Como entender a
implementação
de estratégias
Ilustrações Rafael ResendeAs discussões sobre estratégia têm ocupado, cada vez mais, o dia-a-dia das organizações e das escolas de negócios mundo afora. No entanto, apesar do celebrado desenvolvimento na compreensão do tema, a maioria das práticas conhecidas está concentrada hoje na formulação de uma estratégia, deixando de lado uma parte do processo que muitos gestores consideram como crítica, complexa e nebulosa: a sua
implementação.
A implementação da estratégia pode ser definida como o processo para tornar a
intenção estratégica de uma organização em uma estratégia realizada. Essa realização é que tem
sido apontada como etapa crítica do processo de gerenciamento estratégico eficaz. Pesquisa desenvolvida em 2005 pela consultoria Booz
acontece
P o R
C a r o l i n a G o y a t á D i a s
M a r i a E l i s a B r a n D ã o B E r n a r D E s
a l D E M i r D r u M M o n D
Allen Hamilton, com especialistas e leitores da revista Strategy+Business, sobre os conceitos mais duradouros da década, apontou como mais duradouro o conceito execução, com 49% dos votos.
Sensível a essa carência das organizações, o Núcleo de Gestão Empresarial da Fundação Dom Cabral criou uma linha de pesquisa sobre implementação de estratégias com o objetivo de desenvolver modelos de referência que auxiliem as empresas na compreensão e gestão desse processo.
A primeira etapa do trabalho do Núcleo teve como finalidade identificar as variáveis críticas do processo de implementação de estratégias nas empresas. Essa etapa, desenvolvida por meio de um levantamento da literatura
acadêmico-científica sobre o tema, revelou que o processo de implementação de estratégias passou a ser objeto freqüente de pesquisas acadêmicas somente a partir da década de 90. Também podemos concluir que, quando a execução da estratégia é colocada em foco, sua abordagem ainda está fragmentada em diferentes perspectivas. Não há consenso entre os estudiosos sobre a implementação em torno de uma abordagem ou modelo em comum.
Como resultado dessa primeira fase, analisamos as diferentes perspectivas identificadas pela pesquisa do Núcleo de Gestão Empresarial sobre o processo de implementação de estratégias. Também chegamos a um modelo, elaborado para auxiliar na compreensão do processo de implementação, que pode oferecer elementos orientadores para a gestão desse processo.
Diferentes perspectivas Ao analisarmos os estudos sobre implementação de estratégias, podemos identificar cinco abordagens diferentes: as perspectivas de alinhamento, controle,
aprendizagem, processo e estratégia como prática.
Essas abordagens refletem uma evolução na compreensão do tema, desde a concepção da estratégia sob o ponto de vista econômico – focado em análises de mercado e na racionalização do processo decisório –, até uma visão sociológica em que o processo evolutivo e a interação entre os atores ocupam o centro das atenções.
Na perspectiva do alinhamento, a idéia principal é a de que o sucesso da implementação de uma estratégia depende da capacidade dos gestores de fazerem contínuos ajustes em variáveis organizacionais para o alcance dos objetivos definidos. Essas variáveis, apontadas por autores como Hrebiniak e Galbraith, seriam a estrutura da organização, os processos organizacionais, as habilidades e competências das pessoas e as recompensas. Ao se visionar o processo de implementação dessa maneira, fica evidente
o pressuposto de que os executivos da alta administração têm uma visão completa da organização e são os responsáveis pelo processo de alinhamento. Alguns autores, porém, questionam essa capacidade de manipulação sobre tantas variáveis e a visão da empresa como uma máquina cujas engrenagens podem ser cuidadosamente reguladas. Esses especialistas recomendam que os executivos do topo criem um ambiente em que as outras pessoas da empresa possam efetivamente colaborar na formulação da estratégia para, assim, se sentirem mais envolvidas em sua implementação.
A perspectiva de controle, assim como a de alinhamento, se baseia nos princípios econômicos de gestão. os autores dessa abordagem, como Kaplan e Norton, idealizadores do Balanced
Scorecard, focalizam o processo de implementação
de estratégias a partir de mecanismos formais e informais de controle. Para esses e outros autores, a busca de melhores resultados para as empresas significa o alcance dos objetivos conforme planejado. Nesse sentido, recomendam que a estratégia planejada seja divulgada de forma clara, que haja uma cuidadosa mensuração e monitoramento das ações implementadas, com incentivos e sanções para assegurar o empenho de todos os envolvidos.
A terceira perspectiva identificada - a da aprendizagem - representa uma quebra do paradigma econômico dominante na compreensão do processo de implementação da estratégia. Enxergar a execução da estratégia por meio da lente da aprendizagem propõe uma análise mais interpretativa do processo, em que autores como Argyris e Stronz tentam compreender o comportamento e as ações dos indivíduos que levam à efetiva implementação. Nesse contexto, abre-se espaço para relevar os questionamentos das pessoas na organização, pois eles podem quebrar o ciclo de rotinas defensivas da empresa e catalisar o
Chegamos a um modelo, elaborado
para auxIlIar na Compreensão do proCesso
sucesso da implementação da estratégia. Segundo Argyris, rotinas defensivas são as políticas, práticas ou ações organizacionais que impedem que as pessoas em uma empresa sejam questionadas em relação ao seu trabalho e aprendam sobre suas causas.
Adeptos dessa abordagem valorizam competências como objetividade e raciocínio analítico avançados, além da adoção de um estilo de liderança democrático e da comunicação aberta (e crítica) entre todos os participantes da organização, inclusive entre executivos e empregados de níveis hierárquicos mais baixos.
os autores associados à abordagem processo buscam compreender como a estratégia se desenvolve ao longo do tempo numa organização. Eles comparam sua análise a um filme, em contraponto às outras, estáticas como uma fotografia. Além da seqüência de ações encadeadas ao longo do tempo, valoriza-se a compreensão da mudança, considerada necessária para que a estratégia alcance seus objetivos. Andrew Pettigrew, autor ícone dessa corrente, ressalta que o pesquisador que adota uma visão processual da implementação da estratégia tem de estar atento ao fato de que diferentes processos podem estar ocorrendo, simultaneamente, em diferentes níveis de análise (empresa, setor e economia). Nessa perspectiva, considera-se que as pessoas que fazem parte da empresa interagem com as estruturas por meio de suas decisões e ações, tornando-se, ao mesmo tempo, produtores e produtos dessas estruturas.
A última forma de entendimento do processo de implementação de estratégias nas empresas, e também a mais jovem, é a perspectiva de estratégia como prática, defendida por autores como Richard Whittington e Paula Jarzabkowski. Conforme essa linha de compreensão, a estratégia acontece na medida em que os atores organizacionais interagem por meio de suas rotinas de trabalho. Entre esses atores, os gerentes intermediários
aparecem com destaque, pois estão próximos tanto da alta administração da empresa como dos níveis operacionais e precisam fazer com que todos entendam e efetivem a implementação da estratégia. Ao mesmo tempo, eles cumprem o importante papel de negociar a estratégia com os
stakeholders externos. A construção e a difusão de stakeholders externos. A construção e a difusão de stakeholders
sentido da estratégia também estão no cerne das preocupações dessa abordagem, que se interessa ainda pelo entendimento do impacto do que denominam “artefatos”, utilizados nas práticas de implementação da estratégia, como softwares, a matriz SWoT, análises quantitativas, workshops etc. o Quadro 1 apresenta uma síntese das cinco perspectivas.
Quadro 1 | PersPectivas sobre imPlementação de estratégias
Perspectiva Disciplina de base Principal responsávelpela implementação Principais Variáveis alinhamento economia alta gerência
estrutura
sistemas de controle Pessoas
recompensas controle economia alta gerência
sistema de mensuração monitoramento do desempenho comunicação incentivos e sanções aprendizagemprendizagem PsicologiaPsicologia todos os níveis
comunicação competências estilo de liderança rotinas defensivas Processo sociologia alta gerência
tempo
Processo decisório Poder
estratégia
como prática sociologia média gerência
rotinas interações sociais artefatos
UMa prOpOsta De MODelO As diversas leituras sobre o processo de implementação de estratégias são ricas, apontam a importância de múltiplas variáveis e levantam questões críticas para as organizações na atualidade. Porém, entendemos que as variáveis e questionamentos das diferentes perspectivas podem colaborar ainda mais para a compreensão da dinâmica da implementação nas empresas quando consideradas em conjunto. Sendo assim, desenvolvemos um modelo (figura 1), que visa congregar as diferentes perspectivas apresentadas, aprofundando a compreensão do processo, dinâmico e complexo, de implementação das estratégias. Pretende-se, ainda, ampliar as perspectivas dos gestores ao lidarem com a implementação de estratégias em suas organizações, ultrapassando as lentes do alinhamento e do controle, dominantes hoje em muitas empresas. Trata-se de um modelo em construção – e também em constante aperfeiçoamento – que está sendo utilizado para orientar pesquisas.
o modelo proposto sugere uma análise da implementação de estratégias baseada não somente em questões internas das empresas – na maioria das vezes, colocadas em ênfase quando se trata da execução de estratégias –, mas também baseada em questões externas às organizações,
no conteúdo da estratégia implementada e no processo por meio do qual a estratégia é levada a cabo.
estrUtUra DO MODelO o modelo sobre implementação de estratégias está estruturado em quatro dimensões:
processo Conteúdo Contexto externo Contexto interno
Antes de tudo, entendemos que a implementação de estratégias é um processo dinâmico. Nessa dimensão, compreende-se a execução da estratégia como uma seqüência de eventos e ações, que delineiam as mudanças que podem ocorrer na organização, quando tentamos alcançar objetivos estratégicos específicos. Esses eventos ocorrem em diferentes níveis da empresa e, simultaneamente, no ambiente externo, também em diferentes níveis. o grande desafio, aqui, é estar ciente da maior parte desses eventos e entender suas relações recursivas (isto é, quando as conseqüências de uma ação são também suas causas).
o conteúdo da estratégia representa seus principais objetivos e desdobramentos. o conteúdo pode ser
PROCESSO PESSOAS E COMPETÊNCIAS CONTEXTO EXTERNO CONT EXTO EXTER NO CONTEXTO EXTE RN O COM U N IC A ÇÃ O RO TI NA S E A RTE FATO S
CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA
SISTEMAS DE CO N TRO LE IN CE NT IVOS E SANÇÕES E S TRU TURA E CO ORDENAÇÃO PROCESSOS ORG ANIZ ACIO NA IS ID EN TI D AD E C U LT UR A
analisado no nível corporativo, de negócio e funcional. o contexto externo é composto pelas variáveis contexto externo é composto pelas variáveis contexto externo
existentes fora dos limites da organização, que têm o poder de afetá-la, mas, ao mesmo tempo, não são administráveis, ao menos diretamente, pelos gestores da empresa. Nesse caso, as principais variáveis consideradas são: a macroeconomia, o ambiente legal e tecnológico, os clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores.
Já o contexto interno é representado pelas contexto interno é representado pelas contexto interno
variáveis internas à organização, em relação às quais os gestores têm alguma capacidade de ação. Da análise das diferentes perspectivas sobre a implementação de estratégias, relacionamos como principais variáveis internas a serem consideradas: estrutura e coordenação; processos organizacionais; sistemas de controle; incentivos e sanções adotadas; comunicação; rotinas dos indivíduos; artefatos utilizados no seu dia-a-dia; as pessoas e suas competências; a cultura e identidade da empresa. As pessoas são consideradas nesse contexto como ocupantes de postos em diferentes níveis, cada uma com sua importância devida e relativa – a alta gerência, os gerentes intermediários e os indivíduos que não ocupam posições de gestão. iDéia central DO MODelO Segundo esse modelo, a implementação de estratégias parte de um conteúdo intencional e se desdobra em
uma sucessão de eventos ao longo do tempo, influenciados por fenômenos internos e externos à empresa. Tais influências surtem efeito no cerne da organização, que é constituído pelas pessoas e suas competências. A noção é a de que as pessoas, por meio de suas competências e influenciadas por duas estruturas sociais da organização (cultura e identidade), são as construtoras (influenciadas e influenciadoras) da execução da estratégia.
Para que a influência no comportamento das pessoas resulte na efetiva implementação da estratégia, é preciso que elas entendam bem o conteúdo da estratégia, apropriem-se de seus objetivos, comprometam-se (mesmo que instrumentalmente) com eles e os incorporem de forma organizada em suas rotinas. Sendo assim, esse modelo defende que algumas dimensões presentes na organização sejam coerentes entre si e com o conteúdo da estratégia. No entanto, entendemos que são dimensões dinâmicas, de difícil manipulação e num contexto em que as pessoas se influenciam mutuamente.
Carolina Goyatá Dias é pesquisadora da Fundação Dom Cabral Maria Elisa BranDão BErnarDEs é professora convidada da Fundação Dom Cabral
alDEMir DruMMonD é professor da Fundação Dom Cabral
os autores são membros do Núcleo de Gestão Empresarial da Fundação Dom Cabral, que conta com o apoio da Cemig.
ConClusão
Em resumo, dada uma intenção estratégica de conteúdo específico em uma organização – formulada considerando-se análises de variáveis externas e internas à organização –, o modelo proposto considera que, para sua implementação, são necessárias alterações em algumas dimensões organizacionais. As mudanças nas dimensões internas devem levá-las a uma coerência com o conteúdo da estratégia deliberada e entre si. Essas mudanças são essenciais para modificar os comportamentos e competências das pessoas que estão no centro do complexo desafio da implementação. No entanto, não devemos desconsiderar o dinamismo do ambiente no qual a empresa está inserida, que interfere diretamente no impacto que os ajustes terão na efetiva implementação da estratégia. ou seja, uma empresa que realiza algum ajuste interno pode alterar sua relação com os stakeholders externos, o que poderia provocar uma mudança do quadro. stakeholders externos, o que poderia provocar uma mudança do quadro. stakeholders
Um aumento no número de clientes, por exemplo, poderia levar concorrentes incomodados a alterarem suas ações, impactando e alterando a dinâmica existente no mercado na época da formulação da estratégia, o que neutralizaria o seu propósito. Em outras palavras e mais uma vez: a implementação de uma estratégia é um processo dinâmico, complexo e de influências recursivas entre a empresa e seu ambiente.
