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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutando por dinheiro e poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo
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NÃO VAI PEGAR NENHUM DOS DOIS. PROVÉRBIO RUSSO
1 A ÚNICA COISA
“Viva como um selo postal – cole-se num único objetivo até alcançá-lo.” Josh Billings
Em 7 de j unho de 1991, a terra trem eu durante 112 m inutos. Não trem eu, na verdade, m as, para m im , foi com o se tivesse trem ido.
Eu estava assistindo à com édia do m om ento, Amigos, sempre amigos, e as risadas da plateia chacoalhavam e agitavam o cinem a. Considerado um dos film es m ais divertidos de todos os tem pos, ele oferecia tam bém doses inesperadas de sabedoria e com preensão. Num a cena m em orável, Curly, o caubói resoluto interpretado pelo finado Jack Palance, e o inexperiente Mitch, interpretado por Billy Cry stal, deixam o grupo para procurar anim ais desgarrados do bando. Em bora tivessem passado boa parte do film e em conflito, cavalgando j untos eles finalm ente conseguem estabelecer um a conexão, durante um a conversa sobre a vida. Subitam ente, Curly faz seu cavalo parar e se vira sobre a cela para olhar Mitch.
Curly : Sabe qual é o segredo da vida? Mitch: Não. Qual é?
Curly : Isto. [Ele m ostra um dedo.] Mitch: Seu dedo?
Curly : Um a coisa. Um a única coisa. Concentre-se nisso, e o resto não vale m ais nada.
Mitch: Que ótim o, m as que “única coisa” é essa? Curly : Isso é o que você precisa descobrir.
Da boca de um personagem fictício chega a nossos ouvidos o segredo do sucesso. Se os roteiristas o conheciam ou se trom baram na ideia sem querer, o fato é que escreveram a m ais pura verdade. Um a única coisa é o m elhor cam inho para você conseguir o que quer.
Eu não entendi a ideia m uito bem até algum tem po depois. Vivera experiências de sucesso no passado, m as tive de dar com a cara na parede para com eçar a conectar m eus resultados com o cam inho que segui. Em m enos de um a década, construím os um a com panhia de sucesso com am bições nacionais e internacionais, m as de repente as coisas pararam de funcionar. Apesar de toda a dedicação e o trabalho duro, m inha vida virou um a bagunça, e eu sentia com o se tudo ruísse ao m eu redor.
Eu estava falhando.
ALGUMA COISA TINHA QUE CEDER
Eu m e sentia com o se tivesse encontrado a ponta de um a pequena corda, que lem brava, assustadoram ente, um a forca, e procurei aj uda, encontrando-a na figura de um coach. Expliquei-lhe toda a m inha situação e falei dos desafios que vinha enfrentando, tanto pessoal quanto profissionalm ente. Revisitam os m eus obj etivos e a traj etória que queria para a m inha vida. Com todos os problem as em m ãos, ele se pôs a procurar respostas, dedicado a um a pesquisa extensa. Quando nos encontram os de novo, ele trouxe m eu gráfico organizacional – essencialm ente, a com panhia inteira vista de cim a – e colocou-o na parede.
Nossa discussão com eçou com um a pergunta sim ples: “Você sabe o que fazer para m udar essa situação?”. Eu não fazia ideia.
Ele disse que eu precisava fazer apenas um a coisa. Havia identificado catorze cargos que precisavam de novos talentos, e acreditava que, com gente nova nesses pontos-chave, a em presa, m eu trabalho e m inha vida passariam por um a m udança radical, e para m elhor. Fiquei chocado e deixei claro que eu im aginava que precisaria de m uito m ais que isso.
Ele disse: “Não. Jesus precisou de doze, m as você vai precisar de catorze”. Foi um m om ento transform ador. Eu j am ais poderia im aginar com o tão pouco poderia m udar tanta coisa. Ficou óbvio que, por m ais focado que eu estivesse, não estava focado o suficiente. Encontrar catorze pessoas era, sem dúvida, a coisa m ais im portante que eu podia fazer. Então, com base nessa reunião, tom ei um a grande decisão: dem iti a m im m esm o.
Deixei de ser CEO e tornei a busca por essas catorze pessoas o m eu foco principal.
Dessa vez, a terra trem eu de verdade. Em três anos, entram os num período de crescim ento sustentável m édio anual de 40%, que durou quase um a década.
Passam os de ator regional para com petidor internacional. Obtivem os sucesso extraordinário, e nunca olham os para trás.
Ao longo do tem po, conform e o sucesso gerava ainda m ais sucesso, aconteceu outra coisa: em ergiu o idiom a da ÚNICA Coisa.
Depois de ter encontrado os catorze profissionais, com ecei a trabalhar com os funcionários top para construir suas carreiras e seus negócios. Por força do hábito, eu term inava as conversas de coaching com um a recapitulação do punhado de coisas que havíam os com binado, que eles cum pririam até a sessão seguinte. Infelizm ente, m uitos realizavam boa parte das tarefas, m as não necessariam ente a m ais im portante. Menos resultados. Mais frustração. Então, num a tentativa de aj udá-los a obter êxito, com ecei a encurtar a lista: “Você podia fazer apenas três coisas esta sem ana...”; “Que tal fazer só duas coisas esta sem ana...?”. Finalm ente, por desespero, fui o m ais sim ples que pude e perguntei: “Qual é a ÚNICA Coisa que você pode fazer esta sem ana de m odo a tornar o restante m ais fácil ou desnecessário?”. E a coisa m ais incrível aconteceu.
Os resultados foram estratosféricos.
Depois dessas experiências, revisei m eus sucessos e fracassos e descobri um padrão interessante. Quando obtive grande sucesso, eu havia focado m inha concentração em um a única coisa, e quando m eu sucesso vacilou, m eu foco havia feito o m esm o.
E assim se fez a luz.
SER MAIS SIMPLES
Se todo m undo tem o m esm o núm ero de horas num dia, por que algum as pessoas parecem conseguir fazer m uito m ais do que outras? Com o fazem m ais, alcançam m ais, ganham m ais, têm m ais? Se o tem po é a m oeda das conquistas, então por que alguns são capazes de engordar seus cofres com m ais notas que outros? A resposta está no fato de que o núcleo de sua abordagem é j ustam ente atingir o núcleo das coisas. Essas pessoas focam no m ais sim ples.
Quando você quiser a m elhor chance de obter êxito em qualquer coisa que desej a, o cam inho a seguir é sem pre o m esm o: sej a sim ples.
“Ser sim ples” é ignorar todas as coisas que você poderia fazer, preocupando-se com o que deve fazer. É reconhecer que nem tudo tem a m esm a im portância e descobrir as coisas que são m ais im portantes. É conectar com m ais vigor o que você faz com o que você quer. É com preender que resultados extraordinários são diretam ente determ inados por quão específico você pode tornar seu foco.
O j eito de extrair o m elhor de seu trabalho e de sua vida é ser o m ais sim ples possível. A m aioria das pessoas pensa apenas no oposto disso. Pensam
que sucesso grandioso consom e tem po e é com plicado. Com o resultado, seus calendários e suas listas de afazeres acabam abarrotados e esm agadores. O sucesso com eça a parecer fora de alcance, então elas passam a contentar-se com m enos. Sem saberem que o sucesso m aior vem quando fazem poucas coisas da m elhor form a possível, perdem -se tentando fazer dem ais e, no fim das contas, realizam de m enos. Com o tem po, reduzem suas expectativas, abandonam seus sonhos e perm item que suas vidas fiquem sim ples. Esse é o j eito errado de ser sim ples.
Você tem quantia lim itada de tem po e energia, portanto, quando se espalha, acaba disperso dem ais. Quer que suas conquistas som em , m as, na verdade, isso dem anda subtração, não adição. É preciso fazer m enos coisas para obter m ais efeito, em vez de fazer m ais coisas com efeitos colaterais. O problem a em tentar fazer dem ais é que, ainda que funcione, acrescentar m ais a seu trabalho e sua vida, sem cortar nada, traz m uitos problem as: prazos não cum pridos, resultados decepcionantes, m uito estresse, tédio, m enos sono, m á alim entação, nada de exercício e a perda de m om entos com a fam ília e os am igos – tudo em nom e de correr atrás de um a coisa que é m ais fácil de conseguir do que você im agina.
Ser sim ples é um cam inho fácil de seguir em busca de resultados extraordinários, e dá certo. Dá certo o tem po todo, em qualquer lugar e com qualquer coisa. Por quê? Porque tem apenas um propósito: levar você direto ao seu obj etivo.
Quando você deixa tudo o m ais sim ples possível, foca em um a única coisa. E a ideia é essa.
O EFEITO DOMINÓ 2
“Toda grande mudança começa como dominós em queda.” B. J. Thornton
Em Leeuwarden, na Noruega, no Dia do Dom inó, 13 de novem bro de 2009, a Weij ers Dom ino Productions coordenou a queda de dom inó que bateu o recorde de m aior do m undo, alinhando m ais de 4.491.863 peças num a estrutura estonteante. Nesse evento, um a única delas colocou em m ovim ento um a queda de dom inós que deflagrou, cum ulativam ente, m ais de 94.000 j oules de energia, quantia gasta por um hom em de porte m édio para executar 545 flexões de braço. Cada dom inó em pé representa um a pequena porção de energia potencial; quanto m ais são alinhados, m ais energia potencial é acum ulada. Alinhe o bastante e, com um sim ples toque, você pode iniciar um a reação em cadeia de poder surpreendente. E a Weij ers Dom ino Productions com provou o fato. Quando um a única coisa, a coisa certa, é posta em m ovim ento, pode tom bar m uitas outras. E tem m ais.
Em 1983, Lorne Whitehead escreveu no American Journal of Physics que havia descoberto que dom inós em queda poderiam não som ente tom bar m uitas coisas, m as tam bém tom bar coisas grandes. Ele descreveu com o um único dom inó é capaz de derrubar outro dom inó 50% m aior.
FIG. 1 Um progressão geométrica de dominós.
Com preende a ideia? Um a peça de dom inó pode não som ente derrubar outras iguais a ela, m as tam bém outros obj etos que são sucessivam ente m aiores. Em 2001, um físico do San Francisco’s Exploratorium reproduziu o experim ento de Whitehead, criando oito dom inós de com pensado, cada qual 50% m aior do que o anterior. O prim eiro tinha apenas 5 centím etros; o últim o, quase 1 m etro de altura. A queda de dom inós resultante com eçou com um toque gentil e term inou rapidam ente “com um baque m uito alto”.
Im agine o que aconteceria se a progressão continuasse sem parar. Se um a queda de dom inós é um a progressão linear, a de Whitehead seria descrita com o um a progressão geométrica. O resultado poderia desafiar a im aginação. O
décim o dom inó teria quase a m esm a altura que Pey ton Manning, j ogador de futebol am ericano. Lá pelo 18º, você veria um a peça de dom inó capaz de rivalizar com a Torre de Pisa. O 23º dom inó seria bem m aior que a Torre Eiffel, e o 31º, quase m il m etros m ais alto que o Monte Everest. O 57º cobriria, praticam ente, a distância entre a Terra e a Lua!
CONSEGUIR RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS
Então, quando pensar em sucesso, viaj e para a Lua. É possível alcançá--la se você estabelecer prioridades e em pregar toda a sua energia para realizar a coisa m ais im portante. Conseguir resultados extraordinários resum e-se a criar um efeito dom inó em sua vida.
Não há m uito o que inventar quando o assunto é tom bar dom inós. Você os alinha e em purra o prim eiro. Na vida real, no entanto, é um pouco m ais com plicado. O desafio reside no fato de que a vida não alinha tudo para a gente, dizendo: “É aqui que você deve com eçar”. Pessoas m uito bem -sucedidas sabem disso. Então, diariam ente, elas alinham suas prioridades m ais um a vez, encontram o prim eiro dom inó e sentam a m ão nele até cair.
Por que essa estratégia funciona? Porque sucesso extraordinário é sequencial, não sim ultâneo. O que com eça linear se torna geom étrico. Você faz a coisa certa, depois faz a próxim a coisa certa. Com o tem po, elas se som am , e o potencial geom étrico do sucesso é deflagrado. O efeito dom inó se aplica em larga escala, com o em seu em prego ou em seu negócio, m as se aplica tam bém ao m enor dos m om entos, no dia a dia, quando você está tentando decidir o que fazer em seguida. Sucesso é construído sobre sucesso, e, conform e isso acontece, cada vez m ais, você segue em direção ao m aior sucesso possível.
FIG 2 Uma progressão geométrica é como um trem muito, muito comprido – começa lento demais para ser notado até que se move rápido demais
para brecar.
Quando você vê alguém que tem m uito conhecim ento, essa pessoa aprendeu com o tem po. Quando vê alguém que tem m uitas habilidades, ela as aperfeiçoou com o tem po. Quando vê alguém que fez m uita coisa, tudo foi feito com o tem po. Quando vê alguém que tem m uito dinheiro, este foi ganho com o tem po.
A chave está no tem po. O sucesso é construído sequencialm ente. Um a única coisa por vez.
3 O SUCESSO DEIXA PISTAS
“Aqueles que se concentram em apenas uma única coisa são os que avançam neste mundo.” Og Mandino
Provas da ÚNICA Coisa estão em todo canto. Preste atenção e você sem pre as encontrará.
UM PRODUTO, UM SERVIÇO
Em presas de sucesso extraordinário sem pre têm um produto ou serviço pelo qual são m ais conhecidas ou que lhes rende m ais dinheiro. O Coronel Sanders com eçou a KFC com um a única receita secreta de frango. A Adolph Coors Com pany cresceu 1.500% de 1947 a 1967 com um único produto, num a única cervej aria. Os m icroprocessadores geram a m aior parte da receita líquida da Intel. E a Starbucks? Acho que essa você sabe.
A lista de negócios que alcançaram resultados extraordinários por m eio do poder da ÚNICA Coisa não tem fim . Às vezes, o que é feito ou entregue é tam bém o que é vendido; às vezes, não. Vej a o Google. A ÚNICA Coisa deles é a pesquisa, que torna a propaganda, sua fonte-chave de receita, possível.
E quanto a Star Wars? Sua ÚNICA Coisa são os film es ou o m erchandise? Se você chutou o m erchandise, acertou – e errou. A receita de brinquedos recentem ente ultrapassou os US$10 bilhões, enquanto a receita de bilheteria
m undial dos 6 film es principais totalizou m enos de m etade, US$4,3 bilhões. Porém , do m eu ponto de vista, os film es são a ÚNICA Coisa, porque tornam os brinquedos e os produtos possíveis.
A resposta nem sem pre é óbvia, m as isso não torna sua procura m enos im portante. Inovações tecnológicas, m udanças culturais e forças com petitivas em geral ditam a evolução ou a transform ação da ÚNICA Coisa de um certo negócio. As em presas m ais bem -sucedidas sabem disso e estão sem pre perguntando: “Qual é nossa ÚNICA Coisa?”.
A Apple m erece um estudo por criar um am biente no qual um a ÚNICA Coisa extraordinária pode existir enquanto transita para outra ÚNICA Coisa extraordinária. De 1998 a 2012, a ÚNICA Coisa da Apple passou de Macs para iMacs para iTunes para iPods para iPhones, com o iPad buscando a pole-position na frente da linha de produção. Sem pre que um novo “aparelho de ouro” entrava em baixo dos holofotes, os dem ais produtos não eram descontinuados nem relegados ao saldão. Essas linhas, além de outras, continuaram a ser refinadas enquanto a ÚNICA Coisa do m om ento criava um bem docum entado efeito de prestígio, fazendo m ais propício para o usuário querer adotar a fam ília toda de produtos da Apple.
Quando você entende a ideia da ÚNICA Coisa, com eça a enxergar o m undo dos negócios de outra m aneira. Se hoj e sua em presa não sabe qual é a ÚNICA Coisa dela, então a ÚNICA Coisa dela é ir procurá-la.
“Pode haver apenas uma única coisa mais importante. Muitas coisas podem ser importantes, mas apenas uma pode ser a mais importante.” Ross Garber
UMA PESSOA
A ÚNICA Coisa é um tem a dom inante, que se m ostra de diversas form as. Pegue o conceito, aplique-o a pessoas, e você verá que um a só delas pode fazer toda a diferença.
No prim eiro ano do colegial, Walt Disney cursou aulas à noite no Chicago Art Institute e tornou-se o cartunista do j ornal da escola. Depois de form ado, quis continuar cartunista de j ornal, m as, com o não conseguia em prego, seu irm ão Roy, executivo e bancário, arrum ou trabalho para ele num estúdio de arte. Foi lá que ele aprendeu anim ação e com eçou a criar desenhos anim ados. Na j uventude de Walt, sua pessoa única foi Roy.
Para Sam Walton, m uito cedo, foi L. S. Robson, seu sogro, quem lhe em prestou os US$ 20 m il de que ele precisava para com eçar seu com ércio
varej ista, um a franquia da loj a Ben Franklin. Depois, quando Sam abria sua prim eira Wal-Mart, Robson pagou, secretam ente, US$ 20 m il a um proprietário de terras para realizar um a expansão crucial.
Albert Einstein teve Max Talm ud, seu prim eiro m entor. Foi Max quem apresentou o m enino Einstein, então com dez anos de idade, a textos-chave de m atem ática, ciências e filosofia. Max fez um a refeição por sem ana com a fam ília Einstein durante seis anos, enquanto orientava o j ovem Albert.
Ninguém se faz sozinho.
Oprah Winfrey dá crédito ao pai, e ao tem po que passou com ele e a esposa, por lhe “salvar” a vida. Ela disse a Jill Nelson, da The Washington Post Magazine: “Se eu não tivesse sido enviada para o m eu pai, teria seguido outro cam inho”. Profissionalm ente, tudo com eçou com Jeffrey D. Jacobs, o “advogado, agente, manager e conselheiro financeiro” que, quando Oprah procurava orientação para um contrato de em prego, persuadiu a apresentadora a fundar sua própria com panhia em vez de ser sim plesm ente um talento a ser contratado. Nascia a Harpo Productions Inc.
O m undo conhece bem a influência que John Lennon e Paul McCartney exerciam sobre o sucesso das com posições um do outro, m as, no estúdio de gravação, havia George Martin. Considerado um dos m aiores produtores m usicais de todos os tem pos, George foi constantem ente m encionado com o o “Quinto Beatle” por seu extenso envolvim ento nos discos da banda. A expertise m usical de Martin aj udou a preencher os vazios entre o talento cru dos Beatles e o som que queriam alcançar. Boa parte dos arranj os de orquestra e de instrum entos, bem com o diversas gravações de teclado nos prim eiros discos, foi escrita e executada por Martin em colaboração com o grupo.
Todo m undo tem um a única pessoa que significa m uito ou foi a prim eira a influenciar, treinar ou conduzir.
Ninguém alcança o sucesso sozinho. Ninguém .
UMA PAIXÃO, UMA HABILIDADE
Vej a os bastidores de qualquer história de sucesso extraordinário e a ÚNICA Coisa está sem pre lá. Ela aparece na vida de qualquer negócio de sucesso e na vida profissional de qualquer pessoa de sucesso. Tam bém aparece em torno de paixões pessoais e habilidades. Todos nós as tem os, m as quem alcança sucesso extraordinário tem sem pre um a paixão intensa ou um a habilidade que se destaca, definindo-o ou m otivando-o m ais do que qualquer outra coisa.
“Você tem que pensar numa coisa. Persiga essa coisa que escolheu.” General George S. Palton Em geral, a fronteira que separa paixão de habilidade pode ser vaga porque as duas estão quase sem pre conectadas. Pat Matthews, um dos m aiores pintores expressionistas dos EUA, diz que transform ou sua paixão pela pintura em habilidade, e depois em profissão, basicam ente fazendo um a pintura por dia. Angelo Am orico, o guia de turism o de m aior sucesso da Itália, diz que desenvolveu suas habilidades e, finalm ente, seu negócio a partir de sua paixão única pelo país e um profundo desej o de com partilhá-lo com os outros. Esse é o roteiro das histórias de sucesso extraordinário. Paixão por algo leva a um tem po desproporcional de prática e treinam ento. Esse tem po gasto acaba traduzido em habilidade, e, quando a habilidade é desenvolvida, os resultados são m elhores. Melhores resultados geralm ente levam a m ais divertim ento, e m ais paixão e m ais tem po são investidos. Pode ser um círculo virtuoso que leva a resultados incríveis.
“O sucesso demanda unidade de propósito.” Vince Lombardi
A paixão única de Gilbert Tuhabony e é correr. Gilbert é um corredor de longa distância norte-am ericano nascido em Songa, Burundi, e foi o am or antigo pela corrida que o aj udou a vencer o Cam peonato Nacional de Burundi nos quatrocentos e nos oitocentos m etros m asculinos, na época em que estava, ainda, no Ensino Médio. Essa paixão aj udou a salvar sua vida.
Em 21 de outubro de 1993, m em bros da tribo Hutu invadiram a escola de Gilbert e capturaram alunos da tribo Tutsi. Os que não foram im ediatam ente m ortos sofreram espancam entos e foram queim ados vivos num prédio vizinho. Depois de nove horas enterrado em baixo dos corpos queim ados, Gilbert conseguiu escapar e fugiu correndo dos captores, até estar a salvo num hospital da região. Foi o único sobrevivente.
Vivendo no Texas, Estados Unidos, ele continuou com petindo, afiando suas habilidades. Recrutado pela Universidade Cristã de Abilene, Gilbert foi prem iado seis vezes com o All-Am erica Honor. Concluídos os estudos, ele se m udou para Austin, e, pelo que todos dizem , é o treinador m ais fam oso da cidade. Para cavar poços de água em Burundi, ele cofundou a Fundação Gazelle, cuj o principal captador de recursos é – adivinhe – a Run for the Water, corrida patrocinada que acontece nas ruas de Austin. Dá para ver com o o tem a corre ao longo de toda a
vida de Gilbert.
De com petidor a sobrevivente, da escola à carreira e à caridade, a paixão de Gilbert Tuhabony e pela corrida tornou-se um a habilidade, que levou à profissão, que, por sua vez, gerou a oportunidade de fazer algo em retorno. O sorriso com que ele recebe colegas corredores nas pistas que circundam o lago Lady Bird, em Austin, sim boliza com o um a única paixão pode virar um a habilidade, j untos acionando e definindo um a vida extraordinária.
A ÚNICA Coisa aparece várias vezes na vida de quem tem sucesso, porque é um a verdade fundam ental. Apareceu para m im , e, se você deixar, vai aparecer para você tam bém . Aplicar a ÚNICA Coisa em seu trabalho – e na sua vida – é o m ais sim ples e o m ais inteligente que você pode fazer para se propagar em direção ao sucesso que desej a ter.
UMA VIDA
Se eu tivesse que escolher apenas um exem plo de alguém que dom inou a ÚNICA Coisa para construir um a vida extraordinária, teria de ser o executivo norte-am ericano Bill Gates. A paixão única de Bill no Ensino Médio era a com putação, que o levou a desenvolver um a habilidade: program ação de com putadores. Nos tem pos do colégio, conheceu um a pessoa, Paul Allen, que lhe deu o prim eiro em prego e tornou-se seu parceiro para fundar a Microsoft. Isso aconteceu com o resultado de um a carta enviada a um a pessoa, Ed Roberts, que m udou as vidas deles ao dar-lhes a chance de escrever o código de um com putador, o Altair 8800 – e eles só precisaram de um a única chance. A Microsoft com eçou sua vida para fazer um a única coisa, desenvolver e vender interpretadores BASIC para o Altair 8800, o que acabou por transform ar Bill Gates no hom em m ais rico do m undo durante quinze anos corridos. Quando se aposentou da Microsoft, Bill escolheu um a pessoa para substituí-lo com o CEO: Steve Ballm er, que ele conhecera na faculdade. A propósito, Steve foi o trigésim o em pregado da Microsoft, m as o prim eiro executivo contratado por Bill. E a história não acaba aqui.
Bill e Melinda Gates decidiram em pregar sua riqueza para fazer a diferença no m undo. Guiados pela crença de que toda vida tem igual valor, criaram um a fundação para fazer um a ÚNICA Coisa: resolver “problem as m uito difíceis”, tanto de saúde com o de educação. Desde o início, a m aior parte das doações da fundação seguiu para um a área, o am bicioso Program a de Saúde Global de Bill e Melinda, cuj o único obj etivo é em pregar avanços da ciência e da tecnologia para salvar vidas em países subdesenvolvidos. Para fazer isso, eles focaram um a única coisa: erradicar as doenças infecciosas, causa im portante de m ortes na época. Em certo ponto da j ornada, tom aram a decisão de focar
tam bém em um a única coisa que faria isso: vacinas. Bill explicou a decisão: “Tínham os que escolher o que seria a coisa m ais im pactante para oferecer... A ferram enta m ágica de intervenção na saúde são as vacinas, porque podem ser feitas sem grandes gastos”. Um a única linha de pensam ento os levou por esse cam inho quando Melinda questionou: “Em que lugar podem os gerar o m aior im pacto com esse dinheiro?”. Bill e Melinda Gates são provas vivas do poder da ÚNICA Coisa.
ÚNICA COISA
As portas do m undo foram abertas, e a visão que ofereceram é estonteante. Por m eio da tecnologia e da inovação, sobram oportunidades, e as possibilidades parecem não ter fim . Isso pode ser tanto inspirador quanto angustiante. A consequência não intencional da abundância é que som os bom bardeados por m ais inform ações e escolhas num dia do que nossos ancestrais recebiam durante a vida toda. Atorm entados e apressados, um a sensação ranzinza de que tentam os de m ais e conseguim os de m enos nos assom bra dia após dia.
Percebem os, por intuição, que o cam inho para se chegar ao “m ais” passa pelo “m enos”, m as a questão é: onde com eçar? De tudo o que a vida tem a oferecer, com o escolher? Com o tom ar as m elhores decisões, viver a vida num nível extraordinário e j am ais olhar para trás?
Viva a ÚNICA Coisa.
O que Curly sabia, todas as pessoas de sucesso sabem . A ÚNICA Coisa repousa no coração do sucesso e é o ponto de partida para alcançar resultados extraordinários. Baseada em pesquisa e em experiências de vida, esta é um a grande ideia sobre o sucesso em brulhada num pacote sim ples e inofensivo. Explicá-la é fácil; acreditar nela pode ser difícil.
Então, antes que entrem os num a discussão franca, sincera, sobre com o de fato funciona a ÚNICA Coisa, quero discutir abertam ente os m itos e os dados incorretos que nos im pedem de aceitá-la. São as m entiras do sucesso. Quando as banim os de nossas m entes, podem os investir na ÚNICA Coisa de m ente aberta, seguindo, então, por um cam inho livre.
“Não é o que você não sabe que o coloca em apuros. É o que você tem certeza de que não é bem assim.” Mark Twain
O PROBLEMA COM A “VERDADE”
Em 2003, Merriam -Webster com eçou a analisar pesquisas em seu dicionário on-line para determ inar a “Palavra do Ano”. A ideia surgiu porque, considerando-se que as pesquisas na internet revelam aquilo que está no im aginário coletivo, então a palavra m ais pesquisada deveria capturar o espírito dos tem pos. A ganhadora cum priu com o prom etido. Em m eio a invasões no Iraque, parecia que todo m undo queria saber o que “dem ocracia” realm ente significava. No ano seguinte, “blog”, um a pequena palavra inventada para descrever um novo j eito de se com unicar, ficou no topo da lista. Depois de todos os escândalos políticos nos Estados Unidos em 2005, “integridade” foi a m ais honrada.
Então, em 2006, Merriam -Webster acrescentou um a novidade. Os visitantes do site poderia indicar candidatas e, em seguida, votar na “Palavra do Ano”. Poderíam os afirm ar que fora um a tentativa de instigar um exercício quantitativo de feedback qualitativo, ou cham ar apenas de bom m arketing. A vencedora, num a vitória de cinco contra um , foi “truthiness”, palavra em inglês cunhada pelo com ediante Stephen Colbert, no episódio de estreia de seu program a no Com edy Central, The Colbert Report, com o “a verdade que vem de dentro, não dos livros”. Na era da inform ação, m otivada pelas notícias que não param , rádios vociferantes e blogagem sem editoração, a truthiness captura todas as m entiras incidentais, acidentais e até intencionais que soam com o “verdadescas” o bastante para que as aceitem os com o verdadeiras.
O problem a é que tendem os a agir de acordo com o que acreditam os até m esm o quando não é algo em que deveríamos crer. Com o resultado, acreditar na ÚNICA Coisa se torna difícil porque, infelizm ente, com eçam os a acreditar em m uitas outras coisas – e, m ais frequentem ente do que gostaríam os, essas “outras coisas” confundem nossos pensam entos, desencam inham nossas ações e desviam nosso sucesso.
A vida é curta dem ais para caçar unicórnios. É preciosa dem ais para que confiem os em pé de coelho. As verdadeiras soluções estão quase sem pre debaixo de nossos olhos; infelizm ente, foram , em geral, obscurecidas por um a quantia incrível de disparates, por um a inundação im pressionante de “senso com um ” que acaba beirando o nonsense. Seu chefe j á usou com você a
m etáfora do sapo-na-água-fervente? (“Jogue um sapo num a panela de água quente e ele vai pular para fora de im ediato. Mas, se você colocar um sapo em água m orna e aum entar a tem peratura lentam ente, ele ferverá até a m orte.”) É m entira – um a m entira que parece verdade, m as m entira m esm o assim . Alguém j á lhe disse que “o peixe fede da cabeça para baixo”1? Não é verdade. Apenas um conto de pescador que acabou sendo fisgado. Já ouviu falar de Cortez, o explorador que queim ou seus navios ao chegar nas Am éricas para m otivar os hom ens? Não é verdade. Outra m entira. “Aposte no j óquei, não no cavalo” tem sido o clam or persistente para que se coloque fé na liderança de um a em presa. Contudo, com o estratégia de aposta, essa m áxim a vai colocar você em alta velocidade rum o à pobreza, e, portanto quererem os saber com o ela chegou a virar ditado. Com o tem po, m itos e m entiras são lançados tão frequentem ente que acabam parecendo fam iliares e com eçam a soar com o verdadeiros.
Logo estam os tom ando im portantes decisões baseados neles.
O desafio que todos enfrentam os quando form am os nossas estratégias de sucesso é que, com o nos ditados dos sapos, peixes, exploradores e j óqueis, o sucesso tem suas próprias m entiras. “Tenho m uita coisa para fazer”; “Farei m ais coisas se fizer tudo ao m esm o tem po”; “Preciso ser um a pessoa m ais disciplinada”; “Eu deveria conseguir fazer o que quero sem pre que quero”; “Preciso de m ais equilíbrio na vida”; “Talvez eu não devesse sonhar tão alto”. Repita esses pensam entos com frequência e eles se tornarão as seis m entiras sobre o sucesso que nos im pedem de viver a ÚNICA Coisa.
AS SEIS MENTIRAS QUE SEPARAM VOCÊ DO SUCESSO 1. Tudo im porta igualm ente.
2. Multitarefas. 3. Um a vida disciplinada.
4. A força de vontade está sem pre à disposição. 5. Um a vida balanceada.
6. Grande é ruim .
As seis m entiras são crenças que assim iladas se tornam princípios operacionais que nos direcionam para o cam inho errado. São grandes rodovias que acabam encolhendo e virando rastro de coelho. Ouro de tolo que nos despista da verdadeira m ina. Se pretendem os m axim izar nosso potencial, precisam os nos certificar de ter colocado essas m entiras para dorm ir.
TUDO IMPORTA IGUALMENTE 4
“As coisas que mais importam nunca devem ficar à mercê de coisas que importam menos.” Johann Wolfgang von Goethe
A igualdade é um ideal valoroso buscado em nom e da j ustiça e dos direitos hum anos. No m undo real dos resultados, contudo, as coisas nem sem pre são iguais. Não im porta com o os professores deem notas, dois estudantes não são iguais. Não im porta quão talentosas sej am , duas pessoas nunca são iguais. Meia dúzia é igual a seis, e as pessoas devem , absolutam ente, ser tratadas de m odo igual, m as, no m undo das conquistas, nem tudo im porta da m esm a form a.
A igualdade é um a m entira.
Com preender isso é a base de todas as m elhores decisões.
“As coisas mais importantes nem sempre são as que gritam mais alto.” Bob Hawke Então, com o decidir? Quando você tem m uito a fazer no dia, com o decide o que priorizar? Quando éram os crianças, em geral, fazíam os as coisas que precisávam os quando chegava a “hora de fazê-las”. Hora de tom ar café da m anhã. Hora de ir à escola, hora da lição de casa, hora de cum prir os afazeres, hora do banho, hora de dorm ir. Depois, conform e crescem os, ganham os um a m argem de arbítrio. “Você pode sair para brincar se term inar sua lição de casa
antes do j antar.” Mais tarde, por serm os adultos, tudo ficou arbitrário. Tudo virou escolha nossa. E, quando nossas vidas são definidas por nossas escolhas, a questão m ais im portante é: com o fazer boas escolhas?
O com plicado é que, quanto m ais o tem po passa, parece que m ais coisas do tipo “sim plesm ente têm que ser feitas” se acum ulam . Atarefados dem ais, ocupados dem ais, com prom issados dem ais. “Sem pre atrasados” torna-se, esm agadoram ente, nossa condição coletiva.
É aí que a batalha pelo cam inho certo fica dura e frenética. Sem um a fórm ula clara para tom arm os decisões, retornarm os a m aneiras conhecidas e confortáveis de decidir o que fazer. Com o resultado, selecionam os, atropeladam ente, estratégias que enfraquecem nosso sucesso. Pim boleando ao longo do dia feito um personagem confuso de film e B de terror, acabam os correndo escada acim a quando deveríam os, ao contrário, escapar pela porta da frente. A m elhor decisão é trocada por qualquer decisão, e o que deveria ser progresso sim plesm ente vira um a arm adilha.
Quando tudo parece urgente e im portante, tudo parece igual. Ficam os ativos e ocupados, o que não nos leva de verdade para m ais perto do sucesso, e superocupados raram ente dam os conta dos negócios.
É com o Henry David Thoreau disse: “Não basta ocupar-se, com o se ocupam as form igas. A questão é com o que nos ocupam os”. Nocautear centenas de tarefas im plica um a substituição pobre para fazer um a única tarefa que realm ente tenha significado. Nem tudo im porta igualm ente, e o sucesso não é um j ogo vencido por quem faz m ais. Entretanto, é assim que a m aioria j oga no dia a dia.
MUITO A SER FEITO EM RELAÇÃO A NADA
Listas de tarefas são um ícone da indústria da organização-do-tem po-para-o-sucesso. Com nossos quereres e os desej os dos outros voando contra nós por todos os lados, rabiscam os tudo im pulsivam ente em pedaços de papel, em m om entos de clareza, ou os estruturam os m etodicam ente em caderninhos de anotações. Pessoas que planej am o tem po reservam espaço de valor para elaborar listas de tarefas diárias, sem anais e m ensais. São diversos os aplicativos que levam essas listas a tiracolo nos celulares, e program as de com putador as oferecem logo no m enu. Parece que, aonde quer que vam os, som os encoraj ados a fazer listas – e, em bora as listas sej am inestim áveis, elas têm um lado som brio. Enquanto servem com o um a útil coleção de nossas m elhores intenções, as listas tam bém nos tiranizam com coisas triviais, sem im portância, as quais nos sentim os obrigados a cum prir só porque estão na lista; assim , naturalm ente,
m uitos de nós têm um a relação de am or e ódio com nossas listas.
Se você perm etir, elas vão definir prioridades tanto quanto um a caixa abarrotada de em ails dita seu dia, ainda que a m aioria deles sej a sem im portância, disfarçados com o prioritários. Resolver essas tarefas na ordem em que as recebem os é agir com o se um a engrenagem que range necessitasse im ediatam ente de óleo. Mas, com o notou, oportunam ente, o prim eiro-m inistro australiano: “As coisas m ais im portantes nem sem pre são as que gritam m ais alto”.
Em preendedores agem de form a diferente. Eles têm olhos para o essencial. Eles pausam por tem po suficiente para decidir o que im porta e perm itir que o im portante guie seu dia. Em preendedores fazem m ais cedo o que outros planej am fazer m ais tarde e adiam , talvez por tem po indeterm inado, o que outros fazem m ais cedo. A diferença não está na intenção, m as no cam inho certo. Em preendedores sem pre trabalham a partir de um senso claro de prioridade.
Mantida num estado cru, com o sim ples inventário, um a lista de tarefas pode com facilidades desnorteá-lo. Um a lista de tarefas reúne sim plesm ente as coisas que você acha que precisa fazer; a prim eira coisa da lista é apenas a prim eira coisa em que pensou. Listas de tarefas, em si, não incorporam o propósito do sucesso. Na verdade, em sua m aioria, trata-se apenas de listas de sobrevivência: aj udam a sobreviver ao dia e à vida, m as não fazem de cada dia um tram polim para o próxim o, de form a que você construa sequencialm ente um a vida de sucesso. Perder m uitas horas checando um a lista de tarefas e term inar o dia com um a lata de lixo cheia e um a m esa vazia não é nada virtuoso, e não tem nada a ver com o sucesso. Em vez de um a lista de tarefas, você precisa de um a lista de sucesso, criada propositalm ente em torno de resultados extraordinários.
Listas de tarefas tendem a ser longas; as de sucesso são curtas. Um a puxa você para todas as direções; a outra aponta para um a direção específica. Um a é um diretório desorganizado; a outra é um a diretiva organizada. Se um a lista não é elaborada em torno do sucesso, então não é para ele que ela vai levar. Se sua lista contém de tudo, provavelm ente levará você a todos os lugares, m enos aonde você quer chegar de verdade.
Então, com o um a pessoa de sucesso transform a um a lista de tarefas num a lista de sucesso? Com tantas coisas que você poderia fazer, com o decidir o que im porta m ais a cada m om ento de seu dia?
Basta seguir o Juran.
No fim dos anos 1930, um grupo de executivos da General Motors fez um a descoberta intrigante que abriu a porta para um a inovação incrível. Um dos leitores de cartão deles (dispositivo usado em com putadores antigos) com eçou a produzir dados sem nexo. Enquanto investigavam a m áquina com problem a, encontraram um j eito de codificar m ensagens secretas, algo de m uito valor na época. Desde que as infam es m áquinas codificadoras alem ãs Enigm a apareceram , durante a Prim eira Guerra Mundial, codificar e decodificar tornou-se assunto de alta tornou-segurança nacional, atiçando ainda m ais a curiosidade do público. Os executivos da GM rapidam ente ficaram convencidos de que seu código acidental era indecifrável. Um hom em , consultor visitante da Western Electric, não concordou com isso. Aceitou o desafio de decifrar o código, virou a noite trabalhando, e o quebrou por volta de três da m adrugada. Seu nom e era Joseph M. Juran.
Juran, m ais tarde, citou esse incidente com o o ponto de partida para querer quebrar um código ainda m ais com plexo, realizando um a de suas grandes contribuições à ciência e aos negócios. Com o resultado do sucesso que obteve, um executivo da GM o convidou para analisar as pesquisas sobre o controle salarial, que seguia um a fórm ula descrita pelo econom ista pouco conhecido Vilfredo Pareto. No século XIX, Pareto escrevera um m odelo m atem ático para distribuição de proventos na Itália o qual afirm ava que 80% da terra eram propriedade de 20% das pessoas. A riqueza não se distribuía igualm ente. Na verdade, de acordo com Pareto, ela se concentrava de m aneira bastante previsível. Pioneiro no controle de qualidade, Juran notara que um punhado de falhas costum ava produzir a m aioria dos problem as. Esse desequilíbrio não som ente fazia sentido em sua experiência, com o ele suspeitava de que se tratava de regra universal – e o que ele observara poderia ser ainda m aior do que im aginara.
Enquanto escrevia seu livro sem inal Quality Control Handbook [Manual do controle de qualidade], Juran queria dar um nom e curto para o conceito de “poucos vitais e m uitos triviais”. Um a das diversas ilustrações no m anuscrito foi rotulada “o princípio de Pareto da distribuição desigual”. Outros a teriam cham ado Lei de Juran; ele preferiu Princípio de Pareto.
FIG 3 O Princípio de 80/20 afirma que o menor esforço leva aos maiores resultados.
O Princípio de Pareto, no fim das contas, é tão real quanto a lei da gravidade, em bora a m aioria das pessoas falhe em ver a gravidade da questão. Não é apenas um a teoria. É um a certeza da natureza, provável e previsível, e um a das m aiores verdades relativas à produtividade j á descobertas. Richard Koch, no livro The 80/20 Principle, definiu-a m elhor do que ninguém : “O Princípio de 80/20 afirm a que as m enores causas e os m enores investim entos ou esforços geralm ente levam aos m aiores resultados, aos rendim entos m ais expressivos ou às m ais valiosas recom pensas”. Em outras palavras, no m undo do sucesso, as coisas não são iguais. Um a pequena quantidade de causas cria a m aioria dos resultados. O investim ento correto cria a m aioria dos rendim entos. Esforço seleto cria quase todas as recom pensas.
FIG 4 Uma lista de tarefas se torna uma lista de sucesso quando você estabelece prioridades.
Pareto nos aponta para um a direção m uito clara: a m aioria do que você quer chegará graças à m inoria do que você faz. Resultados extraordinários são criados desproporcionalm ente, por m eio de m enos ações do que a m aioria das pessoas supõe.
Não se atenha a núm eros. A verdade de Pareto refere-se à desigualdade, e em bora sej a, em geral, afirm ada segundo a proporção de 80/20, pode, na verdade, aparecer em diversas proporções. Dependendo das circunstâncias, pode facilm ente surgir com o, digam os, 90/20, onde 90% do seu sucesso vêm de 20% do seu esforço. Ou 70/10 ou 65/5. Mas entenda que todos esses valores trabalham de acordo com o m esm o princípio. O grande insight de Juran foi que nem tudo im porta igualm ente; algum as coisas im portam m ais que outras – m uito m ais. Um a lista de tarefas se torna um a lista de sucesso quando você aplica o Princípio de Pareto a ela.
O Princípio de 80/20 tornou-se um a das m ais im portantes regras para o sucesso na m inha carreira. Ele descreve o fenôm eno que, com o Juran, observei em m inha própria vida m ais de um a vez. Algum as poucas ideias m e deram boa parte de m eus resultados. Alguns clientes eram m uito m ais valiosos que outros; um núm ero pequeno de pessoas criava a m aior parte do sucesso em m eus negócios; e um punhado de investim entos colocou as m aiores som as em m eus bolsos. Para onde eu olhava, o conceito de distribuição desigual se destacava.
Quanto m ais aparecia, m ais eu prestava atenção nele – e, quanto m ais eu prestava atenção, m ais ele aparecia. Finalm ente, parei de pensar que era coincidência e com ecei a aplicá-lo com o o princípio absoluto do sucesso que ele é, e não apenas na m inha vida, m as tam bém no m eu trabalho com os outros. E os resultados foram extraordinários.
PARETO AO EXTREMO
Pareto prova tudo o que estou dizendo – m as tem um a pegadinha. Ele não vai longe o bastante. Quero ir além . Quero que você leve o Princípio de Pareto ao extrem o. Quero que alcance a sim plicidade, identificando os 20%, e depois quero que sej a ainda m ais sim ples, encontrando o que há de vital dentro do que é vital. A regra de 80/20 é a prim eira palavra, m as não a últim a, sobre o sucesso. O que Pareto com eçou você tem que term inar. O sucesso requer que você siga o Princípio de 80/20, m as você não tem de parar aqui.
FIG 5 Não importa com quantas tarefas você comece uma lista, tem sempre como simplificá-la e ficar com apenas uma. Continue em frente. Dá para tirar 20% dos 20% dos 20% e continuar até que você descubra qual é a coisa m ais im portante (vej a a figura 5)! Não im porta qual é a tarefa, a m issão ou o obj etivo, sej a grande ou pequeno. Com ece com um a lista tão extensa quanto quiser, m as cultive a ideia de que você vai reduzi-la até o pouco que é m ais im portante, sem parar até chegar a o que é realm ente essencial. O que é im perativo. A ÚNICA Coisa.
Em 2011, convoquei um a reunião com nosso tim e-chave de executivos. Em bora estivéssem os crescendo m uito rápido, ainda não éram os conhecidos pelos grandões do nosso ram o. Desafiei nosso grupo a pensar em cem m aneiras de m udar essa situação. Levam os o dia inteiro para fazer um a lista. Na m anhã seguinte, nós a estreitam os para dez ideias, escolhendo apenas um a ideia
principal. Foi decidido que eu escreveria um livro sobre com o se tornar um executivo de elite em nosso ram o. Deu certo. Oito anos depois, esse livro não apenas se tornou um best-seller nacional, m as tam bém deu início a um a série de livros com vendas totais acim a de um m ilhão de cópias. Num ram o que concentra cerca de um m ilhão de pessoas, um a coisa m udou nossa im agem para sem pre.
Agora, m ais um a vez, pare para fazer as contas. Um a ideia entre cem . Isso é levar Pareto ao extrem o. É pensar grande, m as ser m uito sim ples. É aplicar a ÚNICA Coisa a um desafio em presarial de form a verdadeiram ente poderosa.
Mas esse raciocínio não se aplica apenas aos negócios. Quando com pletei quarenta anos, com ecei a ter aulas de guitarra e logo descobri que poderia praticar durante apenas vinte m inutos por dia. Com o não era m uito, entendi que eu precisava condensar o que aprendia. Pedi conselhos a m eu am igo Erick Johnson (um dos m elhores instrum entistas que j á conheci). Ele disse que, se eu pudesse praticar apenas um a única coisa, então deveriam ser escalas. Segui o conselho e escolhi a escala m enor de blues. E descobri que, caso eu aprendesse a escala, poderia tocar m uitos dos solos dos grandes guitarristas de classic rock, de Eric Clapton a Billy Gibbons e, talvez algum dia, até Eric Johnson. Essa escala se tornou m inha ÚNICA Coisa para a guitarra, abrindo-m e as portas do m undo do rock ‘n’ roll.
A desigualdade de esforço em prol de resultados está em todo lugar na sua vida; basta você procurar. E, se aplicar esse princípio, ele trará o sucesso que busca. Sem pre haverá algum as poucas coisas que im portam m uito m ais que o restante e, entre estas, um a será a m ais relevante. Internalizar esse conceito é com o ganhar um a bússola m ágica. Sem pre que você se sentir perdido ou sem direção, pode sacá-la para lem brar-se de descobrir o que m ais im porta.
BOAS IDEIAS
1. Seja simples. Não se preocupe em acum ular tarefas; foque em ser produtivo. Perm ita que apenas o m ais im portante direcione seu dia.
2. Vá ao extremo. Quando descobrir o que é realm ente relevante, continue perguntando o que m ais im porta, até que sobre apenas um a coisa. A atividade central tem de estar no topo da sua lista de sucesso.
3. Diga não. Não im porta se você diz “depois” ou “nunca”, a ideia é dizer “agora não” para qualquer coisa que você poderia fazer em vez de concluir o que é m ais im portante.
im portam igualm ente, tem os de agir desse m odo. Não podem os ser direcionados pela ideia de que tudo tem de ser feito, elim inando coisas da lista, e de que isso é o que traz o sucesso. Não podem os ficar presos nesse j ogo, que nunca produz vencedores. A verdade é que as coisas têm m esm o valores diferentes entre si, e o sucesso vem quando nos preocupam os com o que é m ais im portante.
Às vezes, essa é a prim eira coisa que você faz. Às vezes, é a única. De qualquer m aneira, fazer a coisa m ais im portante é sem pre o m ais im portante.
5 MULTITAREFAS
“Fazer duas coisas ao mesmo tempo é não fazer nenhuma delas.” Publilius Syrus Então, se fazer a coisa m ais im portante é o m ais im portante, por que você tentaria fazer qualquer outra coisa ao m esm o tem po? Boa pergunta.
No verão de 2009, Clifford Nass procurou responder a ela. Sua m issão? Descobrir com o os fam igerados m ultitarefeiros faziam várias coisas ao m esm o tem po. Nass, professor da Universidade Stanford, disse ao New York Times que adm irava os m ultitarefeiros e considerava-se ruim nisso. Então, ele e sua equipe de pesquisadores aplicaram questionários a 262 estudantes para determ inar quão frequentem ente eles faziam várias coisas de um a só vez. Dividiram os suj eitos do teste em dois grupos, os m aiores e os m enores m ultitarefeiros, e com eçaram com a pressuposição de que os m ultitarefeiros m ais frequentes se sairiam m elhor. Mas estavam errados.
“Eu tinha certeza de que eles possuíam algum a habilidade secreta”, disse Nass. “Mas, no fim das contas, os m aiores m ultitarefeiros adoram irrelevâncias.” Foram ultrapassados em todos os sentidos. Em bora convencessem a si m esm os e ao m undo de que eram bons nisso, havia um pequeno problem a. Citando Nass: “Multitarefeiros eram m edíocres em tudo”.
Fazer de tudo ao mesmo tempo é uma mentira.
É m entira porque quase todo m undo aceita a ideia com o o certo a se fazer. Ficou popular a ponto de as pessoas chegarem a pensar que elas sem pre devem agir assim , fazendo o m áxim o que puderem ao m esm o tem po. Não apenas ouvim os falar sobre quem consegue ser m ultitarefa, m as tam bém ouvim os falar sobre com o podem os m elhorar nessa habilidade. Mais de 6 m ilhões de páginas na internet se dedicam a esse assunto, e sites sobre carreira listam a “m ultitarefa” com o um a habilidade a ser procurada por em pregadores e listada
com o qualidade pelos candidatos. Alguns chegaram a sentir orgulho de sua suposta habilidade e adotaram -na com o estilo de vida. Mas é m esm o um “estilo de vida”, visto que, na verdade, fazer m uita coisa ao m esm o tem po não é eficiente nem efetivo. No m undo dos resultados, em geral leva ao fracasso.
Quando você tenta fazer duas coisas ao m esm o tem po, ou não dá conta ou faz am bas m al. Se você acha que ser um m ultitarefeiro significa um j eito efetivo de concluir m ais, entendeu errado. Com o disse Steve Uzzell: “Fazer m uita coisa ao m esm o tem po é m eram ente a oportunidade de estragar m ais de um a coisa ao m esm o tem po”.
“Fazer muita coisa ao mesmo tempo é meramente a oportunidade de estragar mais de uma coisa ao mesmo tempo.” Steve Uzzell
MENTE DE MACACO
O conceito de hum anos fazendo m ais de um a coisa ao m esm o tem po tem sido estudado por psicólogos desde os anos 1920, m as o term o “m ultitarefas” só entrou em cena depois dos anos 1960, usado para descrever com putadores, não pessoas. Naquela época, 10MHz eram , pelo visto, algo tão incom preensivelm ente rápido que se fazia necessário todo um novo m undo para descrever a habilidade de um com putador de realizar diversas tarefas. Em retrospecto, a escolha do term o não foi das m ais felizes, um a vez que a expressão “m ultitarefa” é, em si, enganosa. Multitarefas refere-se a tarefas diversas que com partilham alternadamente um a m esm a fonte (a CPU), m as, na época, o conceito foi deturpado e interpretado com o se significasse diversas tarefas feitas simultaneamente. A alteração no significado induziu ao erro, visto que até m esm o os com putadores podem processar apenas um fragm ento de código por vez. Quando fazem m ultitarefas, trocam de um a para outra, alternando sua atenção até que todas sej am concluídas. A velocidade de os com putadores executarem diversas atividades alim enta a ilusão de que tudo acontece ao m esm o tem po. Assim , com parar com putadores com hum anos pode confundir.
As pessoas podem , de fato, fazer duas ou m ais coisas ao m esm o tem po, com o andar e falar, ou m ascar chiclete e ler um m apa; m as, com o os com putadores, não podem os nos focar em duas coisas de um a só vez. Nossa atenção vai de um a coisa para outra. Isso é tranquilo para os com putadores, porém traz sérias repercussões para os hum anos. Dois aviões recebem perm issão para pouso na m esm a pista. Dá-se o rem édio errado para um paciente. Um bebê é largado sem cuidado na banheira. O que todas essas tragédias em potencial têm
em com um são pessoas tentando fazer coisas dem ais ao m esm o tem po, esquecendo-se de fazer o que de fato deveriam .
É estranho, m as, de algum m odo, com o tem po, a im agem do ser hum ano m oderno tornou-se a de um m ultitarefeiro. Acham os que conseguim os; então, acham os que devem os. Crianças m andam torpedos enquanto estudam , ouvindo m úsica ou assistindo à TV. Adultos dirigem falando ao telefone, com endo, m aquiando-se ou até se barbeando. Fazem algo num a sala enquanto conversam com outra pessoa, em outra sala. Todos têm os sm artphones em punho antes m esm o de pôr os guardanapos no colo. Não é que tem os tem po de m enos para fazer todas as coisas que precisam os fazer; é que sentim os que precisam os fazer coisas dem ais no tem po que tem os. Então duplicam os e triplicam os, na esperança de dar conta de tudo.
E lá vem o trabalho.
O escritório m oderno é um carnaval m ultitarefa de dem andas que nos distraem . Enquanto você tenta concluir um proj eto, alguém tem um acesso de tosse num a baia próxim a e lhe pede um a pastilha para a garganta. O sistem a de com unicação vive m andando m ensagens que qualquer pessoa nas proxim idades escuta. Você é alertado o tem po todo de e-m ails que pipocam na caixa de entrada enquanto o feed da rede social fica tentando lhe atrair a atenção e seu celular vibra interm itentem ente sobre a m esa ao receber outra m ensagem de texto. Um estoque de correspondência fechada e pilhas de trabalho não concluído encontram -se em plena vista, e pessoas passam constantem ente pela sua m esa ao longo do dia, perguntando-lhe coisas. Distração, perturbação, ruptura. Focar num a só tarefa é exaustivo. Pesquisadores estim am que os trabalhadores são interrom pidos a cada onze m inutos e, no fim , perdem quase um terço do dia recobrando-se dessas distrações. E, no entanto, em m eio a tudo isso, ainda acreditam os poder em ergir e fazer o que tem que ser feito, cum prindo nossos prazos.
Mas estam os nos enganando. Multitarefar é um a roubada. O prem iado poeta Billy Collins resum iu bem : “Cham am os isso de m ultitarefa, o que faz soar com o se fosse possível fazer várias coisas ao m esm o tem po... É o que um budista cham aria de m ente de m acaco”. Tem os a im pressão de dom inar as m ultitarefas, m as estam os apenas enlouquecendo.
FAZER MALABARISMOS É UMA ILUSÃO
Chegam os a esse ponto naturalm ente. Com um a m édia de 4 m il pensam entos por dia voando para dentro e para fora de nossas cabeças, é fácil entender por que tentam os fazer tudo de um a vez. Se trocar de pensam ento a cada catorze segundos é um convite para m udarm os de direção, então som os
continuam ente estim ulados a tentar fazer m uitas coisas ao m esm o tem po. Enquanto fazem os um a, estam os apenas a segundos de distância de pensar em outra que poderíam os fazer.
A história sugere que nossa existência levou os seres hum anos a evoluírem para a capacidade de dar conta de várias tarefas ao m esm o tem po. Nossos ancestrais não teriam durado m uito se não pudessem se preocupar com predadores enquanto colhiam frutas, brigavam ou apenas sentavam -se à beira do fogo depois de um dia duro de caçada. A tendência de equilibrar m ais de um a tarefa por vez não está apenas no núcleo de nossos corações, m as foi, m uito provavelm ente, necessária para nossa sobrevivência.
Mas fazer m alabarism os não é m ultitarefa.
Fazer m alabarism os é um a ilusão. Para um observador casual, o m alabarista trabalha com três bolas ao m esm o tem po. Na verdade, ele pej a e j oga as bolas independentem ente, em rápida sucessão. Pega, j oga, pega, j oga, pega, j oga. Um a bola por vez. É o que os pesquisadores cham am de “alternar tarefas”.
Quando você se alterna entre um a tarefa e outra, voluntariam ente ou não, duas coisas acontecem . A prim eira é quase instantânea: você decide alternar. A segunda é m enos previsível: você tem que acionar as “regras” para o que vai fazer (vej a a figura 6).
Alternar duas tarefas sim ples – com o assistir à TV e dobrar roupas – é rápido e relativam ente indolor. Contudo, se você está trabalhando num a planilha e um colega aparece na sala para discutir um problem a, a com plexidade relativa dessas tarefas torna im possível alterná-las facilm ente. Sem pre leva certo tem po com eçar um a tarefa nova e recom eçar a que você largou, e não há garantia de que você vá retom á-la exatam ente de onde parou. Há um preço a pagar. “O custo em term os de tem po extra gasto com a alternância de tarefas depende de quão com plexas ou sim ples elas são”, diz o pesquisador Dr. David Mey er. “Pode variar de aum ento de 25% ou m enos no tem po gasto para tarefas sim ples, até m ais de 100% ou m ais para tarefas m uito com plicadas.” Alternar tarefas tem um preço, e poucos percebem que o estão pagando.
CANAIS CEREBRAIS
Então, o que acontece quando fazem os duas coisas de um a só vez? É sim ples. Nós as separam os. Nosso cérebro tem canais, e, com o resultado, som os capazes de processar diferentes tipos de inform ação em diferentes partes dele. É por isso que você pode falar e andar ao m esm o tem po. Não há interferência de canais. Mas vej a a pegadinha: você não está focado de verdade em am bas as atividades. Um a está acontecendo no plano da frente, e a outra, no plano de fundo. Se você estivesse tentando ensinar um passageiro a pousar um DC-10, pararia de andar. Igualm ente, se você estivesse atravessando um desfiladeiro sobre um a corda, provavelm ente, pararia de falar. Dá para fazer duas coisas de um a vez, m as não há com o focar efetivam ente em duas coisas ao m esm o tem po. Até m eu cachorro, Max, sabe disso. Quando estou grudado num j ogo de basquete na TV, ele m e dá um a bela cutucada. Pelo visto, o cafuné que faço no plano de fundo deve ser m uito sem graça.
Muitos pensam que, se seus corpos funcionam sem direcionam ento consciente, significa que estão fazendo várias coisas ao m esm o tem po. Isso é verdade, m as não da form a com o colocado. Muitas de nossas ações físicas, com o respirar, são dirigidas por um a parte diferente de nosso cérebro da parte responsável pela atenção. Com o resultado, não há conflito de canais. Estam os certos quando dizem os que algo está “na frente ou no ponto central” ou “no topo da m ente”, porque é lá que o foco acontece: no córtex pré-frontal. Quando você foca, é com o se colocasse um holofote no que im porta. Você pode até dar
atenção a duas coisas, m as isso é cham ado “atenção dividida”. E não confunda: se você foca em duas coisas, sua atenção se divide. Se você foca em um a terceira, deixa cair algum a coisa.
O problem a de tentar focar em duas coisas de um a só vez aparece quando um a tarefa dem anda m ais atenção ou quando se solicita um canal que j á está em uso. Quando sua esposa está descrevendo o m odo com o os m óveis da sala foram rearranj ados, você aciona o córtex visual para enxergar o arranj o com os olhos m entais. Se, por acaso, você estiver dirigindo nesse m om ento, essa interferência de canais significa que você passa a ver o sofá novo e a com binação de cadeiras, e fica efetivam ente cego ao carro brecando bem na sua frente. Sim plesm ente não dá para enfocar efetivam ente duas coisas im portantes ao m esm o tem po.
Toda vez que tentam os fazer duas ou m ais coisas sim ultaneam ente, estam os dividindo nosso foco e prej udicando todos os resultados no processo. Abaixo, apresentam os um a lista m ostrando com o fazer m uitas coisas de um a vez nos causa curto-circuito:
1. Existe um lim ite para a capacidade cerebral em determ inado m om ento. Divida-a quanto quiser, m as haverá um preço a ser pago, em tem po e efetividade.
2. Quanto m ais tem po você gasta focado em outra tarefa, m enor é a possibilidade de retornar à tarefa inicial. É assim que se acum ulam arestas por aparar.
3. Alterne entre um a atividade e outra, e você vai perder tem po conform e seu cérebro se reorienta para a tarefa nova. Esses m ilissegundos se acum ulam . Pesquisadores estim am que perdem os 28% de nosso tem po num dia norm al de trabalho devido à ineficácia de m ultitarefar.
4. Multitarefeiros crônicos desenvolvem um senso distorcido de quanto tem po levam para fazer as coisas. Quase sem pre, eles acreditam que as tarefas levam m ais tem po para ser feitas do que o realm ente necessário. 5. Multitarefeiros com etem m ais erros do que as dem ais pessoas. Costum am
tom ar m ais decisões equivocadas porque favorecem novas inform ações em detrim ento das antigas, m esm o quando estas são m ais valiosas. 6. Multitarefeiros passam por m ais estresse, que reduz a expectativa de vida e
esm aga a felicidade.
Com resultados de pesquisas a respeito tão claros, parece insano que – sabendo que fazer m uito de um a vez leva a erros, decisões equivocadas e estresse – tentem os agir dessa form a m esm o assim . Talvez sej a apenas tentador dem ais. Trabalhadores que usam com putadores durante o dia trocam de j anelas ou checam e-m ail ou outros program as quase 37 vezes por hora. Estar num
am biente que distrai provoca ainda m ais distração. Ou talvez sej a o barato. Quem troca m uito de m ídia chega a sentir prazer com a alternância – um j orro de dopam ina –, o que pode ser viciante. Sem isso, talvez se sintam entediados.
Independente do m otivo, os resultados são óbvios: fazer várias coisas ao m esm o tem po nos desacelera e nos faz pensar m ais devagar.
LEVADOS À DISTRAÇÃO
Em 2009, o repórter Matt Richtel, do New York Times, ganhou o Prêm io Pulitzer de Reportagem Nacional com um a série de artigos (Driven to Distraction [Levados à distração]) sobre os perigos de dirigir m exendo no celular ou enviando torpedos. Ele constatou que dirigir distraidam ente era responsável por 16% de todas as fatalidades no trânsito e por quase m eio m ilhão de acidentes anualm ente. Ao dirigir, até um a sim ples conversa ao telefone rouba 40% de nosso foco e, surpreendentem ente, pode ter o m esm o efeito que dirigir alcoolizado. Os dados eram tão alarm antes que m uitos estados e m unicípios dos Estados Unidos tornaram crim e usar o celular ao dirigir. Faz sentido. Em bora alguns de nós j á tenham os vestido a carapuça, j am ais perdoaríam os o m esm o delito se com etido por nossos filhos. Basta um a pequena m ensagem de texto para transform ar a picape da fam ília num aríete m ortal de duas toneladas. Fazer m ais de um a coisa por vez pode causar m ais de um tipo de acidente.
Sabem os que m ultitarefar pode ser até fatal quando há vidas em j ogo. Na verdade, esperam os que pilotos e cirurgiões dediquem foco total ao que fazem , excluindo qualquer outra coisa. E esperam os que qualquer profissional dessas áreas que sej a pego fazendo o contrário sej a severam ente punido. Não aceitam os argum ento algum e não tem os tolerância algum a para qualquer coisa que não sej a a concentração total desses profissionais. E, no entanto, aqui estam os todos nós – fazendo o oposto. Não valorizam os nosso trabalho ou não o encaram os com seriedade? Por que toleraríam os fazer várias coisas ao m esm o tem po quando estam os executando nosso trabalho m ais im portante? Mesm o que nosso em prego não envolva cirurgia invasiva, isso não significa que o foco é m enos crítico para nosso sucesso ou para o sucesso dos outros. Seu trabalho m erece o m esm o respeito. Pode não parecer agora, m as a conectividade de tudo o que fazem os significa, no fim das contas, não som ente que cada um de nós tem algo a fazer, m as que esse algo m erece ser bem feito. Pense assim : se realm ente perdem os quase um terço de nosso dia de trabalho para as distrações, qual é a perda acum ulada ao longo da nossa carreira? Qual é a perda para outras carreiras? Para os negócios? Se você pensar nisso, talvez descubra que, se não encontrar um j eito de resolver o problem a, pode acabar perdendo sua carreira ou seu próprio negócio. Ou pior, fazer com que outras pessoas o percam
tam bém .
Além do trabalho, que tipo de dano as distrações desencadeiam em nossas vidas pessoais? O escritor Dave Crenshaw foi correto ao dizer: “As pessoas com quem vivem os e trabalham os no dia a dia m erecem atenção com pleta. Quando prestam os atenção dividida a elas, dando-lhes bocados de nosso tem po, alternando-as com outras coisas, essa alternância custa m ais caro do que apenas o tem po envolvido. Acabam os prej udicando os relacionam entos”. Toda vez que vej o um casal j antando e um parceiro tenta se com unicar francam ente enquanto o outro m anda torpedos por baixo da m esa, lem bro-m e da verdade sim ples da frase acim a.
BOAS IDEIAS
1. A distração é algo natural. Não se sinta m al quando for distraído. Todo m undo se distrai.
2. Fazer muito de uma vez causa prejuízo. Em casa ou no trabalho, distrações levam a escolhas equivocadas, erros dolorosos e estresse desnecessário. 3. A distração prejudica os resultados. Quando você tenta fazer m uita coisa de
um a vez, pode acabar não fazendo nada direito. Descubra o que é m ais im portante no m om ento e concentre sua atenção nisso.
Com o intuito de botar o princípio da ÚNICA Coisa para funcionar, você não pode acreditar na m entira de que fazer duas coisas ao m esm o tem po é um a boa ideia. Em bora agir assim sej a, às vezes, possível, nunca é possível fazê-lo com eficácia.
