Aula 3

(1)

1 _{Teoria da Administração}

E. Estruturas

Organizacionais

(2)

Variáveis Que Influenciam a

Estrutura

Variável

Alternativas

Ambiente

Estável

Instável

Metas

enfatizam

eficiência

interna

adaptação

aos

mercados

Tecnologias Rotineiras

não

rotineiras

Tamanho

Grande

Pequeno

(3)

Componentes da Estrutura

• Subordinações

• Agrupamento de tarefas

em departamentos

• Inclui o projeto de

sistemas para garantir

comunicações eficazes

(4)

Abordagem do processamento

de Informações

Requisitos de

processamento de

informações

Ajuste

Capacidade de

processamento

de informações

Eficácia

organizacional

Organizar

(5)

Mecanismos de Ligação e Coordenação

Horizontal (entre departamentos)

Alta Baixa

Baixa Sistemas de Informação Contato Direto Forças Tarefa Integradores Período Integral Equipes Qu antid ade de Coordenaçã o Horizon tal Re qu er id a Custo da Coordenação em Tempo e Recursos Humanos Alta

(6)

• Sistemas de Informação :

- os computadorizados podem

capacitar os gerentes ou os

funcionários de 1ª linha a

trocarem rotineiramente

informações sobre problemas,

oportunidades, atividades e

decisões.

Organizar

Mecanismos de Ligação e Coordenação

(7)

• Contato Direto:

– uma forma de promover o contato direto é

criar uma função de ligação especial, ou

seja, uma é posicionada em num

departamento com a responsabilidade de se

comunicar e efetuar a coordenação com

outro departamento;

– normalmente interligam apenas 2

departamentos.

Organizar

Mecanismos de Ligação e Coordenação

(8)

• Força Tarefa :

- a ligação envolve diversos departamentos

- é um grupo temporário composto de

representantes de cada departamento afetado

por um problema;

- cada membro representa os interesses de um

departamento e pode levar informações das

reuniões para seu departamento;

- solucionam problemas através da

coordenação horizontal direta e reduzem a

carga de trabalho da hierarquia vertical.

Organizar

Mecanismos de Ligação e Coordenação

(9)

• Integradores Período Integral :

- é a criação de um cargo ou departamento com o único

propósito de coordenação;

o integrador:

- não se subordina a nenhum depto

- posicionando-se fora dos deptos, responsabiliza-se

pela coordenação dos mesmos.

- tem muita responsabilidade e pouca autoridade

- Deve ser capaz de manter as pessoas juntas,

conservar sua confiança, enfrentar os problemas e

resolver conflitos.

Organizar

Mecanismos de Ligação e Coordenação

(10)

• Equipes :

- são forças - tarefa permanentes muito

utilizadas em conjunto com um integrador

em tempo integral;

- é a solução principalmente quando as

atividades entre departamentos exigem

uma forte coordenação durante um longo

período de tempo, ou quando as

organizações tem um projeto

volumoso, uma grande inovação

ou uma nova linha de produto.

Organizar

Mecanismos de Ligação e Coordenação

(11)

Dispositivos das ligações verticais

• Referência Hierárquica :

- cadeia de comando representada pelas linhas

verticais do organograma, as quais funcionam como

canais de comunicação.

• Normas e Planos :

- quando problemas e decisões tornam-se rotineiros,

uma norma ou procedimento pode ser estabelecido;

- fornecem uma fonte padronizada de informações

- o plano fornece informações permanentes para os

empregados. Ex.: orçamentos. Dispositivos de

ligações verticais.

(12)

• Acrescentar Posições à hierarquia:

-

ocorrendo muitos problemas o planejamento e a

referência hierárquica podem sobrecarregar os

gerentes ;

- pode-se acrescentar posições à hierarquia vertical

ou indicar algum assistente (assessor) para

auxiliar o gerente sobrecarregado.

• Sistemas de Informações Verticais :

-

incluem relatórios periódicos , informações escritas

e comunicações elaboradas (memorandos) e

distribuídas aos gerentes;

- aumentam a eficiência das comunicações que

sobem e descem a hierarquia.

Organizar

(13)

Departamentalização: Opções de Desenho

Estrutural para Agrupar Departamentos

Produto Divisão 1 Produto Divisão 2 Produto Divisão 3 CEO

Engenharia Marketing Manufatura CEO Agrupamento Funcional Agrupamento por prod./serv

Organizar

(14)

Vantagens e desvantagens da

departamentalização Funcional

• Vantagens:

– Possibilita economias de

escala dentro dos

departamentos funcionais.

– Capacita o desenvolvimento

de habilidades mais específicas

– Possibilita que a organização

alcance metas funcionais

– É melhor nas organizações

pequenas e médias

– É melhor com apenas um ou

poucos produtos

– Qdo. a tecnologia é estável

• Desvantagens:

– Resposta lenta às

modificações ambientais

– Pode fazer com que as

decisões se acumulem nos níveis mais elevados,

sobrecarga na direção

– Leva à má coordenação

horizontal entre os departamentos

– Resulta em menos inovações – Envolve visão restrita das

metas organizacionais.

(15)

Vantagens e desvantagens da departam. por

produtos/ serviços

• Vantagens:

– Adequada para mudanças

rápidas em ambiente instável

– Propicia satisfação de cliente

pois a responsabilidade pelos produtos e pontos de contatos é clara

– Envolve alta coordenação

entre funções

– Permite adaptação a produtos,

regiões e clientes

– Melhor em organizações

grandes com muitos produtos

– Descentraliza tomada de

decisão

• Desvantagens:

– Elimina economias de escala

em departamentos funcionais

– Induz a coordenação

deficiente entre linhas de produtos

– Elimina competências e

especialização técnica profunda

– Torna difícil integração e

padronização entre as linhas de produto

– Aumento do poder e influência

dos diretores de divisão sobre a corporação

(16)

Departamentalização Territorial ou

Geográfica

CEO

Apple

Europa PacíficoApple

França Apple Produtos Extremo Oriente Japão Austrália Apple Américas Canadá América Latina Serviços de Vendas e Marketing

Organizar

(17)

Departam. Matricial (ou Dual de Autoridade)

na Organização

Diretor de Operações Vice presidente De projetos Vice Presidente De Produção Vice Presidente De MKT Controller Gerente de Obtenção Presidente Gerente de Produto A Gerente de Produto B Gerente de Produto C Gerente de Produto D

Organizar

(18)

Departamentalização Mista ou Híbrida

(19)

Vantagens e desvantagens da Departam.

Matricial

• Vantagens:

– Alcança coordenação

necessária para alcançar

demandas duais dos clientes

– Partilha flexível de recursos

humanos entre produtos

– Adequada a decisões complexas e mudanças frequentes em ambientes instáveis – Possibilita desenvolvimento de competências funcionais e de produto. – Melhor em organizações de

porte médio com muitos produtos

• Desvantagens:

– Expõe participantes a dupla

autoridade, o que pode ser frustrante e confuso

– Significa que os participantes

precisam boas habilidades inter-pessoais e treinamento

extensivo

– Consome tempo; envolve

reuniões freqüentes e sessões de resolução de conflitos

– Requer grande esforço para

manter equilíbrio de poder

(20)

Funcional

CONTEXTO

AMBIENTE

Baixa incerteza, estável

TECNOLOGIA

Rotineira, baixa

interdependência

TAMANHO

Pequeno a médio

ESTRATÉGIA

/METAS

Eficiência interna

(21)

Funcional

SISTEMAS INTERNOS

METAS

OPERATIVAS

Ênfase em metas

funcionais

PLANEJAMENTO

E ORÇAMENTO

Base de custos –

_{orçamento, relatórios}

estatísticos

AUTORIDADE

Gerentes funcionais

(22)

Por produtos/serviço

CONTEXTO

AMBIENTE

Incerteza moderada a alta,

mutável

TECNOLOGIA Não rotineira, alta

interdependência entre os

departamentos

TAMANHO

Grande

ESTRATÉGIA/

Eficácia externa, satisfação do

cliente

(23)

Por produtos/serviço

SISTEMAS INTERNOS

METAS

OPERATIVAS

Ênfase nas linhas de

_produtos

PLANEJAMENTO

E ORÇAMENTO

Base de centros de

_{lucros – custo e receita}

AUTORIDADE

_{Gerência de produto}

(24)

Mista ou Híbrida

CONTEXTO

AMBIENTE

Incerteza moderada a alta,

mutáveis demandas dos clientes

TECNOLOGIA

Rotineira ou não, com alguma

interdependência entre as funções

TAMANHO

Grande

ESTRATÉGIA/

METAS

Eficácia externa e adaptação com

eficiência em algumas funções.

(25)

Mista ou Híbrida

SISTEMAS INTERNOS

METAS

OPERATIVAS

Ênfase nas linhas de produtos,

alguma ênfase funcional

PLANEJAMENTO E

ORÇAMENTO

Base de centros de lucros para

divisões; base de custo para

funções centrais.

AUTORIDADE

Gerentes de produto;

responsabilidade pela coordenação permanece com os gerentes

funcionais

(26)

Matricial

CONTEXTO

AMBIENTE

Alta Incerteza

TECNOLOGIA

Não rotineira, muitas

interdependências

TAMANHO

Médio porte, poucas linhas de

produtos

ESTRATÉGIA/

METAS

Dupla – inovação de produtos

e especialização técnica.

(27)

Matricial

SISTEMAS INTERNOS

METAS

OPERATIVAS

Igual ênfase em metas de

_{produtos e em metas}

funcionais

PLANEJAMENTO

E ORÇAMENTO

Sistemas duplos por

função e por linha de

produto.

AUTORIDADE

Conjunta entre chefes

funcionais e de produto.

(28)

Evolução

Departam. Funcional Associada à burocracia

Departam. Por produtos/serviços

Permitiu a subdivisão de empresas grandes

Departam. Matricial Apresenta duas

hierarquias simultâneas

(29)

As inovações no desenvolvimento

Organizacional

• O gerenciamento horizontal

em lugar do vertical

• A reengenharia e o uso de

redes dinâmicas

Organizar

(30)

A Corporação Horizontal:

Departamentalização por Processos

(31)

A Corporação Horizontal: Departam.

por Processos

Administração de Topo Coordenador de Processos Coordenador de Processos Coordenador de Processos Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Processos Logísticos de Novos Produtos

Processo de Preenchimento de Pedidos

Processos Logísticos e de Compras

(32)

• Estrutura

– Criada em torno dos fluxos de trabalho ou

de processos

• Redução da hierarquia vertical

– Permanecem apenas executivos em função

de apoio (Finanças, RH)

– Tarefas gerenciais são delegadas ao nível

mais baixo

– Equipes multidisciplinares e auto dirigidas

organizadas em volta de um processo

• Processos

Organizar

(33)

• Vantagens

–Maior satisfação dos clientes

decorrente da rapidez nas

respostas e nas decisões.

Organizar

(34)

• Dificuldades

Departamentalização por Processos

Definir os processos é trabalhoso

Gerentes: de supervisores para facilitadores requer

treinamento em gerência participativa

Empregados requerem treinamento para

(35)

Reuniões mais longas para atingir

consenso de objetivos e decisões

Sistemas de informação devem ser modificados para fornecer informações provenientes da organização,

dos clientes, dos fornecedores

Sistemas de premiação devem dar suporte ao desempenho e à motivação das equipes

• Dificuldades (continuação)

Departamentalização por Processos

(36)

Rede Dinâmica

• A empresa mantém internamente as

atividades principais e terceiriza outras

funções, como vendas, controladoria,

fabricação. Normalmente são interligadas

eletronicamente a um escritório central.

• Ex.

(37)

Estrutura de Rede

Escritório Central da Empresa (Corretor) Distribuição de Produtos Propaganda Projeto de Produtos Contas a Receber Fabricação de Produtos

Organizar

(38)

Estrutura Global

• De Produtos

– Adequada para produtos padronizados e

vendidos em todo mundo

Presidente do Conselho

Assuntos jurídicos e Decisões corporativas

Engenharia Presidente Finanças e Administração Setor Internacional Coordenadores Regionais Grupo Global de Componentes Grupo Global de Manipulação Grupo Global de Instrumentos Grupo Global Industrial Grupo Global de Componentes

Organizar

(39)

• Geográfica

– Adequada quando os produtos e serviços da empresa

tem vantagens na operações locais

– Necessidade de adequação às necessidades e cultura

locais (ex. VW na Árabia Saudita)

CEO Divisão do Pacífico Divisão Européia Divisão Latino Americana Divisão Canadense Pessoal Corporativo Planejamento a Longo Prazo Coordenação de Produtos

Organizar

Estrutura Global

(40)

• Matricial

– Adequada quando a empresa precisa ser

eficiente em duas dimensões: global e local

Comitê Executivo Internacional

Alemanha Noruega Argentina/Brasil Espanha/Portugal

Transformadores de energia Transportes Indústria Áreas de Negócios Gerentes de Países

Organizar

Estrutura Global

(41)

• Transnacional

– Adequada quando as empresas competem em

muitas dimensões simultaneamente

– É uma forma de organização horizontal que:

• Se diferencia em múltiplos centros

• Os gerentes das subsidiárias criam

estratégias e inovações para a empresa

como um todo

• A unidade e a coordenação são

conquistadas por meio da cultura

corporativa e de valores compartilhados

Organizar

(42)

Holanda Egito Quênia África do Sul Marrocos Tunísia Congo Tanzânia Zâmbia Nigéria Zimbabue Eua Canadá Brasil El Salvador Equador Peru Chile Bolívia Venezuela Colômbia Uruguai Argentina México Japão Austrália Malásia Indonésia Filipinas Cingapura Irã Israel Índia Bangladesh Paquistão Reino Unido Luxemburgo França Grécia Irlanda Alemanha Itália Bélgica Dinamarca Turquia Áustria Finlândia Suíça Portugal Suécia Espanha Noruega Holanda Egito Quênia África do Sul Marrocos Tunísia Congo Tanzânia Zâmbia Nigéria Zimbabue Egito Quênia África do Sul Marrocos Tunísia Congo Tanzânia Zâmbia Nigéria Zimbabue Eua Canadá Brasil El Salvador Equador Peru Chile Bolívia Venezuela Colômbia Uruguai Argentina México Japão Austrália Malásia Indonésia Filipinas Cingapura Irã Israel Índia Bangladesh Paquistão Japão Austrália Malásia Indonésia Filipinas Cingapura Irã Israel Índia Bangladesh Paquistão Reino Unido Luxemburgo França Grécia Irlanda Alemanha Itália Bélgica Dinamarca Turquia Áustria Finlândia Suíça Portugal Suécia Espanha Noruega