Cuide De Seu Jardim
O livro “A Dança das Mudanças”começa com duas lições. Em primeiro
lugar, iniciar e manter mudanças é um empreendimento difícil. Segundo, a
tarefa de fazer mudanças acontecerem exige que empresários e liderança
mudem a maneira como encaram as organizações. “Precisamos pensar
menos como administradores e mais como biólogos” diz Peter Senge.
Senge leciona no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e é
membro da Society for Organizational Learning (SOL) - um consórcio global de
empresas e pesquisadores que estudam a aprendizagem e a transformação.
Foi do seu escritório no campus do MIT que Senge concedeu a seguinte
entrevista:
Como você avalia os esforços para promover mudanças em grande
escala nos últimos dez anos?
A maioria das estratégias de liderança é fadada ao fracasso. Como
muitos observam há anos, grande parte das iniciativas impostas de cima para
baixo tem eficácia muito pequena. Hoje é mais freqüente ver empresas se
reorganizando do que adotando novas estratégias. Mas quantas
reorganizações geram empresas muito mais eficientes do que eram antes?
Você pode incluir as fusões e aquisições nesse saco- veja quantas
fracassaram. O histórico do modelo tradicional de mudança, que é o da
transformação liderada pelo alto, não chega a impressionar. Minha experiência
no MIT e na SOL, contudo, me mostrou exceções suficientes de que mudar é
possível, sim. Posso identificar 20 ou 30 exemplos de mudanças importantes
na SOL.
Por que não há mais casos bem sucedidos de mudança?
Se fosse questão de tempo, dinheiro, consultores ou simplesmente
esforços, é provável que já tivéssemos suprido essas necessidades. Ou, se o
problema fosse inteligência - e você poderia simplesmente afirmar que a
maioria dos chefes é burra -, então os inteligentes teriam dado certo e suas
empresas chegado aos primeiros lugares. Mas parece que nada disso
aconteceu e isso nos leva a crer que o problema não é de recursos nem de
inteligência. Na verdade, muitos executivos altamente competentes não
conseguem gerar e manter o pique necessário para promover mudanças. Isso
me leva a acreditar que existe um fator mais universal em jogo.
Qual seria, então, a melhor explicação para o fracasso das tentativas de
mudança?
O desafio mais universal que estamos enfrentando agora é deixar de
enxergar instituições humanas como máquinas para passar a enxergá-las
como organismos vivos. A forma de pensar e agir dos últimos 200 anos
-alimentada na Europa, acelerada nos Estados Unidos e difundida por todo o
mundo - é uma mentalidade de máquina. Essa mentalidade afeta diretamente
a ótica pela qual enxergamos as organizações.
Quais as implicações dessa mentalidade de máquina para empresas que
procuram mudanças?
Na era das máquinas, também a empresa virou uma - uma máquina de
ganhar dinheiro. Ironicamente, a palavra companhia não poderia ter sido mais
distorcida do que dessa forma. Suas raízes remontam a muito antes da era
industrial. Ela tem a mesma raiz da palavra companheiro. No decorrer da
revolução industrial, esse sentido se modificou e a companhia foi ficando mais
e mais semelhante a uma máquina. Há pessoas que projetam essa máquina.
Elas a montam e a colocam para funcionar. São os fundadores. Há pessoas
que operam e controlam a máquina. Nós as chamamos de administradores. O
modelo de companhia-máquina corresponde à maneira como as pessoas
encaram a proposta de mudança: você tem uma companhia quebrada e
precisa consertá-la. Você contrata um mecânico. Ele troca as peças velhas
que estiverem quebradas por outras, novas. A primeira explicação plausível
para que a maioria dos esforços de mudança não dê muito certo é a seguinte:
as companhias não são máquinas. Na realidade, são organismos vivos.
Insistimos em recorrer a mecânicos, quando, na realidade, precisamos é de
jardineiros. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é
cultivar mudanças. Essa mentalidade mecânica pode complicar a vida de
quem busca mudanças humanas por meio de aprendizagem organizacional ou
com fusões e reorganizações.
Onde, especificamente, a abordagem mecânica dá errado?
A maneira mais fácil de enxergar o problema é olhando para as
relações interpessoais. Em contatos cotidianos com outras pessoas, sabendo
que, se as abordamos de maneira mecânica, teremos problemas. Sabemos
que o processo de modificação de um relacionamento é bem mais complicado
do que trocar um pneu murcho do carro. Isso requer disposição para mudar,
abertura, reciprocidade. É normal é correto achar que, se a máquina não
estiver funcionando, você deve consertá-la. Mas, se tentarmos consertar
pessoas, teremos sérios problemas. Quando estamos nas organizações,
ficamos incertos quanto ao campo no qual elas se encaixam. Será que
devemos evocar o campo da máquina? Afinal, boa parte da nossa vida
corporativa gira em torno da interação com computadores, carros e caixas
automáticos. Ou devemos evocar o campo dos sistemas vivos, já que boa
parte dessa rotina diz respeito à interação com amigos e colegas de trabalho?
Existem aqueles que optam pelo campo gente. Geralmente são profissionais
de relações humanas - pessoas que compreendem que bons relacionamentos
e confiança são vitais para o trabalho. Mas executivos de alto escalão muitas
vezes estão distantes do dia-a-dia da empresa. Eles enxergam a
organização da perspectiva dos números, de demonstrações financeiras e
negócios potenciais. Sua variável número um é a cotação das ações da
empresa. O resultado é uma esquizofrenia organizacional.
O que acontece quando você enxerga a empresa como uma organismo
vivo?
Acontece uma mudança profunda na sua visão da liderança e da
transformação. Se você enxerga a companhia sob a ótica da máquina, terá
líderes que procuram mover mudanças por meio de programas formais. Se
sua ótica é a dos sistemas vivos, você terá líderes que abordam as mudanças
como se estivessem cultivando uma planta, e não apenas modificando uma
coisa. Mesmo a natureza não muda as coisas de maneira mecânica. Uma
planta não morre para ser substituída por outra, simplesmente. O que
acontece é que uma nova vai crescendo e acaba por tomar o lugar da velha. O
mesmo ocorre com o comportamento. Se um comportamento novo é mais
eficaz do que o antigo, então o novo acaba conquistando espaço. Tudo isso se
aplica às idéias que temos com relação à liderança e, especialmente, ao culto
do executivo-chefe como figura heróica. Esse culto, na realidade, conserva
instituições avessas a mudanças. Quando vivemos o padrão do líder-herói,
estamos infantilizando a organização. O culto do líder-herói não faz mais do
que criar uma necessidade de mais líderes-heróis.
Em que medida desafiar o conceito do líder-herói promove mudanças?
As mudanças profundas acontecem apenas por meio do crescimento
pessoal - aprendendo e desaprendendo. Esse é o tipo de trabalho que a
maioria dos executivos é impedida de fazer pela mentalidade mecânica e pelo
culto do líder-herói. O líder-herói é aquele que tem as respostas. A maioria
das outras pessoas na organização não consegue promover mudanças
profundas porque opera movida mais pelo espírito de obediência do que pelo
espírito de engajamento. O engajamento ocorre apenas quando as pessoas
constatam que você está pedindo para fazer algo que realmente significa
alguma coisa para elas. Se você gera mudanças orientadas pelo espírito de
obediência, terá mudanças, sim - mas vai excluir os processos que levam ao
engajamento de cada um e vai impedir o surgimento de mudanças
autogeradas. Nesse caso, as pessoas mudam - desde que recebam a ordem
de mudar. E se tornam cada vez mais dependentes das mudanças que são
impostas de cima para baixo.
Se a idéia do líder-herói nos conduz à direção errada, qual seria a direção
correta?
O primeiro problema de tudo que existe escrito sobre liderança é não
fazermos idéia do que estamos falando. Usamos a palavra líder para designar
quem está no comando. Segundo essa definição, a liderança seria sinônimo
de um cargo. Quando você define que o líder é o executivo, você nega a todas
as outras pessoas da organização a oportunidade de serem líderes. Foi isso
que vimos quando estudamos os líderes das empresas envolvidas na SOL.
Tínhamos várias empresas capazes de manter um pique significativo de
transformação ao longo de vários anos, sem o envolvimento de nenhum
executivo. A lição que aprendemos foi: se você quer operar mudanças
significativas e capazes de se manter no tempo, precisa de líderes localizados
com talento e engajados com as mudanças. Identifique as pessoas
fundamentais para o processo de geração de valor - aquelas que desenham,
produzem e vendem os produtos, as que fornecem os serviços e as que
conversam com os clientes. Essa atividades geradoras de valor são da
competência do gerente da linha de produto e, se ele não estiver inovando,
não vai haver inovação. O ponto seguinte que observamos foi que, em
algumas organizações, o grupo original de atividades de mudança dava origem
a um segundo e, pouco a pouco, as novas práticas de espalhavam por toda a
organização. Como isso acontecia? Identificamos pessoas que atuavam como
“transportadoras de sementes “. Eram pessoas que agiam como criadoras de
redes internas, que sabiam promover a comunicação entre as pessoas e
sabiam construir comunidades informais. Essas criadoras de redes
representam um segundo tipo de liderança. É claro que também identificamos
executivos que estavam atuando como líderes, só que com atividades mais
maduras do que cumprir o papel de heróis. Esses executivos agiam como
treinadores ou mentores. Com base nessas observações, desenvolvemos
nossa definição própria de liderança. Para mim, a definição mais simples do
termo é “a capacidade de gerar mudanças “.
Qual é a melhor maneira de começar a gerar mudanças?
Nunca vi um programa bem-sucedido de aprendizagem organizacional
que fosse decretado somente de cima para baixo. Nem um único! Todos os
processos de transformação que se conservaram e cresceram começaram
pequenos. Na maioria dos casos, no início era apenas uma equipe. No caso
da Shell, o trabalho começou numa equipe executiva. Depois, em questão de
mais ou menos um ano, espalhou-se para os 150 executivos superiores, que
foram passando as idéias um para o outro. Eles, por sua vez, formaram novos
grupos de equipes. Na Ford, duas equipes iniciaram o trabalho de maneira
quase paralela. Os esforços de transformação começam pequenos e, quando
fincam raízes, formam redes que levam as mudanças para grupos maiores.
Assim como na natureza, para começar a gerar mudanças é preciso partir de
uma semente, um grupo piloto. Mas existem certas condições para que o
grupo funcione. A primeira remete à questão da obediência versus
engajamento: a mudança será movida pela autoridade ou pela aprendizagem?
Tomar essa decisão significa escolher um caminho central. A seguir vêm os
elementos de reforço: novas diretrizes, inovações na infra-estrutura, teorias,
métodos e ferramentas.
Depois de formado o grupo piloto, quais são os passos seguintes?
O passo seguinte consiste em lembrar-se da natureza outra vez. O
modelo leva você a indagar quais são os processos limitadores que entram
em jogo à medida que a semente interage com o solo. Existem vários fatores
auto-reforçadores que ajudam um programa piloto a formar raízes. As pessoas
passam a ter um interesse pessoal no programa. Elas vêem seus colegas
levando o programa a sério e querem fazer parte de uma rede de pessoas
engajadas. Também existe um fator pragmático: o programa funciona. Ele traz
resultados práticos reais para a empresa, de modo que vale a pena se engajar.
Mas o elemento reforçador mais fundamental de um programa piloto é ouvir as
pessoas dizerem que encontraram uma maneira melhor de trabalhar. A
maioria prefere trabalhar com um grupo de pessoas que confiam umas nas
outras. A maioria das pessoas prefere sair de uma reunião certas de que
acabam de resolver um problema importante. A maioria das pessoas prefere,
divertir-se no trabalho. Pode parecer óbvio demais para ser mencionado, mas
o fato é que observamos muitas vezes que o entusiasmo individual é que inicia
qualquer processo de mudança. E o entusiasmo gera mais entusiasmo.
Em seu novo livro, você identifica dez desafios à mudança. Por que
focalizar justamente os desafios?
Para produzir liderança efetiva. Quando se quer manter um
crescimento, presta-se atenção à interação entre os processos que atuam
contra e a favor. Mas especialmente aos que atuam contra, pois, eles
representam entre 90 % e 98 % do que vai influir sobre a possibilidade de que
as mudanças profundas se sustentem. Os dez desafios representam os
processos limitadores que vimos na prática inúmeras vezes . Incluem-se aí
processos que entram em ação desde o início do programa piloto- por
exemplo, o tempo e a relevância - e os que entram em jogo depois que o
piloto começa a dar certo. Após um sucesso inicial, a tendência é que as
coisas fiquem mais difíceis. Assim, se queremos uma liderança efetiva e
comunidades humanas capazes de manter mudanças significativas,
precisamos aprender a focalizar esses desafios.
De volta à questão inicial: hoje, dez anos depois do lançamento de A
Quinta Disciplina, você acha possível as grandes empresas se
transformarem?
A aprendizagem organizacional diz respeito a cultivar algo novo. Onde
o crescimento novo ocorre? Muitas vezes ocorre no meio do que é velho. Qual
será a reação do velho? A única previsão realista é que o sistema tradicional
de administração vai se esforçar cada vez mais para se manter. Mas cultivar
algo novo não precisa ser uma batalha contra o velho. Seja como for, nossa
administração típica da era industrial, nossa organização e nosso modo de
vida da era industrial, nada disso vai continuar. A era industrial não é
sustentável, nem em termos ecológicos nem humanos. A única dúvida é como
isso vai mudar. Quando deixarmos para trás a mentalidade de máquina,
poderemos descobrir novas aptidões de crescimento e transformação. Até lá,
as mudanças não acontecerão facilmente.
Artigo adaptado da Revista EXAME – publicado em junho 99,
por Alan Webber, Fundador e
editor da revista Fast Company.
Os Dez Desafios
Em A Dança das Mudanças, Peter Senge e seus colegas identificam
dez obstáculos à transformação. Saiba o que você está enfrentando:
1 - “Não temos tempo !”
As pessoas que integram um grupo que vai pilotar um processo de
mudanças precisam ter controle dos seus horários para dedicar o tempo que
for necessário ao novo trabalho.
2 - “Não temos nenhuma ajuda !”
A equipe precisa de suporte, treinamento e recursos para se sair bem.
3 - “Isto aqui é bobagem !”
O grupo precisa saber apresentar os argumentos a favor da
transformação - ou seja, mostrar como as novas habilidades que serão
desenvolvidas são relevantes para a empresa.
4 - “Eles não fazem o que pregam !”
É preciso coerência entre os valores eloqüentemente defendidos e o
comportamento da equipe.
5 - “Este negocio é ...”
Ansiedade e inseguranças pessoais, como preocupações com relação
ao próprio desempenho, podem levar a equipe a questionar a validade do que
está sendo feito.
6 - “Isto não está funcionando !”
Os primeiros resultados não satisfazem as expectativas e os critérios
tradicionais de mensuração não refletem os esforços.
7 - “Eles estão agindo como uma seita !”
A equipe pode cair na armadilha da arrogância, dividindo a empresa em
crentes e descrentes.
8 - “Eles nunca vão nos deixar fazer tudo isso !”
O grupo piloto quer mais autonomia, mas os poderes constituídos não
querem perder o controle.
9 - “Temos de começar do zero !”
Em vez de avançar com base em êxitos passados, o grupo acha que é
obrigado a reinventar a roda.
10 - “Aonde estamos indo ?”
Os mais elevados objetivos de um processo de transformação podem
se perder em meio às exigências do dia-a-dia. A grande questão: É possível
encontrar um novo significado para “sucesso “?
Motivação
Na discussão do processo de motivação hoje, sob a perspectiva dos modelos de gestão de pessoas, aparecem essencialmente três áreas de interesse:
O que energiza o comportamento humano? O que move, direciona esse comportamento?
Por isso trataremos as ações motivacionais em três perspectivas: 1. Teorias de Conteúdo Estático
Falam das diversas variáveis que energizam o comportamento humano. São os modelos chamados de conteúdo estático porque observam um ou poucos pontos no tempo e são mais orientados para o passado ou para o presente.
São teorias que oferecem uma compreensão básica sobre o que energiza (motiva) as pessoas. Essas teorias forneceram base para boa parte do desenvolvimento administrativo e organizacional nas décadas de 1960 a 1970.
1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Defende que as necessidades subjacentes a toda motivação humana poderiam ser organizadas numa hierarquia de cinco níveis básicos, a saber:
Maslow propunha que as necessidades de nível mais baixo de uma pessoa precisava estar satisfeita antes que ela pudesse se interessar pelas do nível superior. A pessoa ao atingir o estágio final de hierarquia deveria dar continuidade ao autodesenvolvimento e o atingimento pleno do potencial como ser humano. O trabalho foi desenvolvido com base em estudos clínicos.
Hoje, tem-se poucas provas que sustenta o conceito de progressão hierárquica. Pesquisas empíricas transversais do modelo enfatizam que os níveis da hierarquia efetivamente existem, embora a progressão ao longo da mesmas, de uma estágio a outro, não é claramente sustentada por estudos longitudinais.
As pesquisas têm levantado questões sobre os seguintes pontos: Necessidades altamente satisfeitas deixam de ser motivadoras?
Necessidades altamente satisfeitas num nível leva a necessidades cada vez mais salientes no nível seguinte?
As pessoas não podem ser motivados simultaneamente por necessidades sociais, de auto-estima e de realização pessoal?
Vale salientar que a concepção de Maslow tinha a intenção de trazer uma perspectiva humanista da motivação humana, de um modo geral, do que a criação de um modelo empiricamente testável. A importância desta abordagem é o
7 Necessidades Fisiológica Necessidades de Segurança Necessidades Sociais Necessidade de Auto-estima Necessidade de Realização Pessoal
reconhecimento e a identificação das necessidades individuais, com o propósito de motivar o comportamento.
Acredita-se que pessoas diferentes estarão em pontos diferentes da hierarquia, e que a mesma pessoa pode estar em pontos diferentes em momentos diferentes. Além disso, muitas pessoas podem querer satisfazer necessidades de nível mais alto fora do trabalho. Portanto não se pode motivar todas as pessoas da mesma forma.
1.2 A Teoria ERC de Alderfer
Foi feita por Alderfer, como uma tentativa de modificar a hierarquia de Maslow, reduzindo o número de categorias das necessidades. Baseou-se no seu próprio trabalho e numa análise das pesquisas existentes. Levantou evidências de três níveis de necessidade:
As necessidades básicas de existência/sobrevivência
As necessidades de relacionamento – que tratam da interação social e dos aspectos internos e externos da estima – reconhecimento e status por parte dos outros
As necessidades de crescimento – que enfocam o desejo de uma pessoa de realizar e desenvolver seu potencial, além dos aspectos internos de satisfação do ego – sucesso e autonomia
Alderfer fez observações que às vezes, havia uma progressão de um estágio para outro, mas encontrou também certa sobreposição entre eles, e as pessoas podiam passar de um nível a outro sem ter plenamente satisfeito o primeiro.
A figura a seguir ilustra a relação entre as teorias ERC e Hierarquia das Necessidades:
Estudos encontraram provas empíricas das três dimensões e que as pessoas tendem a caracterizar suas necessidades nos níveis propostos por essa estrutura.
As críticas ao modelo voltam-se entretanto, para o fato da escassez de pesquisas sobre a teoria e que a sua popularidade é, em grande parte, devida à sua consistência com as teorias de escolha racional. A idéia de que as pessoas moldam seus atos para satisfazer necessidades insatisfeitas oferece um propósito e uma direção ao comportamento individual, questão atraente para muitos cientistas sociais.
1.3 A Teoria das Necessidades Socialmente Aquiridas de McClelland McClelland identificou três necessidades básicas que as pessoas desenvolvem: realização, poder e afiliação.
Sua teoria propõe que cada pessoa será, em momentos diferentes, influenciada por realização, poder ou afiliação, e que a força de cada necessidade
Fisiológica
Segurança
Sociais
Auto-estima
Realização
Pessoal
Existência
Relacionamento
Crescimento
específica (e sua influência no comportamento desta pessoa) variará de acordo com a situação. Cada uma entretanto desenvolverá uma tendência dominante para uma dessas necessidades, baseadas nas suas experiências sociais e de vida. Nas organizações, de modo geral, a necessidade de afiliação influencia a orientação do indivíduo para as tarefas que tem que enfrentar.
Boa parte das pesquisas realizadas com essa teoria foi conduzida pelo próprio McClelland, mas outros trabalhos testaram aspectos das necessidades socialmente adquiridas com resultados positivos. Há evidências de que pessoas com grande necessidade de realização:
Ficam satisfeitos com o bom desempenho
Estabelecem metas mais elevadas do que os com pouca necessidade de realização
Melhoram o desempenho após terem recebido feedback
Um aspecto inovador no trabalho de McClelland é que ele sugere que as pessoas podem aprender a ter certas necessidades, ou seja, nas organizações, programas de capacitação poderiam desenvolver habilidades para estimular à motivação por realização, para grupos de executivos, por exemplo. Esta tese remete a dois pontos interessantes:
A motivação é mutável e portanto passível de aprender;
A motivação é tratada como variável dependente à medida que pesquisadores se concentram nas condições antecendentes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.
1.4 Teoria da Motivação–Higiene de Herzberg
A pesquisa de Herzberg sugeriu que a motivação é composta de duas dimensões não relacionadas:
aspectos e atividades do trabalho que podem impedir a insatisfação, mas que não influenciam os empregados a crescerem e se desenvolverem – fatores de higiene;
aspectos e atividades do trabalho que efetivamente encorajam esse desenvolvimento – fatores motivadores
A principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos fatores de higiene apenas pode impedir a insatisfação no trabalho. Para que os colaboradores fiquem plenamente satisfeitos e obtenham um desempenho melhor que os padrões mínimos, é preciso incorporar motivadores ao trabalho.
A figura seguinte ilustra essa dimensão:
9
50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50%
Fatores que caracterizaram 1844 eventos no
trabalho que levaram a extrema insatisfação Fatores que caracterizaram 1753 eventos no trabalho que levaram a extrema satisfação
80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60%
80%
Todos os fatores que contribuíram para a insatisfação no trabalho Todos os fatores que contribuíram para a satisfação no trabalho Higiene 69 19 31 81 Percentual Motivação Reconhecimento O Trabalho Em Si Responsabilidade Progresso Crescimento Políticas e Administração da Empresa
Relacionamento Com o ChefeCondições de TrabalhoVida PessoalSalário Relacionamento com SubordinadosSegurançaStatus Fr eq üê nc ia Pe rc en tu al Realização
A teoria de Heizberg foi alvo de sérias críticas, inclusive sobre a forma da pesquisa que utilizou, mas recebeu o crédito por ter oferecido uma nova forma de pensar sobre a motivação dos trabalhadores. Sua distinção entre fatores de higiene e motivação, bem como as respectivas implicações na motivação, puseram em questão diversas práticas organizacionais que enfatizam os fatores de higiene às custas dos aspectos mais intrínsecos dos espaços ocupacionais. Embora a popularidade acadêmica tenha decaído nos últimos anos, ela ainda é um fator influente nas tentativas de operacionalizar as teorias da motivação.
2. Teorias de Processo da Motivação
Estudos indicam que as pessoas variam consideravelmente no modo como reajem aos mesmos aspectos de seus trabalhos, que muitas necessidades diferentes podem estar em ação simultaneamente, e que podem haver outros fatores, além de necessidades insatisfeitas influenciando a motivação. Como os modelos de conteúdo estático enfocam as necessidades das pessoas num certo instante e não na previsão do comportamento, outras teorias foram desenvolvidas para explicar mais plenamente o processo de motivação em relação aos fatores que dirigem o comportamento. Estão entre essas teorias:
2.1 Teoria das Expectativas
O modelo da teoria das expectativas ou VIE, supõe, essencialmente, que a motivação é uma função de 3 componentes:
Uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho – expectativa
Uma percepção de desempenho-resultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas – instrumentalidade O valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa
– valência
Deste modo para que uma pessoa esteja motivada, ela precisa dar valor ao resultado, precisa acreditar que um esforço adicional a levará a um desempenho melhor e que o desempenho melhor, subseqüentemente, resultará em recompensa ou resultados maiores.
A teoria das expectativas oferece um esquema para se entender como a motivação funciona. Por exemplo: suponha que haja a possibilidade de uma
Supervisão
recompensa (bônus, promoção) para a preparação de um relatório especial que precisa ser executado em um padrão de excelência e que será útil à direção da empresa. A recompensa é importante para a pessoa, (alta valência) de modo que ela está disposta a trabalhar duro. No entanto, se ela não tiver clareza quanto ao tipo de relatório que a direção, quer, trabalhar duro pode ser percebido como perda de tempo. Visto que o esforço envolvido no relatório vai exigir muitas horas a mais de trabalho, pode interferir nas obrigações familiares. As expectativas de discordância com a família poderiam sobrepujar a recompensa potencial, particularmente se a definição de “padrão de excelência” e “relatório útil” não estiver precisa.
Assim, a probabilidade de se ligar o esforço ao desempenho será relativamente baixa. Ainda que se aceitasse o fato de o indivíduo ter trabalhado duro e produzido um relatório de alta qualidade, esse relatório ainda poderia não ser útil para a administração (instrumentalidade baixa).
Portanto, obter recompensa (item valência) poderia ser visto como improvável, solapando a motivação daquela pessoa para desempenhar bem.
As principais implicações extraídas da teoria das expectativas são apontadas como:
Recompensas ou outros resultados para motivar as pessoas precisam ser desejado por esses indivíduos. Portanto a liderança precisa identificar resultados de valor e não simplesmente supor que sabem exatamente o que os colaboradores desejam, ou atribuir as suas próprias necessidades ou desejos a outras pessoas
As pessoas precisam perceber que a diferença no comportamento real resultará em diferenças nas recompensas ou resultados (válidos).
As pessoas também precisam perceber que o esforço (comportamento) resultará em bom desempenho. O treinamento adequado, o esclarecimento das expectativas pela liderança e o desenvolvimento de habilidades pessoais para aumentar a autoconfiança, por exemplo, são meios que podem reforçar a ligação entre esforço e desempenho.
Essa teoria gerou um volume considerável de pesquisas, diversas críticas, questionamentos. Atualmente, após usar-se um formato de pesquisa com temas/assuntos isolados, há um nível de previsibilidade maior.
Aceita-se entretanto, que um problema da Teoria das Expectativas – VIE é que ela pressupõe que as pessoas se comportam de maneira racional, e que pesam todas as alternativas que lhe forem propostas. Visto que as pessoas são limitadas na quantidade de informações que são capazes de processar a qualquer momento, e que as interações entre expectativas, instrumentos e valências são bastante complexas, algumas pesquisas sugerem que a Teoria VIE não explica tão completamente a variação de esforço aplicado no trabalho quanto seria de esperar.
2.2 Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta
Este modelo é derivado da Teoria das Expectativas e seu enfoque básico é o exame da motivação e o modo como um diagnóstico pode influenciar a administração do desempenho.
A idéia é que as pessoas fazem opções que refletem suas preferenciais em termos da relativa utilidade delas para si (ou seja, uma espécie de hierarquia de resultados pessoais). Assim, as pessoas são motivados a produzir quando perceberem que seus esforços as levarão a um desempenho bem-sucedido e à obtenção das recompensas almejados.
Um problema básico da Teoria Caminho-Meta consiste nas dificuldades envolvidas na operacionalização de seus elementos teóricos: caminho, meta, estilo de liderança.
O principal ponto da teoria é que a liderança pode estimular a motivação das pessoas aumentado os benefícios pessoais da realização do trabalho/meta (procurando aumentar a valência de uma meta específica. Ao fazê-lo, a probabilidade subjetiva de que o esforço (desempenho) levarão ao atingimento de metas (instrumentalização) será maior. Se, entretanto, o modo como uma certa meta pode ser atingida já estiver claro, essas informações adicionais podem ser vistas pelo colaborador como desnecessárias. O resultado pode ser uma satisfação reduzida e uma motivação menor.
2.3 Teoria do Estabelecimento de Meta
Aqui a premissa básica é que as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes de motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações. Porém, nem todas as metas levam necessariamente ao bom desempenho, visto que uma certa meta pode entrar em conflito com outras, ou ser percebida pela pessoa como inadequada para aquele contexto.
Há indicações que quando as pessoas estabelecem metas difíceis de atingir, se estas forem aceitas como razoáveis, o desempenho parece ser melhor em comparação com pessoas que estabelecem metas relativamente fáceis para si mesma (por outro lado, metas irrealísticamente difíceis podem ser piores do que a inexistência de metas).
Contudo as pesquisas sobre participação e o estabelecimento de metas estão inconclusas.
3. Teorias de Motivação Baseadas no Ambiente
Os modelos anteriores tratavam a motivação como uma variável predominantemente independente, ou seja, considerando que uma necessidade ou meta específica é a causa de um desejo particular o qual resulta em certos tipos de comportamentos.
O modelo de motivação baseado no ambiente ver a motivação como uma variável interventora e dependente. O enfoque é nos antecedentes das variáveis às quais normalmente atribuímos o comportamento motivado.
3.1 Teoria do Condicionamento e Reforço Operante
A suposição básica da teoria de Skinner é que o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente da pessoa. À medida que a pessoa explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e subseqüentemente repetidos. De acordo com Skinner, o comportamento ou a motivação de uma pessoa é uma função das consequências daquele comportamento.
Esta escola supõe que todo comportamento tem uma base condicionadora operante e deste modo a motivação fica reduzida a identificar as necessidades e oferecer as recompensas apropriadas.
A maioria das críticas dirigidas à teoria da reforço se concentra em preocupações de ordem ética quanto à manipulação dos colaboradores e modificação do comportamento. Outros argumentos é que embora essa tentativa de moldar o comportamento funcione bem com animais, ela é menos eficaz com as pessoas, seres complexos com necessidades e motivos de facetas múltiplas.
Esta teoria aborda a motivação a partir de como as pessoas vêem a realidade com base em suas próprias experiências. Como as pessoas desejam sentir a coerência das diversas situações (realidade), elas são capazes de atribuir significado e/ou relações de causa/efeito a experiências específicas.
Estas experiências, por sua vez, permitem que as pessoas interpretem, entendam ou mesmo eliminem certos aspectos do seu trabalho, organização ou meio ambiente. Esta teoria sugere que as atividades em relação a um trabalho em particular serão construídas com base tanto na situação atual do trabalho, como de comportamentos pessoais, ligados ao trabalho atual.
Um outro aspecto da teoria é a tendência a justificar ou racionalizar certos comportamentos, visto que esta justificativa nos ajuda a entender atitudes. Embora as pessoas digam preferir usar critérios objetivos, quando não houver meio, farão essas comparações em bases altamente subjetivas, criando significados próprios para justificar os esforços. A teoria da comparação social explica como as pessoas usam de comparações internas e externas, para determinar a propriedade de um certo comportamento.
Ao invés de conflitar com outras teorias motivacionais, ela pode ser usada para ampliar nossa capacidade de entender os níveis de desempenho.
2.2.1 Teoria da Eqüidade
Modelo baseado na abordagem da comparação social, afirma que as pessoas comparam a proporção de seus inputs (esforços) e os resultados (recompensas) com a relação input-resultados de outras pessoas que sejam vistas como comparáveis. A questão reside se a pessoas percebe eqüidade ou iniqüidade na relação:
Resultados = Resultados
inputs da própria pessoa inputs de pessoas comparáveis Se a pessoa enxerga essa relação como desigual haverá como tentativa de restaurar a igualdade, seja trabalhando com uma eficácia reduzida, ou tentando obter recompensas maiores através de outras meios – dirigir o comportamento para outras atividades, deixar a organização, reclamar ao gerente etc.
A implicação para a motivação é que as pessoas podem usar comparações externas para determinar a propriedade de um certo nível de desempenho ao longo do tempo, em relação à recompensa resultante que elas e outras pessoas comparáveis recebem.
3.2.2 Teoria do Intercâmbio
É outra perspectiva relacionada à Teoria da Eqüidade procurando explicar o comportamento de grupos em termos de recompensas trocadas e os custos encorridos nas diversas interações.
Baseia-se na microeconomia ao ver o comportamento como resultado de diversos incentivos (econômicos, sociais, orientados ao desenvolvimento) para aquele comportamento, que sejam proporcionados por uma organização. Fundamenta-se em 4 conceitos básicos:
Recompensas – que saiam de uma interação específica
Custos – de forma ampla: cansaço, ansiedade, perda de status, perdas por não participar de outros eventos etc.
Resultados – que são definidos como recompensas menos custos
Níveis de comparação – processo de avaliar o resultado de uma interação específica contra o resultado potencial de uma interação anterior.
O processo subjacente à Teoria do Intercâmbio é que o comportamento é causado por incentivos (recompensas) de diversos tipos, somente quando os resultados (recompensas menos custos) excederem algum nível mínimo de expectativa que o indivíduo não poderia obter em outro lugar (nível de comparação). Assim, organização e pessoas, cada um tem algo que o outro quer, daí a motivação para se entrar num processo de intercâmbio.
De modo geral, a Teoria da Comparação Social pode ser mais eficaz em nos ajudar a entender as formas como são formuladas nossas percepções do que é justo (ou injusto) nas organizações. Até hoje a maioria das pesquisas nessa área foram dirigidas a resultados de curto prazo.
3.3 Teoria do Aprendizado Social
É caracterizada por uma noção de determinismo recíproco, onde o comportamento é visto como uma função de sinais e conseqüências internas e externas, bem como funcionamento cognitivo.
Baseia-se na premissa de que adquirimos boa parte do nosso comportamento observando e imitando outros dentro de um contexto social maior. Essa modelagem, entretanto, não é um processo num só sentido, visto que o nosso comportamento e o ambiente se influenciam mutuamente.
Essa teoria ajudou a entender 3 processos importantes que não tinham ainda sido tratados pelas outras teorias motivacionais:
O aprendizado vicário – sinaliza que adquirimos muito do nosso comportamento através da observação e imitação de outros com quem nos identificamos pessoalmente do que por receber reforço sistemático ao exibir um certo comportamento
O simbolismo mental – muitas vezes tentamos prever as conseqüências de diversos atos ou imaginar soluções para os problemas antes de os termos experimentados
O papel do autocontrole – as pessoas poderão controlar melhor seus atos se puderem administrar seu ambiente e seus processos cognitivos. Entretanto há necessidade de mais pesquisas para determinar a utilidade global de teoria do aprendizado social. Seu principal atrativo está na tentativa de responder às duas principais críticas à Teoria da Motivação:
A crítica comportamentalista da teoria tradicional da motivação, que enfatiza muito os processos mentais e os estados emocionais – necessidades percebidas, expectativas;
A crítica humanista do comportamentalismo, pela sua relutância em considerar o papel dos processos sociais, de modelagem e do autocontrole no aprendizado.
Resumo: SCHERMERHORN, John. Elementos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman,1999, Capítulo 3, p. 39 a 61.
Gestão de Pessoas por Competência: Modismo ou Conceito em
Construção
Introdução
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982:13), que, a partir da caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados.
Em seu trabalho, o autor já demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o meio no qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis. Mas são autores como Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploram o conceito de competência associado à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Essa construção do conceito de competência explica de forma mais adequada o que observamos na realidade das empresas.
A partir do início dos anos 90 o conceito de competência é empregado em trabalhos de intervenção em empresas brasileiras e na adaptação, em empresas multinacionais, de estruturas de gestão de pessoas globais para a realidade brasileira.
A primeira oportunidade de aplicação do conceito em um sistema integrado de gestão de pessoas ocorreu em 1996 e 1997 em uma empresa do setor de telecomunicações (Dutra et al., 2000). A partir da pesquisa-ação em que os conceitos foram transformados em instrumentos de gestão ao mesmo tempo em que o conjunto de gestores da empresa era partícipe da construção desses instrumentos, foi possível discutir aspectos importantes da gestão de pessoas. Destacamos os seguintes:
entrega exigida pela organização: foram questionadas as abordagens metodológicas para a determinação das entregas requeridas das pessoas. A origem dessas entregas deveria estar no intento estratégico da empresa. Ao mesmo tempo, não era possível pensar que haveria o mesmo padrão de entrega para diferentes grupos profissionais dentro da empresa;
caracterização da entrega: a forma de descrever a entrega requerida das pessoas deveria ser facilmente identificável e a mais objetiva possível; forma de mensurar a entrega: além da descrição objetiva da entrega, havia
o desafio de criar uma escala para mensurá-la.
Essas discussões foram importantes para a aplicação do conceito de com-petência e sua transformação em instrumento de gestão. Foi também importante
para consolidar a agregação de outros conceitos ao de competência, visando à obtenção dos resultados necessários. Outro aspecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a concepção e a implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base em competências.
Finalmente, vale ressaltar que percebemos com maior nitidez a possibilidade de integrar a gestão de pessoas ao intento estratégico da empresa através da discussão das competências organizacionais. Essa temática já vinha sendo tra-balhada no Brasil por Maria Tereza Fleury (2000) por meio "da abordagem dos recursos da firma", a partir da qual se verifica a interação do intento estratégico das competências organizacionais e das competências individuais (Fleury, 2000:57; Ruas, 2002).
Articulação entre estratégia empresarial e competências individuais
A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas compe-tências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as van-tagens competitivas da organização no contexto em que se insere (Ruas, 2002; Fleury, 2000). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização. Empregaremos aqui a definição para a competência das pessoas estabelecida por Maria Tereza Fleury (2000): "Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo."
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patri-mônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprimorá-Io. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
Há relação Íntima entre competências organizacionais e individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e de outras.
e Hamel (1990), que compara as competências às raÍzes de uma árvore, ao oferecerem à organização alimento, sustentação e estabilidade. As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as fortalece, na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização mais adequada (Fleury, 1995); O processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que mantêm relações de trabalho com a organização.
Fruto dos estudos propõe-se, hoje, as seguintes categorias de competências: competências essenciais: fundamentais para a
sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia; competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;
competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização;
capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente. Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as com-petências individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de recurso na construção de competências. Barney (1991) classificava os recursos organizacionais em três categorias: físicos - planta, equipamentos, ativos -; humanos - gerentes, força de trabalho, treinamento -; e organizacionais - imagem, cultura. A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e as habilidades que a organização adquire ao longo do tempo (King et al., 2002). Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos, independentemente da forma como são classificados, e, portanto, na geração e sustentação das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002): tangíveis; conhecimento, experiência e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura; rede de relacionamentos. E são fundamentais para a contínua transformação da organização.
Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências indi-viduais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas ati-vidades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da organização. Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão também direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratégico da organização. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua contri-buição, como estruturar as verbas remuneratórias, critérios de escolha etc.
A questão da origem das competências individuais é essencial para a carac-terização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os trabalhos desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre o intento estratégico da organização, as competências organizacionais e as competências individuais. Com base nas tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995) e por Porter (1996), os autores estabelecem três formas de competir (Fleury, 2000:45): excelência operacional; inovação em produtos; orientação para clientes.
A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir in-fluencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em determinada categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências individuais. Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de exigências. É o que se vê no Quadro 1.1
Segundo o Quadro 1.1, os gerentes financeiros das duas organizações terão diferentes conjuntos de entregas esperadas, mesmo que suas descrições de cargo sejam semelhantes. Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa determinará o conjunto de entregas esperado das pessoas, ainda que isso não esteja formalizado ou consciente, influenciando os processos de escolha de candidatos externos, os processos de ascensão, de valorização etc.
Caracterização das Competências Individuais
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., a pessoa é avaliada e analisada em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes formas de assegurar que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultados de que necessitamos.
Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, o sistema formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos (ainda em vigor nas organizações), as vê pelo que fazem. Esse é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, cria-mos uma lente que distorce a realidade.
Um exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe com as mesmas funções e tarefas, que são remunerados e avaliados por esses parâmetros. Um deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não deixa o problema acontecer. Este é muito mais valioso, só que, na maioria das vezes, não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.
Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega dá-nos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.
Muitos autores procuraram discutir a questão tentando entender, como competência, a capacidade das pessoas em agregar valor à organização. Nessas tentativas, surgiram vários conceitos.
Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, que desenvolveram seus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o conjunto de qualificações (underlying characteristics) que permite à pessoa uma peiformance superior em um trabalho ou situação. Os conceitos de seus principais expoentes McClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993). As competências podem ser previstas de modo a estabelecer-se um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva uma peiformance superior em seu trabalho.
Com essa abordagem, Parry (1996:50) resume o conceito de competência como "um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento". Parry (1996), no entanto, questiona se as competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos, apontando que alguns estudos fazem a distinção entre soft competencies, que envolveriam os traços de personalidade, e hard competencies, que se limitariam a apontar as habilidades exigidas para um trabalho específico. Autores que defendem a não-inclusão das soft competencies nos programas de desenvolvimento apontam a necessidade de focar a peiformance e não a personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, não é passível de ser desenvolvida através de treinamento (Parry, 1996). Já Woodruffe (1991) destaca a importância de arrolar também as competências "difíceis de se adquirir", para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, "quanto mais difícil a aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no momento da seleção" .
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de com-petência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e pro-curaram associar o conceito às suas realizações e àquilo que elas produzem e/ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. Essa linha de pensamento é defendida por autores como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996). Para Le Boterf, por exemplo, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto, podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos.
As pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habi-lidades e atitudes em competência entregue para a organização. A competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de co-nhecimentos da organização. Cabe destacar o entendimento de agregação de valor como algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Assim, a agregação de valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos ou introduzir tecnologias.
Texto resumido: DUTRA, Joel. Competências – conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004,Cap. 1, p 21 a 35.
O Conceito de Modelo de Gestão de Pessoas – Modismo e
Realidade em Gestão de Recursos Humanos nas Empresas
Brasileiras
Modismo, Mudança e Ciência em Gestão de Recursos Humanos
Todos aqueles que participam ou se dedicam ao estudo do cotidiano da vida organizacional no Brasil e no exterior são unânimes: a gestão de Recursos Humanos sofreu alterações profundas no passado recente.
No campo empírico, nossas pesquisas no Brasil revelaram que nove entre dez formadores de opinião na área de Recursos Humanos acreditam que as políticas e as práticas de gestão de pessoas diferem das utilizadas há dez anos. Questionados sobre a intensidade dessas mudanças, oito deles consideram que não foram limitadas ou parciais, mas alteraram o que já existia de maneira significativa ou radical (Fischer, 1999).
Uma pergunta, no entanto, é necessária: trata-se, de fato, do desenvolvimento de novos conceitos ou simplesmente de modismo passageiro? Estamos vivendo um movimento de avanço efetivo na teoria e na prática organizacionais que justificaria sua reconstrução conceitual ou novos termos vêm sendo disseminados sem muito rigor científico e entregues a um público ávido por novidades?
Resolver essa contradição talvez seja uma tarefa impossível, mas, se devidamente esclarecidas, as duas afirmativas podem ser verdadeiras e úteis para a análise do novo conceito de modelo de gestão de pessoas. E para isso é preciso compreender a especificidade da produção e a disseminação do conhecimento no campo da administração – uma lógica peculiar e bastante diferente da que predomina em outras formas de conhecimento.
A teoria organizacional, além de ser uma ciência aplicada, difere das demais por estar totalmente imersa em seu próprio objeto de estudo e em contato permanente com ele. Essa teoria vive em função direta de um mercado e a ele precisa responder. Por isso não pode contentar-se em produzir apenas verdades cientificamente comprovadas. Em vez disso, deve vender as verdades que produz, o que, em si, não é nenhum pecado mortal. O que realmente há de perigoso e
preocupante é a inversão da ordem dos processos. O problema surge quando o status científico passa a ser utilizado para facilitar a comercialização de uma idéia sem nenhuma comprovação.
Do ponto de vista do cientista, o conceito é verdadeiro quando guarda estreita fidelidade com os pressupostos que norteiam seus estudos. Da perspectiva do mercado, comprova-se sua verdade como no caso de qualquer outra mercadoria – pelo grau de aceitação e de generalização desse mesmo conceito por parte das empresas.
Nesse sentido, a moda talvez faça parte do processo de difusão e de internalização de um conceito. Como um momento ou uma fase do próprio processo de comprovação científica, ela não deve ser evitada ou condenada a priori, mas identificada e monitorada. Ao pesquisador cabe separar o joio do trigo, estabelecendo bases mais seguras para que os profissionais tomem suas decisões no âmbito organizacional.
A pesquisa, em uma ciência social aplicada como a administração, tem como função oferecer referências ao mercado. Também tem a função de estabelecer a distinção entre o que foi construído com solidez conceitual e apresenta resultados práticos e efetivos e aquilo que foi simplesmente bem embalado e disponibilizado para consumo imediato.
O Surgimento de um Novo Conceito
Estabelecidas essas questões preliminares, podemos retomar o tema principal deste trabalho. Enfeixando o conjunto de mudanças que está ocorrendo no universo de Recursos Humanos, vem ganhando legitimidade o conceito de modelo de gestão de pessoas. Alguns autores chegam a denominá-lo modelo competitivo de gestão de pessoas, ou sejam, um conjunto organizado de políticas, práticas e processos de gestão característico da empresa que funciona nesta era de competitividade. Trata-se de uma nova nomenclatura, que está em fase de comprovação; é também um momento extremamente oportuno para analisarmos os significados e as conseqüências desse novo modelo para a prática e a teoria organizacionais.
O conceito de modelo de gestão de pessoas não é comum na teoria organizacional; não é encontrado na maioria dos textos que trata da questão do comportamento humano no trabalho. Mais freqüentes são as definições de sistema, função, área ou setor de RH. Paradoxalmente, o termo gestão de pessoas encontra-se, hoje, bastante difundido no vocabulário dos especialistas dessa disciplina no Brasil.
Tal mudança de linguagem não é fortuita. Quando empregam uma nova nomenclatura, os especialistas da área querem estabelecer um marco de redefinição sobre seus espaço de atuação profissional. Assim, procuram denominar um novo conteúdo guiados por uma nova visão sobre o trabalho, embora devamos ressaltar que não está ainda comprovado até que ponto esta é uma visão idealizada, que reflete apenas aquilo que eles gostariam que prevalecesse, ou se de fato ocorre um redirecionamento efetivo das políticas e práticas de gestão.
Aqueles que difundem essa idéia, sustentam que há uma diferença significativa entre as definições do modelo de gestão de pessoas e as do sistema de administração de RH. Vejamos as principais características desse novo modelo de gestão de pessoas.
Do Ajuste de Comportamentos à Gestão das Relações
A noção de sistema de administração de RH é, por tradição, mais aceita e utilizada. Descreve uma função administrativa que, na perspectiva dos autores que se dedicaram a defini-la, visa à “obtenção e manutenção de uma força de trabalho – composta de pessoas diligentes, capazes, competentes, solidárias, coesas, motivadas e aperfeiçoadas – entusiasticamente dedicada a contribuir com seus melhores esforços(...)” (Ramalho). Como é fácil perceber, tal visão resume a gestão de pessoas a um conjunto de procedimentos de ajuste do indivíduo a um estereótipo de eficiência já estabelecido pela empresa. O homem, como paciente desses procedimentos, recebe a ação de ajuste comportamental da organização. Esse seria o papel prioritário da gestão de RH.
Em seus objetivos de buscar previsibilidade e controle, a administração tradicional não diferencia o “recurso” humano dos demais fatores geridos pela organização. A função RH define-se como uma simples extensão das demais funções administrativas para o âmbito das relações humanas. Tal transposição manifesta-se claramente nas definições encontradas nos manuais mais tradicionais de administração como em Kwasnicka (1995): “Na empresa, a necessidade e a qualidade de pessoal necessários são obtidas por meio da administração dos recursos humanos. Assim como qualquer outra função, esta também exige uma série de decisões que definem seus objetivos e a forma de atingi-los”.
É fácil perceber que se trata de uma perspectiva orientada por dois pressupostos principais: priorizar o instrumental e o previsível na abordagem do comportamento humano e admitir apenas um agente consciente na dinâmica complexa que se estabelece nas relações entre pessoas e organizações.
A busca da previsibilidade e do controle, o foco no instrumento à imagem e semelhança de outras funções administrativas não permitem à administração tradicional perceber que, diferentemente dos demais recursos, o que acontece entre pessoas e empresas é uma relação ou um conjunto de relações. São relações essencialmente humanas – sociais, entre grupos, interpessoais e organizacionais. O que pressupõe indivíduos e grupos mais ou menos conscientes de seus interesses, atuando, interagindo e interferindo no seu comportamento e no comportamento dos demais agentes envolvidos.
É inegável que toda e qualquer empresa depende de mecanismos de gestão institucionalizados para direcionar as relações humanas que se verificam no âmbito organizacional. Por isso define estratégias e as transforma em instrumentos, processos e práticas de gestão mais ou menos formalizados, os quais indicam o comportamento humano no trabalho desejado pela empresa. Jean-François Chanlat (1996) ressalta essa dimensão ao desenvolver o conceito de modo ou método de gestão:
“Por modo ou método de gestão entendemos o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de uma empresa para atingir os objetivos que tenham fixado. Dessa forma, o método de gestão compreende o estabelecimento de condições de trabalho, a organização do trabalho, a natureza das relações hierárquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliação e controle dos resultados, as políticas em matéria de gestão de pessoas e os objetivos, os valores e a filosofia de gestão que o inspiram.”
No entanto, o conceito de modelo de gestão de pessoas não pode ser reduzido ao seu caráter instrumental. Para entendê-lo, é imprescindível levar em
