Implantação da produção enxuta em uma indústria de
transformadores – o caso CEMEC
Sérgio José Barbosa Elias (UFC) serglias@secrel.com.br Tiago Venâncio Rebouças (UFC) tvreboucas@bol.com.br
João Carlos Xerex (CEMEC) jcarlos@cemec.com.br Resumo
O sistema de produção enxuta tem sido considerado como uma opção estratégica para as empresas obterem elevados níveis de produtividade e qualidade, além de possibilitar vantagens competitivas para a produção. Esse sistema enfatiza a eliminação dos desperdícios (muda) do processo produtivo, que estão representados pelas atividades que não agregam valor. Nesse sentido, este artigo analisa um caso de implantação da produção enxuta em uma indústria de médio porte que produz transformadores. Inicialmente é feita uma revisão bibliográfica sobre o tema, com ênfase nas ferramentas que possibilitam sua viabilização, e em seguida é apresentado e analisado como foi o processo de implantação e os principais resultados obtidos.
Palavras chave:Produtividade, Estudo de Caso, Produção Enxuta 1. Introdução
A produção em massa idealizada por Henry Ford para a indústria automobilística visava a produção de uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, essa era a chave para este tipo de sistema produtivo. A indústria americana acreditava que a produção planejada desta maneira teria um maior efeito na redução de custos. Entretanto, dessa forma, o sistema Ford ocasionava superprodução e era gerado muda. Muda é uma palavra em japonês que significa tudo aquilo que absorve recursos porém não gera valor, ou seja, desperdício está sendo gerado. O mercado consumidor mudou. Necessita-se agora de pequenas quantidades de uma grande variedade de produtos. Com essa mudança, a produção em massa passou a não mais atender aos novos padrões competitivos (WOMACK & JONES, 1998).
No Oriente, mas especificamente no Japão, a Toyota Motor Company revolucionou com uma nova maneira de produzir. O chamado Sistema Toyota de Produção, criado por Taiichi Ohno, executivo da Toyota, tinha por principal objetivo muitos modelos em pequenas quantidades de carros. Este novo conceito de produção surgiu com a necessidade de cortar custos, produzindo da maneira como o mercado necessitava naquele período. Womack et al (1992) propuseram a expressão produção enxuta (lean production), que consistia em produzir com o máximo de economia de recursos, para representar a forma de produção desenvolvida na Toyota. Em um segundo momento, Womack & Jones (1998) ampliam a abordagem e incorporam o conceito de mentalidade enxuta (lean thinking), que, mais do que uma técnica, significa uma filosofia que requer menores “lead times” para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixo custos, através da melhoria do fluxo produtivo, por meio da eliminação dos desperdícios no fluxo de valor. Essa definição encontra forte semelhança com o pensamento original de OHNO (1997, p.xi) quando se referiu ao que estava sendo feito na Toyota: “Tudo que estamos fazendo agora é olhar a linha do tempo...do momento que o freguês nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor”. Nesse
sentido, algumas empresas têm procurado adequar seus processos a esse novo modelo produtivo
Este artigo tem por finalidade analisar a experiência de implantação da produção enxuta por uma indústria produtora de transformadores, bem como os resultados advindos dessa implantação, por meio da coleta de alguns indicadores de desempenho do processo produtivo. Este estudo de caso foi realizado a partir de entrevistas semi-estruturadas com o corpo gerencial da empresa e de visitas “in loco”.
2. Revisão bibliográfica 2.1 Aspectos conceituais
Por ter possibilitado melhorias significativas em várias empresas do Brasil e do mundo, a produção enxuta é considerada um novo paradigma produtivo, almejado por muitas organizações. Esse movimento é mais notório na indústria automobilística, mas possui também iniciativas nos mais diversos ramos de atividades. WOMACK & JONES (1996) e WOMACK et al (1992) relatam vários casos de sucesso de implantação da produção enxuta e seus resultados. Um dos exemplos clássicos de melhoria de desempenho, através da mudança do sistema de produção em massa (Fordista) para a produção enxuta (Ohnoista) é o caso da fábrica New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) da GM, em Fremont, Califórnia. Essa fábrica havia fechado suas portas em 1982 devido à progressiva perda de mercado. Em 1984 a GM resolveu se associar à Toyota, que passou a gerenciar a fábrica. Em 1987, a NUMMI já apresentava indicadores que se assemelhavam à fábrica da Toyota em Takaoka e bem superiores à fábrica da GM em Framingham (que possuía um sistema clássico de produção em massa). Entre outros indicadores, pode-se citar o tempo de horas de montagem por carro e os defeitos de montagem por 100 carros, que foram, respectivamente, para a GM Framingham e NUMMI: 31 horas e 19 horas, 135 defeitos e 45 defeitos.
Desperdício significa qualquer atividade que absorve recursos mas que não cria valor. Valor significa a capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente. A base da produção enxuta é, uma vez eliminados os desperdícios, reduzir os custos de produção e maximizar a satisfação do cliente, ou seja, do valor agregado.
SPEAR & BOWEN (1999) relatam que o desempenho industrial observado com a utilização do Sistema Toyota de Produção, tem merecido o esforço de grandes empresas do mundo, no sentido de alcançar esses resultados. Segundo esses autores, o Sistema Toyota de Produção se baseia em quatro regras: 1 – todo o trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado; 2 – toda relação cliente-fornecedor deve ser direta, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas; 3 – o caminho percorrido por cada produto deve ser simples e direto; 4 – qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma metodologia “científica” e com orientação de um especialista na metodologia.
Conforme Ohno (1997), o passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é identificar e eliminar completamente os desperdícios: de superprodução - produzir antes da efetiva demanda, para o caso dos produtos serem requisitados no futuro; de tempo disponível (espera) - refere-se ao material esperando para ser processado; de transporte - a movimentação do material entre as diversas etapas do processo produtivo não agrega valor e devem ser eliminadas; .do processamento em si - componentes do produto que não produzidos ou etapas de produção que são realizadas sem agregar valor ao produto, ou seja, não são valorizadas pelos clientes; de estoque disponível - os estoques servem para “esconder” outros tipos de desperdício, além de significarem investimento e espaço ocupado; de movimento -
movimentos desnecessários ou não racionalizados ao longo do processo produtivo; de produzir produtos defeituosos - são as maiores perdas do processo pois representam desperdícios de materiais, de mão-de-obra etc.
A Mentalidade Enxuta (lean thinking) é uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos. Para que isso seja possível, é necessária a utilização de seus princípios: especificar o valor, identificar a cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição (WOMACK & JONES, 1998).
a. Especifique o valor: O valor, na mentalidade enxuta, significa determinar o quanto cada consumidor está disposto a aceitar ou pagar pelo produto final. O valor é algo que atende diretamente às necessidades específicas e locais dos clientes. Vem a tona a pergunta: Será que estão sendo atendidas somente as necessidades básicas dos consumidores ou coisas desnecessárias estão sendo alocadas ao produto? Na realidade cabe ao produtor repensar todo o produto, colhendo dados, realizando pesquisas, buscando desta maneira melhorar o que o produto oferece.
b. A cadeia de valor:Uma vez definido o valor do produto, torna-se necessário eliminar todas as etapas produtivas de um determinado processo que não gerem valor. Consiste em eliminar
muda durante toda a fase de transformação do produto.Baseia-se em mapear todas as cadeias
de valores que identifique todas as ações necessárias para produzir um produto específico e dividi-los em três categorias: aqueles que realmente criam valor; aqueles que não criam valor, mas são necessários para os sistemas de desenvolvimento do produto, atendimento de produtos ou produção (muda tipo um) e, portanto, ainda não podem ser eliminadas; ações que não criam valor conforme percebido pelo cliente (muda tipo dois) e assim, podem ser eliminados imediatamente
c. Fluxo: fluxo significa analisar toda a cadeia de valor pelo qual um produto deve ser submetido. A idéia básica é eliminar desperdícios, tais como estoque, que por sua vez gera esforço humano demasiado, desperdício de tempo e requerimento de espaços maiores para que a produção funcione.
d. Produção Puxada: trata de saber o que o cliente necessita para em seguida iniciar o processo de produção. A partir da necessidade inicial do cliente os setores produtivos envolvidos são acionados somente no momento necessário (just-in-time), chegando até a área de compras, que acionará o fornecedor no momento certo. Para que tal ocorra, todas as fronteiras de comunicação com os clientes têm que ser destruídas e mais do que nunca os processos têm que fluir.
e. Perfeição:quando se fala de eliminar desperdícios, começa-se por uma atividade que seja muito importante no processo, ou seja, que seja propício a eliminar muitos desperdícios. Inclue-se também nesse princípio o kaikaku, ou melhoria radical. Depois de ter eliminado alguns dos desperdícios, caminha-se para atingir outras atividades dentro da empresa. Com isso tem-se que a empresa eliminou diversos tipos de muda e o objetivo agora é ir a busca de eliminar mais desperdícios implantando desta maneira a filosofia de melhoria contínua, almejando assim a perfeição. Uma filosofia que prevê este tipo de tratamento é o kaizen.
2.2 Técnicas para a implementação da Produção Enxuta
A viabilização da produção enxuta torna-se possível a partir da utilização conjunta de algumas técnicas, tais como: setup rápido, layout celular, produção nivelada, autonomação (jidoka), manutenção produtiva total (MPT), kanban, 5S, Atividades de Pequenos Grupos (APGs), entre outras, que buscam eliminar atividades que não agregam valor.
Setup rápido significa a necessidade da troca de ferramentas (TRF) ser realizada de forma
rápida, a fim de que os produtos possam ser produzidos em pequenos lotes, de maneira econômica, e de acordo com as necessidades dos clientes, no momento certo. SHINGO (2000) estabeleceu os pressupostos para que o setup rápido seja possível.
Com esta prática tem-se uma redução substancial do lead-time (tempo de atravessamento de um produto em um processo produtivo), aumentando a eficiência da empresa no que diz respeito a uma resposta mais rápida aos clientes, redução de horas de trabalho e um significativo aumento da eficiência e capacidade produtiva. Além disso permite-se trabalhar com pequenos lotes e eliminar todos os problemas associados aos estoques.
b. Layout Celular
A manufatura celular consiste em configurar a fábrica, do ponto de vista do arranjo físico, em um conjunto de postos de trabalho que processam famílias definidas de produtos, através de operações diferentes e seqüenciais, a fim de permitir o fluxo contínuo e o emprego flexível da mão-de-obra, através de operários polivalentes.
No layout celular são necessárias operações multimáquinas, que são caracterizadas pelo fato de que um operário pode controlar mais de uma máquina, fazendo assim com que o operário realize o trabalho de dois ou mais. Para que tal aconteça é importante que máquinas e operadores sejam independentes entre si. Duas vantagens podem ser descritas após a implementação desta ferramenta: melhoria do fluxo de operações e maior produtividade do operário. Além disso, algumas ações têm que ser implementadas para que as operações multimáquinas funcionem adequadamente: máquinas funcionando automaticamente e máquinas ativadas à distância e com um toque.
Nesse sentido, cumpre papel importante na célula a flexibilidade da mão-de-obra (shojinka) e a utilização do sistema nagara que significa a operação simultânea de duas ou mais atividades. (SHINGO,1996).
c. Produção nivelada
O nivelamento da produção tem por objetivo a redução do tamanho dos lotes. Para que o nivelamento funcione o balanceamento e a sincronização da produção devem ser efetivados. O balanceamento tem por objetivo fazer com que quantidades necessárias de itens sejam submetidos ao processamento no momento necessário, de tal maneira que operários e máquinas estejam organizadas para realizar tal demanda. Além disso, para que o balanceamento funcione os processos têm que ser sincronizados, ou seja, um seqüenciamento eficiente de processos tem que ser implementado através de um sistema que puxe a produção com a utilização de cartões kanban. Ao final de tudo tem-se então um fluxo de produção e uma forma de manter as peças em suprimento constante para serem processadas (SHINGO, 1996).
É de fundamental importância que a sincronização da produção seja realizada a partir do mercado consumidor. Ou seja, a relação entre o tempo disponível para produção e a demanda do cliente deve ser determinada. A esta relação dá-se o nome de takt-time (WOMACK; JONES,1998).
d. Autonomação
A autonomação (automação com toque humano) ou jidoka é uma técnica que objetiva de forma automática detectar e corrigir problemas no fluxo de produção. Caso algum problema ocorra, quanto à qualidade ou quantidade, a autonomação possibilita a parada do processo e direciona a atenção dos operadores ao problema. Tem papel importante nesse contexto os dispositivos a prova de erro ou poka-yoke. Os dispositivos poka-yoke possuem um
instrumento para detectar o problema, uma ferramenta para restringir a operação ou isolar o item defeituoso e um sistema de sinalização (andon) para chamar a atenção do operador. Essa técnica procura assegurar a produção sem defeitos ou erros, com ênfase na prevenção, que tem um papel chave na produção puxada que almeja trabalhar com estoque zero, portanto, sem folgas em termos de estoque (TUBINO, 1999).
Ghinato (1995) propõe relacionar a referida ferramenta com outras que fazem parte do Sistema de Produção Enxuta. A autonomação, com suas características, age em cima de algumas perdas: a superprodução, a espera e produtos defeituosos, ou seja, o processo pode ser interrompido a qualquer momento, atacando assim estes três tipos de defeitos. O princípio básico da MPT é a eliminação das quebras das máquinas. Com a utilização da autonomação tem-se que todos esses tipos de defeitos são detectados e corrigidos. A autonomação é uma ferramenta essencial para a garantia da qualidade, uma vez que ela está fazendo com que o JIT aconteça e consequentemente sejam eliminados quebras e defeitos.
e. Manutenção Produtiva Total (MPT)
A manutenção produtiva total implica que os próprios operários tenham responsabilidade por parte da manutenção das máquinas que operam, reduzindo assim a dependência do departamento de manutenção e minimizando a possibilidade de fluxo produtivo ser interrompido, o que é crítico com a produção enxuta, uma vez que ela trabalha com estoques que buscam tender a zero, possuindo desta forma poucas possibilidades de manter a produção em andamento em caso de pane.
Os principais conceitos da MPT, são: cada operário deve conhecer a sua máquina de trabalho; as máquinas devem ser protegidas pelo próprio operário; homem, máquina e empresa devem estar integrados; todos devem ter preocupação com a manutenção de todas as máquinas dos processos produtivos (KARDEC & NASCIF, 2001).
f. Sistema kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa “anotação visível”, mas que vem sendo
traduzida comumente como cartão e é uma maneira de informar às pessoas envolvidas diretamente com o processo de produção o que deve ser produzido internamente ou fornecido (no caso do relacionamento cliente-fornecedor externo), operacionalizando a produção puxada. Ele coordena a produção dos itens de acordo com a demanda dos produtos finais, sendo utilizado para disparar a produção de estágios produtivos, interligando as operações de suprimento. O kanban é a maneira como as informações são transmitidas nas células e que por sua vez é parte integrante do sistema just-in-time. Ele é utilizado para coordenar a produção enxuta, levando-se em conta que as peças devem ser produzidas e retiradas no tempo exato. O sistema kanban mais utilizado é o de dois cartões, que consiste em um kanban de produção e um kanban de transporte.
Com a lógica do sistema kanban, tem-se que a linha de montagem final controla todas as outras estações de trabalho. Portanto, ela está “puxando toda a produção”. Todos os processos da “frente de produção” puxam o número exato de peças desejadas para que a mesma flua
continuamente (MOURA, 1989). g. 5S
Uma ferramenta útil para que a produção enxuta seja concretizada são os 5S ou os cinco pontos para o ambiente de qualidade total. Os 5S são cinco palavras em japonês que significam: Seiri (organização); Seiton (arrumação); Seiso (limpeza); Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). Essa ferramenta surge com a necessidade de criar um ambiente
de trabalho adequado para o controle visual e para a produção enxuta. Todas as técnicas são analisadas e combinadas através de controles visuais (WOMACK & JONES, 1998).
h. Atividades de Pequenos Grupos (APGs)
As APGs são grupos de funcionários do “piso de fábrica” que se envolvem com a solução dos problemas. As APGs representam a importância dada aos funcionários para que as melhorias possam ser efetivadas na fábrica e são a base para que as técnicas associadas à produção enxuta sejam implantadas (MONDEN, 1984).
2.3 Mapeamento do fluxo de processo
Rother & Shook (1999) propõem uma ferramenta para identificação e eliminação dos desperdícios: o mapeamento do fluxo de valor. Segundo esses autores o mapeamento: ajuda na visualização de todos os processos individuais em fluxo; ajuda a identificar as fontes de desperdício; possibilita implementar ferramentas enxutas com maior eficiência;.mostra a relação entre fluxo de material e fluxo de informação
O primeiro passo para o mapeamento é identificar uma família de produtos, ou seja, produtos que são submetidos a etapas de processamento semelhantes e que utilizam equipamentos comuns. O mapeamento do fluxo respeitará a lógica de funcionamento do sistema kanban, com o início no processo final de produção e o final no processo inicial de produção.A segunda etapa proposta é exatamente a análise individual de cada processo produtivo para que todo o estado inicial da empresa seja desenhado, quando são obtidas as seguintes informações:
- tempo de ciclo individual
- tempo de troca de ferramentas e/ou matrizes
- número de pessoas necessárias para operar o processo
- tempo de trabalho disponível por turno em determinado processo. Exclui-se aqui o tempo de descanso, reuniões e tempos de limpeza
- tempo útil de operação de cada máquina - tamanho dos lotes de produção
- todos os lead-times envolvidos nos processo
O objetivo de serem colhidos todos esses dados é de eliminar os desperdícios nos processos produtivos e adquirir fluidez. Com todas as fontes de geração de desperdícios pode-se agora visualizar um estado futuro, na verdade uma meta a ser alcançada, e com isso pode-se determinar uma proposta para trabalho bem definida.
3. Estudo de Caso
3.1. A empresa e o processo de implantação
A CEMEC – Construções Eletromecânicas S/A é uma indústria que produz transformadores de distribuição aéreos de até 36,2 KV e de força de 3,75 a 40 MVA – 145 KV. Está situada em Fortaleza-CE em uma área construída de 20.000 m2 , tem 175 funcionários e iniciou suas atividades em 1963. Possui certificação ISO 9001.
No ano 2000, ela resolver implantar o sistema de produção enxuta, motivado pela acirrada concorrência no mercado e necessidade de melhor atender aos clientes, notadamente com relação aos prazos de entrega dos produtos. Além disso, como possuía um layout produtivo
misto, envolvendo áreas com configuração funcional e outras com linhas, apresentava elevados estoques em processo e falta de sincronismo entre as etapas produtivas, o que acabava comprometendo a produtividade da fábrica. A partir de uma decisão da diretoria da empresa, os gerentes e técnicos passaram a estudar tecnicamente sobre produção enxuta e a fazer visitas de benchmarking para estruturar seu novo modelo de produção.
Foi realizado um mapeamento dos processos produtivos da empresa, onde foram analisadas, com envolvimento de todos os níveis de funcionários, as atividades que agregavam ou não valor, a fim de que os desperdícios fossem eliminados ou pelo menos reduzidos. A partir desse mapeamento foram estabelecidas pela empresa as ferramentas que iriam operacionalizar a produção enxuta na fábrica: kaizen, kanban, 5S, manutenção produtiva total, just in time e ergonomia. Foi a utilização combinada destas ferramentas que permitiu mudanças profundas no chão de fábrica, tendo como exemplo maior os ganhos de setup e redução dos tempos de passagem.
Como decorrência da implantação, as mudanças começaram a acontecer na produção. Uma delas refere-se ao layout, pois antes a CEMEC não possuía uma definição clara de produção, existiam apenas pessoas que eram deslocadas, quando necessário, para fabricação de transformadores específicos. Atualmente possui quatro células de produção na linha de distribuição de 5 a 300 kva, uma célula de força média de 500 a 3.750 kva e uma célula de força de 5.000 a 40.000 kva.. A CEMEC mudou também seu conceito de inspeções já que antes tinha inspeções em diversas etapas do processo, que muitas vezes não eram eficazes ou não atingiam os seus objetivos. Um exemplo claro era um teste que era realizado em 100% (teste de espiras) das bobinas fabricadas e mesmo assim os índices de queima estavam em 5%. Atualmente as inspeções ocorrem em três etapas, no recebimento da matéria-prima, conclusão da parte ativa e inspeção final do produto, que envolve ensaios elétricos. O índice atual de queima está em 2%. Segundo a direção da empresa “havia uma cultura disseminada nos colaboradores que ajudava na implementação e no gerenciamento das ferramentas de melhoria”. A polivalência ou multifuncionalidade permitiu que uma mesma operação fosse efetuada por colaboradores diferentes de uma mesma célula. Isso foi possível através de treinamentos dos colaboradores com foco nas operações das células. O kanban passou a ser utilizado, contribuindo com a redução do nível de estoques.
3.2. Principais indicadores obtidos
Para evidenciar as melhorias obtidas, a empresa levantou os indicadores que constam da tabela 1 (pré-montagem) e 2 (caixas), que comparam a situação antes e depois da implantação da produção enxuta.
Indicadores por célula Antes Depois
Área (m 2 ) 165 53
Material em elaboração (R$) 18.000 11.000 Número de transformadores/mês 180 252
Lead time (horas) 12 4
Tabela 1 – Indicadores da pré-montagem
Tabela 2 – Indicadores da produção de caixas do transformador
Indicadores por célula Antes Depois
Área (m 2 ) 178 100
Material em elaboração (R$) 25.000 7.000 Número de transformadores/mês 150 252
Os índices de giro de material e período médio de estoque passaram a ser controlados somente após a implantação, mas a o corpo técnico da CEMEC estima que “o PME era pelo menos o dobro do atual, que é na casa de quinze dias e o giro mensal era inferior a um, enquanto hoje trabalhamos com índice de dois a três, nos materiais tipo A”.
4. Conclusões
Pode-se perceber pelos dados fornecidos que houve um ganho efetivo de produtividade na fábrica, o qual evidencia o resultado positivo da implantação da produção enxuta e de suas ferramentas. Outros indicadores poderiam ser utilizados para extrair mais subsídios sobre os benefícios do sistema, entretanto, esses dados não estão disponíveis na empresa.
Embora a literatura sobre produção enxuta descreva uma série de técnicas, o processo produtivo e suas peculiaridades são decisivos para a escolha de qual técnica utilizar bem como de que forma a implantação pode ser conduzida. No caso da CEMEC, o compromisso decisivo da direção da empresa e a preocupação de envolver a todos, teve um papel primordial para o êxito do trabalho. A direção declarou que o processo não terminou, nem terminará nunca, pois as possibilidades de melhoria sempre podem existir, o que está de acordo com a filosofia kaizen adotada pela CEMEC.
Referências
GHINATO, Paulo (1995) - Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente jus-in-time.. Produção Vol. 5, n. 2, p. 169-189.
MONDEN, Yasuhiro (1984) – Sistema Toyota de Produção. IMAM, São Paulo
MOURA, Reinaldo A. (1989). – Kanban: a simplicidade do controle da produção. IMAM. São Paulo.
OHNO, Taiichi (1997) - O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Bookman. Porto Alegre.
PINTO, Alan Kardec & NASCIF, Júlio. (2001) - Manutenção: Funcão Estratégica. Qualitymark. Rio de janeiro ROTHER, Mike & SHOOK, John (1999) - Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar
valor ao seu produto. Lean Institute Brasil. São Paulo.
SHINGO, Shingeo (1996) - O sistema Toyota de Produção do Ponto de vista da Engenharia de Produção. Bookman. 2a edição. Porto Alegre.
__________(2000) - Sistema de Troca Rápida de Ferramentas: uma evolução nos sistemas produtivos. Bookman. 2a edição. Porto Alegre.
SPEAR, Steven & BOWEN, H. Kent. (september-october, 1999) Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review, Boston: Harvard Business School, v.77, nº 5, p. 97-106.
TUBINO, Dálvio F. (1999) – Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Bookman. Porto Alegre.
WOMACK, James P. & JONES, Daniel T. (1998) - A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine os
desperdícios e crie riqueza. Campus. Rio de Janeiro.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T; ROOS, Daniel (1992) - A máquina que mudou o mundo. Campus. Rio de Janeiro.
