociedade. Diante disso, as organizações públicas brasileiras buscam adotar cada vez mais práticas gerenciais utilizadas na esfera privada, tais como criatividade,. liderança. empreendedora,. inovação. gerencial,. gestão. por. competências, contratos de gestão, dentre outras. O quadro 1 apresenta algumas dessas iniciativas e mecanismos. INICIATIVAS E PROJETOS. Projeto Bolsões Organizacionais. Programa de Capacitação da Sociedade Civil. Gestão por Projetos e Resultados. CARACTERIZAÇÃO “Estão sendo criados departamentos e organizações que apresentam processos e estruturas particulares, mais flexíveis, que buscam atender a demandas pontuais do Estado, a citar o planejamento e controle orçamentário. Merecem destaque as Secretarias de Planejamento e Gestão, nas quais as políticas e processos não seguem os padrões tradicionais do governo.” “Alguns estados estão se engajando em capacitar agentes da sociedade civil para o controle sobre as ações públicas, em especial orçamentárias.” “Sobretudo no estado de Minas Gerais, a gestão está se fundamentando em chamados resultados finalísticos. Buscam-se definir metas e políticas públicas cujos desempenhos possam ser mais bem avaliados, por meio do uso intensivo de práticas da gestão de projetos. O monitoramento sistemático desses projetos tem garantido grandes ganhos em eficiência, principalmente com.

(14) 12. relação à gestão fiscal.”. Sistemas de Remuneração Variável. Gestão por Competências. Planejamento Estratégico. “Ao encontro dessa gestão por projetos e resultados já são adotados sistemas de remuneração variável, vinculada à produtividade das pessoas. Esse mecanismo é considerado importante meio de incentivo, ao premiar e punir as pessoas de acordo com as metas individuais e coletivas.” “Alguns estados estão promovendo a gestão por competências nas organizações, por meio da certificação dos cargos públicos. Nesse processo, os órgãos fazem o mapeamento das competências de determinado cargo e submetem os gestores públicos a processos seletivos para o recrutamento. A certificação busca definir, de maneira clara, as responsabilidades, competências individuais e a educação continuada dos cargos, contribuindo, assim, para a oferta de serviços de maior qualidade.” “Ainda é pouco utilizada a prática de se realizar o planejamento estratégico nos estados, de maneira conjunta entre os mais variados órgãos e gestores, para definir o plano com a direção, objetivos e metas que se pretende alcançar. Essa iniciativa passou a ocorrer, por exemplo, no estado do Rio de Janeiro, havendo sido considerada importante pelos gestores públicos entrevistados.”. Quadro 1 - Iniciativas e projetos inspirados no setor privado Fonte: (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1469). Nesse sentido, o gestor público com um perfil de líder ganha importância nessa fase de transição para uma nova Administração Pública. “Os gestores governamentais,. portanto,. tornaram-se. peça. fundamental. para. a. reforma.

(15) 13. Administrativa do Estado Brasileiro […] de formação de quadros burocráticos estáveis e qualificados com o perfil gerencial” (MACHADO, 2003, p. 3). Assim compreender os passos da liderança, dentro das organizações públicas, é extremamente importante, pois os líderes são peças-chave nas instituições, principalmente nas públicas, já que as atividades destas têm um vasto alcance em toda a sociedade, possibilitando a geração de um bem estar coletivo. Mello (2004) argumenta que a liderança é um tema muito amplo e bastante estudado, e que desperta o interesse das organizações e de pesquisadores ligados à área do comportamento organizacional.. Antes de prosseguir a fundo nesta. proposta de estudo, faz-se necessário ater-se a alguns aspectos conceituais sobre liderança. Neste sentido, serão abordados alguns conceitos adotados na literatura sobre o conceito de liderança, os quais assinalam que:. É uma interação entre dois ou mais membros de um grupo que frequentemente envolve a estruturação de uma situação e as percepções e expectativa dos membros. Os líderes são agentes de mudança – pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que outras pessoas afetam os atos deles (BASS, 1990, p.19-20).. Sob outro ponto de vista, Maximiano (2007) diz que “a liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações expectativas - tanto dos líderes quanto dos seguidores” (MAXIMIANO, 2007, p. 289). Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p. 3) “[...] liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para consecução de objetivos comuns”. Hunter (2000) aponta que o líder tem que conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito e excelência a serviço de um projeto. Liderar envolve relacionamento, objetivos, valores e motivações, e, principalmente, a influência entre o gestor e os colaboradores. Os conceitos.

(16) 14. apresentados a seguir buscam mostrar, de forma sucinta, a liderança como meio de influenciar pessoas. Fleishman (1973) ensina que o ato de liderar envolve a esfera interpessoal, e é orientado por um processo de comunicação visando alcançar alguma meta. Robbins (1999) aponta que:. Liderança envolve um processo de influência, as diferenças tendem a centrar-se em torno de se a liderança deve ser não-coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigo para exercer influência sobre os seguidores) e se é distinta de gerenciamento (ROBBINS, 1999, p. 219).. Pode-se perceber que a ideia central de liderança gira em torno da influência do líder sobre os liderados. A liderança não existe no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores. “Essa relação entre o líder e seus seguidores provoca uma interação dupla que flui em direções opostas e gera confiança mútua” (MORAES, 2006, p. 57). Assim, o líder precisa do grupo tanto quanto o grupo necessita dele; logo, é uma relação de mão dupla.. Figura 1 - Ideia Central de Liderança Fonte: (SILVA, 2009, p.19).. 2.1 Diferença entre Líder e Gerente. Cabe destacar que liderança não tem o mesmo significado de gerenciamento. São papeis distintos, entretanto complementares. “Líderes e gerentes são tipos de pessoas muito diferentes, eles diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir” (ROBBINS, 1999, p. 219)..

(17) 15. Já Maximiano (2007) fala que: A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações humanas, sempre têm conteúdo de liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas com a condução da equipe (MAXIMIANO, 2007, p. 39).. Behmer (2005, p.15) traz um quadro que aponta diferenças entre gerentes e líderes: GERENTES. LÍDERES. Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas.. Líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas.. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinações de pessoas e ideias, interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisões.. Líderes trabalham em posições de alto risco – na verdade, eles estão, em geral, temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas.. Gerentes preferem trabalhar com pessoas: eles evitam atividades solitárias, porque elas os tornam ansiosos. Eles relacionam-se com as pessoas, de acordo com o papel que estão representando numa sequência de acontecimentos ou num processo de tomada de decisão. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetarem planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e acompanhar os resultados dos planos.. Líderes, que estão interessados em ideias, relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia. Liderança é lidar com mudança. Líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão de futuro; então eles incluem as pessoas, comunicando a elas essa visão e inspirando-as a vencerem obstáculos.. Quadro 2 - Características de Gerentes e Líderes Fonte: (BEHMER, 2005, p. 15, apud ROBBINS, 1999, p. 219)..

(18) 16. Então percebe-se que a liderança é uma característica que o gestor, ou gerente público, deve possuir para o exercício de suas atribuições cotidianas dentro das organizações públicas.. 2.2 Atributos do Líder. Os atributos são características que tornam o líder diferente dos demais indivíduos. Silva (2009) argumenta que os atributos do líder interferem no seu desempenho. Os atributos de um líder são a junção de características individuais e próprias. O citado autor aponta os atributos que podem contribuir, positiva ou negativamente, no desempenho do líder, conforme quadro abaixo:. Atributos positivos. Líder Motivado. Líder Disciplinado. Líder Determinado. Características O líder motivado automotiva-se, ele se satisfaz ao atingir as metas tanto pessoais, quanto da organização.. O líder disciplinado inspira comprometimento com a organização e dá bom exemplo aos seguidores. O líder determinado é decidido, fixa seus objetivos e possui determinação suficiente para alcançá-los.. Atributos negativos. Líder Controlador. Líder Conformado. Líder Intransigente. Características O líder controlador, ao agir de forma exacerbada, foge do objetivo original e passa a contribuir negativamente para a organização. O líder conformado submete-se às normas do grupo sem questionar, sem se esforçar para mudar, o que atinge a organização de forma negativa. O líder intransigente não faz concessão, é intolerante e traz efeitos negativos para a organização..

(19) 17. Líder Inovador. Líder Negociador. O líder inovador é muito positivo para a organização, pois utiliza a criatividade para lidar com situações de mudança e incerteza. O líder negociador contribui positivamente para a organização, pois possui habilidades para lidar corretamente com objetivos e com problemas envolvendo pessoas.. Líder Impulsivo. Líder Competitivo. O líder impulsivo age pela emoção, não usa a racionalidade e isso gera insegurança na equipe.. O líder competitivo tem sua essência similar à do líder controlador, mas seu exagero pode prejudicar a organização.. Quadro 3 – Atributos dos Líderes Fonte: (PRÓPRIO AUTOR, 2011).. Mediante o exposto, no que se refere aos atributos positivos, é notório salientar que tais características se mostram fundamentais, para que se consiga liderar uma equipe de forma eficiente e eficaz. Nessa linha, para que um gestor mantenha seu corpo funcional motivado no exercício de suas funções diárias, ele precisa primordialmente sentir assim, automotivando-se constantemente, visto que sua posição é determinante no alcance das metas organizacionais (GOMES, 2009). Já no caso da disciplina, entende-se ser imperativa sua presença no perfil de um líder, uma vez que é ela inerente ao cumprimento dos objetivos diários, bem como à obediência às regras e normas de conduta presentes em toda e qualquer instituição. Além disso, deve-se levar em consideração o fato de que o gestor representa um exemplo a ser seguido pelos liderados e a disciplina consiste em requisito fundamental a cada membro da equipe (FACCIOLI, 2008). Sabe-se que a determinação é uma das características que fazem o indivíduo alcançar uma posição de liderança, tendo em vista que o impulsiona a conquistar os objetivos que ele já tem bem definidos. Logo, este é um atributo que agrega valor a todo líder perante sua equipe.. Da mesma forma, um líder inovador contribui para o crescimento da organização, pois possui flexibilidade para solver problemas e lidar com situações.

(20) 18. imprevistas, além de não se intimidar diante de mudanças, dado seu perfil criativo e proativo (QUINN; Thompson; Faerman; Mac; Grath; 2003). Por conseguinte, a capacidade de negociação também é um atributo positivo esperado de um líder, considerando-se que, em ambientes corporativos, essa dinâmica é facilmente vivenciada. Portanto, um líder negociador precisa ser focado e, conforme o que se pretende negociar, ser objetivo, enérgico e seguro do assunto tratado, a fim de ser bem sucedido (CHIAVENATO, 2006). Indo de encontro aos atributos positivos, têm-se os negativos, cujas características pode comprometer o desempenho da liderança em relação a seus subordinados, principalmente quanto aos resultados esperados pela organização. Nessa vertente, pode-se encontrar gestores nos quais a necessidade de controlar se sobressai às demais, fazendo com que seu nível de exigência prejudique sua função, mesmo que ele tenha um grande potencial profissional (MASSAPINA, 2008). No caso de um indivíduo conformado, depreende-se que este não é o mais indicado a liderar um grupo, visto que se mostra inerte diante de quaisquer situações, sem esboçar nenhuma reação, aceitando tudo passivamente. Ao contrário do conformado que tudo aceita, há o intransigente cujo perfil é de quem apresenta relutância em ceder, mostrando-se incompreensivo e intolerante com a equipe a ele subordinada. Esta postura inflexível tem significativa capacidade de desestabilizar a equipe, fazendo com a mesma tenha um desempenho aquém do esperado (KFOURI, 2006). Também com conotação negativa, a impulsividade pode fragilizar uma liderança, considerando que o agir sem pensar torna-se um comportamento recorrente, pois o líder impulsivo é movido pela emoção, com dificuldade em racionalizar. Assim, o líder impulsivo facilmente perde a confiança e a credibilidade junto aos liderados (ZAGO, 2009). Considerado um atributo negativo, a competitividade também pode ser positiva, desde que livre de exageros, pois um líder competitivo possui grande capacidade para contornar situações, revertendo um panorama aparentemente desfavorável, por não desistir com facilidade de suas metas organizacionais. Contudo, caso não haja equilíbrio e bom senso na administração da competitividade,.

(21) 19. esta pode mostrar-se altamente danosa, uma vez que o líder passa a competir com seus próprios liderados (CAVALCANTI et al., 2006).. 2.3 Evolução da Teoria de Liderança. Para melhor compreensão do tema em tela, é necessário traçar um breve histórico a respeito do seu estudo. Tratar-se-á aqui como evoluiu a Teoria de Liderança, que teve início com a Teoria dos Traços, a qual aponta que o líder é dotado de qualidades superiores que o diferenciam de seus seguidores. Conforme essa teoria, o líder já nasce líder, dotado de características de personalidade especiais que facilitariam o exercício da liderança, e não seria possível torná-lo líder através de treinamento e desenvolvimento pessoal. Moraes (2009) relata que:. Os primeiros estudos sobre liderança foram realizados próximos à década de 50 no século XX e constituíram-se em tentativas de se identificar as características relativas aos traços individuais dos líderes. Ao procurar demonstrar as características pessoais inerentes àqueles que eram líderes, pressupunham, previamente, que tais indivíduos possuíam características diferenciadas daquelas que não se situavam em postos de liderança (MORAES, 2009, p. 46).. Behmer (2005 apud ROBBINS, 1999) diz que a Teoria dos Traços ou das Características [...] aborda as características intrínsecas de cada pessoa e busca identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais, comuns nas pessoas que são consideradas líderes. Ela defende que as características de um líder são inatas e que, portanto, a pessoa nasce ou não com ela (BEHMER, 2005 apud ROBBINS, 1999, p. 15)..

(22) 20. Segundo Mello (2004), essa inclinação baseou os estudos desde o início do século XX até o final dos anos 40. Embora a Teoria dos Traços tenha contribuído, de forma significativa, para as pesquisas científicas, outras abordagens tiveram de ser adotadas, pois o líder não é o mesmo e não atua sempre da mesma forma. Conforme Mello (2004), as pesquisas nesse âmbito chegaram à conclusão de que apenas alguns traços aumentam as chances de sucesso como líder, mas nenhum deles é determinante efetivo da liderança. Assim, essa abordagem não conseguiu explicar o fenômeno da liderança. Após a abordagem da Teoria dos Traços, novas pesquisas buscaram explicar a liderança pelas ações do líder, ou seja, pelo comportamento dos indivíduos na atuação da liderança. Essa tendência ficou conhecida como Teoria Comportamental:. Essa teoria teve grande importância para o desenvolvimento do processo decisório, uma vez que prega que todo o indivíduo toma decisões baseando-se nas informações que recebe do ambiente de trabalho e processando-as de acordo com suas convicções, assumindo atitudes e opiniões em todas as circunstâncias (SILVA, 2009, p. 51).. O enfoque nas características pessoais do líder, onde ele teria uma habilidade ou potencialidade inata, parte do pressuposto de que a produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho dos colaboradores são derivadas da forma como o líder se situa e do que ele faz (MELLO, 2004). Esta teoria parte do princípio de que os comportamentos podem ser aprendidos e que as pessoas, por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal, podem ser treinadas nos comportamentos de liderança e assim exercê-la de forma eficaz. A Teoria Contingencial surge após a abordagem comportamental. Com a evolução dos estudos, mostrou-se que o sucesso da liderança era complexo e não dependia apenas dos traços ou de alguns comportamentos do líder. Mello (2004) fala que a Teoria Contingencial traz uma outra perspectiva em que o líder não deve ter um melhor estilo, mas sim um estilo eficaz para cada situação. Behmer (2005) aponta que:.

(23) 21. Essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos diferentes dependendo da situação; então, para um líder ter sucesso, ele deveria apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação (BEHMER, 2005, p.16).. A Teoria Contingencial busca definir o estilo de liderança mais adequado e eficaz a determinada situação, a partir dos fatores situacionais mais relevantes. Os estudiosos da Teoria Contingencial defendem que não existem estilos de liderança universalmente adequados. Maximiano (2007) diz que “a essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação” (MAXIMIANO, 2007, p. 299). Portanto, o fundamento das teorias situacionais é que a eficácia do líder está em sua capacidade de atuar e de se adequar conforme a situação. Hoje tais teorias buscam, a partir de esquemas pré-estabelecidos, encaixar estilos de liderança, baseando-se na observação real das características da personalidade ou no comportamento do dia a dia. 1900. Teoria dos Traços ou das Características Líder possui características inatas.. 1940. Teoria Comportamental Líder tem determinados comportamentos específicos. (voltado para tarefas X voltado para pessoas). 1960. Teorias Contingenciais Liderança dependendo da situação (Liderança Situacional). Delegar, participar, vender, mandar.. 1990. Teorias Contemporâneas. Quadro 4 - Evolução das Teorias de Liderança Fonte: (BEHMER, 2005, p.14).. Contudo, pode se observar que liderar está tão diretamente ligado ao processo de comando quanto à função administrativa. Segundo Jacobsen (2006), o gestor, na função de comando, deve apresentar habilidade de relacionamento capaz de agrupar interesses e diminuir os conflitos dentro da empresa, ser transparente, objetivo e sintonizado com as estratégias organizacionais, ser aceito pelos colaboradores e conseguir influenciar os que estão sob seu comando..

(24) 22. O gestor, quando exercendo a função de comando, pode apresentar diversos estilos de lideranças. Kurt Lewin (1890-1947) sugere três estilos de liderança: o democrático, o autocrático e o liberal (laissez-faire).. 2.4 Estilos de Liderança de Kurt Lewin. 2.4.1 Liderança autocrática. Jacobsen (2006) argumenta que a liderança autocrática é autoritária, não levando em consideração a vontade, as opiniões e nem a visão dos colaboradores. Nesse mesmo sentido, Silva (2009, p. 54) coloca que o líder autocrático é autoritário, pessoal e centralizador: “[…] ele toma as decisões e informa o grupo o que deve fazer, supervisionando cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e é muito crítico em relação à equipe liderada”. Já Maximiano (2000) aponta que, quanto maior a concentração de autoridade na figura do líder, mais autocrático será seu estilo. Para ele, autocracia é o estilo de liderança em que o poder de tomar decisões está concentrado nas mãos de um líder. Assim, Nogueira (2005) ressalta que:. Na liderança autocrática, o comportamento do grupo mostra forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade de um lado e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Normalmente o trabalho só se desenvolve com a presença do líder (NOGUEIRA, 2005, p.138).. Jacobsen (2006) argumenta que:. [...] esse estilo de comando encontra fortes resistências na sociedade contemporânea, notadamente, nos agrupamentos sociais em que o grau de informação e de socialização do conhecimento é mais acentuado (JACOBSEN, 2006, p. 44)..

(25) 23. Figura 2 - Um Líder Autocrático Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p. 294).. 2.4.2 Liderança democrática. Já o estilo de liderança democrático, conforme Jacobsen (2006), exige do gestor uma confiança total nos seus pares, participação no processo de decisão, comunicação aberta entre os colaboradores e o comando, e amplo incentivo e motivação, assim permitindo uma interação mais participativa dos colaboradores da empresa na gestão da organização.. A característica central desse estilo é a de construir o processo decisório com base nas opiniões e visões partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos. A grande vantagem da aplicação do estilo de liderança democrática, no processo de condução de organizações de produção ou mesmo de grupos de interesses afins, é a possibilidade de despertar o interesse e o compromisso coletivo (JACOBSEN, 2007, p. 45).. Para Nogueira (2005), ser participativo, ouvir os colaboradores e ser orientador são características de um líder democrático. Para Cavalcanti (2006), o líder democrático envolve seus colaboradores nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados..

(26) 24. Para Maximiniano (2000), quanto mais os colaboradores de uma organização ou grupo influenciarem nas decisões, mais democrático é o estilo de liderança do líder. Democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas decisões. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é o comportamento do líder (MAXIMINIANO, 2000, p. 295).. Silva (2009) diz que:. O líder democrático pode ser considerado aquele que reúne mais equilíbrio em suas ações e decisões, pois ele prefere não optar por atitudes extremistas, levando em consideração todas as informações adquiridas antes de se chegar a uma decisão (SILVA, 2009, p. 58).. Figura 3 - Um Líder Democrático Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p. 295)..

(27) 25. 2.4.3 Liberal (laissez-faire). Nesse estilo de liderança, o líder interfere pouco nas decisões do grupo. Ele proporciona liberdade completa para as decisões dos colaboradores ou dos indivíduos. O líder liberal não faz nenhuma tentativa para regular o curso dos acontecimentos; ele tem uma absoluta falta de participação. Maximiano (2000) traz aspectos positivos referentes a esse estilo de liderança, apontando que:. No caso dos comportamentos liberais, o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decisões, que são delegadas aos liderados (MAXIMIANO, 2000, p. 406).. Já Nogueira (2005) aponta aspectos negativos, afirmando que:. Embora a atividade do grupo possa ser intensa, a produção pode ser inferior à desejada. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muito tempo em discussões voltadas mais para o aspecto pessoal do que relacionadas com trabalho (NOGUEIRA, 2005, p. 139).. O quadro a seguir mostra um comparativo entre os estilos de liderança de Kurt Lewin: AUTOCRÁTICA. DEMOCRÁTICA. a) O líder fixa as a) As diretrizes são diretrizes, sem qualquer debatidas e decididas pelo participação do grupo. grupo, estimulado e assistido pelo líder. a) O líder determina as b) O grupo esboça as providências para a providências para atingir o execução das tarefas, alvo e pede cada uma por vez, na aconselhamento do líder, medida em que se que sugere alternativas tornam necessárias e de para o grupo escolher. As modo imprevisível para o tarefas ganham novas grupo. perspectivas com os debates.. LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, mínima participação do líder. b) A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem..

(28) 26. c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.. c) A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. d) O líder é dominador e d) O líder procura ser um é “pessoal” nos elogios e membro normal do grupo, nas críticas ao trabalho em espírito. O líder é de cada membro. “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e nos elogios.. c) A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.. d) O líder não avalia o grupo, nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades, quando perguntado.. Quadro 5 - Os estilos de liderança de Kurt Lewin Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 155).. Esta pesquisa se propôs a seguir o modelo adotado por Kurt Lewin, classificados em autocrático, democrático e liberal (laissez-faire).. 2.5 Nova Administração Pública e Gestor Público Contemporâneo. Os líderes são definidos como agentes de mudanças e, tendo em vista as mudanças que vêm passando a Administração Pública brasileira, para acompanhar todas as transformações que estão ocorrendo no cenário mundial e local, faz-se necessário fazer um breve histórico sobre as reformas da Administração Pública brasileira e sua evolução, visando contextualizar o ambiente onde o gestor público exerce sua liderança, e também compreender seu papel como líder e a importância do estilo de liderança exercido por ele dentro das transformações da gestão pública (BASS, 1990). A gestão pública brasileira vem passando por transformações desde 1930. Na era Vargas, o Estado brasileiro procurou ter organizações burocráticas, conforme o entendimento de Max Weber.. [...], pois tal instituto, imaginado por Max Weber, era para otimizar, agilizar e conferir rotinas à Administração Pública, a fim de fazer com que os trabalhos se tornassem mais céleres e os servidores públicos mais profissionais, com conhecimento e competência para administrar a máquina administrativa e livre dos males do nepotismo (WAGNER, 2011, p. 69)..

(29) 27. O. fundamento. central. desse. modelo. de. administração. estava. na. transparência, na constância de conhecimento técnico, nas funções definidas, nos atos formais e na hierarquização de cargos e da estrutura organizacional.. A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, ou seja, a adequação dos meios aos fins pretendidos, com o intuito de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos [...] A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, precisa-se detalhar antecipadamente como as coisas deverão ser feitas (WAGNER, 2011, p. 69).. Tal modelo foi adotado como mecanismo para acabar com o patrimonialismo e clientelismo, e preparar o Estado brasileiro para exercer um papel impulsionador do desenvolvimento social e econômico (PEREGRINO, 2009). Pode-se destacar, como pontos importantes desse período, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que tinha como meta implementar um novo modelo de administração baseado no controle e na centralização das tomadas de decisão, além da implantação da Fundação Getúlio Vargas, criada para capacitar a mão-de-obra da Administração Pública brasileira. Mas esse modelo mostrou-se ineficiente e incapaz de acompanhar a dinamicidade econômica e social, devido a sua rigidez, racionalização e sua despreocupação com os resultados obtidos pelas organizações públicas. “Weber notou que, com o passar do tempo, as regras burocráticas tendem a se enfraquecer gradativamente” (WAGNER, 2010, p. 69). Matias-Pereira (2009), a respeito das organizações públicas fundamentadas na burocracia Weberiana, coloca que:. É perceptível que a Administração Pública tende a reagir de forma lenta e insatisfatória às mudanças econômicas e sociais que se processam à sua volta, tornando mais acentuadas suas distorções e ineficiências (MATIASPEREIRA, 2009, p. 51)..

(30) 28. Conforme Carneiro (1999), nas décadas de 1950 e 1960, o Estado brasileiro buscou soluções gerenciais mais dinâmicas para o aparelho estatal. No governo de Juscelino Kubitscheck, foram realizadas reformas setoriais tangenciando as estruturas convencionais de governo; nesse período, foram criados o Banco Central, a Petrobrás e a Companhia Siderúrgica Nacional. Em 1967, foi publicado o DecretoLei nº 200/67, buscando a descentralização da máquina estatal e visando uma maior mobilidade da máquina pública. Segundo Costa (2008), o Decreto-Lei 200/67 estabelecia um modelo híbrido (burocrático e gerencial), com capacidade proposta de intervir na vida social e econômica do país. Esse decreto é reconhecido como um marco na história recente da Administração Pública brasileira. Através dele, foi possível a edição da Lei Orgânica da Administração Federal que trouxe cinco princípios para a Gestão Pública brasileira: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle.. Este instrumento jurídico definia o enquadramento das autarquias, empresa pública, sociedade de economia mista e fundação pública. Enquanto as fundações, autarquias, empresas públicas e sociedades de economia mista tinham como objetivo dar maior agilidade e flexibilidade às ações do governo e melhor atender às demandas da sociedade e do Estado, a administração direta permanecia submetida aos marcos do modelo burocrático, formal e legal (PEREGRINO, 2009, p. 17).. Conforme Peregrino (2009), já nas décadas de 1960 e 1970, não houve grandes avanços na Administração Pública, devido à instalação do regime militar. Em 1986, pode-se destacar a criação da “Escola Nacional de Administração Pública – ENAP”, visando ao incremento e à profissionalização da máquina administrativa brasileira. Em 1988, com o retorno dos civis ao governo, que tem como marco a Constituição Federal do Brasil de 1988 e a volta da democracia, o Estado brasileiro continuou buscando um modelo de Administração Pública híbrido (burocráticogerencial), com mecanismos de controle e redução de formalismo, e estímulo à descentralização. A Administração Pública brasileira é, segundo Costa (2008), caracterizada por movimentos de centralização e descentralização, pelo convívio de modelos burocráticos incompletos e modelos gerenciais, portanto híbridos..

(31) 29. A Constituição de 1988 produziu algumas medidas modernizadoras na Administração Pública brasileira, como a diminuição da distância entre a administração direta e indireta, mas encontrou barreiras no forte aparato burocrático para implementá-las. Nesse período, destaca-se a institucionalização de um único regime de trabalho para todos os servidores - Regime Jurídico Único - (Lei 8112/90). Esta lei procurou valorizar o mérito e a transparência na gestão de alguns servidores da Administração Pública federal. Em meados da década de 1990, tenta-se construir um novo modelo de Estado, com mais democracia e transparência, agilidade e também mais eficiente. Empreende-se uma reforma que, visando subtrair o Estado da cena econômica e racionalizar sua ação, busca melhorar a qualidade do gasto público, e também atender as demandas da sociedade em um mundo globalizado.. Já em anos mais recentes (a partir da segunda metade da década de 1990), houve uma alteração das condições históricas, pois, de um lado, se acentua o fenômeno da globalização – e assim, as organizações e o próprio Estado tiveram que se adequar a este novo contexto de concorrência internacional – e, de outro, aprofunda-se a crise do modelo tayloristafordista de organização do trabalho – sem, no entanto, seu desaparecimento (SILVA, 2009, p. 51).. De acordo com Abrucio (2007), o Governo Collor (1990/1992) realizou cortes abruptos de pessoal e construiu uma campanha difamatória e desagregadora do serviço público. Pode-se notar que a história da Administração Pública brasileira é marcada por várias reformas. Já em 1995, foi estabelecido o “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” (PDRAE, 1995), com os seguintes objetivos: a) redefinir os objetivos da Administração Pública, que passaria a estar voltada para o cidadão-cliente; b) aperfeiçoar. as. funções. e. instrumentos. de. coordenação,. implementação e avaliação de políticas públicas; c) avaliar as políticas públicas; d) flexibilizar as normas e simplificar os procedimentos; e) instituir um novo desenho das estruturas descentralizadas; e, f). aprofundar a profissionalização dos funcionários.. formulação,.

(32) 30. Sua. implantação. encontrou. um. Estado. profundamente. centralizado,. burocrático e formalista, contendo restrições constitucionais à descentralização e aos mecanismos gerenciais. Na esfera econômica, o PDRAE (1995) tinha como estratégias o abandono do protecionismo e a liberação da economia para entrada de bens de consumo e capitais importados. Tinha como metas a redução da participação do Estado como ente executor de políticas públicas e prestador de serviços, mantendo-se no papel de regulador ou promotor destes serviços e políticas. O PDRAE (1995) propôs que fossem realizados três “Projetos Básicos”: o primeiro visava oferecer basicamente o suporte técnico à implantação dos dois outros; o segundo criava as “Agências Autônomas”, sejam elas “Agências Executivas” ou “Agências Reguladoras” e, finalmente, o terceiro visava implantar as PDRAE (1995), propondo as denominadas “Agências Executivas”. Segundo Costa (2008), o PDRAE defendia o ajuste fiscal; a reforma econômica orientada para o mercado que aumentasse a capacidade de competição internacional do País; a reforma da previdência; a criação de novos instrumentos de política social; e a reforma do aparelho do Estado. De Paula (2005) assinala que o PDRAE (1995) seguiu as recomendações do FMI, Banco Mundial e Banco Interamericano que, através do Consenso de Washington, prescreviam para os países endividados: realizar o ajuste estrutural do déficit público; reduzir a presença do Estado; acabar com as restrições ao capital externo; abrir o País às instituições financeiras internacionais; desregulamentar a economia; reestruturar o sistema previdenciário; aumentar o investimento em infraestrutura básica; e fiscalizar o gasto público. Neste período, tentou-se implantar uma nova Administração Pública baseada em resultados, com a convivência de princípios da Administração Pública burocrática e com alguns princípios básicos da administração gerencial, trazida do ambiente empresarial..

(33) 31. PERÍODO. MARCO HISTÓRICO. CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS. A partir de 1930. Reforma Administrativa na Era Vargas. Fortalecimento do Estado-Nacional. A partir de 1967. Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/67. Descentralização administrativa. A partir de 1988. Promulgação da Constituição Federal de 1988. Centralização administrativa e autonomia a estados e municípios. De 1995 até os dias atuais. Reforma Gerencial. Readequação dos modelos organizacionais e difusão de uma cultura gerencial. Quadro 6 - Algumas transformações ocorridas no aparelho estatal brasileiro, de 1930 até os dias atuais. Fonte: (SILVA, 2008, p. 49). Atualmente, o Governo Federal vem buscando transformar as instituições públicas em instituições ágeis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de seu corpo de servidores, tendo como meta a busca de resultados reconhecidos pelos cidadãos. Resultados que a sociedade entende como de interesse público. O perfil de liderança, ora proposto aos gestores dessas instituições, deve basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam à profunda transformação e consolidação dos processos de mudança então propostos. Sendo a liderança uma característica desejada no perfil do gestor público contemporâneo, faz-se mister a compreensão do estilo de liderança exercido por ele neste contexto complexo que se apresenta atualmente, pois ele é um grande agente de mudanças e transformações dentro da Administração Pública, e sua atuação reflete sobre toda a sociedade..

(34) 32. 3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA. Esta pesquisa visa revelar o estilo de liderança exercido, no cotidiano, pelos servidores públicos da ANTAQ em posição de comando. Para isso, a pesquisa a ser empregada será de natureza qualitativa e caráter descritivo. Conforme Zanella (2006), a pesquisa qualitativa fornece o conhecimento da realidade social, por meio dos significados dos participantes envolvidos na pesquisa, permitindo uma interpretação mais profunda dos acontecimentos sociais e a captação de dados que seriam de difícil acesso. Da mesma forma, Gil (2002) aponta que o objetivo da pesquisa descritiva é a exposição de características de determinadas populações ou fenômenos.. 3.1 Caracterização da organização, setor ou área. A organização que será objeto desta pesquisa é uma Autarquia Pública Federal, Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ, com sede em Brasília/DF. Criada em 5.6.2001, pela Lei nº 10.233, a ANTAQ regula e fiscaliza as atividades portuárias e o transporte aquaviário, atuando sobre as navegações marítima e fluvial, os portos organizados, os terminais portuários privativos e o transporte aquaviário de cargas e de passageiros. Conforme a Lei nº 10.233/2001 (lei de criação), alterada pela MP nº 2.217-3/2001, e com a Lei nº 11.518/2007, a ANTAQ tem por objetivo implementar as políticas formuladas pelo Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte, pelo Ministério dos Transportes e pela Secretaria Especial de Portos da Presidência da República. Instalada em 17 de fevereiro de 2002, a ANTAQ possui quatro superintendências (Portos, Navegação Marítima e de Apoio, Navegação Interior e Administração e Finanças). Atualmente, a agência conta com aproximadamente 400 (quatrocentos) colaboradores divididos entre a sede em Brasília e mais 14 escritórios regionais espalhados pelo país. Tem entre as suas competências:.

(35) 33. a) elaborar e editar normas e regulamentos relativos a atividades de prestação de serviços e exploração da infraestrutura de transportes aquaviários; b) publicar os editais e celebrar contratos de concessão para exploração de portos; c) autorizar empresas de navegação marítima e interior para a exploração do serviço de transporte de cargas e passageiros; d) fiscalizar os entes regulados do setor.. 3.2 População e amostra ou participantes do estudo. O universo é formado pelo conjunto de servidores de uma Agência Reguladora do ramo de transportes aquaviários, que atuam na função de comando e gestão, como diretores, superintendentes, gerentes e coordenadores. Para a presente pesquisa, foi selecionada uma amostra intencional (RICHARDSON, 1999, p. 161), que englobou 50 (cinquenta) servidores que desempenham a função de comando e gestão em uma Agência Reguladora de Transportes Aquaviários. Foi necessária a restrição de servidores que atuam como gerentes, pois, conforme ensina Maximiano (2007), quando se aborda a temática da liderança, permeia-se todas as atividades gerenciais, não ocorrendo de forma isolada. Mostrase, portanto, a necessidade de se estudar os gestores, já que são os potenciais líderes da organização que será estudada.. 3.3 Caracterização dos instrumentos de pesquisa. A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário elaborado e validado por Silva (2009), adaptado à organização onde foi realizada a pesquisa direcionada aos servidores da Agência Aquaviária que exercem a função de líder. O questionário foi construído para atender aos objetivos específico, contendo 20 questões, 14 questões fechadas, 1 uma questão complementar, 1 questão com tabela com 15 sub-itens, 4 questões abertas. Para tanto, os gerentes responderam a.

(36) 34. questões que tratam do modelo de liderança proposto por Kurt Lewin classificado em autoritário, democrático e liberal (laissez-faire), bem como responderam a um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.. 3.4 Procedimentos de coleta e de análise de dados. Foram distribuídos 50 questionários; desse total, retornaram 31 questionários. Assim, participaram da pesquisa 31 sujeitos, o que totaliza 62 % do universo que foi investigado. A coleta de dados ocorreu por meio de um questionário semi-estruturado, do tipo lápis - papel, entregue aos participantes da pesquisa, os quais levaram até 30 minutos para respondê-la. Após a coleta dos dados, eles foram compilados e exportados para uma planilha do Microsoft Excel 2007; em seguida, os dados foram organizados e dispostos de acordo com as variáveis propostas para a pesquisa. Após isso, os dados foram analisados e contabilizados em porcentagens e depois foram representados em gráficos e tabelas, para melhor entendimento das informações coletadas. Para análise dos dados, foi desenvolvida uma análise descritiva..

(37) 35. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO. Para realizar o exposto no objetivo geral e nos específicos, foi feita a análise dos resultados obtidos em 31 questionários que foram respondidos pelos gestores públicos da Agência Aquaviária que exercem a função de líder. As questões de 1 a 6 levantaram informações a respeito da idade, sexo, escolaridade. Isso foi importante para se obter informações sobre a formação e experiência profissional de cada gestor.. 4.1 Características pessoais. Idade dos respondentes. Gráfico 1 - Representação das Idades dos Respondentes. A análise desta questão mostrou que 6% dos respondentes têm idade entre 31 e 34 anos; 10% têm idade entre 26 e 30 anos; 16% possuem idade entre 35 e 41 anos; e 68% estão na faixa acima de 42 anos..

(38) 36. Sexo. Gráfico 2 - Representação do gênero dos respondentes. Em relação ao sexo, 87% dos gestores são do sexo masculino, enquanto que 13% dos respondentes são do sexo feminino.. 4.2 Características de formação profissional Escolaridade dos respondentes. Gráfico 3 - Escolaridade dos respondentes.

(39) 37. A questão 3 traz informação sobre a escolaridade dos respondentes. Dentre os respondentes, 97% responderam ter curso superior e 3% responderam ter ensino médio.. Gráfico 4 - Representação de Pós-Graduação. Dentre os que têm ensino superior, 85% informaram possuir, além do curso superior, mais um curso de especialização; 5% informaram ter mestrado; e 10% possuem o doutorado. Isso mostra que a ANTAQ possui um corpo técnico qualificado.. 4.3 Características quanto à experiência profissional. Instituição onde trabalham os respondentes. A questão 4 foi elaborada com o objetivo de saber o nome da instituição para qual os participantes da pesquisa trabalham. A totalidade dos respondentes trabalha na ANTAQ..

(40) 38. Tempo de serviço na instituição atual. Gráfico 5 - Representação do tempo de serviço na instituição atual. Os resultados referentes ao tempo de serviço na instituição atual apontam que a maior parte dos respondentes (36%) tem de 3 a 6 anos de serviço. Entre os demais, 23% respondentes responderam ter entre 9 e 12 anos de serviço; 19% possuem entre 0 e 3 anos de serviço; 19% têm entre 6 e 9 anos de serviço; e 3% tem tempo de serviço acima de 12 anos.. Tempo de serviço como Gestor. Gráfico 6 - Representação do tempo de serviço como Gestor..

(41) 39. A questão 6 trouxe informações sobre o tempo de serviço dos respondentes, exercendo a função de Gestor. Justifica-se essa questão para saber quanto tempo de experiência o respondente possui em cargo de liderança. Dentre os respondentes, 42% responderam ter entre 0 e 3 anos de tempo de serviço como gestor; 23% assinalaram de 3 a 6 anos no desempenho de serviço como gestor; 19% responderam possuir entre 9 e 12 anos como gestor; 6% responderam de 6 a 9 anos no desempenho da função de gestor; e 10% disseram ter de 12 a 20 anos de tempo de serviço como gestor. Tamanho da equipe do Gestor.. Gráfico 7 – Representação do tamanho da equipe do Gestor.. A questão 7 trouxe informações sobre o tamanho da equipe onde o Gestor está atuando. Dentre os respondentes, 32% responderam ter uma equipe de 1 a 4 colaboradores; 26% assinalaram ter uma equipe com 8 a 12 integrantes; 23% apontaram que têm uma equipe entre 12 a 18 colaboradores; 13% responderam ter, em sua equipe, de 4 a 8 colaboradores; e 6% responderam ter acima de 18 colaboradores integrando sua equipe..

(42) 40. Colaboradores subordinados diretamente ao Gestor.. Gráfico 8 – Representação do tamanho da equipe do Gestor.. As resposta analisadas demonstram que 42% têm de 1 a 4 pessoas diretamente subordinadas a eles; 23% têm entre 4 e 8 colaboradores diretamente sob seu comando; 23% responderam ter de 8 a 12 pessoas subordinadas a eles diretamente; 6% têm como subordinados diretos de 12 a 18 colaboradores; e 6% têm como subordinados diretos acima de 18 colaboradores.. Atributos da personalidade dos Gestores. Na questão 9, foram analisados os atributos de personalidade dos Gestores, com base no quadro comparativo de atributos de liderança positivos e negativos de Silva (2009). ATRIBUTOS POSITIVOS. ATRIBUTOS NEGATIVOS. Líder Motivado. Líder Controlador. Líder Disciplinado. Líder Conformado. Líder Determinado. Líder Intransigente. Líder Inovador. Líder Impulsivo. Líder Negociador. Líder Competitivo. Fonte: (SILVA, 2009, p. 109)..

(43) 41. Foram apresentados aos respondentes 5 atributos de personalidade positiva e negativa, aleatoriamente, sem estarem separados por positivos e negativos, permitindo que os respondentes escolhessem, de forma aleatória, 5 atributos entre os 10.. Gráfico 9 – Representação atributos da personalidade dos Gestores.. Motivado Negociador Controlador Disciplinado Competitivo Determinado Conformado Inovador Intransigente Impulsivo. 24 21 5 23 7 17 1 17 1 7. 80% 70% 17% 77% 23% 57% 3% 57% 3% 23,00%. A maioria dos respondentes optou pelos atributos positivos: 80% dos respondentes optaram pelo atributo motivado; 70% optaram pelo atributo negociador; 77% optaram pelo atributo disciplinado; 57% optaram pelo atributo determinado; e 57%, pelo atributo inovador..

(44) 42. Já em relação aos atributos negativos, 23% optaram pelo atributo controlador; 23% optaram pelo atributo competitivo; 23%, pelo atributo impulsivo; 3% optaram pelo atributo conformado; e 3%, pelo atributo intransigente.. Características de liderança. Na questão 10, foram analisadas as características de liderança dos respondentes, a partir dos conceitos de líder autocrático, democrático e liberal (laissez-faire) de Kurt Lewin (1939), caracterizado por Chiavenato (2003, p. 125). Esta questão foi elaborada com o objetivo de conhecer e identificar o estilo de liderança utilizado pelos servidores públicos da ANTAQ, em posição de comando, no seu cotidiano com a equipe. A questão 10 contém 15 itens com situações que envolvem a tomada de decisão no dia a dia, sendo que 5 delas representam o estilo do líder autocrático, 5 do líder democrático e 5 do líder liberal, conforme o quadro abaixo: Democrático. Autocrático. Liberal. Considera as sugestões da Diz a eles o que fazer, equipe? como fazer e quando?. Confia na capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas?. Consulta a equipe para resolução de conflitos?. Permite que sua equipe desempenhe as tarefas sem sua participação?. Toma todas as decisões sem consultá-los?. Aceita mudanças Acompanha Permite que sua equipe propostas por sua equipe? cuidadosamente a equipe resolva problemas sem na realização das tarefas? sua intervenção? Insiste para que a equipe Aplica algum tipo de melhore seu desempenho? punição no caso de a equipe cometer erros?. Permite que a equipe estabeleça seu próprio ritmo de trabalho?. Está disposto a ajudar sua Tem a última palavra nas equipe a aumentar seu decisões? potencial?. Prefere não interferir no trabalho da equipe?.