Uso da técnica de mapeamento de processo por fluxograma para redução de falhas de atendimento na recepção de uma clínica ambulatorial

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Recebido em 18/11/2014. Revisado em 27/02/2015. Aceito em 24/05/2015. Publicado em 06/07/2015. RASM, Alvorada, ano 5, n.1, p.52-67, jan. /jun. 2015.

APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE MAPEAMENTO DE PROCESSO POR

FLUXOGRAMA PARA REDUÇÃO DE FALHAS DE ATENDIMENTO

NA RECEPÇÃO DE UMA CLÍNICA AMBULATORIAL

Hermani Magalhães Olivense do Carmo

1

Anna Sofia Costa Neri

2

Renato Ribeiro Nogueira Ferraz

3

Tania Oliveira Souto Dias

4

RESUMO

O presente artigo apresenta a aplicação da técnica de mapeamento de processos por fluxograma para desenho dos processos da recepção em clínica ambulatorial, descrevendo como este trabalho reduziu as falhas no atendimento prestado pelas recepcionistas. Inicialmente, foram analisados os processos já existentes, com o intuito de identificar falhas como retrabalho, ausência de ações necessárias para o atendimento e irregularidades operacionais. Em seguida este trabalho foi iniciado com o objetivo de responder ao seguinte problema de pesquisa: “Como o mapeamento de processos por fluxograma pode contribuir para a redução de falhas na recepção em clínica ambulatorial?”. A estratégia de pesquisa utilizada para elaboração do trabalho foi a pesquisa-ação. A identificação das falhas possibilitou à clínica maior clareza quanto aos processos a serem executados na recepção e padronização de suas atividades, reduzindo erros no preenchimento de formulários e sistema informatizado, bem como maior segurança às recepcionistas quanto às suas rotinas, inclusive com a disponibilidade de um material de apoio no caso de dúvidas.

Palavras-Chave: Gestão em saúde; Processos; Mapeamento; Fluxograma; Qualidade no atendimento.

ABSTRACT

This paper presents the technique of mapping processes by flowcharts for process design of patient reception in a clinic, describing how this work can

1 Universidade Federal de Alagoas

2 Universidade Nove de Julho – UNINOVE (e-mail para contato: sofiaadm@hotmail.com) 3 Universidade Nove de Julho – UNINOVE

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RASM, Alvorada, ano 5, n.1, p.52-67, jan. /jun. 2015.

reduce failures in the care provided by receptionists. Initially, existing processes were analyzed, with the intention of identify gaps as rework, lack of necessary actions for compliance and operational irregularities. Then, this work was initiated with the objective of answering the following research problem: "As the mapping process by flowchart can help reduce failures in reception in outpatient clinic"? The search strategies used in the preparation of the work were the action research. The flaws identification enabled the clinical more clarity about the processes running in the reception and standardization activities, reducing errors in filling out forms and computerized system, as well as greater security to receptionists about their routines, including with the availability of a backing material in case of questions.

Keywords:

Health management; Health management processes; Mapping;

Flowchart; Quality of care

.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas estão inseridas em um ambiente de constantes modificações. A evolução tecnológica e mudanças no mercado fazem com que estas organizações estejam sempre em busca de novas soluções para os desafios que se apresentam. A globalização possibilitou uma gama de novas oportunidades de negócios. A evolução dos meios de comunicação trouxe o acesso a novos fornecedores e novas formas de negociação, demandando às organizações se reestruturarem em alterações nos seus processos, como por exemplo, na área de suprimentos, com a criação de parcerias com concorrentes para ganhos em compras compartilhadas, prática difícil de ser imaginada nos modelos de negócios anteriormente estabelecidos. Facilitou também o acesso, mais rapidamente, aos seus clientes, sejam eles atuais ou potenciais. Isso exige dessas organizações novas estratégias de marketing, como forma de alcançar esta demanda de forma ágil e eficiente, em alguns casos sendo necessária a adequação de estruturas e processos, e acessando informações sobre suas preferências e interesses, disponíveis nos mais diferentes bancos de dados, obtidos, seja por meio de pesquisas de mercado ou compilação de informações das mais variadas formas de cadastros atualmente existentes.

As empresas de saúde também estão inseridas neste contexto e enfrentam dificuldades para se adequar às exigências e mudanças constantes. Em geral, essas empresas, enquanto instituições privadas, surgem da iniciativa empreendedora do profissional de saúde, em sua maioria médicos, que montam consultórios particulares para atender à sua demanda e ao longo do tempo ampliam a estrutura, agregando outros profissionais.

Diante deste cenário de constantes mudanças, estar bem organizada é característica essencial para a empresa que pretende ampliar seus negócios

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ou mesmo se manter no mercado, independentemente de sua área de atuação. Ter estrutura organizacional bem definida e suas atividades bem estabelecidas é fundamental, já que dentro deste contexto competitivo no qual estão inseridas, as organizações precisam estar preparadas para se ajustar às necessidades e oportunidades que surgirem, gerindo de forma responsável e consciente seus insumos, que se apresentam cada vez mais escassos, bem como se confrontando com altos graus de exigência por qualidade em seus produtos e serviços, o que as obriga a estabelecer rígidos controles de custos e melhoria no desempenho de suas atividades, buscando assim maximizar seus recursos. Para este objetivo a administração das operações da empresa surge como uma estratégia necessária, já que, segundo Ritzman e Krajewski (2004), esta é responsável pelo gerenciamento dos processos, os quais transformam os insumos em produtos ou serviços que serão entregues aos clientes.

Entretanto, é comum observar empresas que, apesar de estarem estabelecidas no mercado, não possuem controle adequado sobre a forma como suas atividades são desenvolvidas, seja por que os processos foram surgindo ao longo do tempo, sem que fossem desenhados, ou que foram desenhados, porém foram se modificando no decorrer do tempo sem que houvesse algum registro de suas alterações. (SLACK et al., 2013). Diante disso, a execução do processo está condicionada ao entendimento das pessoas que estão envolvidas e desempenham a atividade. Esta situação expõe estas organizações ao risco de interpretações equivocadas destes profissionais que estão na execução, sobre a forma de como desenvolvê-la, conforme afirmam Pyzdek e Keller (2011), que dependendo do turno ou da pessoa que está prestando o serviço, os clientes podem sentir mudança na forma como receberão seu pedido e isso não implica que o produto ou serviço seja melhor. Em alguns casos pode ser ao contrário, o que não é interessante para a empresa.

Quando se tratam das empresas de saúde, esta dificuldade torna-se ainda mais evidente, já que, o cliente recebe, de forma exclusiva, a prestação dos serviços que são oferecidos pelos profissionais que estão desempenhando as suas atividades na instituição. Assim, a possibilidade de haver a personalização na forma como a atividade será executada torna-se ainda maior. Este cuidado em saúde torna-se crítico ao considerarmos que existem protocolos e uma série de regras que devem ser seguidas no atendimento ao paciente/cliente e que o não cumprimento destes requisitos pode comprometer a eficácia do tratamento e consequentemente a qualidade do atendimento, seja ele assistencial ou administrativo.

Deste modo, a análise cuidadosa da forma como as atividades são desenvolvidas, ou seja, avaliação dos processos organizacionais, apresenta-se como uma importante alternativa na qual apresenta-se pode trabalhar para a melhoria do desempenho da empresa, evitando desperdícios e falhas de serviço. Corroborando esta afirmação, Paim et al. (2009, p. 25), afirmam que “melhorar processos é uma ação básica para as organizações responderem

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às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo”. Assim, este estudo busca responder a seguinte questão de pesquisa: Como o mapeamento de processos por fluxograma pode contribuir para a redução de falhas na recepção em clínica ambulatorial? Ao mesmo tempo, entender como a técnica de mapeamento de processos oferece aos gestores a oportunidade de organizar suas atividades e ainda possibilita a padronização destas, evitando variações e possíveis insatisfações de seus clientes.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Processo

Segundo Slack et al. (2013), processo é uma organização de recursos, tais como pessoas, sistemas computadorizados, equipamentos, prédios e materiais, que transforma suas entradas em produção de bens ou serviços que satisfaz a necessidade, que pode ser interna ou externa, do cliente. Pyzdek e Keller (2011, p. 197) trazem um conceito bem mais restrito para definição, conceituando que “processo consiste em realizar tarefas de forma repetitiva e dentro de uma ordem específica”. Para Ritzman e Krajewski (2004), qualquer atividade ou um conjunto delas, que utiliza um ou mais insumos, transformando-os de forma que lhes agregue valor, resultando assim em produtos ou serviços para os clientes, é definido como processo. Em uma abordagem mais ampla, “a definição de processo pela descrição da transformação de inputs em outputs de valor não é suficiente para especificar o assunto que interessa. Um processo típico também envolve endpoints, transformações, feedback e repetibilidade”. (GONÇALVES, 2000, p.10, grifo nosso).

Dependendo da abrangência de um processo e de sua complexidade, este pode ser dividido em vários processos menores, denominado por Ritzman e Krajewski (2004) de sub-processo. Os autores atribuem alguns motivos para que este tipo de medida seja adotada desde o fato de um setor não ser capaz de realizar todas as partes de um processo, até mesmo o próprio processo possuir particularidades que exijam sua segmentação. E acrescentam que uma escolha de processo pode aplicar-se a um processo inteiro ou apenas a um de seus sub-processos.

Ainda para estes autores, a escolha é um dos primeiros passos na definição do processo. Eles apontam cinco tipos de processos entre os quais os gerentes podem escolher e afirmam que estes tipos podem existir tanto em instituições industriais quanto em instituições de serviço. No primeiro tipo, denominados processos de projeto, as operações e processos adotados são exclusivamente para um projeto específico, em pequena quantidade, sem continuidade, para criação de um produto ou serviço único, feito

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especificamente para atender aos pedidos dos clientes, como a organização de um evento, por exemplo. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).

Já os processos por tarefa, segundo tipo, possibilitam flexibilidade, para que uma variedade grande de produtos ou serviços seja produzida em quantidade significativa, pela característica de demanda das empresas que os escolherem, que geralmente atendem produtos por encomenda, sem produção antecipada e as previsões de novos pedidos e as necessidades demandadas são imprevisíveis. Estes tipos de processos possuem ainda a característica de alocar os recursos necessários em torno de si mesmo para execução da tarefa e não em um produto ou serviço, possibilitando maior flexibilidade para atender à necessidade customização. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). Ao se observar na Figura 1 a apresentação do processo por tarefa, nota-se a exemplificação dos processos de atendimento de uma clínica médica de atendimento geral, chamando a atenção para a necessidade de customização do atendimento e da personificação do profissional neste processo. Ressaltam-se ainda as particularidades inerentes aos serviços de saúde que não possuem produção antecipada, mas demanda imprevisível.

O terceiro tipo são os processos por lote, que possuem a característica de criar variedades de produtos ou serviços como os processos de tarefa, porém diferem-se destes quanto ao volume, já que por lote os produtos ou serviços são fornecidos repetidamente. Outra diferença é a variedade, que neste tipo de processo torna-se mais limitada. E a terceira diferença é que os lotes de produção, ou grupo de clientes, são processados em quantidades maiores, ou seja, ao final do processo um volume maior de clientes foi atendido. Nos processos em linha os volumes são elevados, possuem produtos ou serviços padronizados e os recursos são organizados em torno do produto ou serviço, por exemplo, as indústrias de eletrodomésticos e os restaurantes fast-food e refeitórios. O quinto e último tipo são os processos contínuos, nos quais a produção é realizada em grande volume e com processos padronizados em fluxos rígidos, que geralmente funcionam 24 horas por dia para maximizar a utilização da estrutura, que necessitam de alto investimento de capital e evitar interrupções no processo, pois estas são bastante onerosas. Exemplos de organizações que operam com esse tipo de processo são refinarias de petróleo e indústrias de produção de alimentos. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).

De acordo com as definições apontadas acima para caracterização dos cinco tipos de processo, identificamos o processo por tarefa como o tipo adequado para elaboração deste trabalho, visto que o mesmo foi realizado em uma clínica e pelas particularidades dos processos desenvolvidos nas atividades caracterizam-se como tarefas. Corroborando a observação feita quanto aos processos da clínica em estudo, Ritzman e Krajewski (2004), apresentam, em uma análise gráfica, a relação entre os tipos de processos, abordando exemplos que os contemplam e seu grau de intensidade quanto ao volume e a customização exigida na produção de seus produtos ou serviços, conforme apresentado na Figura 1.

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RASM, Alvorada, ano 5, n.1, p.52-67, jan. /jun. 2015. Figura 1: Relação entre a customização e o volume na escolha do processo

Fonte: adaptado de Ritzman e Krajewski, 2004, p. 32

Além da classificação sobre os tipos, Gaither e Frazier (2006) classificam os processos de produção em serviço sob três perspectivas. A primeira é denominada de quase-manufatura, na qual existe uma menor interação com o cliente e os bens físicos sobressaem sobre os bens intangíveis. A segunda perspectiva traz o cliente como participante do processo no momento de geração do serviço, denominada cliente como participante. A terceira e última perspectiva, cliente como produto, traz uma

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interação ainda mais intrínseca com o cliente. O cliente é o foco central do processo, todos os recursos são projetados na perspectiva de satisfazê-lo, já que o serviço ou produto é realizado no próprio cliente, que é o caso, como apontado pelos autores, dos salões de cabeleireiros e clínicas médicas. Estes autores afirmam ainda que este tipo de processo pode gerar uma percepção elevada de qualidade, entretanto representam complexidade em suas operações.

Assim, o mapeamento e desenho de processos adequados para este tipo de organização é importante, visto que, são críticos na percepção de qualidade dos seus serviços e conforme apontado por Gonçalves (2000, p. 14), “a definição de processos básicos é essencial para algumas estratégias básicas de funcionamento das empresas, já que grupos serão alocados a eles, tanto para execução como para gestão”.

2.2 Mapeamento de processo

Conforme já abordado acerca da importância dos processos para as instituições, sejam elas industriais ou de serviços, este ponto discorre sobre a relevância do seu mapeamento, pois segundo Slack et al. (2013), a falta de definição dos processos pode levar à interpretação equivocada, o que resulta em confusão e dificulta melhorias, portanto registrar a sua descrição visual é importante para evitar este tipo de problema, ressaltando a importância do mapeamento de processo, que estes autores definem de uma forma mais simplificada, como a descrição da relação entre as atividades de um processo, como elas interagem uma com a outra dentro deste processo.

Para Alves et al. (2010), mapear um processo possibilita entendê-lo por meio da construção de um mapa que deve descrever graficamente, a relação entre as atividades, pessoal, informações e objetos envolvidos. Na visão de Mello (2008, p. 27), o mapeamento de um processo “permite documentar todos os elementos que compõem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma ferramenta que auxilia na detecção das atividades não agregadoras de valor”. Júnior et al. (2010), apontam sua importância para a boa gestão de uma organização quando observam que a identificação, mapeamento e análise de processos possibilitam a tomada de ações para aperfeiçoamento dos processos de negócios. “O mapeamento de processo é necessário para expor a realidade do comportamento do processo”. (SLACK et al., 2013, p. 169). Sendo assim, o mapeamento é uma ferramenta que auxilia na identificação de desperdícios, possibilitando que o fluxo esteja visível e seja possível discuti-lo, acrescentando conceitos e que ajudam a evitar a implementação de técnicas isoladas e formando a base para um plano de implementação considerando os fluxos existentes no processo. (LEAL, 2008). Alves et al. (2010), ressaltam ainda a importância da atividade de mapeamento, pois permite o conhecimento dos detalhes na produção tanto

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de um produto quanto de um serviço. Ao considerar a particularidade dos serviços de uma clínica médica e as características dos processos utilizados neste tipo de negócio, vale ressaltar que a atividade de mapeamento de processos se torna estratégica no gerenciamento deste modelo de organização, que adota processos por tarefa e que “devido ao fato de a customização ser elevada e a maioria das tarefas possuir uma sequência diferente de etapas de processamento, essa escolha de processo cria fluxos desordenados ao longo das operações em vez de um fluxo de linha”. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 33, grifo do autor).

Segundo Slack et al. (2013), as técnicas para mapear processos são variadas, porém possuem duas características principais entre elas. Na primeira, possibilitam a identificação de diferentes tipos de atividades que acontecem durante o processo e a segunda é que mostram o fluxo de materiais, pessoas, ou informações, dentro da sequência de atividades que estes estão submetidos ao longo do processo. Dentre as diversas técnicas existentes para mapeamento será abordada a técnica de mapeamento por fluxograma, instrumento utilizado para a realização deste trabalho.

2.3 Fluxograma

“Um fluxograma traça um fluxo de informações, clientes, funcionários, equipamentos ou materiais em um processo”. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 43). Pinho et al. (2007, p. 4), trazem praticamente a mesma definição: “Um fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas, equipamentos, ou materiais através das várias partes do processo”. Pyzdek e Keller (2011, pág. 198), trazem uma abordagem mais resumida da definição: “fluxograma é uma ferramenta gráfica simples usada para a documentação do fluxo do processo”.

Dentre os tipos de fluxogramas utilizados, Ritzman e Krajewski (2004), apontam um tipo de fluxograma no qual o analista trabalha, tracejando em uma linha pontilhada, o caminho a ser percorrido pelo material, pessoa ou informação dentro da área onde o processo é realizado. Entretanto, o tipo aqui abordado é o fluxograma com foco na descrição sequência de atividades executadas para realização do processo.

Assim, na descrição de elaboração de um fluxograma os autores são bastante unânimes quanto às técnicas utilizadas: fluxogramas são traçados com caixas contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que mostram a sequência de atividades. O retângulo é a usual escolha para uma caixa do fluxograma, porém outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades. Além disso, cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a atenção em diferentes tipos de atividades, tais como aquelas mais importantes no processo. Enquanto muitas representações são aceitas, deve-se haver uma padronização do sistema utilizado, para que o fluxograma seja de fácil entendimento. (PINHO et al., 2007).

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Quanto ao uso mais frequente do retângulo na elaboração de fluxogramas, Pyzdek e Keller (2011), também abordam esta questão e ressaltam o uso da figura do diamante para diagramação das tarefas decisórias, bem como, o cuidado na saída das tarefas decisórias, as quais se resumem a dois resultados (sim ou não), então os pontos de decisão devem estar dispostos dessa forma. Ainda sobre os pontos de decisão, esses autores chamam a atenção para a possibilidade de, tanto esses pontos, quanto as extremidades do processo ramificarem para outros fluxogramas que o complementem.

A técnica de mapeamento por fluxograma é muito boa para ser utilizada na descrição de processos operacionais por sua apresentação de fácil entendimento, porém ela não se restringe apenas a este nível. Segundo Pinho et al. (2007), um fluxograma de processo pode ser criado para representar os processos centrais e suas interações no nível estratégico da organização, sendo uma representação menos detalhada, porém permitindo uma visão geral do processo.

3 METODOLOGIA

A estratégia de pesquisa utilizada para realização deste trabalho de mapeamento de processos foi a pesquisa-ação, definida “como um tipo de investigação participante que tem como característica peculiar o propósito de ação planejada sobre os problemas detectados”. (MARTINS; THEÓPHILO, 2009, p. 72).

Em continuidade à caracterização da estratégia de pesquisa, Martins e Theóphilo (2009), afirmam que embora não exista uma definição, pode-se afirmar que a estratégia de pesquisa-ação é composta por quatro grandes fases, as quais se caracterizam nas ações adotadas para realização deste trabalho. A fase exploratória é composta pela discussão em grupo com os membros da organização para identificação do problema e esta fase pode iniciar com uma simples conversa e desenvolver-se em entrevistas ou seminários.

A segunda fase é denominada pesquisa aprofundada, fase na qual o pesquisador interage com os participantes e direcionam a coleta de dados. Ainda nesta fase, os participantes desenvolvem várias atividades, dentre elas a compreensão da problemática, coordenação das atividades, centralização de informações, interpretações de resultados, busca de soluções e acompanhamento das ações implementadas. A terceira fase é a fase de ação, na qual se divulga os resultados e é realizada uma discussão entre os membros da organização, em seguida propostas são levantadas para mudanças ou aperfeiçoamento das ações implementadas. A quarta e última fase é denominada de fase de avaliação, na qual as ações são acompanhadas profundamente e sintetizadas em seminários. (MARTINS; THEÓPHILO, 2009). Inicialmente foi realizada uma reunião com a diretoria da empresa com

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o intuito de identificar o impacto que os impasses nos processos da recepção estavam gerando nos demais setores e na qualidade dos serviços. Em seguida foi realizada uma reunião com os funcionários que participam como atores do processo, com o objetivo de identificar qual a visão dos mesmos sobre a forma como o processo acontecia, quais as necessidades da equipe e as possíveis limitações para aplicação de intervenções corretivas caso necessário. Esta fase da pesquisa se caracteriza como a fase exploratória.

Após as discussões junto às equipes, foi realizada a fase caracterizada como a mais aprofundada da pesquisa, na qual foi observada a execução dos processos, buscando entender como estes aconteciam e identificando possíveis pontos que necessitassem de correção. A partir das observações, foram elaborados os fluxogramas, empregando o método de elaboração de fluxogramas conforme abordado por Pyzdek e Keller (2011), utilizando a figura de quadrado para a maioria das atividades e a figura de diamante para os processos decisórios. Devido ao trabalho ser destinado também à área operacional, os fluxogramas não foram ligados a outros para continuidade de processo, com o intuito de facilitar o seu entendimento.

Observações como telefones para contato de parceiros que fazem parte do processo, listas de documentos e formulários específicos, necessários à execução do processo tiveram suas informações contempladas como observação no campo “Anotação”. O período de observação e coleta das informações foi de 20 dias, incluindo-se o tempo de correção de alguns fluxos das atividades e nova observação. Esta etapa envolveu a equipe de recepcionistas, composta por seis funcionárias.

Concluídos os fluxogramas com as sugestões de alterações, foi iniciada a fase denominada fase de ação, na qual o mapeamento dos processos foi apresentado à diretoria da clínica para críticas e sugestões. A primeira reunião foi realizada apenas com a diretoria, por entender que algumas ações adotadas no processo poderiam influenciar negativamente nas estratégias de gestão da instituição. A equipe da diretoria constituiu-se de dois gestores administrativos e um gestor médico.

Assim, foi realizada uma segunda reunião composta pela diretoria e equipe de recepção para apresentação dos fluxogramas, que passaram por uma última reformulação. Em seguida foi realizado, em um único encontro, um treinamento com todas as recepcionistas para orientações quanto ao desempenho das atividades conforme descrito nos fluxogramas. Após o treinamento e cessadas todas as discussões acerca da viabilidade da execução das atividades, foram disponibilizadas duas pastas colecionadoras que contemplavam todos os fluxogramas, onde foram dispostas uma na recepção e uma na diretoria para consultas em caso de dúvidas.

A fase de avaliação foi realizada por meio do acompanhamento dos resultados alcançados com a implantação dos fluxogramas e mudanças dos processos. Esta fase foi comprometida para análise neste trabalho pelo curto espaço de tempo na qual foi executada, o período de dois meses de avaliação, porém os resultados levantados apontam melhoria após a intervenção.

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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Ao iniciar o trabalho de observação, foi percebido que existia uma grande diferença entre o entendimento da diretoria de como o processo deveria funcionar, como a equipe desempenhava o processo e como a equipe entendia que ele deveria funcionar. O desenho do processo sugerido pela diretoria tinha como foco maior abrangência no cadastro dos dados dos pacientes e maior satisfação dos clientes. Entretanto as sugestões apontadas pela diretoria, em alguns pontos, inviabilizavam a operacionalização do processo por torná-lo mais moroso.

A equipe de colaboradores da recepção fez seus apontamentos priorizando a praticidade e a agilidade das atividades, entretanto algumas sugestões não priorizavam a inclusão de informações importantes para a gestão da clínica, como por exemplo, o cadastro de algumas informações no sistema para geração de relatórios e os processos adequados para fechamento de caixa. Assim, o processo variava de acordo com a recepcionista que estivesse no horário. Algumas recepcionistas priorizavam determinadas etapas dos processos de atendimento, principalmente as que estavam relacionadas ao fechamento de caixa, enquanto o cadastro do cliente era o item menos valorizado na execução do processo.

Durante as reuniões de discussão para ajustes dos processos, percebeu-se maior resistência das recepcionistas que mais negligenciavam os dados de cadastro de clientes, por alegarem que não os achavam importantes a ponto de comprometer a agilidade no atendimento. Após a apresentação de exemplos de relatórios e a consequência do preenchimento incompleto na geração de informações importantes para análise pela diretoria na tomada de decisões estratégicas para a empresa, as colaboradoras se mostraram mais propensas a preencher o cadastro de forma adequada.

Também foi possível perceber maior interesse da equipe pelo processo, o que foi atribuído à sua participação na elaboração dos fluxogramas, com suas opiniões valorizadas e consideradas para o desenvolvimento do trabalho. As Figuras 2 e 3 apresentam dois exemplos dos fluxogramas elaborados.

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RASM, Alvorada, ano 5, n.1, p.52-67, jan. /jun. 2015. Figura 2: Fluxograma do processo de atendimento ao paciente agendado

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Figura 3: Fluxograma do processo de agendamento de exame em rede credenciada

Fonte: elaboração própria

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de acordo com os processos definidos, foi possível perceber uma maior preocupação da equipe em cumprir as atividades na forma e sequência definidas no processo, bem como maior integração entre as recepcionistas, por meio dos contatos constantes entre elas nos casos de dúvidas. Na primeira semana a consulta à pasta de apoio com os fluxogramas era constante, porém nas semanas seguintes as consultas não eram mais necessárias, pois a sequência das atividades e a forma correta de executá-las já estavam adotadas como rotina pela equipe.

Os resultados se mostraram positivos também pela redução no volume de erros descritos pela diretoria quanto ao fechamento dos caixas, erros nos cadastros dos clientes e volume de reclamações dos clientes na diretoria quanto ao atendimento das recepcionistas.

Os erros relacionados ao fechamento de caixa que eram diários passaram a ocorrer duas ou três vezes por semana, com análise do erro baseando-se na descrição do fluxograma para identificar os pontos de falha e corrigindo posturas, evitando reincidências. A qualidade dos relatórios melhorou significativamente, passando para um volume de informações quase total dos dados necessários, ficando limitado à falta de informações fornecidas pelos clientes, como por exemplo, o número de telefone dos que não possuíam.

Outro ponto de melhoria também identificado pelos gestores da clínica foi a redução do volume de reclamações sobre o atendimento na recepção, inclusive acerca da demora no atendimento, fato que se repetia de dois a três casos por semana, esta frequência passou a ser mensal.

5 CONCLUSÕES

O mapeamento de processos por fluxograma proposto por este trabalho teve como objetivo melhorar o desempenho das atividades desenvolvidas na recepção de uma clínica ambulatorial, além de munir os gestores de informações mais confiáveis nos momentos de tomada de decisão. A utilização do mapeamento de processos para descrição e padronização de atividades é apresentada por diversos autores como uma importante ferramenta a ser utilizada por gestores tanto da área industrial quanto da área de serviços.

Diversos modelos podem ser adotados para realizar o mapeamento, entretanto o mais utilizado é o fluxograma, pela facilidade de elaboração e entendimento do fluxo desenhado. Assim, a escolha do fluxograma para esse trabalho foi importante, pois permitiu imediato entendimento das atividades, tanto pelos gestores, quanto pela equipe operacional, o que facilitou nas discussões com as equipes nas críticas e sugestões de melhoria.

O resultado após a intervenção foi bem positivo, trazendo mais segurança e integração da equipe de recepção, bem como para a diretoria, pela qualidade das informações que passaram a ser geradas pelas

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recepcionistas, seja por meio do cadastro dos clientes ou por processos manuais, como o preenchimento de formulários. Outro fator também importante de satisfação é o aumento de percepção de qualidade pelos clientes, que passaram a apresentar menos insatisfação quanto ao atendimento na recepção identificado pela redução no número de reclamações apresentadas.

Apesar de seu resultado satisfatório, este estudo aborda um assunto amplamente discutido, não sendo, portanto, uma pesquisa de cunho inovador, embora tenha utilizado uma estratégia de pesquisa pouco usual, buscando dar uma nova roupagem ao tema. Como principal limitação, cita-se o curto período de tempo para avaliação dos resultados positivos e da continuidade na adoção dos processos após a intervenção, o que pode ser considerado como uma oportunidade para elaboração de trabalhos futuros.

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