Metodologia de análise e planejamento comercial, elaborada pela ROMA CONSULTING, para a definição das prioridades estratégicas comerciais.

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Metodologia de análise e planejamento comercial,

elaborada pela ROMA CONSULTING,

para a definição das prioridades estratégicas comerciais.

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2

Ø

  PLANEJANDO OS NEGÓCIOS

o  O planejamento dos negócios e as informações de mercado são um dos principais fatores da sucesso da empresa, juntamente com a necessária competitividade.

o  Um estudo do 2013, feito pelo IPBT (Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário) sobre as empresas de todos os setores industriais e de serviços abertas nos últimos cinco anos, mostrou que

•  15% das empresas fecharam no primeiro ano e

•  42% das empresas fecharam nos primeiros cinco anos de vida.

o  As principais causas do fracasso foram:

•  43% = falta de planejamento e informações de mercado

•  17% = complexidade tributária e burocracia

•  15% = difícil acesso ao credito e aos investimentos financeiros

•  12% = alto custo e gestão complexa

•  6% = disputas entre os sócios

BUSINESS PLANNING

è 42% das empresas fecharam nos primeiros cinco anos de vida

è 43% das empresas fecharam para falta de planejamento e informações de mercado

42% x 43% =

18%

DAS EMPRESAS BRAZILEIRAS, ABERTAS NOS ULTIMOS 5 ANOS,

FRACASSARAM DEVIDO À

FALTA DE PLANEJAMENTO E DE INFORMAÇÕES DE MERCADO

“sem preparação, você está se preparando ao fracasso”

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3

ESTRATEGIA COMERCIAL

HOJE

AMANHÃ

COMO ATUAR?

ONDE ATUAR?

ü 

Posicionamento / target atual

ü 

Definição “comercial” de VISÃO, MISSÃO, VALORES

ü 

Identificação do “rumo”:

- COMO ATUAR

- ONDE ATUAR

COMPANY

“estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória,

tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”

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4

ESTRATEGIA COMERCIAL

POSICIONAMENTO ATUAL

-  Portfólio produtos.

-  Portfólio Clientes.

-  Estratégia a curto prazo.

PLANO ESTRATEGICO GERAL - Planejamento portfólio produtos. - Analise mercado e concorrência. - Analise SWOT.

- Plano de ação:

- consolidar os pontos de força - melhorar os pontos de fraqueza - aproveitar das oportunidades - enfrentar as ameaças

DEFINICAO DOS CLIENTES FOCO - Trend de mercado.

- Identificação das oportunidades. - Mapeamento dos Clientes.

- Identificação dos Clientes foco.

COMO ATUAR?

HOJE

COMPANY

AMANHÃ

METAS

ONDE ATUAR?

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5

ESTRATEGIA COMERCIAL

Posicionamento atual

POSICIONAMENTO ATUAL -  Portfólio produtos. -  Portfólio Clientes.

-  Estratégia a curto prazo.

POSICIONAMENTO ATUAL

§  Portfólio produtos:

§  Portfólio Clientes:

§  Estratégia a curto prazo:

§  Prioridade estratégica:

- Quais produtos são a nossa especialidade? - Quais produtos são de nosso interesse hoje?

- Ranking Clientes atuais por faturamento. - Ranking Clientes atuais por relacionamento. - Ranking Clientes atuais por potencial.

- Identificação Clientes “com relacionamento”: - ranking por relacionamento

- ranking por potencial

- Definição dos Clientes foco a curto prazo: - Cliente 1 por que ?

- Cliente 2 por que ? - Cliente 3 por que ?

- … por que ?

- Cliente X por que ?

- Mapeamento Clientes por prioridade estratégica.

HOJE

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6

ESTRATEGIA COMERCIAL

Plano de ação

PLANO ESTRATEGICO GERAL

- Planejamento do nosso portfólio de produtos:

• Planejamento das linhas de produtos.

• Priorização das linhas de produtos, com identificação dos pontos de força e de fraqueza.

- Analise mercado e concorrência:

• Identificação dos nossos concorrentes principais.

• Analise dos pontos de força e de fraqueza dos concorrentes identificados.

• Analise das ameaças e oportunidades dos concorrentes identificados. - Analise SWOT:

• Analise SWOT da concorrência.

• Identificação das exigências do mercado e analise SWOT

• Analise ponderada dos resultados.

• Posicionamento em relação às necessidades do mercado. - Plano de ação:

• Consolidar os pontos de força

• Melhorar os pontos de fraqueza

• Aproveitar das oportunidades

• Enfrentar as ameaças PLANO ESTRATEGICO GERAL

- Planejamento portfólio produtos. - Analise mercado e concorrência. - Analise SWOT.

- Plano de ação:

- consolidar os pontos de força - melhorar os pontos de fraqueza - aproveitar das oportunidades - enfrentar as ameaças

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7

ESTRATEGIA COMERCIAL

Definição dos Clientes foco

DEFINICAO DOS CLIENTES FOCO - Trend do mercado automotivo:

• Dados de produção e vendas do ano passado.

• Previsões deste ano.

• Tendências para os próximos anos.

• Identificação dos fatore chave que podem influenciar as tendências. - Identificação das oportunidades:

• Identificação das potencialidades do mercado por linhas de produtos.

• Identificação dos principais projetos Clientes (ou seja, oportunidades potenciais).

• Definição da lista dos Clientes a ser avaliados (= Clientes “foco”). - Mapeamento dos Clientes (ferramenta ROMP):

• Definição dos critérios de avaliação do nosso posicionamento.

• Definição do “peso” de cada critério.

• Mapear o nosso posicionamento nos Clientes foco. - Identificação dos Clientes foco:

• Clientes bem posicionados com media/alta potencialidade.

• Clientes não posicionados com alta potencialidade.

• Mapeamento Clientes por prioridade estratégica. DEFINICAO DOS CLIENTES FOCO

- Trend de mercado.

- Identificação das oportunidades. - Mapeamento dos Clientes.

- Identificação dos Clientes foco.

METAS

AMANHÃ

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8

FERRAMENTA ROMP

Mapeamento Clientes por prioridade estratégica

A aplicação da ferramenta ROMP se desenvolve nas etapas seguintes.

ETAPA RESPONSAVEL PARTICIPANTES

1) IDENTIFICACAO DOS CLIENTES FOCO

• Lista dos Clientes atuais por planta, com evidencia das linhas de produtos produzidos.

• Complementar com demais Clientes potenciais.

COMPANY COMPANY _(ROMA)

2) RELACIONAMENTO COMERCIAL COM OS CLIENTES

• Identificação do owner comercial e do eventual co-owner.

• Avaliação do atual nível de relacionamento (bom / médio / baixo / nenhum).

• Eventual evidencia de uma atual classificação estratégica.

ROMA

Diretores e Gerentes Departam. comercial 3) DEFINICAO DOS CRITERIOS DE AVALIAÇÃO DOS CLIENTES

• Definição dos critérios (por exemplo: posicionamento no mercado, portfólio produtos, dimensão empresa, nossa penetração, nosso interesse, nosso relacionamento, etc.).

• Definição do peso de cada critério para o nosso negocio.

ROMA

Diretores e Gerentes Departam. comercial 4) MAPEAMENTO DOS CLIENTES POR PRIORIDADE ESTRATEGICA

§ Avaliação de cada Cliente por cada critério (pontuação 0-5), em reunião plenária com todos os participantes.

ROMA todos

5) ELABORAÇÃO ESTATISTICA DOS RESULTADOS

• Geração do ranking dos Clientes por prioridade estratégica.

• Identificação dos Clientes “nível A” e distribuição dos Clientes por owner / co-owner.

• Distribuição dos Clientes por prioridade estratégica.

ROMA ROMA

6) CORRELACAO DA PRIORIDADE ESTRATEGICA DOS CLIENTES COM O NIVEO DE RELACIONAMENTO

• Identificação das nossas prioridades nas ações de melhoria dos relacionamentos.

• Definição das diretrizes estratégicas.

ROMA _{Diretores e Gerentes}ROMA

“se você quiser construir um navio, não faca coletar pedaços de madeira aos seus homens,

mas sim ensiná-los a saudade do mar infinito”

(Antoine de Saint Exupéry – 1900-1944)

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9

MAPEAMENTO DOS CLIENTES POR PRIORIDADE ESTRATEGICA

posi cionam ento merc ado _portfól io produtosdim ens ão empre sa noss a pene traçã o noss o intere sse rela cionam ento clie nte prioridade estratégica (calculo base 100)

avaliação por critério: pontuação 0÷5 (ver planilha "priorità strategica") CLIENTE Setor de

mercado

relacionamento Cliente ABC prioridade estratégica (12/2007)

MAPEAMENTO CLIENTES ATUALIZAÇÃO_DD/MM/AA

Comercial

owner co-owner bom médio baixo

1 CL01 RP autopeças MI A 96 4 5 5 5 5 5 2 CL02 RP integrador RP A 96 5 5 5 4 5 5 3 CL03 AC MI montadora MI A 94 5 5 5 5 5 4 4 CL04 AC autopeças AC A 94 5 4 5 5 5 5 5 CL05 AC integrador AC A 93 5 5 5 5 4 4 6 CL06 FB MI montadora FB A 91 4 5 5 5 5 4 7 CL07 FB autopeças FB A 86 4 5 5 5 5 3 8 CL08 FB integrador MI A 86 5 4 5 4 5 4 9 CL09 RP montadora RP A 83 5 3 5 3 5 5 10 CL10 FB autopeças FB A 81 4 4 5 4 4 4 11 CL11 RP integrador RP A 80 4 4 5 2 4 5 12 CL12 RP montadora RP A 80 4 3 5 3 5 5 13 CL13 FB AC autopeças FB B 77 5 3 3 4 5 4 14 CL14 RP integrador RP A 76 4 3 5 2 5 5 15 CL15 FB montadora FB B 76 4 5 5 2 5 3 16 CL16 RP autopeças RP C 75 4 4 5 2 4 4 17 CL17 RP integrador RP A 75 4 3 5 2 4 5 18 CL18 FB RP montadora MI A 74 5 5 5 2 5 2 19 CL19 FB AC autopeças FB A 74 4 5 5 3 5 2 20 CL20 FB AC integrador FB A 70 4 4 5 2 4 3 prioridade estratégica (calculo base 100)

avaliação por critério: pontuação 0÷5 (ver planilha "priorità strategica") CLIENTE Setor de mercado relacionamento Cliente níveo a construir ABC prioridade estratégica (12/2007) Comercial

FERRAMENTA ROMP

(10)

10

ANALISE ESTATISTICA DOS RESULTADOS: distribuição dos Clientes por owner / co-owner

0-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 12 5 6 5 1 2 31 7 7 10 9 10 4 3 1 44 3 1 5 1 7 1 1 3 5 5 4 nome nome 10 4 RP FB EB nome nome nome AC MI 17 9 4 6 87 owner 8 23 20 TOTAL CLIENTES total co-owner GERENCIAMENTO CLIENTES pro capite total pro capite 38 47 7 31 44 7 5 7 3 5 4 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 RP FB EB AC MI n° CLIENTES owner co-owner

FERRAMENTA ROMP

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11

ANALISE ESTATISTICA DOS RESULTADOS: distribuição dos Clientes por prioridade estratégica

8 23 20 17 9 4 6 0 5 10 15 20 25 0-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

DISTRIBUCAO PRIORIDADE ESTRATEGICA

n° C LI E N TE S 0-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 8 6 51 87 31 10 81 77 79

56

36 19 68

_{n° CLIENTES}

NIVEO A

Neste caso foi decidido de considerar de “níveo A’ os Clientes com prioridade estratégica > 50.

FERRAMENTA ROMP

Exemplo dos resultados

n

o

_CLIENTES

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12

CORRELACAO DA PRIORIDADE ESTRATEGICA DOS CLIENTES “nível A” COM O NIVEL DE RELACIONAMENTO

RELACIONAMENTO CLIENTES: 5 = excelente 4 = muito bom 3 = bom 2 = baixo 1 = insuficiente 0 = inexistente

FERRAMENTA ROMP

Exemplo dos resultados

0 1 2 3 4 5 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Avaliação Estratégica Clientes (0-100)

R e la c ion a m e nt o C li e nt e s ( 0 -5 )

= Clientes estratégicos com relacionamento a ser melhorado = Clientes “premium”

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13 CORRELACAO DA PRIORIDADE ESTRATEGICA DOS CLIENTES “nível A” COM O NIVELDE RELACIONAMENTO

FERRAMENTA ROMP

Exemplo dos resultados

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 RANKING CLIENTES avaliaçao clientes >50 relacionamento ( x20 ) u excellent u very good u good u low u insuffic. u inexistent

= Clientes estratégicos com relacionamento a ser melhorado = Clientes “premium”

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14

ESTRATEGIA COMERCIAL

Conclusões

HOJE

AMANHÃ

ONDE ATUAR?

A EMPRESA

Ø

  MERCADO

As analises SWOT (“exigências do mercado” e “concorrentes”) oferecem as linhas diretrizes para aprimorar o posicionamento da empresa no mercado.

As ações consequentes serão determinadas das avaliações do que precisaria fazer para:

ü consolidar os pontos de força

ü melhorar os pontos de fraqueza

ü aproveitar das oportunidades

ü enfrentar as ameaças

Ø

  CLIENTES

A ferramenta ROMP determina as diretrizes da estratégia comercial a ser implantadas, em termos de:

ü identificação e priorização dos Clientes foco

ü linhas diretrizes gerais para a empresa no relacionamento com os Clientes

ü repartição das cargas no departamento comercial da empresa

ü orientação e focalização de cada funcionário do departamento comercial da empresa

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ROBERTO PAGANO

ROMA CONSULTING ASSESSORIA COMERCIAL LTDA. Tel. +55.19.98183.3444 – Email roberto.pagano@romaconsulDng.biz

Metodologia de análise e planejamento comercial, elaborada pela ROMA CONSULTING, para a definição das prioridades estratégicas comerciais.