Gestão da Qualidade
Profa. Ms. Ana Cabanas
Aula 2
-QUALIDADE TOTAL
Qualidade Assegura
1980
Aspectos segurança e responsabilidade civil
Produto/serviço
QUALIDADE TOTAL
ISO 9000
Década de 1980
Sistema para a garantia da qualidade de
produtos/serviços
QUALIDADE TOTAL
Excelência Empresarial
1980
Sistema de avaliação de empresa
envolvendo múltiplos aspectos.
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm
Baldridge.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Total Quality Management (TQM)
1980
Fortemente apoiado nas pessoas.
Envolve aspectos de qualidade e
atividades.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Atividades envolvidas:
Benchmarck
Projeto de produtos e de processos
Suprimentos
Logística
CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE
Total Quality Control (TQC)
Obrigação de todos
Garantir a qualidade do produto
para o cliente externo ou interno
Objetivos Planejar a qualidade desejada pelos clientesManter a qualidade desejada Melhorar a qualidade desejada
GERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA
Gerenciamento
por Diretrizes
Gerenciamento
Interfuncional
Gerenciamento
Funcional
• Estabelecimento de padrões • Manutenção de padrões • Melhoria de padrões • Estabelecimento das Diretrizes • Desdobramento das diretrizes • Controle das diretrizesGERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA
Ê n fa se G e re n cia In te rf u n cio n a l Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro • tempo dedicado à busca da sobrevivência Ê n fa se G e re n cia d a R ot in a d o T ra b a lh o Unidade Gerencial Básica • “microempresa” com autonomia • chefe de seção treinado para gerencia, funciona como o “presidente” Presidente Conselho Diretor Chefe Dept Diretrizes Chefe Seção
Superv Superv Superv STAFF Chefe Seção
Superv Superv Superv STAFF
GERENCIAMENTO DA ROTINA DIÁRIA
“Conjunto de atividades com o intuito
de alcançar os objetivos atribuídos a
cada processo”
A rotina deve ser gerenciada por
todas as pessoas da empresa
Alta gerência se preocupa apenas
com a sobrevivência da empresa
Atividades – GR
Definição da Função de cada setor e pessoa Definir o Macrofluxograma Determinar itens de controle, metas e verificações
Montar fluxograma de cada área de trabalho Definir métodos
Definir os problemas e causas Educar e treinar os funcionários
Definição de Itens de Controle
OBJETIVO
Mensurar resultados do processo de cada
um, permitindo que este processo seja
gerenciado
Método – Definir Itens de Controle
Reunir o staff Identificar Itens de controle de qualidade Identificar Itens de controle de moral Determinar produtos e serviços Identificar Itens de controle de custo Identificar Itens de controle de segurança Determinar os clientes de cada produto Identificar Itens de controle de entrega Montar tabela de itens de controleMétodo – Solucionar Problemas
PDCA GRAMAFLUXO FASE OBJETIVO
P
Identificação do problema Definir claramente o problema e sua importância Observação Investigar características específicas do problema Análise Descobrir as causas fundamentais Plano de Ação Conceber um plano para bloquear essas causas D Ação Bloquear as causas
C
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo (Bloqueio foi efetivo?)
A Padronização Prevenir contra reaparecimento do problema Conclusão Recapitular todo o processo para uso futuro
1 2 3 4 5 6 7 8
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
Sistema administrativo, praticado por
todas as pessoas da empresa
Visão estratégica
Direcionamento da prática do controle da
qualidade por todos da empresa
•
Processo gerencial de estabelecer novas
diretrizes de controle e conduzir a
execução destas diretrizes
•
Planejamento e melhoria da qualidade
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
MELHORIA INCREMENTAL
MELHORIA DE RUPTURA
GERENCIAMENTO DA ROTINA GERENCIAMENTO DA ROTINA
De se m p enh o Tempo
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
Planejamento Estratégico
Competitividade internacional e comercial que
visa garantir a sobrevivência da empresa
Aspectos Exógenos
Metas Métodos
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
OBJETIVOS
Garantir a satisfação das necessidades dos
clientes a um preço que estes possam pagar
Alcançar Metas da Alta Administração
Melhorar Procedimentos e Padronizar
Permitir que cada empregado compreenda seu
posicionamento na empresa
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
G E R Ê NC IA ME NT O P E L A S D IR E T R IZE SSubgerenciamento por Diretrizes
Gerenciamento Interfuncional Gerenciamento Funcional • Estabelecimento de padrões • Manutenção de padrões • Melhoria de padrões • Estabelecimento das Diretrizes • Desdobramento das diretrizes
• Controle das diretrizes
Etapas - GD
Etapas
Planejamento Estratégico
Estabelecimento das Diretrizes anuais
Desdobramento das diretrizes Estabelecimento de itens de
Controle Controle Revisão anual
Análise da situação atual e resultados do ano anterior
Gerenciamento das diretrizes do ano
Etapas - GD
Etapas
Diminuir custos desenvolvimento PROJETISTA META MÉTODOTentar reusar o que foi feito ... Prestigiar reuso no projeto META MÉTODO Definir padrões para reuso de componentes ... Projetar utilizando padrões para reuso
META MÉTODO Design patterns Frameworks ... CHEFE DEPARTAMENTO SOFTWARE GERENTE PROJETO
Controle - GD
P D C A Estabeleça e desdobre metas e medidas Implemente as medidas e solucione os problemas Avalie o desempenho e verifique o progresso alcançado Padronize os resultados para a rotina adicione nos novos planosGERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
Análise
Anualmente
Mudança Total ou Parcial
Média 5 anos
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Assegurar que os processos são executados
de forma clara e consistente contribuindo
para que a empresa possa atingir suas
metas e agregar valor aos seus clientes.
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Concentra o foco no que realmente interessa, possibilitando a visualização das atividades que agregam valor
Facilita a gestão através de indicadores de desempenho
Integra as rotinas operacionais às estratégias e torna a empresa mais ágil, eficiente e competitiva.
Melhora a qualidade dos produtos e serviços
Otimiza os recursos envolvidos
Garante a obtenção dos resultados planejados
Aumenta a satisfação dos clientes e outros interessadosProcessos
Definição ISO 9000:2005
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades,
que usa recursos para transformar insumos
(entradas) em produtos (saídas) pode ser
considerado como um processo.
Entradas
TransformaçãoAtravés detarefas
Saída
Monitoramento Controle
Variáveis dos Processos
Fluxo de valor : Transformação de entradas
em saídas, agregando valor
Eficiência: Fazer o que o cliente quer
Eficácia: Fazer o que o cliente quer da
melhor forma para a empresa
Tempo de ciclo: tempo necessário para
transformar entrada em saída.
Custo: recursos utilizados no processo
Critérios – Definir Processos
Analisar o negócio da empresa, missão, e identificar
quais são os conjuntos de atividades que estão
diretamente ligadas ao negócio da empresa.
Identificar o início e o término (limite) do fluxo de
atividades com o mesmo objetivo e analisar se dentro
deste limite é possível medir, monitorar e melhorar os
resultados.
Estabelecer um indicador para este conjunto de
atividades e analisar se este indicador é eficaz ou não.
Se não for possível identificar um indicador que
agregue valor ao negócio da empresa, considera-se
como uma atividade que pode ser controlada através
Hierarquia dos Processos
Processo Atividade Atividade tarefas tarefas tarefas tarefas tarefas tarefas
Atividades
Inspeção é uma atividade executada no CQ
Recebimento, CQ-Fabrica, CQ- Eletrônica
Controle de documentos
Controle de Registros
Tarefas de Atividades
CONTROLE DE DOCUMENTOS – ATIVIDADE
Checar documentos se está aprovado, se o índice de revisão, se o número de paginas estão corretos, o histórico está atualizado. Cadastrar ou atualizar os documentos no sistemaFazer a distribuição do documento, enviar as remessas de documentos para o usuário
Dar baixa nas pendências do sistema
Indicadores do Processo
Qualidade: fazer as coisas certo
Rapidez: fazer as coisas com rapidez
Prazo: fazer as coisas dentro do prazo
Custo: fazer as coisas o mais barato possível
Definir Metas
Ser específica
Ser expressa em números
Alcançável
Realista
Desafiadora
Conter prazo para seu alcance
Ferramenta Adequada - GProcessos
Definir Recursos e Treinamento. Medir e Monitorar as ações Atuar Corretivamente . Melhoria continua Planejar
