Cap.5-SeleçãodePessoas

(1)

Parte II:

Agregando Pessoas

Capítulo 5:

Seleção de Pessoas

(2)

(3)

Sumário Resumido



Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II: Agregando Pessoas

 Parte III: Aplicando Pessoas

 Parte IV: Recompensando Pessoas

 Parte V: Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI: Mantendo Pessoas

 Parte VII: Monitorando Pessoas

(4)

Parte II

 Capítulo 4: Recrutamento de Pessoas.

 Capítulo 5: Seleção de Pessoas.

(5)

(6)

II.1. Que nota você daria?

Que nota você daria para os processos de agregação de

pessoas em sua organização?

(7)

Seleção de Pessoas

Capítulo 5

 O Conceito de Seleção de Pessoas

 As Bases para a Seleção de Pessoas

 Mapeamento das Competências

 Técnicas de Seleção

 O Processo de Seleção de Pessoas

 Avaliação dos Resultados

(8)

Pág. 132

A Pedra & Pedroso Alimentícia

A Pedra & Pedroso Alimentos (P&P) é uma empresa com marcante presença no mercado. Quando precisa recrutar um candidato, a P&P coloca anúncios nos melhores jornais para causar impacto. A direção da empresa acha que quanto maior a divulgação no mercado de RH tanto maior será a quantidade de candidatos que comparecem para a seleção. Após o processo de recrutamento, alguns dos CVs dos candidatos são arquivados para aguardar uma próxima oportunidade, quando então serão reativados. Os candidatos não-aceitos no processo seletivo são avisados por telefone e solicitados a esperar por uma futura vaga, quando então serão convocados pela P&P. Raul Siqueira, o diretor do DRH da P&P, não se conforma com esse tipo de procedimento, utilizado há décadas pela empresa. Ele quer dinamizar o processo de recrutamento e dar uma completa virada na maneira como a organização atrai candidatos.

Siqueira acha que o processo seletivo da P&P focaliza o cargo a ser preenchido e, em conseqüência, as características e habilidades que os candidatos devem oferecer para poderem preencher a vaga existente. Raul quer modificar esse quadro estático, estreito e míope. Pretende que o processo seletivo focalize as pessoas desejadas em vez de focalizar os cargos existentes na organização. Quer que as pessoas sejam selecionadas para uma carreira de longo prazo na empresa e não simplesmente para ocupar um cargo específico no curto prazo.

(9)

(10)

 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

 Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

 Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

 Seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização.

Dicas

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

Pág. 138

A Pedra & Pedroso Alimentícia

Voltando ao Caso Introdutório

Raul Siqueira, o diretor do DRH da P&P, quer introduzir duas grandes mudanças no processo seletivo da empresa. Em primeiro lugar, quer implantar um modelo de classificação, pelo qual um candidato é visualizado sob várias facetas para melhor aproveitamento na empresa. Em segundo lugar, quer que o DRH seja um consultor interno (staf) para que os gerentes assumam a responsabilidade de linha pela seleção de seus futuros subordinados. Para tanto, deveria treinar o pessoal do DRH para que se tornassem consultores internos e não executores do processo e preparar os gerentes para assumirem a responsabilidade de linha pela seleção do pessoal.

(16)

(17)

(18)

(19)

(20)

(21)

(22)

(23)

(24)

(25)

Entrevista de Seleção

A entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e desvantagens, a saber:

Prós:

1. Permite contato face a face com o candidato. 2. Proporciona interação direta com o candidato. 3. Focaliza o candidato como pessoa humana.

4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.

Prós e Contras

Contras:

1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação. 2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.

3. Difícil comparar vários candidatos entre si. 4. Exige treinamento do entrevistador.

(26)

Pág. 147

A Pedra & Pedroso Alimentícia

Voltando ao Caso Introdutório

O maior cuidado de Raul Siqueira está em treinar os gerentes em técnicas de entrevistas para que possam funcionar como agentes multiplicadores: cada gerente seria incumbido de treinar suas equipes nas entrevistas com os candidatos.

(27)

O que Você deve Saber para poder Entrevistar Candidatos

As questões mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleção:

1. Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir? 2. Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção? 3. Como o cargo foi desempenhado no passado?

4. Por que razão o cargo está vago?

5. Você tem uma descrição escrita do cargo?

6. Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?

7. Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? 8. Quais são as projeções da organização para os próximos cinco anos?

9. Quais as necessidades para alcançar essas projeções?

10. Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização? 11. Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?

12. Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?

13. Como você poderia identificar sua posição competitiva diante dos concorrentes? 14. Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?

15. Como você visualiza o futuro de seu mercado?

16. Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área? 17. O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você? 18. O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave? 19. O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?

20. Como você definiria a sua filosofia de administração?

21. Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação? 22. Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?

23. Quais as competências individuais que o candidato deverá possuir?

(28)

Como Conduzir Entrevistas de Seleção

A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.

1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrição

e as especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato. Verifique quais as responsabilidades do cargo e as situações de trabalho e as competências individuais requeridos. Obtenha dados a respeito da situação.

2. Crie um bom clima para a entrevista. Não tenha pressa, aplique o tempo, escolha um local quieto, seja

amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total.

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça qual a informação que necessita colher do

candidato e busque-a através de perguntas objetivas a respeito de seu passado profissional e analise também aspectos pessoais, como personalidade, criatividade, atitude e independência do candidato.

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (aquilo que o candidato informa sobre sua

experiência profissional anterior, escolaridade, conhecimentos e competências) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista: se é calmo ou nervoso, agressivo ou cordial, assertivo ou submisso, racional ou emocional, organizado nas idéias ou confuso).

5. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo visado pelo candidato e avalie as

suas qualificações em relação a este foco. Não se deixe levar por idéias preconcebidas. Seja objetivo.

6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. Faça a sua parte para criar um ambiente

favorável. A entrevista deve ser uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.

7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória, documente detalhes e

impressões para deliberação posterior e tomada de decisão a respeito. Utilize algum método ou gráfico para anotar informações básicas e comparar os possíveis candidatos entre si.

(29)

Como Você Entrevista os Candidatos?

Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de selecionar os futuros membros de sua equipe. E cada vez mais, as equipes estão sendo envolvidas na seleção de seus próprios colegas. A entrevista de seleção está se tornando a principal ferramenta dessa descentralização do processo decisório. Faça uma lista de questões genéricas que você acha que um entrevistador deve fazer aos candidatos a emprego, considerando o cargo ou as competências requeridas. Coloque um “x” nos itens seguintes que você acha que representam questões adicionais importantes para perguntar ao candidato:

 Qual a sua idade?  Onde você nasceu?  De onde você vem?  Qual a sua religião?

 Você é casado(a), solteiro(a) ou viúvo(a)?

 Se você não é casado(a), tem algum(a) companheira(o)?  Você tem dependentes?

Forme grupos de trabalho. Compartilhe suas respostas com os membros do grupo. Desenvolva um consenso do grupo a respeito de uma listagem de questões “genéricas” para entrevistas que você acha que seu gerente gostaria de preparar para entrevistar os candidatos a emprego. Desenvolva também o consenso do grupo sobre quais itens prioritários representam as perguntas que um entrevistador deve fazer. Eleja um porta-voz para apresentar os resultados do grupo à classe, explicando as razões pelas quais essas perguntas foram escolhidas.

(30)

(31)

(32)

(33)

(34)

(35)

(36)

Pág. 157

A Pedra & Pedroso Alimentícia

Voltando ao Caso Introdutório

Com a iniciativa de Raul Siqueira, os gerentes de linha e equipes iniciaram o treinamento para entrevistar candidatos. Em paralelo, o DRH está preparando toda a infra-estrutura de testes de conhecimentos e de capacidades para subsidiar as decisões dos gerentes de linha.

(37)

(38)

Número de Candidatos Admitidos

Q.S. = --- x 100. Número de Candidatos Examinados

(39)

Resultados do Processo Seletivo

Dicas

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização, como:

1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções. 3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos

melhores

talentos.

4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. 6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.

7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em

aprender

as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de competências e do capital intelectual.

(40)

1. Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. 2. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.

3. Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa. 4. Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

(41)

Competências Desejadas pelas Organizações

O site da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de competências, a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:  Orientação para resultados

 Capacidade de trabalhar em equipe  Liderança

 Relacionamento interpessoal

 Pensamento sistêmico: visão do todo  Comunicabilidade

 Empreendedorismo  Negociação

 Capacidade de atrair e reter colaboradores

Quais desses atributos você possui? Em que grau? Como você os utiliza no seu trabalho?

GP de Hoje

 Capacidade de inovar  Percepção de tendências  Multifuncionalidade  Visão de processos

 Conhecimento da realidade externa  Garra, ambição

 Pôr a mão na massa: “carregar o piano”  Habilidade em lidar com paradoxos  Domínio do inglês

(42)

(43)

(44)

A Hewlett-Packard (HP) utiliza um dinâmico processo seletivo feito em equipe e focado em objetivos claros. Após a pré-seleção, cada candidato passa por dezenas de entrevistas com gerentes de vários níveis, vários colegas e subordinados potenciais. Se a posição é de gerência, o diretor da área fará entrevistas. Os entrevistadores se concentram em traços comportamentais (trabalhar em equipe) e dão relativa importância aos conhecimentos técnicos. O recado é:

1. As entrevistas sinalizam que a empresa dá importância e se interessa pelo candidato e seu

ambiente de trabalho.

2. O enorme investimento de tempo dos gerentes e colegas significa que eles têm

responsabilidade direta de preencher cada posição. E eles têm de decidir duas coisas: os requisitos a privilegiar no processo e consolidar sua escolha ajudando os futuros colegas.

A seleção de pessoal ficou importante demais para ficar na mão de alguns especialistas de RH. Estes podem ajudar como consultores internos. A mensagem é clara e simples: que todos os funcionários de linha se concentrem em certos traços essenciais que serão úteis para o mundo de amanhã.

Questões:

1. Explique as bases do processo seletivo da HP. 2. Como você definiria a filosofia de trabalho da HP?

3. Qual sua opinião a respeito do processo seletivo da HP?

4. Como você participaria da seleção de pessoas em uma empresa assim?

Pág. 164

O Envolvimento da Gerência e Equipe

(45)

Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:

http://pre.universia.edu www.andersen.com www.apcq.org www.authoria.com www.blr.com www.brainbench.com www.brassring.com www.bulldogsolutions.net www.capt.com www.chiavenato.com www.clickmazes.com www.clomedia.com www.corpserv.delta.edu www.corpserv.delta.edu/org-effectiveness.htm www.cpp.com www.executrack.com www.fady.com www.hewitt.com www.hyrianondemand.com www.icims.com www.ja.org www.jobster.com www.loyola.edu.bo www.mediclick.infor www.monster.com www.outsourcing.com www.taleo.com www.trorix.com www.universia.edu.pe www.velocityresourcegroup.com www.virtualedge.com www.worldatwork.com www.worldatworksociety.com

(46)