UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
THIAGO DOS SANTOS XAVIER
O PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL E AS MUDANÇAS NA POLÍTICA DE TREINAMENTO: UMA ANÁLISE DE EMPRESAS INDUSTRIAIS BRASILEIRAS
SALVADOR 2000
O PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL E AS MUDANÇAS NA POLÍTICA DE TREINAMENTO: UMA ANÁLISE DE EMPRESAS INDUSTRIAIS BRASILEIRAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Ciências Econômicas da
Universidade Federal da Bahia como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas Orientador: Prof. Antônio Plínio Pires de Moura
SALVADOR 2000
RESUMO
Este trabalho pretende investigar como o treinamento tem sido tratado pelas empresas brasileiras de um modo geral, ou seja, como aquelas empresas que se dizem implementadoras do Programa de Qualidade estão se dedicando ao treinamento de seus funcionários. No primeiro capítulo, apresentaremos um histórico do treinamento, analisando as suas alterações a partir da evolução do processo produtivo e do conceito de qualidade, destacando a atual estrutura da política de treinamento baseada no PQT. O segundo capítulo será dedicado à análise das mudanças ocorridas na estrutura organizacional das empresas que estão relacionadas ao treinamento e às políticas de recursos humanos. Assim, abordaremos as novas funções do trabalhador, a importância da educação, as mudanças no recrutamento e a estabilidade da mão-de-obra, fornecendo subsídios para se entender as mudanças no treinamento e como se espera que a empresa se comporte frente a gestão de sua mão-de-obra. No terceiro capítulo, analisaremos dados estatísticos com o objetivo de averiguar, na realidade, como as empresas vêm se dedicando ao treinamento. Este último capítulo pretende mostrar como as políticas de treinamento estão sendo utilizadas e quais os resultados que estão sendo obtidos. Por fim, o capítulo conclusivo buscará de maneira concisa e objetiva um comparativo dos dados analisados com o que se espera a partir da literatura.
1 INTRODUÇÃO ... 5
2 O TREINAMENTO E AS MUDANÇAS NO PROCESSO PRODUTIVO ... 7
2.1 ASNOVASPOLÍTICASDETREINAMENTO ... 14
3 O TREINAMENTO E AS MUDANÇAS ORG. DAS EMPRESAS ... 22
3.1 ASNOVASFUNÇÕESDOTRABALHADOR ... 22
3.2 AIMPORTÂNCIADAEDUCAÇÃO... 24
3.3 ASMUDANÇASNORECRUTAMENTODAMÃO-DE-OBRA... 28
3.4 AESTABILIDADENOEMPREGO... 31
4 O TREINAMENTO NO BRASIL: ALGUNS ESTUDOS EMPÍRICOS... 34
4.1 BREVEHISTÓRICODAQUALIDADEEDOTREINAMENTONOBRASIL ... 34
4.2 APRESENTAÇÃODOSDADOSASEREMANALISADOS... 36
4.3 ANÁLISEDOSDADOS ... 38
4.3.1 Investimento Aplicado em Educação Básica e Treinamento... 38
4.3.2 Tempo Dedicado ao Treinamento ... 40
4.3.3 Temas e Formas destinados ao Treinamento... 45
4.3.4 Motivos e Objetivos Esperados com o Treinamento ... 52
4.3.5 Acompanhamento e Avaliação do Treinamento... 54
4.3.6 Rotatividade e Produtividade com o Treinamento... 57
4.3.7 Escolaridade e Exigências no Recrutamento ... 61
5 CONSIDERAÇÃOES FINAIS... 63
1 INTRODUÇÃO
Desde que o homem começou a produzir para o comércio, o processo de produção de mercadorias passou por profundas mudanças. Em cada fase desta história, o treinamento adquiriu variadas características, adaptando-se às necessidades que o modo de produção impunha. Nos últimos anos, diversas empresas implantaram programas de reestruturação produtiva, destacando-se o Programa de Qualidade Total (PQT). O PQT tem como característica principal implantar uma estrutura produtiva e organizacional focada na demanda, ou seja, as preferências do cliente são essenciais para o desenvolvimento do produto ou serviço, estando presente em todo processo produtivo. Esta nova concepção de orientar a produção e a cultura das empresas foi gerada a partir do acirramento da competição internacional e da difusão de tecnologias modernas, que levaram as firmas a se reestruturarem, usando técnicas que visam otimizar sua produção, ter maior controle da qualidade e que motivam a operação na produção e implantação dos programas.
O PQT é oriundo do modelo de gestão japonês – o Toyotismo. A revitalização do Japão após a 2ª Guerra Mundial, quando o país foi praticamente destruído e conseguiu em pouco tempo tornar-se uma das grandes potências econômicas do mundo, fez com que o seu modelo de gestão torna-se uma referência para as empresas da ocidente, servindo de base para a formulação do PQT.
A partir da introdução deste modelo de produção e das novas tecnologias, particularmente a microeletrônica, a necessidade de um trabalhador mais qualificado apresentou-se imprescindível para o desenvolvimento das empresas. Com isso, o treinamento passou a ser visto com muito mais interesse, sendo apontado como importante estratégia competitiva para a sobrevivência no mercado. O treinamento teria a missão de reverter os longos anos de desqualificação da mão-de-obra causados pelo modelo fordista, possibilitando a construção de uma mão-de-obra mais qualificada e preparada para manusear sofisticadas maquinarias e atuar em diferentes áreas, de forma a tornar o trabalhador multifuncional, mais envolvido em todo processo produtivo e mais comprometido com a estratégia da empresa. Com isso, espera-se que os programas de
treinamento das empresas passem por profundas transformações, a fim de adequar-se a nova realidade proposta pelo PQT.
Este trabalho pretende investigar como o treinamento tem sido tratado pelas empresas brasileiras de um modo geral, ou seja, como aquelas empresas que se dizem implementadoras do Programa de Qualidade estão se dedicando ao treinamento de seus funcionários. No primeiro capítulo, apresentaremos um histórico do treinamento, analisando as suas alterações a partir da evolução do processo produtivo e do conceito de qualidade, destacando a atual estrutura da política de treinamento baseada no PQT. O segundo capítulo será dedicado à análise das mudanças ocorridas na estrutura organizacional das empresas que estão relacionadas ao treinamento e às políticas de recursos humanos. Assim, abordaremos as novas funções do trabalhador, a importância da educação, as mudanças no recrutamento e a estabilidade da mão-de-obra, fornecendo subsídios para se entender as mudanças no treinamento e como se espera que a empresa se comporte frente a gestão de sua mão-de-obra. No terceiro capítulo, analisaremos dados estatísticos com o objetivo de averiguar, na realidade, como as empresas vêm se dedicando ao treinamento. Este último capítulo pretende mostrar como as políticas de treinamento estão sendo utilizadas e quais os resultados que estão sendo obtidos. Por fim, o capítulo conclusivo buscará de maneira concisa e objetiva um comparativo dos dados analisados com o que se espera a partir da literatura.
2 O TREINAMENTO E AS MUDANÇAS NO PROCESSO PRODUTIVO
O treinamento pode ser considerado como qualquer transferência de conhecimentos, habilidades ou atitudes que são organizados para preparar pessoas para as atividades produtivas, ou mudanças na forma de trabalhar (Fluitman, 1991, p. 12). Considerando-se este conceito, o treinamento está, portanto, presente desde as formas mais primitivas de organização de sociedades. Nestas, os conhecimentos eram passados pelos mais experientes (mais velhos) aos mais jovens no dia-a-dia da comunidade. Tais conhecimentos referiam-se, principalmente, à fabricação de utensílios e às técnicas de caça e coleta de alimentos. Muitas vezes, as informações eram transmitidas através de lendas e folclores que utilizavam-se de figurações oriundas da natureza e conseguiam perpetuar-se por muitas gerações.
Durante o feudalismo, quando a produção era tipicamente familiar e voltada para o consumo de subsistência, tudo o que se precisava no dia-a-dia era fabricado pela própria família. Assim, seus utensílios domésticos, móveis, vestimentas e ferramentas para o trabalho agrícola, eram fabricados pelos próprios membros das famílias, havendo um mínimo de trocas entre elas e os feudos. Nestas comunidades, as informações eram passadas dentro de cada casa, de pai para filho, na própria rotina familiar. Se alguém se destacava mais hábil em uma atividade, era levado como artesão da família feudal ou do clero. Com o surgimento do comércio e das primeiras cidades, criou-se uma nova classe de artesãos que produziam não apenas para seu consumo próprio, mas também para abastecer as emergentes cidades. Cada artesão especializava-se em um ofício, e a medida que sua produção aumentava, ele contratava alguns ajudantes. Estes ajudantes eram, a princípio, aprendizes que passavam por um período de treinamento até que dominassem totalmente as técnicas e se tornassem ajudantes remunerados ou até donos de sua própria oficina. O treinamento consistia em um acordo entre o mestre artesão, a criança e seus pais, quando o aprendiz era iniciado nos segredos da arte, morando com o mestre durante o aprendizado, que podia durar de 1 até 12 anos. Este processo de treinamento era tão respeitado, que
surgiram estatutos proibindo que pessoas exercessem determinados ofícios sem terem passado por todo período de aprendizado (Huberman, 1986, p. 15).
No entanto, a partir da Revolução Industrial, com o surgimento de uma moderna maquinaria e de novos processos produtivos e organizacionais, mudou-se a maneira de ver o treinamento dentro da empresa. A facilidade que tais mudanças traziam à produção, tornava menos necessária a habilidade e a destreza adquiridas com a experiência, e a base para o desenvolvimento de habilidades do trabalhador passou a ser a divisão do trabalho, como colocava Adam Smith: "O maior aprimoramento das forças produtivas do trabalho, e a maior parte da habilidade, destreza e bom senso com os quais o trabalho é em toda parte dirigido ou executado, parecem ter sido resultados da divisão do trabalho." (Smith, 1996). O desenvolvimento da divisão do trabalho minimiza a função do trabalhador de tal forma, que a sua qualificação e treinamento prévio tornam-se irrelevantes. Em pouco tempo no exercício de sua função, o trabalhador conseguia adquirir habilidades suficiente para o serviço ao qual era designado, e ao passar um período maior naquela função, tornava-se um perito. (Huberman, 1986, p. 23)
“Esse período da evolução do capitalismo foi marcado pelo empirismo, pelo acesso fácil, e rápida adaptação ao manuseio das máquinas, tanto por parte das camadas mais incultas e desorganizadas da sociedade, como pelos trabalhadores expulsos do campo” (Salm, 1995, p. 32). O trabalhador passou por um período de desqualificação e alienação frente ao processo produtivo, pois perdia a noção da produção como um todo, para especializar-se em uma única e específica função. Como cada trabalhador era responsável por uma atividade bastante definida, a qualificação do trabalho era adquirida com o próprio exercício desta função, num processo denominado learning by doing, no qual o aprendizado de cada atividade era passado em sua execução.
Até o início do século XX, o controle da qualidade na produção era feito basicamente com a inspeção final do produto, evitando que produtos defeituosos chegassem às mãos dos consumidores. Assim, todos os produtos eram inspecionados após sua conclusão, havendo
uma revisão total do que era produzido, e a eliminação do que não era aprovado (Garrido, 1996, p. 16).
No início do século XX, a indústria passou por um processo evolutivo mais intenso, provocando uma maior atenção com a qualidade, e a necessidade de qualificação para os trabalhadores das áreas de supervisão, controle e manutenção, e setores administrativos, fazendo surgir uma elite operária, qualificada tanto por seus conhecimentos teóricos e práticos, como pela capacidade de transmitir ao conjunto atitudes compatíveis com o ambiente de trabalho dependente da colaboração de todos os trabalhadores. O treinamento aperfeiçoa-se para esta classe de funcionários, cujos conhecimentos teóricos eram adquiridos com a educação formal e ensinos técnicos. O trabalho, portanto, se tornava mais complexo, exigindo trabalhadores qualificados e com a capacidade de assumir responsabilidades e decisões (Salm, 1995, p. 34).
A partir da década de 30, começou a se desenvolver o modelo de produção em massa, o chamado modelo fordista de produção, que levou a divisão do trabalho ao extremo, de forma semelhante ao período da Revolução Industrial. O capital passou a poder incorporar à produção, novamente, uma mão-de-obra extremamente desqualificada, pois o trabalho foi simplificado de tal forma, que mesmo para um leigo, o treinamento era realizado em pouco tempo. O próprio Ford afirmava serem suficientes 15 minutos para treinar um operário em sua função dentro da empresa. O processo de learning by doing também foi reduzido frente à simplificação do trabalho (Salm, 1995, p. 40).
Um dos aspectos importantes do treinamento nesse período, era a padronização da forma de produzir. Ford, baseando-se no estudo de tempo e movimento, desenvolvido por Taylor e Gilbreth, procurava reduzir o tempo desperdiçado entre cada atividade, encontrando a melhor maneira de exercer determinado movimento dentro do tempo calculado para ele. Com o dimensionamento do tempo decorrido para cada operação, procurava-se o movimento que melhor e mais rapidamente a executasse. No treinamento, tal técnica era passada aos trabalhadores de modo que todos produzissem de uma mesma
forma, levando-se em consideração a posição do corpo, a postura, inclinação e intensidade dos movimentos, com o objetivo de reduzir ao máximo o tempo de produção, elevando a produtividade (Braverman, 1974, p. 21).
Com o advento da produção em massa, o enfoque da qualidade baseada na inspeção foi substituído, em alguns setores, pelo controle estatístico da qualidade, uma vez que, com a produção em larga escala, seria inviável a inspeção por peça. O controle da qualidade seria feito por amostra da produção (Garrido, 1996), enfatizando que, quanto maior fosse o controle do processo, menor volume de retrabalho e de perdas aconteceria. Com o Controle Estatístico da Qualidade, buscar-se-ia segurança e defeito zero na produção. Do ponto de vista do treinamento e aprimoramento da mão-de-obra, esta mudança no controle de qualidade nada alterou, pois houve uma simples substituição da inspeção por produto para a inspeção por amostra. Portanto, as modificações referidas no treinamento a partir da introdução do modelo em massa está mais relacionada à evolução do processo produtivo e tecnológico que do controle da qualidade.
A partir da década de 50, o Japão do pós-guerra desenvolveu um novo modelo de gestão do trabalho - a produção enxuta ou toyotismo. Este novo modelo surgiu como uma alternativa para o modelo fordista de produção, que começava a apresentar sintomas de esgotamento. O mercado nos países desenvolvidos estava saturado e os consumidores começaram a demandar produtos mais diferenciados, evidenciando uma maior exigência por produtos e serviços de melhor qualidade. Desta forma, a produção deixou o seu caráter de larga escala e uniformidade, e voltou-se mais para as necessidades e exigências do consumidor. Com o avanço da globalização de informações e tecnologias, a redução nas barreiras comerciais e a intensificação da competição internacional, os mercados tornaram-se ainda mais competitivos e os consumidores mais exigentes, fazendo a qualidade também voltar-se para a satisfação do cliente (QUALIDADE/FOLHA DE SÃO PAULO, 1994. p. 2).
“A idéia é de que são os clientes externos e internos, e não alguns departamentos específicos da firma, que definem a aceitabilidade
do produto. Em conseqüência, o atendimento às especificações passou a ser uma preocupação secundária que só passaria a ser o alvo de atenção após definidas as necessidades dos usuários” (Garrido, 1996, p. 16).
Com o grande avanço das empresas japonesas após a introdução de seu novo processo produtivo, colocando o Japão como uma das maiores potências econômicas do mundo, o modelo de gestão japonês passou a despertar grande atenção de estudiosos e dirigentes de empresas, sendo colocado como modelo a ser seguido pelas empresas do Ocidente. A partir daí, criou-se a Gestão pela Qualidade Total ou Programa de Qualidade Total
(PQT). Baseado no modelo japonês de gestão do trabalho, o PQT traz uma concepção
mais ampla da qualidade, passando esta a ser demandada em todo processo produtivo, seguindo os princípios do toyotismo como o just-in-time, que objetiva otimizar tempo e quantidade de produção com a qualidade de trabalho; o Kanban, sistema de informação e comunicação dos vários estágios de formação de estoques; e o trabalho em equipe, que baseia-se na formação de grupos de trabalho, cujos integrantes desempenham múltiplas funções, passando os trabalhadores a se envolver na melhoria da produção, inclusive participando com propostas de mudanças no processo de fabricação, visando reduzir custos e obter melhor qualidade durante todo o processo.
Com a introdução do PQT, as empresas buscariam montar uma estrutura mais flexível, com uma maior diversidade de produtos e níveis hierárquicos mais enxutos, somados às novas tecnologias físicas, em especial a microeletrônica, na qual duas pessoas com motivações e qualificações distintas podem extrair resultados muito diferentes da mesma máquina. Ou seja, a produtividade deixa de ser preestabelecida pelo equipamento; passando a demandar trabalhadores que exerçam mais funções dentro da empresa (polivalência), tenham habilidade em tomar decisões e resolver problemas, e maior capacidade de adaptação às constantes mudanças na produção, que estaria sempre voltada às sinalizações do mercado.
De acordo com a proposta do PQT, a utilização de uma mão-de-obra em permanente qualificação passou a ser uma necessidade dentro da estrutura produtiva que tornou-se
mais complexa, estimulando as empresas a estruturarem uma política de treinamento mais elaborada, que, ao longo dos anos, passaria a ser elemento estratégico para o seu funcionamento e crescimento no mercado.
É importante ressaltar, porém, que as novas tecnologias não ampliaram a complexidade na execução do trabalho. Na realidade, com a introdução da microeletrônica e da automação, o trabalho tornou-se mais simples e prático, exigindo do operador, no entanto, um acúmulo de conhecimentos básicos/gerais e a capacidade de assimilar novas informações e habilidades para executar diferentes tarefas e operar equipamentos modernos. Assim, um operador que antes executava um trabalho mais manual/braçal passou a ter que simplesmente apertar alguns botões para programar o equipamento que executa a atividade, com ainda mais perfeição e qualidade, apesar de precisar de um maior treinamento e educação formal.
Atualmente os Programas de Qualidade Total são colocados como condição sine qua non para a sobrevivência da empresa em um mercado cada vez mais competitivo, mas a forma de utilização destes programas têm causado várias críticas e decepções. Na realidade, algumas empresas têm tido bons resultados com o Programa de Qualidade Total, no entanto, verifica-se que os ganhos são obtidos muito mais pelo componente motivacional que atinge principalmente os trabalhadores, do que os propósitos de reestruturação interna da empresa (Anderson, 1994, p.40).
Nos países pioneiros à introdução do PQT, como é o caso dos Estados Unidos, onde já se começam a colher resultados do programa, diversos estudos demonstram que os efeitos esperados não se concretizaram. A maioria das empresas não conseguiu os objetivos propostos pela implantação do PQT e percebe-se uma queda do número de empresas com programas de qualidade, além de uma certa descrença entre os executivos (Castro, 1996, p. 21; Eskilson, 1995, p. 08 ). Este insucesso é explicado, por Eskilson (1995, p. 11), pelo fato de a maioria das empresas não ter a real noção do que é o PQT, de como executar as mudanças organizacionais e de terem objetivos inadequados.
“Muitas empresas têm uma noção apenas superficial do que seja o programa, de modo que podem incorrer em erros, como omitir certos objetivos, ou dar uma ênfase muito grande na qualidade de tal forma a ignorar certos problemas, na esfera do gosto do cliente, que mais do que qualidade, quer valor ao produto. Além disso, quando implantaram o Programa de Qualidade Total em suas firmas, poucos executivos tinham como objetivo a valorização de seus produtos pelos seus clientes; muitos esperavam ter resultados imediatos; outros por estarem em um meio de pouca competição não possuíam o devido estímulo” (Eskilson, 1995, p. 11)
Para Leite (1995, p. 22), os programas de qualidade têm ficado mais em discussões acadêmicas e pesquisas, que no dia-a-dia das empresas. As inovações reais encontram-se mais em nível de máquinas e equipamentos, sendo exceções as empresas que realmente adotam mudanças na gestão e organização do processo produtivo. Como ela mesma afirma: “... as mudanças físicas geralmente postergam a implantação de mudanças organizacionais, nem sempre onerosas mas certamente mais espinhosas, por envolver também aspectos da cultura da empresa.” Nestes casos, a superficialidade com que os programas costumam ser implantados não é devido a má informação da empresa em relação ao PQT, mas sim, ao interesse do executivo em omitir aquilo que para ele não é conveniente no programa, o que muitas vezes relaciona-se em redução de níveis hierárquicos, perda de poderes e estímulos financeiros aos operários.
Como uma das forma mais fáceis de proximidade com os funcionários, o treinamento acaba muitas vezes sendo usado apenas no sentido de envolver e motivar o trabalhador com os interesses da firma, conseguindo maior dedicação destes e oferecendo um mínimo de benefícios (Fleury; Humphrey, 1993, p. 19). Assim, apesar de serem propostas pelo próprio PQT e colocadas como condição necessária para o desenvolvimento da empresa, as mudanças nas políticas de treinamento, muitas vezes, não têm seguido as propostas do Programa de Qualidade Total nas empresas que se propuseram a implantá-lo.
Desta forma, torna-se necessário uma análise mais detalhada da aplicação do treinamento no PQT a fim de compará-lo com os reais interesses e resultados esperados pelas empresas,
já que o simples fato de haver o treinamento não garante a existência dos objetivos propostos pelo programa.
2.1 AS NOVAS POLÍTICAS DE TREINAMENTO
A política de treinamento, a partir dos novos processos produtivos e da nova concepção de qualidade sofreu transformações tão profundas que vão estabelecer até um novo conceito de aprendizagem organizacional, passando este a ser "a capacidade de as empresas criarem, adquirirem e transferirem conhecimentos e, ainda, modificarem seus comportamentos para refletir seus novos conhecimentos" (Garvin, 1993, p. 08).
"As pessoas em organizações voltadas para o processo de aprendizagem, em primeiro lugar, conhecem-se e conhecem a organização onde trabalham. Sentem que há compatibilidade entre os seus objetivos pessoais e os organizacionais. Elas aprendem a trabalhar em grupo, a respeitar a sinergia do grupo. Mas, neste, elas não precisam ser iguais entre si, a diversidade pode ser positiva desde que todas aprendam a trabalhar, não apenas com os seus modelos mentais e com a sua forma de ver o mundo, mas também com outros modelos, com outras formas de pensar uma situação" (Fleury, 1995, p. 23).
O tipo de conhecimento que deve ser aprendido no treinamento também passa por alterações. Para W. Edwards Deming existem dois tipos de conhecimentos: o dominante e o não-dominante. O dominante está relacionado com a aprendizagem específica das tarefas relacionadas com o trabalho. Este é o tipo de conhecimento historicamente explorado pelas empresas. O não-dominante, por outro lado, requer uma contínua aprendizagem e aprimoramento do saber. E é este tipo de conhecimento que possibilita os maiores desafios e oportunidades, e que diferencia as organizações qualificadas, que realizam mudanças no seu processo de produção e gestão, mas se acomodam neste novo patamar, das qualificantes, que procuram desenvolver um processo permanente de aprendizagem, com desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. Estas empresas conseguem formar grupos de trabalhos semi-autônomos, compostos por pessoas
envolvidas em sistemas de trabalho, com espaço para a negociação e decisão. Estes grupos tendem a aumentar à medida em que se desenvolve a capacidade destes para a solução de problemas e absorção de outras funções produtivas (Anderson, 1994, p. 40).
No que se refere aos temas do treinamento, além de abordarem questões específicas das atividades do trabalho, buscam formar o trabalhador para as suas novas funções, passando a explorar áreas como o controle estatístico de processos (SPC- statistical process control), solução de problemas, capacidade de tomar decisões, formação de grupos, comunicação e liderança (Anderson, 1994, p. 42). Além disso, em uma fase mais avançada, o programa de treinamento aborda temas relacionados ao objetivo principal da política de treinamento no PQT, que é o de possibilitar ao trabalhador e seu grupo exercer funções diferentes e com maior autonomia, ou seja, tornar o trabalhador polivalente. O desenvolvimento da polivalência ou enriquecimento de cargos, é colocado no PQT como algo de suma importância para o treinamento e sucesso do programa, visto que possibilita uma maior competência no local de trabalho, dando ao indivíduo a habilidade de diagnosticar e solucionar problemas, proporciona uma estrutura mais "enxuta", flexível e com níveis hierárquicos reduzidos. Somado a isto, existem questões como a motivação e a satisfação de realizar trabalhos significantes.
“Uma das deficiências dos projetos tradicionais de enriquecimento de cargos é a ênfase no acumulo específico de atividades, ao invés de um enfoque no projeto da organização, não possibilitando uma maior autonomia funcional ao trabalhador, nem determinando melhor desempenho deste, apenas aumentando a exploração da força de trabalho” (Fleury, 1995, p. 25).
Para Deming, os temas que foram explicitados acima devem ser enquadrados em algumas áreas do conhecimento como: psicologia; teoria organizacional e comportamental; teoria estatística e teoria de sistemas. A psicologia examina como os indivíduos se expressam, pensam e resolvem problemas; a teoria organizacional e comportamental, como as pessoas se comportam individualmente e em grupo dentro da organização e como a organização, enquanto entidade, se comporta perante as pessoas; a teoria de sistemas vai dizer como os
processos e a organização devem ser estruturados e vistos em termos de seus propósitos, partes elementares, e interação funcional entre as partes; e a teoria estatística vai ditar como as variações ou incertezas em dados e informações podem ser aproveitados (Anderson, 1994, p. 46).
É importante lembrar que a destinação do treinamento não pode ser pensada como algo exclusivo para os operadores; o desenvolvimento da gerência é também um alvo fundamental para a política de treinamento. “A maior parte dos problemas relativos à qualidade são causados por sistemas controlados pela gerência. Os trabalhadores contribuem pouco para a geração de problemas e, normalmente, não têm autoridade para resolvê-los” (Rabelo, 1994, p. 10). Além disso, a gerência é responsável por promover as mudança na organização e em articular as transformações culturais. A principal dificuldade para o desenvolvimento gerencial é a estrutura de gestão segmentada e burocratizada que inibe a comunicação e a criatividade entre gerentes (Rabelo, 1994, p. 11).
Segundo Falconi (1992, p. 32), as técnicas para a execução do treinamento podem ser baseadas em três formas:
a) Treinamento no Trabalho (On the Job Training). Aquele que é realizado no
local de trabalho, exercitando e aprimorando o desempenho dos empregados através do trabalho da rotina do dia-a-dia, tendo como objetivo colocar a experiência e o conhecimento no uso prático. O Treinamento no Trabalho é a base do treinamento na empresa, melhora os resultados do trabalho, o torna mais interessante e motiva as pessoas a se desenvolverem;
b) Autodesenvolvimento. Este tipo de treinamento é conduzido em nível individual
através de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas;
c) Treinamento em Grupo. É o tipo de treinamento conduzido em nível de toda a
empresa e equipes de trabalho.
Entretanto, para que o treinamento atinja os objetivos aos quais se destina, é preciso expandí-lo além dos cursos em salas de aula. Treinamentos que envolvam técnicas como palestras seguidas de debates, dinâmicas de grupo, recursos audiovisuais, ensino individualizado, treinamento autocontrolado, demonstrações, etc, são utilizados com bastante freqüência dentro e fora do ambiente da empresa, e podem ser utilizados sozinhos ou combinados, dependendo da finalidade do treinamento (Costa, 1994, p. 09). Existem técnicas relacionadas especificamente ao envolvimento de todos na empresa, como reuniões formada por operários, técnicos, engenheiros, consultores e a direção, para discutir metódica, aprofundamento dos processos e problemas da empresa. Em alguns casos, utilizam nestas reuniões a técnica chamada Brainstorm, na qual várias idéias são lançadas em pauta, para posteriormente serem buscadas prioridades e soluções. (Azevedo,1996, p. 26)
Júnior (1991, p. 23) sistematiza os tipos de treinamento, classificando-os de acordo com sua finalidade:
1 – Treinamento de Ambientação: destinado a transmitir informações gerais sobre a
organização e seus objetivos. Dependendo do porte e da complexidade da empresa, pode ser dividido em diversos níveis, variando os recursos instrucionais e o tempo de duração. Normalmente são utilizados audiovisuais, palestras, debates, seminários.
2 – Treinamento Geral: destinado a informar sobre temas ou assuntos de interesse
funcional e que sejam comuns a mais de uma área de atuação. Uma organização bancária, por exemplo, pode oferecer o mesmo conteúdo de um curso de Matemática Financeira para integrantes de áreas diferentes como forma de padronização de conhecimentos, o que facilitará futuras transferências e até mesmo a especialização no assunto.
3 – Treinamento Específico: destinado a aprimorar habilidades ou aperfeiçoar práticas ou
conhecimentos característicos de uma área ou unidade funcional. Dentro do exemplo citado acima, seria o desdobramento do treinamento geral, isto é, os cursos de Matemática Financeira oferecidos no treinamento geral teriam continuidade com conteúdo diferenciado, orientado cada um dos desdobramentos para cada nível de especialização funcional.
4 – Treinamento de Indução: destinado a preparar para a realização de tarefas novas ou
que estejam fora da rotina funcional. É o caso de capacitar funcionários que, por qualquer razão, serão realocados, ou terão seu elenco de responsabilidades acrescido, dentro ou fora das funções normais de cada unidade.
5 – Treinamento de Adaptação: destinado a aprimorar ou uniformizar tarefas ou
procedimentos de rotina. A negligência, por parte das organizações, com tarefas repetitivas, pode implicar excessivo dispêndio e diminuição da eficiência. Padronização simples de serviço, como normas de arquivo, trâmite de documentos, correspondência oficial, pode enquadrar-se nesse tipo de treinamento.
6 – Treinamento em Serviço: destinado a transferir, através da execução prática no local
do trabalho, a realização de tarefas predeterminadas. Muitas atividades só podem ser aprendidas por meio da execução direta, não só em virtude da importância da supervisão exercida por quem as transfere, como também pela necessidade de desembaraço, que a simples exposição não pode transferir. O preenchimento de documentos específicos e anotações funcionais é exemplo típico desse tipo de treinamento, além das atividades que envolvem trabalho com máquinas e equipamentos.
7 – Treinamento Gerencial: destinado a desenvolver a capacidade de ação e de decisão
dos ocupantes de cargos executivos. Uma das regras mais consagradas de treinamento consiste em afirmar que se o treinamento começa pelo nível gerencial, tem tudo para dar certo, por duas razões: se o nível executivo se submete a um treinamento (normalmente os
gerentes acham que já sabem tudo), toda a organização se obrigará a fazê-lo; e, bem-sucedido, transforma os gerentes em agentes de propagação do treinamento.
8 – Treinamento Não-programado: destinado a possibilitar a realização de atividades
didáticas não previstas no programa de treinamento, em razão de alterações internas ou de natureza tecnológica ou geral, desde que devidamente justificadas e garantidas por recursos financeiros. Ninguém pode ter a pretensão de prever tudo, ou acertar sempre nas suas previsões. Não é diferente com o programa de treinamento. Uma lei nova, um equipamento ou máquina que altera toda a programação funcional, uma súbita mudança institucional, podem evidenciar a necessidade de um treinamento que não tenha sido previsto. A organização não deve fazer do programa de treinamento uma camisa-de-força, e reservar recursos para atividades não previstas.
Para que haja uma eficiente aplicação do treinamento, todos esses temas e técnicas
colocados anteriormente devem ser desenvolvidos de acordo com o PDCA1. No
planejamento (P), deve-se questionar as metas e objetivos do treinamento, de forma a ordenar conteúdo, técnica e cronograma. Na execução (D), o material didático deve está adequado, o ambiente favorável, e os instrutores bem preparados. Além disso, deve-se coletar dados para que na checagem (C) seja verificado se as metas foram alcançadas. Identificando-se alguns desvios, se faz necessário buscar as causas e atuar (A) corretivamente para evitar reincidências. O quadro seguinte coloca de maneira sistêmica o funcionamento do PDCA aplicado ao programa de treinamento.
1 O Ciclo PDCA é uma técnica utilizada pelo PQT que visa estabelecer o controle de processos na empresa.
A sigla significa: Plan, Do, Check e Action; que traduzindo fica: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente.
QUADRO 1
Fluxograma de Treinamento Baseado no fluxograma de Miyauchi
P D C A
1)
Comprometimen-to da alta adminis-tração com o de-senvolvimento de RH. 2) Estabelecimento do comitê de dire-ção do treinamen-to. 3) Plano e programa de longo e médio prazo de desen-volvimento de RH (análise da demanda interna por treinamento). 4) Seleção de participantes. 5) Estabelecimento de instrutores e material auxiliar. 6) Execução do trei-namento. 7) Aulas em salas fechadas, discus- sões em grupos de temas específicos, estudos de casos e aplicação de trei-namento no uso prático. 8) Estudos de caso apresentado por cada participante 9) Orientação e aconselhamento dos instrutores. 10)Avaliação dos professores e consultores. 11)Apresentação de relatórios de estudo por cada participante. 12)Avaliação pelas chefias após o treinamento. 13)Relatório mensal da melhoria pela gerência e partici-pantes. 14)Identificação de pontos fracos em apresentação de casos. 15)Definição de ne-cessidades adi- cionais de edu- cação e treina-mento. 16)Feedback para fase de planeja-mento (P). Fonte: Falconi, 1992
Para implantar e formalizar uma política de treinamento da qual possa se obter sucesso de acordo com o Programa, é preciso deter-se também a alguns pontos indispensáveis. Primeiramente, a alta administração deve está envolvida para que a política de treinamento
esteja relacionada com a estratégia da empresa; deve-se fazer um estudo real da necessidade de treinamento, para não haver gastos desnecessários; o treinamento deve servir como instrumento de promoção (vinculando-o ao plano de carreira dos empregados); e por fim, as pessoas devem estar motivadas e interessadas em serem treinadas. (Falconi, 1992, p. 45)
O treinamento apresenta-se, então, em dois planos essenciais e complementares: o plano técnico e o plano motivacional. Referente ao plano técnico estão os esforços de qualificar o trabalhador para que este possa executar sua atividade da melhor forma, passando toda a estrutura de como desempenhar tarefas com qualidade e eficiência. O plano motivacional preocupa-se principalmente em mudar as atitudes dos trabalhadores, no sentido de envolve-los ideologicamente com a empresa, e ter neles parceiros de desenvolvimento. As empresas incluem elementos motivacionais no treinamento de seus trabalhadores, como campanhas de metas a serem atingidas após cada novo conhecimento apresentado, treinamento vinculado a planos de carreira ou a oportunidade de descontração do local de trabalho, para que aqueles possam trabalhar com uma dedicação e maior confiança. O próprio treinamento pode ser visto como um elemento motivacional, já que faz o trabalhador sentir-se valorizado e estimulado a corresponder por tal investimento. O lado técnico do treinamento preocupa-se em dar ao trabalhador conhecimento suficiente para que ele tenha condições de desempenhar suas atividades da forma que a firma considera mais apropriada; e o lado motivacional preocupa-se com o envolvimento que o funcionário terá com a ideologia da empresa ao executar tais atividades (Fleury, 1995, p. 25).
Pode-se concluir que, com a introdução das novas tecnologias físicas e organizacionais, a política de treinamento passa por alterações para adequar-se à nova realidade imposta nas empresas, introduzindo no seu programa uma série de inovações conceituais, temáticas e metodológicas, que agem no sentido de sistematizar e otimizar os resultados a serem obtidos.
3 O TREINAMENTO E AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS
3.1 AS NOVAS FUNÇÕES DO TRABALHADOR
A necessidade de uma estrutura “enxuta” e flexível de produção propostas pelo PQT altera o perfil do trabalhador e as funções que o mesmo exerce dentro da empresa. Passa-se a exigir uma mão-de-obra qualificada e capaz de assumir novas responsabilidades no trabalho. Em alguns casos, funções totalmente novas são criadas, enquanto que em outros, funções que já eram executadas são reestruturadas de maneira a serem conduzidas mais extensiva ou sistematicamente. A evolução de sistemas automatizados que podem apresentar falhas inesperadas exige uma mão-de-obra mais qualificada, atenta e conhecedora dos equipamentos. “Os benefícios da integração entre vendas, P&D e a área de manufatura serão maiores se o trabalhador individual ou o grupo receberem maior responsabilidade, autonomia e meios para se comunicar com outras áreas dentro da empresa.” (Carvalho, 1995, p. 09) Com isso, considerando a literatura, verificou-se as seguintes mudanças nas atividades dos trabalhadores :
a) a polivalência, poliqualificação (multi-skilling) ou múltiplo encargo (multi-tasking), já
que o máximo de tarefas e responsabilidades é transferido para o trabalhador e sua equipe; prevalece a polivalência vertical (atribuição de múltiplas tarefas de natureza diferenciada) em detrimento da polivalência horizontal (mais informações para o desempenho de uma mesma tarefa), o que permite o rodízio de atividades (Castro,1993, p. 18; Fleury; Humphrey, 1993, p. 27; Leite, 1992, p. 30);
b) a retirada de postos de controle de qualidade, ao menos parcial, delegando o
procedimento de inspeção da qualidade a todos os trabalhadores em cada processo produtivo (Leite, 1992, p. 30);
c) a responsabilização da equipe pela estocagem, organização e controle de material;
grupo responder pelas atividades de manutenção rotineira (Fleury; Humphrey, 1993, p. 23);
d) a necessidade de formular respostas para um problema inesperado, ou mesmo para o
contínuo aperfeiçoamento do processo de produção, tendo o trabalhador e sua equipe a delegação de resolver, sem precisar, muitas vezes, do aval da chefia; dispondo, para isso, de um sistema abrangente de informação sobre o andamento de todo o processo produtivo da empresa (Castro, 1993, p. 23);
e) a decisão sobre o fluxo produtivo, especialmente quando há utilização do just in time e
kanban (Castro, 1993, p. 23);
f) a introdução de ferramentas de qualidade, acrescentando ao trabalhador a tarefa de
realizar cálculos matemáticos/estatísticos que medem características do produto, para posteriormente imprimir os resultados em gráficos de controle (Castro, 1993, p. 24; Fleury; Humphrey, 1993, p. 18).
Essas novas funções alteram a forma convencional de trabalho, impactando não só no perfil do trabalhador, mas também na divisão do trabalho na empresa e nas relações de hierarquia e autoridade. No primeiro caso, percebe-se uma crescente importância do trabalho de preservação e transformação das condições gerais de produção (manutenção, pesquisa e desenvolvimento de novos processos e produtos), o que significa uma redução do trabalho direto de produção e uma extensão do trabalho indireto; somado a isto, o número de trabalhadores manuais tende a ser superado pelo de não manuais, devido ao aumento da necessidade de serviços de produção (consultoria, engenharia de produção, projeto e desenho, marketing...). No segundo caso, percebe-se a necessidade de se desenvolver relações cooperativas entre trabalhadores e gerências, e promover uma constante troca de informações; além disso, a avaliação do desempenho individual cede lugar ao acompanhamento do desempenho em equipe, ou seja, a eficiência e confiabilidade tornam-se atributos coletivos (Carvalho, 1995, p. 45).
3.2 A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO
Analisando as novas funções do trabalhador, percebe-se o quanto este necessita de uma escolaridade básica para poder assimilar e fundamentar o treinamento que lhe será imposto, para que possa executar as suas novas tarefas. Não é por acaso, que o papel da escolaridade ressurge nas discussões econômicas. Nas décadas de 50 e 60, a Teoria do Capital Humano gerava debates acadêmicos intensos em relação à educação, porém, como coloca Salm (1995, p. 32):
“as divergências desenvolveram-se num nível muito abstrato, puramente “lógico” (apesar do empirismo por trás das estimativas das relações de custo-benefício da educação), faltando perspectiva histórica às discussões, isto é, foi atribuído à relação entre rendimento do trabalho e nível educacional um status de categoria teórica que, na realidade, não possui. Esta relação, cuja a expressão quantitativa é a taxa de retorno dos investimentos em educação, é apenas descritiva, tendo por referência um período do século XX.” Aparentemente, a Teoria do Capital Humano é aplicada independente do período analisado. Provavelmente sim; no entanto, o que se questiona é a sua utilidade para entender as mudanças no valor econômico da educação e nos gastos em educação para os diversos segmentos da força de trabalho. Desta forma, para compreender e aprofundar a relação entre economia e educação, deve-se examinar o contexto histórico e verificar as mudanças na base técnica.
“Basicamente, em períodos em que a produção capitalista pode
contar com uma mão-de-obra de baixa qualificação,
consequentemente, a classe operária requer pouca escolaridade. Não é por acaso que a expansão do fordismo coincide com a degradação do ensino para as massas e a concentração dos recursos educacionais numa minoria destinada a ocupar postos gerenciais e de supervisão” (SALM, 1995, p. 35).
Atualmente, as novas tecnologias físicas e administrativas estão revertendo o perfil do trabalhador da fase fordista de produção, passando a requerer, mais do que nunca, alta qualificação das pessoas que abrangem desde os níveis gerenciais até o chão-da-fábrica.
Com isso, o novo e complexo processo de trabalho está exigindo a revisão das práticas da formação básica e profissional. Isto tem demandado mudanças estruturais no ensino básico para adequá-lo aos novos conceitos de formação, os quais alteram o tipo de informação relevante, os espaços educacionais e as técnicas de ensino.
A educação básica torna-se imprescindível também para a adoção, adaptação e absorção de tecnologias. A importância da educação para o avanço tecnológico pode ser percebida com a experiência de países como o Japão, Coréia e Taiwan, que aplicaram a engenharia reversa, o que permitiu uma forte absorção de tecnologias importadas e o enriquecimento de seus potenciais tecnológicos, graças ao alto grau de escolaridade de sua mão-de-obra. Sem uma base educacional bem estruturada, tais processos teriam se tornado inviáveis. (Carvalho, 1995, p. 46)
Hoje, a questão da educação, assim como a qualidade, pode ser descrita como algo em permanente mudança, pois o tempo de vida da informação mudou radicalmente devido ao processo de melhoramento contínuo da produção, tanto do ponto de vista administrativo, quanto tecnológico. Neste contexto,
“... a metodologia relacionada ao conhecimento reduz a dimensão de “estoque” de informações a transmitir, e passa a valorizar o aprendizado na fluência entre os conhecimentos, e cada vez menos memorizá-los. Os espaços educacionais são diversificados através da utilização de TV, vídeo, computador, etc, saindo das dimensões físicas da escola, se expandindo ao âmbito residencial e à comunidade que envolve a instituição de ensino” (Dowbor, 1994, p. 15).
Para isso, segundo Dowbor (1994, p. 16):
“a escola tem de passar a ser um pouco menos “lecionadora”, e bastante mais mobilizadora e organizadora de um processo cujo movimento deve envolver os pais e a comunidade, integrando os diversos espaços educacionais que existem na sociedade e, sobretudo, ajudando a criar este ambiente científico cultural que
leva a ampliação do leque de opções e reforço das atitudes criativas do cidadão.”
Esta nova concepção comportamental do ensino básico tem influenciado as próprias escolas a implantarem Programas de Qualidade Total, os quais passam a ser chamados de
TQS (Total Quality School)2 (Fusco, 1994, p. 10).
Nesse contexto, pode-se perceber que a dicotomia existente entre ensino básico e técnico-profissional se inverte. No processo produtivo taylorista-fordista, valorizava-se o ensino técnico, pois havia apenas a necessidade de se habilitar o trabalhador a executar uma tarefa específica. A atual necessidade de adaptar o trabalhador às novas técnicas organizacionais tem enfatizado a importância fundamental do ensino básico e da educação em geral (Alves; Soares, 1996, p. 65). Segundo Salm (1995, p. 26):
“A educação de conteúdos gerais, centrada na transmissão de conceitos, no desenvolvimento do raciocínio lógico, no melhor conhecimento da língua, da história, da geografia e dos princípios das ciências, mostra-se, ao que tudo indica, muito mais eficaz para operar novos equipamentos, do que as disciplinas instrumentais,
privilegiadas pelo ensino vocacional”3.
Isto implica afirmar que as habilidades adquiridas no trabalho pela forma on the job, são colocadas para segundo plano, em relação ao conhecimento cumulativo, obtido com educação de base na forma off the job (Castioni, 1997, p. 8).
Três são as razões principais para isso: as novas formas de produzir, tanto do ponto de vista da gestão quanto da tecnologia, que coloca a motivação e a qualificação como
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A aplicabilidade do programa nas escolas tem algumas diferenças com relação às empresas em geral: primeiro, os resultados são de difícil mensuração (não são tangíveis); segundo, não há necessariamente relação positiva entre quantidade de dinheiro investido e melhoria da qualidade de ensino; e por fim, o cliente externo é a sociedade que fornece o feedback para o sistema da escola, não são os pais, como se poderia pensar, pois estes têm a mesma responsabilidade das escolas, acrescentar valor ao estudante (Fusco, 1994, p. 30).
3 Estudo de Githay e Rabello conclui que as empresas que mais progrediram com a implantação das novas
tecnologias foram aquelas que introduziram cursos de alfabetização, português, matemática básica e estatística elementar (Fleury; Humphrey, 1993, p. 25).
determinantes da produtividade, ou seja, o homem e não a máquina prescreve o ritmo de produção; a divisão de tarefas não é mais rigidamente estabelecidas e independente da distribuição de responsabilidades, a comunicação passa a ter uma importância crucial, antes quase dispensável, quando o trabalhador se limitava a cumprir, de preferência calado, as tarefas ditadas pela gerência.
De maneira prática, Castioni (1997, p. 15) define amplamente o que se exige do trabalhador e que está intimamente relacionada ao ensino básico:
“capacidade de leitura e compreensão de textos, para a leitura de manuais, formulários e painéis eletrônicos; capacidade de redigir comunicados, documentos, relatórios; capacidade de falar e de se comunicar com os seus superiores hierárquicos, com colegas e com subordinados; capacidade para trabalhar em computação, interpretar números, fazer medições de tempo, distâncias, volume, etc.; habilidade para entender, organizar e analisar problemas quantitativos; capacidade de identificar e definir problemas, formular alternativas, equacionar soluções e avaliar resultados; criatividade, iniciativa inventiva, uso da intuição e capacidade de assumir responsabilidade; capacidade de negociar e contra-argumentar; espírito de colaboração e aglutinação.”
Desta forma, os novos padrões tecnológicos vêm exigindo sólida base educativa, de modo a tornar o processo de aprendizagem no trabalho algo contínuo e estratégico para o programa. Infelizmente, o sistema educacional brasileiro não parece ter sido beneficiado por essas mudanças. Nos países avançados no processo de reestruturação, como Alemanha e Coréia, mesmo com estruturas e estratégias econômicas diferentes, já há um consenso de que esse processo implica numa profunda reestruturação curricular, no sentido de aumentar a participação de disciplinas com conteúdo mais geral em detrimento daquelas de conteúdo meramente instrumental (Alves; Soares, 1996, p. 67). No caso brasileiro, é notório para o conjunto da sociedade os problemas qualitativos do sistema educacional, os quais podem-se destacar:
b) falta de investimento na formação do profissional da educação;
c) ênfase em políticas compensatórias do tipo merenda escolar, material didático, em
detrimento das questões pedagógicas; e
d) baixos salários dos professores.
O resultado disso pode ser mensurado a partir dos dados da RAIS/1998, que colocam 42,5% dos empregados sem o 1º grau completo. Por isso, em uma atitude compensatória, um grande número de empresas tem investido mais detidamente na escolaridade de seus funcionários, e já se calcula que 400.000 trabalhadores, só na grande São Paulo, voltaram a
estudar incentivados pelas empresas em que trabalham4 (Gonçalves, 1997, p. 62).
Esse movimento das empresas reforça a análise da importância da educação para o desenvolvimento do novo processo produtivo. Os dirigentes das empresas reconhecem que os investimentos na educação básica têm criado um sentimento de auto-estima para o trabalhador, e o mesmo passa, também, a resolver problemas inesperados com mais facilidade e a entender melhor os processos de trabalho.
3.3 AS MUDANÇAS NO RECRUTAMENTO DA MÃO-DE-OBRA
A necessidade de mais competência e qualificação no ambiente de trabalho tem envolvido, estrategicamente, todos os setores da empresa. O setor de recursos humanos (RH) é aquele que mais sofre alterações em sua gestão, pois não só trata da estratégia da empresa, como também, cuida do envolvimento das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. De certa forma, os recursos humanos passam a integrar os negócios da empresa, nos quais o setor é responsável pela formação de uma força de trabalho qualificada dentro de uma nova estrutura de produção. Neste aspecto, os critérios de seleção da mão-de-obra passam a
4 A Volksvagem, por exemplo, mantém em uma de suas unidades em São Paulo, uma escola para 900
empregados e a Sadia investiu R$ 8 milhões de reais para até o final do ano 2000 ter todos os seus funcionários com o 1º grau completo (Gonçalves, 1997, p. 62).
exercer extrema relevância, exigindo dos pretendentes ao emprego novas qualificações, que abrangem tanto o conhecimento técnico, quanto o perfil emocional do candidato.
A exigência de certo nível escolar é um dos principais critérios no recrutamento da mão-de-obra. Diversas pesquisas apontam que grande parte das empresas passou a exigir dos candidatos ao emprego pelo menos o 1º grau completo (Castro, 1993, p. 23; Fleury; Humprhey, 1993, p. 18; Gonçalves, 1997, p. 62). Isto tem levado a alguns estudos indicarem um aumento da escolaridade dos ocupados do setor formal da economia brasileira, na medida em que houve uma redução no percentual de empregados com qualificação elementar (de 49,5% para 46,5%) e um aumento na participação de empregados com instrução média (de 40% para 43,1%), segundo dados da RAIS entre 1989 e 1994 (Alves; Soares, 1996, p. 12).
A exigência das novas tecnologias físicas e administrativas de um trabalhador com uma base formal de educação pode explicar o aumento da escolaridade da mão-de-obra. Todavia, não se deve fazer análises precipitadas; é importante ressaltar que o aumento da demanda por mão-de-obra com maior nível de escolaridade formal pode relacionar-se ao aumento da oferta de indivíduos mais educados, de modo que as empresas podem estar aproveitando este ambiente favorável como critério de seleção, e não necessariamente como uma exigência do processo de reestruturação produtiva (Alves; Soares, 1996, p. 15; Castioni, 1997, p. 20). Uma pesquisa coordenada por Castioni (1997, p. 22) mostra que dirigentes reconhecem a importância da educação, no entanto, no momento da contratação, são menos exigentes e valorizam mais conhecimentos específicos do que níveis de escolaridade. Já os trabalhadores demonstram estarem mais conscientes com relação a necessidade de estudo. Isto leva o autor a afirmação de que “...a elevação da escolaridade é impulsionada mais pelo lado da oferta do que da demanda”.
O fato é que a reestruturação produtiva ocorre de maneira mais efetiva nos setores mais dinâmicos da economia, quase sempre relacionados ao setor externo, como as multinacionais que são influenciadas pelas matrizes; além de empresas que sofrem com o
acirramento da competitividade internacional. Nestas, realmente, o processo de reestruturação demanda trabalhadores com elevado nível escolar. Esta é a razão, por exemplo, que fez com que dos 48 mil postos de trabalho oferecidos pelas indústrias paulistas no ano de 1998, os quais exigiam uma certa qualificação, apenas 16 mil foram
assumidos5. Todavia, diversos setores da economia têm demonstrado uma fraca inserção
nos processos de reestruturação produtiva, e ainda guardam características tayloristas/fordistas em seu processo produtivo. Desta forma, o fato de exigirem certo nível escolar está, realmente, mais relacionado à oferta.
Além da escolaridade, outros e novos critérios são atualmente exigidos pelas empresas, e a cada dia estas exigências estão mais relacionadas à capacidade emocional que ao desenvolvimento intelectual. Até bem pouco tempo atrás, os únicos testes de seleção que se faziam nas empresas eram aqueles que avaliavam os conhecimentos técnicos necessários ao desempenho da função. Quando muito, o candidato passava por testes de Q.I., que para Salvador e Capriglioni (1997, p. 06) “... medem apenas algumas funções cerebrais, especialmente a capacidade de fazer conexões lógicas e racionais. Há muito mais do que isso. Emoções, domínios corporal e de espaço, dons para interagir com outras pessoas, entre outras”. Existem ainda, empresas adeptas ao ocultismo, aplicando exames grafológicos, ou fazendo o mapa astral do candidato. Estas empresas começam a tentar traçar o perfil emocional do candidato, no entanto, com pouco rigor científico (Salvador; Capriglioni, 1997, p. 06).
A necessidade de perfilar o controle emocional dos candidatos ao emprego, sustentando-se em uma base científica, fez com que surgissem testes amparados na “inteligência emocional”. Este tipo de inteligência começou a ser analisado entre os psicólogos, principalmente, a partir da divulgação do livro de Daniel Goleman, intitulado “Inteligência Emocional”. O autor começa questionando o porquê de muitas pessoas consideradas inteligentes, tendo uma boa vida escolar, não conseguirem obter o mesmo sucesso no mercado de trabalho, ou vice-versa, qual a razão que leva pessoas com péssimo
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desempenho escolar, obterem sucesso no mercado de trabalho? A resposta está no fato de que, mais do que nunca, os trabalhadores necessitam controlar e dominar os impulsos negativos, como a ira, a ansiedade, a melancolia e os ímpetos repressores, já que o estado emocional dos funcionários de uma empresa é fator determinante na produtividade, relembrando que a atual tecnologia coloca o seu operador como determinante do ritmo de produção.
Ademais, as novas técnicas organizacionais têm demandado pessoas capazes de realizar trabalhos em equipe e de liderança, ter espirito inovativo, possuir habilidades multidisciplinares e de comunicação, além de, diante de problemas inesperados, ter o devido controle emocional para resolvê-los imediatamente. É importante acrescentar, que nesta inversão de valores (de intelectual para emocional), a avaliação curricular dos pretendentes ao emprego não perde a relevância, todavia, não são mais fatores determinantes, pois falhas no aspecto de formação profissional podem ser sanadas, muitas vezes, em pouco tempo de atualização. Entretanto, dificuldades de relacionamento, autoritarismo e descontrole emocional, são obstáculos quase intransponíveis. Desta forma, “a análise do currículo deixa de ser o ponto de chegada e passa a ser ponto de partida” (Salvador; Capriglioni, 1997, p. 11).
3.4 A ESTABILIDADE NO EMPREGO
A questão da estabilidade no emprego sempre foi discutida na teoria econômica do mercado de trabalho. A escola clássica colocava o trabalho como algo homogêneo e de perfeita substituição, ou seja, era um fator que como uma peça de equipamento era substituível sem nenhum dano para o processo produtivo. Este postulado era fundamental para explicar o equilíbrio no mercado de trabalho. Contrapondo esta visão, surgiu a Teoria do Trabalho como Fator Quase Fixo, que considerava o trabalho como fator heterogêneo, dado o processo de qualificação, que proporciona ao trabalhador diferentes habilidades. Como um fator heterogêneo, o trabalho deixaria de ser encarado pela firma como perfeitamente substituível, e haveria uma tendência de redução nas demissões a medida
que as firmas investissem em recrutamento e qualificação de sua mão-de-obra. A idéia central é de que as firmas têm custos para qualificar os seus trabalhadores, não apenas com investimentos em treinamento, mas também com o tempo que é gasto para que eles se adaptem às formas de produzir de cada empresa, além dos custos de demissão que envolvem indenizações e encargos trabalhistas. Portanto, em períodos de recessão, as empresas evitariam demitir, já que com a retomada do crescimento reduziriam os custos admissionais e de qualificação da mão-de-obra.
A segunda teoria, portanto, está de melhor acordo com as atuais mudanças organizacionais que objetivam formar um quadro funcional capaz não apenas de produzir com qualidade e operar novos equipamentos, mas principalmente de adotar e assimilar novas tecnologias, envolver-se na estratégia da firma, identificar erros e falhas durante a produção e corrigí-los com eficiência, sendo necessário um vasto conhecimento da empresa e do mercado em que ela atua: suas estruturas e capacidades. Logo, após os investimentos feitos neste sentido, espera-se das empresas um grande interesse em preservar pessoas e idéias desenvolvidas e acumuladas ao longo de anos de trabalho.
“A estabilidade passa a ser então algo desejável, sendo considerada imprescindível para a criação de um ambiente cooperativo e de confiança na relação com os trabalhadores, e para sua colaboração com estratégias de melhorias de qualidade” (Carvalho, 1995, p. 68).
O interesse pela estabilidade também é dos trabalhadores, mas precisa ser incentivado pela empresa, principalmente porque os bons funcionários, com qualificação e perfil adequado aos novos processos de produção, podem estar sendo visados por concorrentes. Assim, nas empresas com programas de treinamento mais avançados, é comum o investimento em políticas de salários e carreiras, para elevar o comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização e estabilizar o vínculo empregatício. (Carvalho, 1995, p. 68) Na maioria das empresas são grandes os esforços para reduzir a prática de contratação e
demissão sazonal6, diminuindo a rotatividade do trabalhador e elevando sua confiança e
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envolvimento com a empresa (Fleury; Humphrey, 1993, p. 22). As novidades neste sentido estão nos sistemas de carreira/remuneração vindos das experiências japonesas como o
performance-pay e pay-for-learning. Nestes processos, os trabalhadores recebem aumentos
salariais e promoções de acordo com seu desempenho no trabalho, ou a medida que são capazes de aprender e dominar novo grupo de qualificações. Assim as carreiras tornam-se mais abertas, desvinculando a carreira individual dos postos de trabalho específicos (Carvalho, 1995, p. 70).
É importante observar ainda que os esforços para elevar a estabilidade dos trabalhadores não se baseiam em ofertas de garantia de emprego, não havendo compromissos formais em manter níveis de trabalhadores. Apesar de demonstrar um claro interesse no maior comprometimento com seus empregados, sendo o mais importante indicador de mudanças nas relações de trabalho, o compromisso das empresas com a questão da estabilidade não tira a liberdade das firmas em demitir e contratar, nem o direito de tirar de seu quadro de empregados aqueles cujo desempenho seja insuficiente ou inadequado.
possibilidade de adaptar-se às exigências da produção. Assim em períodos de maior demanda os funcionários excedem o período normal de trabalho com horas-extras, enquanto em períodos de menor demanda é reduzida a carga horária.
4 O TREINAMENTO NO BRASIL: ALGUNS ESTUDOS EMPÍRICOS.
4.1 BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE E DO TREINAMENTO NO BRASIL
Desde o início da industrialização brasileira, pouca ou quase nenhuma atenção era dada a qualidade. Mesmo no período de Kubitschek, quando a modernização industrial introduziu a produção em massa e estruturou a base industrial brasileira, a questão da qualidade não era discutida nas empresas. Este padrão foi facilitado pelas altas taxas de crescimento da economia, em especial no período do “milagre econômico”, em função das quais:
“...as indústrias puderam contar com um mercado em expansão, com fraca concorrência intercapitalista, e uma estratégia de lucratividade baseada na exploração intensiva do trabalho, sem precisar preocupar-se com a qualidade de seus produtos” (Leite, 1994, p. 17).
O treinamento nesse período também não era preocupação dos empresários, principalmente porque o atraso tecnológico brasileiro não fazia necessária uma mão-de-obra mais qualificada (Carvalho, 1995, p. 71).
É a partir da década de 80 que se começa a perceber o início da reestruturação produtiva no Brasil, “mas as mudanças produtivas desta época caracterizam-se muito mais por investimentos em inovação tecnológica de ordem física, buscando a adoção de máquinas modernas e processos produtivos de capital intenso, que a difusão de novas técnicas organizacionais” (Azevedo, 1995, p. 05). Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) introduzidos nesta época nas grandes empresas brasileiras, não foram aplicados de forma efetiva; limitando-se a reduzir custos e ofuscar a ação sindical, mais do que criar condições para uma maior participação dos operadores no controle da qualidade, criando uma identidade entre os trabalhadores e a direção sem modificar as relações de poder no interior da empresa (Azevedo, 1995, p. 06; Leite, 1994, p. 18).
