Fichamento Estácio - Estudo de Caso Embraer

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Bruno dos Santos Coutinho

Estratégia Empresarial,

Tutor: Prof. James Dantas de Souza

Rio de Janeiro

2015

Estudo de Caso: Embraer

Embraer

A líder mundial em jatos regionais

REFERÊNCIA: GHEMAWHAT. Pankaj, HERRERO. Gustavo A., MONTEIRO. Luiz

Monteiro. Breve história da Embraer: A Líder Mundial de Jatos Regionais. EUA.

Harvard

O texto é iniciado com um breve histórico da empresa Embraer, no qual é destacado o aumento do seu desempenho após a privatização, que ocorreu em 1994. No trecho retirado do relatório anual de 1999, são citados os recordes históricos relacionados ao lucro líquido, receita e pedidos de aeronaves, números que fizeram a empresa se tornar líder mundial em vendas de jatos regionais.

Em Início Promissor, vemos mais detalhadamente a história da empresa, desde a sua fundação pelo Ministério da Aeronáutica em 1969, sua rápida ascensão no mercado e o seu declínio, no final da década de 80. Por ser estatal e ter 51% do seu capital controlado pelo governo, a Embraer tinha privilégios na venda de aeronaves para os órgãos federais, recebia financiamentos e isenções fiscais, o que a possibilitava ser mais competitiva que as outras empresas do ramo de aviação, tanto no mercado interno, quanto no cenário internacional. Entretanto, a desaceleração no crescimento da Embraer viria, inevitavelmente, com o fim da Guerra Fria, a recessão da economia mundial e o fracasso de vendas do modelo CBA123, com prejuízo estimado em US$ 280 milhões, em 1990.

Com prejuízos de mais de US$500 milhões de dólares entre os anos de 1989 e 1994, nem a retomada da diretoria por Ozires Silva (principal idealizador e primeiro diretor da Embraer), nem redução da força de trabalho pela metade, conseguiram conter o prejuízo médio de US$ 200 milhões por ano. Diante desse panorama não parecia haver outra solução, que não fosse a privatização da empresa que ocorreu em 1994.

Passado o período conturbado da privatização, foi composta a nova administração da Embraer e Maurício Botelho foi escolhido para ocupar o cargo de CEO da empresa. Na seção Recuperação, é possível observar que Botelho iniciou a sua gestão, renovando o quadro de administradores da empresa com profissionais experientes e reduzindo a quantidade de níveis hierárquicos dentro da administração. Além disso, o novo CEO traçou como seu principal desafio transformar uma empresa focada e organizada em função de produção e desenvolvimento, centrada no mercado.

Em 1996, foi iniciado um projeto de reorganização da empresa, que resultou na adoção do modelo matricial, a Embraer passou a ser estruturada em função de projetos. Esse modelo visava atingir o aumento da flexibilidade, interação e autonomia, bem como a redução de prazo e custo. Além disso, houve a redução do quadro de funcionários para 3.200 profissionais e a média salarial foi reduzida a menos de 1/4 dos US$ 2.100,00 que eram pagos antes da privatização. Para que os funcionários remanescentes não ficassem desmotivados, a empresa criou um programa de incentivo que distribuía 25% dos dividendos pagos a acionistas, com base no desempenho referente ao atendimento de metas prefixadas.

Os limites da organização foram redefinidos sem perder de vista os objetivos estratégicos da Embraer. Enfatizou-se a terceirização de insumos, serviços e processos de manufatura e montagem básicos. Foi dada ênfase na coordenação dos relacionamentos com os fornecedores, o que resultou na melhoria da qualidade e velocidade de produção. Por fim, as atividades de projeto e desenvolvimento “dentro de casa” também receberam ênfase. Todas essas ações conseguiram conter os prejuízos, mas não foram suficientes para trazer lucro para empresa. Era preciso conseguir financiamento com juros menores e emplacar um novo produto. Foi assim que o jato ERJ145 se fez fundamental para validar o processo de recuperação.

Na seção dedicada ao ERJ145, temos que esse projeto teve motivação a partir de uma demanda para jatos regionais de 50 assentos, confirmada por consultores da CBS (Companhia Bozano Simonsen) ainda antes da privatização. Esse jato tinha como concorrente o CRJ-200 da Bombardier of Canadá, que apesar de estar a mais tempo no mercado perdia para o modelo da Embraer, por ser mais pesado e mais caro. Apesar da reação ofensiva da Bombardier à entrada da Embraer no mercado, o ERJ145 teve ótima aceitação, vendeu bem e conseguiu tirar a empresa do vermelho. O sucesso desse produto deu origem a duas versões da mesma aeronave, o ERJ 135 (37 assentos) e o ERJ 140 (44 assentos) e levou a empresa a apostar em outros produtos.

Foi assim que surgiu A Nova família de jatos regionais de maior porte, de 70 a 110 assentos. O ERJ 170 foi o primeiro membro dessa família e logo que foi anunciado em 1999

teve confirmadas 60 encomendas para 2002, tendo que para isso estabelecer um recorde no tempo de certificação.

Uma vez dentro do mercado a Embraer precisou dedicar-se ao projeto da nova família de aeronaves, na seção Os Aviões, vemos que pesquisas de consumidores; análises de fatores macroeconômicos e fatores específicos; conhecimento do modelo dos pontos fortes e fracos dos concorrentes (através de estudos encomendados), precisam ser considerados no projeto e desenvolvimento dos novos modelos.

Em Mercado e Participações de Mercado, destaca-se o desenvolvimento de metodologia própria de análise do mercado pela Embraer, que resolve deixar de depender de consultores externos para identificar as demandas futuras e os possíveis impactos relacionados a atrasos no lançamento (entrega) dos seus produtos, em relação aos produtos da concorrência. Tal serviço de inteligência permite que a empresa saiba com quem cada um de seus produtos compete e desse modo, consiga prever a seu percentual de participação no mercado.

As Equações Econômicas dos Projetos consistem na realização de análise do fluxo de caixa, simulando três cenários: otimista, pessimista e intermediário. Para saber onde e como investir, a Embraer optou por considerar a previsão do cenário intermediário que vislumbrava a participação de 35% no segmento de 61 a 80 passageiros e 18% no segmento de 81 a 110 passageiros, o que significaria vender 425 aeronaves ERJ 170 e 250 aeronaves ERJ 190 entre 2000 e 2009. Tem-se que menos de 400 unidades precisariam ser vendidas para equilibrar as despesas e receitas da empresa até 2007.

Não seria possível concretizar os projetos sem que houvesse Parcerias. Os fornecedores têm papel fundamental porque além de compartilhar os riscos do projeto, eles participam do desenvolvimento do produto. A viabilidade econômica do projeto depende de acordos bilaterais, nos quais o fornecedor se compromete a arcar com o desenvolvimento das suas partes no projeto, a contribuir com dinheiro para custear o desenvolvimento e a Embraer se compromete a repassar um montante fixo, por unidade vendida.

Em A Disputa na Organização Mundial de Comércio (OMC), temos a concorrência entre a Bombardier e a Embraer levada ao extremo, chegando ao ponto de uma disputa de mercado gerar um incidente diplomático entre Canadá e Brasil. Ambas as empresas questionaram a OMC os subsídios governamentais dados a Embraer, resultando numa longa disputa que culminou em suspenções de financiamentos para as duas partes. Na contramão da disputa comercial e diplomática com o Canadá, a Embraer fez um consórcio com empresas francesas dos setores aeroespacial e de defesa, que adquiriram 20% das ações da empresa com direito a voto. Embora muito criticada por políticos, sindicatos e alguns representantes das forças Armadas, a aliança foi firmada, com o principal objetivo de aumentar a capacitação da Embraer no setor de defesa, segundo o CEO da Embraer. A Conexão Francesa possibilitou transferências de software e tecnologias de sistemas, que poderão ser utilizadas no programa do caça subatômico AMX da Embraer, possibilitando a sua expansão também no mercado internacional de defesa.