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QUAIS SÃO OS FATORES MOTIVADORES PARA RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS NO VAREJO?

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QUAIS SÃO OS FATORES MOTIVADORES PARA RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS NO VAREJO?

Regina da Silva Ornellas (USP ) reginaornellas@usp.br Davi Lucas Arruda de Araujo (MACK ) davi_lucas89@hotmail.com James Terence Coulter Wright (USP ) jtwright@usp.br

A partir de uma lacuna evidenciada na literatura, esta pesquisa tem por objetivo analisar os fatores que podem motivar ao desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais e á partir disso entender como pode ser explicada a relação enntre o varejista e o fornecedor.

Para tanto, buscou-se primeiramente compreender os fatores motivadores, também os dificultadores e facilitadores. A literatura possui posicionamentos divergentes sobre o assunto. Parte dela entende que os relacionamentos interorganizacionais são, motivados pela obtenção de eficiência e podem ser encarados como forma de negociação, na qual cada organização objetiva maximizar sua vantagem na conquista pela maximização de ganhos na interação e na alocação de recursos (por racionalidade) que são fundamentais para sua sobrevivência através de uma ligação chamada de valor instrumental, que poderá contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Por outro lado, o poder também é citado como motivador dos relacionamentos interorganizacionais, em função do potencial que determinado relacionamento tem de permitir a uma organização praticá-lo sobre seus recursos, motivando-as a exercer influência ou controle sobre outras que possuem os recursos requeridos, contrastando com o pressuposto de que a escassez de recursos motiva as organizações a cooperarem entre si. O objetivo geral do trabalho é entender quais são os fatores que podem facilitar e dificultar os relacionamentos interorganizacionais entre varejistas e fornecedores. Após isso, identificar aplicabilidade nos relacionamentos entre fornecedores e compradores varejistas, que sofreram mudanças significativas nos últimos anos. Especialistas como Ford et al. (2003) afirmam que os relacionamentos baseados em ações cooperativas, parcerias e alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais comuns.

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2 Palavras-chaves: relacionamento interorganizacional; poder;

eficiência; cooperação.

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3 1 Introdução

O assunto dos relacionamentos interorganizacionais tem sido, há algumas décadas, foco de vários estudos na teoria organizacional, especialmente na Europa e nos Estados Unidos. Nos últimos anos, a discussão pública sobre grandes varejistas e seus fornecedores tem crescido em intensidade. Muitas vezes, é alegado que grandes varejistas são dotados de esmagador poder de barganha e tem utilizado esse poder de forma abusiva em suas relações com os fornecedores. Porém, em relacionamento interorganizacionais, como comprador e fornecedor, outros fatores podem ser utilizados no relacionamento para adquirir vantagens e diferenciação. O relacionamento entre fornecedores e varejistas tem sofrido várias modificações nos últimos anos. Relacionamentos baseados em cooperação, parcerias, alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais comuns. Porém esses relacionamentos são baseados, sobretudo, na capacidade dos agentes influenciarem o comportamento dos outros agentes. Essa capacidade de influência está diretamente ao poder que o agente possui.

Dentro do contexto brasileiro, o interesse por esse assunto ainda pode ser considerado recente e, apesar da crescente atenção a ele dispensada, o seu desenvolvimento teórico ainda não parece ocorrer de modo significativo, além de os estudos se concentrados no Sul do país.

(BALESTRIN, VERSCHOORE e REYES, 2010) O aumento dos estudos baseados na temática de relacionamentos interorganizacionais talvez encontre justificativa na constatação empírica de que as organizações necessitem interagir com o seu ambiente para acessar os recursos necessários às suas atividades.(ALDRICH,1979) No contexto das redes, essa forma de organização atua como forma de representar uma maneira eficaz para o alcance de objetivos individuais e coletivos, utilizando para isso um complexo ordenamento de conexões, em que as organizações estabelecem inter-relações sob diferentes maneiras, em distintos contextos e a partir de expressões culturais diversas.(CASTELLS, 1999)

Embora na grande maioria os estudos são concentrados na identificação de resultados provenientes dos relacionamentos, é importante também verificar os motivos da formação e da manutenção dos relacionamentos, após isso sendo fundamental a análise das consequências.(OLIVER e EBERS,1998) Partindo do princípio de que toda e qualquer organização é constituída visando o alcance de determinados objetivos, torna-se imperativo o acompanhamento dos seus resultados, pois nenhuma organização, mesmo as redes interorganizacionais, pode abrir mão de avaliar seus resultados. (WEGNER e DAHMER, 2004) Em vista disso, o objetivo central desse estudo reside nos resultados dos relacionamentos interorganizacionais, isto é, nas consequências resultantes dos contatos entre organizações. No entanto, para um maior aprofundamento no assunto a fim de prover melhor entendimento, primeiramente é necessária a compreensão de quais são as expectativas que deram origem ao relacionamento.

Dessa forma, o entendimento e a avaliação dos resultados são iniciados pela compreensão do que se busca, ao estabelecer os relacionamentos, tratados aqui como motivadores. Além disso, torna-se importante considerar que os resultados dos relacionamentos são afetados por fatores que podem impedir a formação e a manutenção das ligações, o que pode prejudicar o próprio relacionamento e, consequentemente, os seus resultados.

Diante dessa discussão, o objetivo deste trabalho se estabelece em, primeiramente compreender os motivadores, os dificultadores e facilitadores dos relacionamentos; para então, levantar os seus resultados; e verificar de que forma estes se relacionam com aqueles

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4 fatores. Posteriormente, esse levantamento teórico será utilizado como base para avaliação de resultados, aplicado de forma empírica com algumas empresas do segmento varejo.

2 Referencial Teórico

O referencial teórico está ordenado de forma que se discute primeiro os aspectos que motivam os relacionamentos interorganizacionais, em seguida os fatores que facilitam ou dificultam a formação e manutenção desses relacionamentos e, por fim, ressaltam-se os seus resultados.

A questão inicial do trabalho é por quais motivos e dentro de quais condições as organizações estabelecem ligações com outras organizações? O relacionamento interorganizacional é considerado como as transações, os fluxos e ligações de recursos relativamente duradouros que ocorrem entre duas ou mais organizações.(OLIVER, 1990)

2.1 Estrutura de Canais

O canal é o meio utilizado para que organizações realizem transferências de propriedade de produtos e serviços. Assim pode ser considerado o campo de batalha que irá determinar o sucesso ou fracasso das empresas. Por isso, devido a grande diversidade e a complexidade que existe nas relações no canal, a descrição e a generalização são dificultadas na formulação de estratégias e nas tomadas de decisões da alta gerência. Assim, os executivos devem ser capazes de entender tanto os aspectos econômicos do canal quanto os aspectos que estão ligados diretamente ao gerenciamento de relacionamentos para conseguir planejar e implantar a estrutura de operações de maneira satisfatória. Portanto, canal é definido segundo a American Marketing Association como “a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados” (BOWERSOX e CLOSS, 2007).

Fazendas e matérias primas

Fabricante e usuários industriais

Atacadistas

Varejistas

Consumidores e governo

Figura 1: Canais genéricos de distribuição Fonte: Bowersox, 2002. p. 90.

Uma estrutura genérica dos canais de distribuição, baseada na definição supra e em formato de fluxograma (Figura 1). Esse formato permite que visualizar o posicionamento dos vários atores que participam da transferência de propriedade de maneira lógica. Além disso, é possível observar quais os caminhos alternativos que os produtos podem seguir fisicamente

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5 do fornecedor inicial até o comprador final. Por exemplo, os varejistas podem comprar de todos os níveis anteriores de fornecimento, de produtores agrícolas a atacadistas. Portanto, essa estrutura de fluxograma, apesar de sua simplicidade, permite aos executivos desenvolverem e implementarem suas estratégias de canal. Assim, os executivos estão, atualmente, se preocupando com o relacionamento existente entre o fornecedor e cliente. O gerenciamento de relacionamentos foca no desenvolvimento e manutenção de bons relacionamentos existentes, pois relacionamentos bem-sucedidos possuem maior probabilidade de ocorrer quando as empresas participantes cooperam entre si no planejamento e na operação. Esse gerenciamento é baseado na cooperação, diferentemente do gerenciamento tradicional baseado na confrontação e no poder de barganha.

Em um estudo realizado por Maloni e Benton (1999) no setor automotivo norte-americano puderam constatar que a indústria automotiva americana perdeu competitividade para as empresas japonesas, pois elas, através dos Keiretsu, permitiram o desenvolvimento de best pratices chaves para tal indústria. Assim, o atual estado competitivo da indústria automotiva frente os players japoneses devem-se ao fato das empresas americanas não priorizarem a relação existente com os fornecedores. O objetivo da indústria era apenas reduzir o custo e para isso utilizava-se todo o poder de barganha que fosse possível. A tabela 1 mostra quais são os potenciais benefícios existentes quando se tem um relacionamento entre comprador e fornecedor.

Incerteza reduzida para os compradores em:

custos de material

qualidade

cronometragem e lead times

disponibilidade e capacidade de resposta

Economias de custos de:

economias de escala em - planejamento

- produção - transporte

diminuição dos custos de administração

diminuição dos custos de mudança

integração de processos e tecnologias

melhor utilização de ativos Incerteza reduzida para os fornecedores em:

mercado

compreensão das necessidades dos clientes

produto/especificações de materiais

Incerteza reduzida para ambos em:

expectativas e objetivos convergentes

efeitos reduzidos de externalidades

oportunismo reduzido

aumento da comunicação

risco e recompensa compartilhados

Resposta melhorada de:

conjunto de produtos e desenvolvimento de processos

acesso mais rápido ao mercado

melhoria dos tempos de ciclos

Tabela 1: Benefícios potenciais da relação de integração comprador-fornecedor Fonte: Maloni, M.; Benton W. C., 1999.

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6 2.2 Motivadores dos relacionamentos interorganizacionais

Uma pequena parte da literatura entende que os relacionamentos interorganizacionais são, inicialmente, motivados pela busca de eficiência e podem ser vistos como forma de negociação, na qual cada organização procura maximizar sua vantagem na obtenção e na alocação de recursos que são fundamentais para sua sobrevivência.(FRANCO, 2007; HALL, 2004)

2.2.1 Eficiência

Uma organização pode decidir estabelecer relações interorganizacionais devido ao seu valor instrumental, ou seja, eles consideram o grau com que uma dada ligação poderá contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. (WHETTEN e LEUNG, 1979). Assim sendo, a procura da eficiência é enfatizada pela importância na obtenção de recursos para as organizações envolvidas, o que implica racionalidade, à medida que as organizações procuram maximizar seus ganhos na interação. A teoria clássica da administração via na organização capacidade absoluta de maximização de utilidades. Essa concepção de racionalidade pressupunha habilidade intelectual e possibilidade de absorver informações que as pessoas não possuem, a fim de que os objetivos fossem alcançados e ao mesmo tempo obtendo vantagens acima de outros em condições desfavoráveis. (SIMON,1955) O comportamento real não atinge a racionalidade plena em pelo menos três aspectos: (i) na imperfeição e incompletude de informações e de conhecimentos sobre o total de variáveis e consequências da situação em que se requer a ação; (ii) nas dificuldades relacionadas à previsão de consequências, que, mesmo que pudessem ser integralmente descritas, a sua antecipação dificilmente produziria o mesmo impacto sobre as emoções do que no caso de sua efetiva ocorrência; e (iii) na impossibilidade de consideração de todas as possíveis alternativas de escolha, até mesmo por conta de limitações de ordem física e biológica. Dessa forma, aspectos de limitação humana e limitação organizacional fazem com que o ótimo seja substituído pelo satisfatório. (MARCH & SIMON, 1981) É nesse sentido que foi estabelecido um paralelo entre o homem econômico e o homem administrativo: enquanto o primeiro

“maximiza seus esforços, seleciona a melhor alternativa entre as que se lhe apresentam”, o segundo “contemporiza, isto é, busca um curso de ação satisfatório ou razoavelmente bom”.

2.2.2 Poder

O poder também é citado como motivador dos relacionamentos interorganizacionais, em função do potencial que determinado relacionamento tem de permitir a uma organização praticá-lo sobre suas congêneres ou sobre seus recursos. (PAPADOPOULOS, CIMON, &

HÉBERT, 2008) Poder é a capacidade de uma empresa (fonte) influenciar as intenções e ações de outra empresa (alvo). Os primeiros a estudarem essas relações existentes entre firmas foram French e Raven que realizaram uma pesquisa e a resumiram em uma tabela as bases do poder entre empresas (Tabela 2).

Base de poder Descrição

Recompensa A empresa fonte mantém capacidade de mediar recompensas à empresa alvo.

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Coercivo A empresa fonte mantém a capacidade de mediar punições a empresa alvo.

Especialista A empresa fonte tem acesso ao conhecimento e habilidades desejadas pela empresa alvo.

Referente Valores-alvo de identificação com a fonte

Legítimo A empresa alvo mantém direito natural de influência Legítimo Legal A empresa fonte possui direitos legais para influenciar a

empresa alvo.

Tabela 2: Bases do poder entre empresas Fonte: Maloni, M. ; Benton W. C. 1999

De acordo com Chassagnon (2009) a ciência econômica tem a missão de alocar os recursos para maximizar o bem-estar social, e que as teorias da firma, juntamente com a economia dos custos de transação e direitos de propriedade para cuidarem dessa missão. Portanto, o poder não tem influência significativa, mas o poder está sempre presente nas relações interpessoais.

Ainda segundo Chassagnon (2009) a teoria da organização tenta demonstrar qual é a utilidade do conceito de poder.

Segundo a teoria dos custos de transação, cujos principais autores são Coase (1937) e Williamson (1975, 1985), a confecção é considerada ex ante de um contrato deve resultar na eliminação e limitação ex post do poder, porém existe uma diferença entre a teoria dos contratos incompletos e a teoria do nexo dos contratos explícitos (CHASSAGNON, 2009).

A teoria dos contratos explícitos define que a empresa é uma estrutura contratual que escondem as características de um mercado eficiente. Assim, essa teoria não considera importante as relações de poder e que esse poder não pode existir em um mercado socialmente coordenado. Portanto, a empresa não possui poder de fiat, não possui nenhuma autoridade, nenhuma ação disciplinas no menor grau de contrair mercado comum entre quaisquer duas pessoas.

Já a teoria dos contratos incompletos pressupõe a existência da incerteza, pois nem tudo é economicamente previsível e contratável, assim é necessário gerir a incerteza. Esse é o objeto da teoria dos contratos incompletos. Essa teoria é composta, portanto, por duas abordagens distintas para a empresa: a teoria dos custos de transação (ECT) e a moderna teoria dos direitos de propriedade. Essas duas teorias possuem o mesmo entendimento sobre a incompletude contratual, porém elas divergem quanto a origem dessa incompletude contratual, enquanto a ECT considera que a racionalidade limitada dos indivíduos afeta diretamente os contratos ex ante. A teoria dos direitos de propriedade afeta os contratos (direitos de propriedade) ex post. Assim na presença dessas contingências, a autoridade deve assumir o lugar de contrato e desempenhar o papel de uma instituição (CHASSAGNON, 2009).

Poder está ligado ao papel do mercado que se enraíza na renegociação contratual. Poder de barganha é exclusivamente dedicada a atenuar as falhas contratuais quando ocorrem contingências (HART, 1995 apud CHASSAGNON, 2009).

Portanto o poder é um forte mecanismo de coordenação para regular as atividades econômicas, permitindo assim, alocar adequadamente os recursos escassos de forma que o poder é uma fonte de eficiência (DOSI, 1995 apud CHASSAGNON, 2009).

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8 Porter desenvolveu as cinco forças Figura 2, em seu livro de 1989, seu modelo teórico mostrando que o determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é sua estratégia competitiva. As duas forças, poder de barganha dos compradores e poder de barganha dos fornecedores, presentes no modelo, possui grande importância para o modelo.

Concorrentes da indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Fornecedores Compradores

Potenciais entrantes

Substitutos Poder de barganha

dos Fornecedores

Poder de barganha dos Compradores Ameaça de novos

entrantes

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Figura 2: Matriz das 5 forças de Porter Fonte: Porter, 1985.

Essa relação de poder existente nos canais de distribuição no varejo esteve até meados da década de 1980 com os fabricantes, já na década de 1990 o poder dos varejistas aumentaram substancialmente, pois, o setor varejista passou a ser ter poucas empresas (ocorreram várias fusões e aquisições) tornando, assim o mercado concentrado. Outro fator que contribuiu para essa mudança de concentração do poder seria a informação que os varejistas possuem em relação as preferências dos consumidores possibilitando o acompanhamento e o atendimento rapidamente das necessidades dos consumidores.

Diferentemente da ideia de que as organizações seriam empreendimentos interligados e racionais que visam a um objetivo comum, a concepção política as trata como redes de pessoas independentes, com interesses divergentes, que se associam em torno de uma oportunidade. (MORGAN, 1996) Há autores que acreditam que a ação coletiva é um meio de poder, forma pela qual os indivíduos podem melhor realizar seus valores individuais.

(ARROW, 1974) Ao abordar o poder para explicar os relacionamentos interorganizacionais, a escassez de recursos é encarada como um motivador para as organizações tentarem exercer poder, influência ou controle sobre outras que possuem os recursos requeridos, contrastando com o pressuposto de que a escassez de recursos motiva as organizações a cooperarem entre si. A decisão de interagir com outra organização pode ser motivada em função do aumento que tal relação poderá trazer ao poder pessoal dos dirigentes.

Em contraste com o poder, outra parte da literatura assume que os relacionamentos são motivados pela necessidade de cooperação interorganizacional. Contudo, poucos estudos contrastam o poder e a cooperação (OLIVER, 1990), pois a escassez de recursos pode tanto induzir à cooperação (MELLAT-PARAST & DIGMAN, 2008; OTTONE & PONZANO, 2010), quanto à competição (GNYAWALI & MADHAVAN, 2001). Quando analisado o

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9 poder em uma cadeia entre comprador e fornecedor, o poder pode influenciar as relações entre firmas dirigindo a integração da cadeia de fornecimento e pode, portanto, afetar também o desempenho da cadeia. Se o desempenho é significativamente dependente do relacionamento, a importância da conscientização de poder é ampliada. Influências de poder sobre a relação comprador-fornecedor e seus efeitos subseqüentes desta relação ao desempenho da cadeia de suprimentos expõe o potencial de poder como uma ferramenta para promover a integração da cadeia e capacitar os níveis de desempenho. Este benefício de desempenho incita os detentores do poder para tomar um segundo olhar para o seu posicionamento de poder dentro da estratégia de cadeia de fornecimento e insta-os a usar mais o poder de forma mais consciente. (MALONI e BENTON , 1999)

2.2.3 Associação de Estabilidade e RBV

As organizações também estabelecem relacionamentos interorganizacionais como forma de buscar estabilidade em face das incertezas ambientais, ou seja, elas se utilizam dos relacionamentos como resposta adaptativa ao ambiente incerto. A incerteza ambiental é gerada pela escassez de recursos, que motiva as organizações a estabelecer relacionamentos para alcançar estabilidade e previsibilidade nas relações com outras organizações. (BRASS, GALASKIEWICZ, GREVE, & TSAI, 2004)

A Resource Based View (RBV) começou a ser estabelecida por Penrose (PENROSE, 1959), em anos seguintes evolui a partir de propostas correlatas como as de Wemerfelt (WEMERFELT, 1984) e Barney. (BARNEY, 1991) Esse último estabelece de forma explicita uma articulação entre vantagem competitiva e recurso, sob o argumento de que, são os recursos que a empresa dispõe os responsáveis pela vantagem competitiva. Este argumento é muito convincente pelo menos sob o ponto de vista conceitual. Um dos desdobramentos que se encontra neste contexto foca-se no relacionamento, como recurso, entre empresa e fornecedores (parceiros) e clientes, na medida em que agentes externos podem deter recursos complementares de interesse para a própria empresa. Deste modo, o relacionamento como recurso torna-se o meio de acesso a outros recursos pertencentes a diferentes atores que compõem a rede de relacionamentos. (FORD; GADDE; HAKANSSON; SNEHOTA, 2003) Para a RBV, é necessário que a empresa seja capaz de identificar suas competências essenciais antes de tomar decisões estratégicas importantes. Inclusive aquelas relacionadas com o ingresso ou saída de um determinado mercado, o investimento em novas tecnologias, a aquisição de capacidades similares ou complementares por meio da formação de redes de empresas. Além disso, sabe-se que “o valor estratégico dos recursos aumenta ainda mais se eles forem integrados ou combinados” com recursos de outras empresas.(HITT; IRELAND e HOSKISSON, 2002, p. 108). Isto significa para a RBV que “os recursos terão valor diferenciado se eles puderem ser traduzidos, também, como uma barreira de entrada em, pelo menos, um mercado” e contribuírem para que a empresa obtenha retornos significativos – acima da media. E aqui que a ideia de singularidade – daquilo que e peculiar a cada empresa – expande-se para a ideia de coletividade. (WEMERFELT, 1984) Dessa forma, o conceito de competição expande-se para o de cooperação, que tem em si a exploração de diversos relacionamentos interorganizacionais e sua gestão.

2.3 Fatores facilitadores e dificultadores dos relacionamentos interorganizacionais

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10 Para que os fatores motivadores e dos resultados sejam compreendidos, é necessário também entender os fatores facilitadores e dificultadores dos relacionamentos interorganizacionais.

Tais fatores são representados por aspectos ambientais e organizacionais que estimulam ou inibem determinado relacionamento, ou seja, influenciam a sua formação e manutenção.

(CANDIDO & ABREU, 2004)

2.3.1 Confiança

A criação de confiança entre os parceiros é, um dos fatores mais citados na literatura, e é considerada pré-requisito para a cooperação.(HAKANSSON, KJELLBERG & LUNDGREN, 1992)Na visão de Hoffmann e Schlosser, a confiança pode ser construída desde o período inicial das negociações para a formação da rede, dependendo da demonstração entre os parceiros, do compromisso futuro de investimentos comuns, do compartilhamento de informações e da utilização de salvaguardas.(HOFFMANN e SCHLOSSER, 2001)

Assim como, quando um parceiro percebe que o outro lhe atribui confiança, torna-se mais fácil a criação de um ciclo de construção de confiança, que se torna um produto das relações sociais que se estabelecem a partir da criação das redes de cooperação, pois elas aproximam os agentes e, dessa forma, as relações acabam extrapolando o plano econômico.(THOBEN &

JAGDEV, 2001) Por outro lado, há autores que afirmam que a confiança está conectada com a cooperação e ambas são favorecidas em termos de vínculos econômicos, quando existem vínculos sociais anteriores, como é o caso das aglomerações de empresas.(BRUSCO, 1993) Juntamente com a confiança, o comprometimento é citado como um dos mais importantes fatores para a formação e manutenção do relacionamento interorganizacional. Quando o parceiro é comprometido com o relacionamento, irá despender esforços para que este tenha sucesso. A literatura ainda indica que o participante que não se compromete com a relação tende a agir de maneira oportunista, deixando que o parceiro se responsabilize por todo o esforço e investimento para desenvolvimento da relação (MEDCOF, 1997),e pode controlar negativamente o relacionamento.(HAKANSSON & FORD, 2002)

Williamson define três níveis de comportamento baseado no interesse próprio que podem ser identificados. A forma mais forte é o oportunismo. A forma semiforte é o simples compor- tamento baseado no interesse próprio, e a obediência é a forma fraca. (WILLIAMSON, 1985) Williamson compreende o oportunismo como o comportamento baseado na astúcia. Na maior parte das vezes, o oportunismo envolve formas sutis de engodo, que tanto podem ser formas ativas ou passivas e também formas ex ante e ex post. Do lado oposto do oportunismo está a obediência, pressuposto comportamental que está associado à engenharia social. Em termos econômicos, isto seria o equivalente a um conjunto de comportamentos funcionais regidos por grandes metas impostas a cada agente. Em termos de sistema, os processos economicamente relevantes estariam reduzidos quase que completamente a manipulações técnicas.

Mas a realidade do mundo econômico mostra que em diferentes momentos em que as transações ocorrem, os indivíduos possuem informações difusas e incompletas sobre seus próprios interesses. Isto significa dizer que todo agente econômico pode estar sujeito a agir ou sofrer uma ação oportunista. Como forma de atenuar este problema e trazer certa previsibilidade às trocas econômicas, contratos são formal ou informalmente estabelecidos e são criadas as estruturas de governança. Mesmo assim, fatos supervenientes podem estimular a quebra dos contratos estabelecidos ou o rompimento das alianças que se formaram.

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11 2.3.2 Cooperação

A dinâmica existente nas redes interorganizacionais tem sido apresentada pela literatura como produto de uma série de aspectos que reúnem em si a cooperação e a competição. A literatura sobre competição tem relatado interações entre organizações concorrentes que cooperam entre si para alcançar objetivos comuns, de maneira que se assume o pressuposto de que o estabelecimento de relacionamentos cooperativos influencia o comportamento competitivo das organizações acrescentam que a confiança e a cooperação ocorrem simultaneamente com a competição e são diretamente influenciadas pelos aspectos estruturais das redes interorganizacionais.(GIMENO, 2004)

A cooperação interfirmas, na visão de Williamson está relacionada à noção de formas híbridas, uma das três alternativas discretas (estruturas de governança) por ele consideradas em seu texto clássico sobre o assunto. (WILLIAMSON, 1996) Nesse texto, Williamson sugere também que as formas híbridas são uma estrutura de governança com propriedades distintas de mercados e hierarquias, por serem especializadas em lidar com a dependência bilateral, mas sem ir tão longe como a integração vertical. Baseado nesse raciocínio, sabe-se que, na teoria de contratos de Williamson, a questão da especificidade dos ativos é fundamental, tendo os ativos específicos considerados “ativos especializados que não podem ser reempregados sem sacrifício do seu valor produtivo, se contratos tiverem que ser interrompidos ou encerrados prematuramente”.(WILLIAMSON, 1989) Sua importância reside no fato de que a presença daqueles faz com que a identidade dos participantes da transação, assim como a continuidade dos vínculos estabelecidos entre estes, ganhe uma dimensão econômica fundamental − as interações entre os agentes deixam de ser impessoais e instantâneas, o que acarreta custos para geri-las e conservá-las. No que se refere a ativos específicos, sabe-se que uma tentativa já clássica de teorização sobre este tema é o modelo de

“refém” de Williamson. O modelo de refém parte do princípio de que um tipo de salvaguarda muito utilizado nas economias capitalistas, que é o contrato legal. Porém, quando a especificidade dos ativos cresce, os agentes tenderão a escrever contratos cada vez mais complexos, com cláusulas contingentes que permitam ajustes equitativos quando as condições de mercado mudarem. Dada a complexidade cada vez maior, e o seu alto custo de elaboração, os agentes podem buscar meios alternativos de salvaguardar as transações. Assim, embora os contratos sejam vistos como o principal modo de salvaguardar transações nas economias capitalistas, vários meios alternativos normalmente são colocados em prática pelos agentes.

Tais meios alternativos, que Williamson reúne sob a denominação de ordenamento privado, constituem-se de várias formas de acordos auto executáveis. Entre estes, um tipo de salvaguarda muito comum é o estabelecimento de compromissos críveis. Os compromissos críveis, por sua vez, podem ser de várias modalidades, mas estamos aqui interessados naqueles sob a forma de “reféns”, mais especificamente reféns a partir de investimentos em ativos específicos, devido à sua ampla utilização em acordos de cooperação, servindo, portanto, como um exemplo significativo de compromissos críveis. Williamson desenvolveu um modelo simples de refém, que se divide em duas partes: numa primeira, são tratados os investimentos em ativos específicos feitos de forma unilateral e, numa segunda, o intercâmbio bilateral. Tal modelo, segundo Williamson, permite que o conceito de capital específico se estenda mais além de seus usos anteriores, e mostra como pode surgir confiança em transações recorrentes.

No caso específico do intercâmbio bilateral, o problema é a forma pela qual o comprador e o vendedor podem tentar expandir a relação contratual para além de seus limites naturais, criando, assim, uma relação de confiança mútua. Williamson ilustra esta questão com os

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12 ativos dedicados, que são o tipo de ativo específico que se põe em risco com o intercâmbio unilateral de longo prazo, mas que se vê protegido por um acordo de intercâmbio recíproco.

Neste caso, o encerramento prematuro do contrato por parte do comprador deixaria o fornecedor com um grande excesso de capacidade, que somente poderia ser eliminado a preços muitos baixos. Este risco se reduziria, caso se exigisse dos compradores a entrega de um refém, ainda que se criasse outro: o provedor poderia manobrar para expropriar o refém.

Por outro lado, o intercâmbio recíproco apoiado por inversões separadas, porém concorrentes em ativos específicos, provê uma salvaguarda mútua contra esta segunda classe de riscos. “Os reféns assim criados têm ademais a interessante propriedade de que jamais são trocados. Pelo contrário, cada parte conserva a posse de seus ativos dedicados, para o caso de um encerramento prematuro do contrato”. (WILLIAMSON, 1989, p. 199, grifo do autor) Como resultado, tais procedimentos acabam intensificando a dependência mútua e reforçando os laços de cooperação. A confiança e a história da cooperação têm sua importância majorada, ao se considerar que compromissos críveis não necessariamente equivalem a compromissos invioláveis. Dessa maneira, torna-se indispensável o desenvolvimento das relações de confiança e da história de cooperação entre os parceiros, como meios de se reduzir o risco de surgimento de comportamento oportunista, aumentando, com isso, as chances de uma melhor performance do arranjo cooperativo em questão.

Sendo assim, é possível compreender que as formas interorganizacionais cooperativas são estruturas que privilegiam as relações de parceria sem, no entanto, eliminar a competição e os conflitos.(LOIOLA e MOURA, 1996)

3 Conclusão

Ao estudar as ações das organizações em um contexto de estratégia, torna-se importante compreender como as suas ações impactam seus resultados. No levantamento teórico realizado, há muitos fatores que podem facilitar e dificultar o relacionamento. Porém os benefícios e resultados (que são os itens de maior preocupação dos atores envolvidos no relacionamento) advindos dessas relações são difíceis e complexos de avaliar. Embora possa parecer simples, de acordo com o ponto de vista do observador, indivíduos diferentes podem ter concepções distintas de tais resultados. Considerando que as organizações utilizam os seus relacionamentos para alcançar objetivos estratégicos, os resultados podem ser mensurados em termos do alcance dos objetivos individuais.(PARKHE, 1993)

O fato de enfocar as organizações individualmente realça que a rede de relacionamento é constituída de tais organizações, e os resultados desses relacionamentos dependem dos resultados das organizações que constituem a rede. Gerinher e Herbert acrescentam que o ganho econômico advindo da organização individual oferece a base para qualquer estratégia cooperativa. Além disso, os resultados dos relacionamentos podem ser avaliados em termos do alcance dos objetivos esperados pelo grupo, na formação de tais interações.(GERINGER

& HEBERT, 1989) Diante disso, tem-se que a problemática da avaliação dos resultados dos relacionamentos interorganizacionais exige análise que considere a existência de um contexto em que a individualidade das organizações convive com a coletividade dos relacionamentos.

Não apenas as organizações que participam dos relacionamentos necessitam avaliar seus resultados, como também a própria rede precisa ser avaliada, considerando que as duas dimensões se relacionam e se modificam mutuamente.

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13 Entre outros aspectos, deve-se considerar que, embora haja um resultado coletivo, as organizações participantes se mantêm autônomas e sem vínculos financeiros; normalmente não existem mensurações contábeis para o conjunto da rede, mas exclusivamente para as organizações consideradas individualmente. Embora a participação nos relacionamentos sempre tenha por objetivo o benefício econômico final, a medida do resultado dos relacionamentos também precisa envolver fatores qualitativos, como coesão do grupo, capacidade de análise estratégica, capacidade de planejamento e intensidade de cooperação e competição. Considera-se que o escopo das redes é a obtenção de melhores resultados globais para o conjunto de organizações e não para cada uma individualmente. Isso equivale a dizer que, embora a avaliação individual das organizações seja importante, a eficiência coletiva também tem papel de destaque.(WEGNER & DAHMER, 2004)

Dentro dessa concepção, encarando de uma forma popular, porém menos explícita, a análise de resultados dos relacionamentos interorganizacionais pode ser realizada pela mensuração de satisfação das organizações com o relacionamento.

4 Proposição para Novos Estudos

A pesquisa foi realizada com o objetivo do entendimento dos fatores envolvidos no relacionamento interorganizacional entre varejista e fornecedor. Porém o levantamento teórico necessita ser validado de forma empírica com um estudo de caso a fim de validar quais fatores são preponderantes de forma prática e identificando também se há diferenças relevantes de fatores quando há alteração do segmento varejista.

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14 Referências

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