PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E HUMANAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARIA ELIZANDRA DA SILVA DANTAS
PROCESSOS DE SERVIÇOS EM ATIVIDADES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE:
UMA ANÁLISE NO SEBRAE ESCRITÓRIO MOSSORÓ/RN
MOSSORÓ/RN 2018
PROCESSOS DE SERVIÇOS EM ATIVIDADES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE:
UMA ANÁLISE NO SEBRAE ESCRITÓRIO MOSSORÓ/RN
Monografia apresentada à Universidade Federal Rural do Semi-Árido, Departamento de Ciências Sociais Aplicadas para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Ana Maria Magalhães Correia
MOSSORÓ/RN 2018
DDant Dantas, Maria Elizandra da Silva Dantas.
asp PROCESSOS DE SERVIÇOS EM ATIVIDADES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: UMA ANÁLISE NO SEBRAE ESCRITÓRIO MOSSORÓ/RN / Maria Elizandra da silva Dantas Dantas. - 2018.
77 f. : i
Orientador: Ana Maria Magalhães Correia Correia
Monografia (graduação) - Universidade Federal Rural do Semi-árido, Curso de Administração, 2018.
1. Mapeamento. 2. Processo. 3. Serviço. 4.
Consultoria. 5. Atendimento. I. Correia, Ana Maria Magalhães Correia, orient. II. Título.
ata. A mesma poderá servir de base literária para novas pesquisas, desde que a obra e seu (a) respectivo (a) autor (a) sejam devidamente citados e mencionados os seus créditos bibliográficos.
O serviço de Geração Automática de Ficha Catalográfica para Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC´s) foi desenvolvido pelo Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação da Universidade de São Paulo (USP) e gentilmente cedido para o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (SISBI-UFERSA), sendo customizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação (SUTIC) sob orientação dos bibliotecários da instituição para ser adaptado às necessidades dos alunos dos Cursos de Graduação e Programas de Pós-Graduação da Universidade.
Em primeiro, agradeço ao meu Deus, por me guiar durante todo caminho percorrido até este momento de realização. Em tudo que vivi, posso constatar sua presença, que me amparou nos momentos de aflição e direcionou mesmos passos.
Agradeço a toda minha família, minha base. Essa conquista será dividida também com aqueles que assistiram de perto todas as etapas desse desafio e me apoiaram de todas as formas possíveis.
Agradeço as amigas que conheci na UFERSA e que levarei por toda vida: Valéria, Milena, Jayane e Elislene. Minha querida simbiose. Obrigada pelo apoio nos momentos de dificuldade, pelos momentos de descontração que tornaram os problemas mais leves e pela oportunidade de aprender com suas experiências. Lembrarei sempre com muito carinho de todos esses momentos e das características mais marcantes de cada uma. Nossa amizade tem um valor inestimável para mim.
Agradeço a todos os analistas que fazem parte do SEBRAE Mossoró pela mais rica oportunidade de crescimento profissional e pessoal que tive durante a graduação. Através do SEBRAE pude construir amizades que levarei para toda vida.
Agradeço a minha orientadora Ana Maria, obrigada por aceitar meu projeto apesar das adversidades. A sua orientação me deu a confiança necessária para a finalização deste trabalho.
Agradeço a banca examinadora, composta pelas professoras Suely Xavier dos Santos e Jéssica Danielle de Carvalho Nunes pelas contribuições e tempo dedicado.
As palavras não são suficientes para mensurar minha gratidão a todos vocês.
Lancem sobre ele toda a sua ansiedade, porque ele tem cuidado de vocês.
(1 Pedro 5:7) RESUMO
as estratégias e objetivos organizacionais e o comprometimento e nivelamento dos envolvidos na sua execução. O presente trabalho tem por objetivo analisar os processos de serviços de atendimento presencial em uma empresa do ramo de consultoria. Para tanto, foi realizado um estudo de caso, cujo objeto de estudo foi o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, especificamente no escritório regional localizado na cidade de Mossoró/RN. A pesquisa utiliza dados secundários, para a construção do referencial teórico, que reúne os conceitos relevantes à temática explorada na pesquisa, e dados primários, obtidos através de entrevistas e observação. A pesquisa é classificada como aplicada e qualitativa de caráter exploratório-descritivo. As entrevistas foram realizadas no período de 27 de fevereiro a 02 de março de 2018, com quatro representantes diretos do setor de atendimento presencial da instituição. Por meio da aplicação da metodologia BPMN, com auxílio do software Bizagi Modeler® 3.1.0.011, foi possível realizar o mapeamento e modelagem do processo. Nos resultados foi possível identificar as etapas do processo de atendimento presencial realizados no escritório regional, bem como os pontos críticos do processo. Constou-se que a estrutura do processo possui duas subdivisões interdependentes e a existências de quatro pontos críticos, sendo que dois estão ligados diretamente ao subprocesso de atendimento e dois ligados ao subprocesso de recepção. Nas conclusões são expostas as evidências que compravam o alcance dos objetivos gerais e específicos propostos, além da resolução da problemática da pesquisa. Através da aplicação da metodologia de gerenciamento de processos foi possível a identificação, entendimento e visualização clara de cada etapa que compõe o processo analisado nesta pesquisa, possibilitando a detecção de pontos de melhorias e elaboração de ações corretivas.
Palavras-chave: Gerenciamento de processos; Serviço; Atendimento; SEBRAE.
LISTA DE FIGURAS
Figura 3 – Mapa de processos ... 33
Figura 4 – Símbolos do mapa de processos ... 33
Figura 5 – Simbologia do fluxograma ... 35
Figura 6 – Exemplo ilustrativo de fluxograma ... 35
Figura 7– Exemplo de processo de negócio privado para crédito financeiro ... 39
Figura 8: Exemplo de processo de negócio público para crédito financeiro ... 39
Figura 9 – Exemplo de processo de negócio colaborativo para crédito financeiro ... 40
Figura 10 – Trajetória Sebrae ... 53
Figura 11 – Estrutura de processos Escritório Regional do Oeste ... 54
Figura 12 – Estrutura do setor de atendimento ... 55
Figura 13 – Mapeamento do processo de Atendimento presencial do Sebrae – Escritório Regional do Oeste ... 63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Causas de sobrevivência/mortalidade das empresas ... 42
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGDR – Agência Goiana de Desenvolvimento Regional ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
BNDE – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico BPM – Business Process Management
CEBRAE – Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa CEAG/RN – Centro de Apoio Gerencial às Pequenas e Médias Empresas CJF - Conselho da Justiça Federal
CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
FIPEME – Programa de Financiamento à Pequena e Média Empresa FUNTEC – Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico
IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ME – Microempresas
MEI – Microempreendedor Individual MPF – Ministério Público Federal NAI – Núcleos de Assistência Industrial OMG – Object Management Group
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SAS – Sistema de Atendimento Sebrae
SGA – Sistema de Gestão de Atividades
VAB – Valor Adicionado Bruto
1 INTRODUÇÃO ...16
1.1 Delimitação do Tema ...16
1.1 Objetivos da Pesquisa ...20
1.1.1 Objetivo Geral ...20
1.1.2 Objetivos Específicos ...20
1.2 Justificativa e relevância ...20
1.3 Estrutura do Trabalho ...22
2 REVISÃO DE LITERATURA ...23
2.1 Processo – abordagem conceitual ...24
2.2 Gerenciamento por processos ...28
2.3 Técnicas de gerenciamento de processos ...32
2.4 Mapeamento e modelagem de processos ...36
2.5 Serviço de consultoria...41
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...46
3.1 Classificação Da Pesquisa ...46
3.2 Quanto aos objetivos da pesquis a ...46
3.3 Quanto à natureza da pesquisa ...47
3.4 Quanto à escolha do objeto de estudo ...48
3.5 Quanto à técnica de coleta de dados ...48
3.6 Quanto à técnica de análise de dados ...49
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...51
4.1 Caracterização da empresa estudada ...51
4.2 Descrição dos processos de atendimento ao cliente ...53
4.3 Mapeamento e modelagem dos processos de atendimento ao cliente ...62
4.4 Identificação do processo crítico de atendimento ao clien te ...65
4.5 Proposição de melhorias ...68
5.2 Limitações da pesquisa ...71
5.3 Sugestões para trabalhos futuros ...72
REFERÊNCIAS ...73
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ...79
1 INTRODUÇÃO
Essa seção inicial aborda todos os aspectos ligados à pesquisa, estruturando-se em quatro itens: o primeiro trata da delimitação do tema, demonstrando as ideias que levaram à sua construção até chegar ao problema de pesquisa, demonstrando o que o trabalho busca responder de uma forma geral; o segundo item, trata dos objetivos da pesquisa, tanto o geral quanto os específicos, o terceiro item trata da justificativa teórica e prática para a realização da pesquisa e o quarto item aponta a estrutura do trabalho.
1.1 Delimitação do Tema
No contexto econômico atual, o mercado se traduz numa realidade de alta complexidade, instabilidade e concorrência acirrada para as organizações que nele atuam. O dinamismo da concorrência e as rápidas mutações do mercado exigem das empresas flexibilidade para uma rápida adaptação às novas demandas que se apresentam. Para sobrevivência nesse ambiente altamente competitivo, as organizações mantêm seu foco na busca por melhorias contínuas.
Segundo Dutra Jr. (2008), para enfrentamento do mercado é necessário à existência de equilíbrio entre as capacidades internas da empresa e as exigências externas do mercado.
Assim, as empresas buscam a exploração eficaz de seus pontos fortes para entrega de valor adicional em produtos ou serviços, atendendo assim às expectativas dos clientes, que se apresentam em um grau cada vez mais elevado. Nesta busca por diferenciação, o domínio dos processos fundamentais da organização torna-se ponto estratégico, considerando que estes representam a identidade da empresa, influenciando seu posicionamento frente ao mercado e a forma como atende às demandas do seu público alvo.
As organizações depositam sua fé nos seus processos comerciais para guiá-las através deste complexo ecossistema (DUTRA JR., 2008). Portanto, o planejamento e compreensão, desde as menores unidades que os compõe, como os requisitos para sua execução, tarefas e atividades, até a visão mais ampla do macroprocesso, ou seja, o processo como um todo, é essencial para entrega de resultados compatíveis com as expectativas dos clientes. As organizações podem ser visualizadas como um sistema integrado de processos ou macroprocessos, compostos pelos chamados subprocessos. Cada subprocesso, por sua vez será composto por unidades ainda menores, atividades, tarefas e requisitos básicos para sua
efetiva execução. Dessa forma, é desenhada uma estrutura hierárquica para processos (ABPMP, 2013; ANEEL, 2015; PRADO JR., 2013; SOUZA, 2014).
Segundo a definição do Business Process Management – BPM, processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Portanto, são arranjos de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009 p.13). Ainda segundo os autores supracitados, todas as operações produzem produtos e serviços através da transformação de entradas (input) em saídas (output), o que é chamado de processo de transformação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p.8) conforme Figura 1.
Figura 1– Processo de Transformação
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers, Johnston (2009)
Na Figura 1 é possível visualizar o modelo de transformação descrito por Slack, Chambers e Johnston (2009), que se inicia com a entrada de um recurso de transformação, que poderá ser usado no processo ou ser o próprio objeto de transformação, consequentemente, resultando na criação de um output ou saída (produto ou serviço). Embora todas as operações possam ser vistas conforme o modelo input-transformação-output eles diferem na natureza de seus inputs e outputs específicos (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p.8). Ou seja, o modelo básico resume a ideia de que todo processo resultará na entrega de um resultado, porém com demanda de recursos específica. Cada organização terá uma estrutura de processos única, que define sua identidade e a difere das demais.
O alinhamento dos processos em si e a estratégia, por meio de metodologias de gerenciamento e da gestão dos processos, é um passo definitivo para transformar a organização funcional em um sistema processador de produtos e serviços (SOUZA, 2014). O domínio de cada componente da estrutura projetada para alcance dos resultados deve ser visto como fator estratégico decisivo para sucesso da empresa, na busca de obtenção de vantagens competitivas. A gestão de processo, portanto, é a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobre todas as etapas de uma transação (DUTRA JR., 2008).
Dentre as ferramentas de gerenciamento de processos, o mapeamento envolve a descrição do processo em termos de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro do processo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p.101). O mapeamento, desenho ou modelagem é o método utilizado para descrever cada processo, analisá-lo e redesenhá-lo (SOUZA, 2014). Como descrito pelos autores, esta ferramenta permite sua operacionalização, tornando-os passível de análise e gerenciamento.
Com o uso de técnicas com representação, através de modelos gráficos, o mapeamento permite a visualização global de cada parte componente do processo, possibilitando o diagnóstico de falhas, a sua simplificação e proposição de melhorias, além da identificação dos processos críticos ou essenciais para a organização, cuja gestão eficaz tem importância estratégica (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009, p.101; SOUZA, 2014).
Dessa forma, manter a sinergia entre processos, gestão e estratégia é o grande desafio que enfrentam as organizações atualmente, frente a esse novo cenário competitivo e de constantes mudanças (SOUZA, 2014, p. 21). Para as organizações prestadoras de serviços profissionais, acrescenta-se como desafio à complexidade inerente à atividade, no sentido de ter como característica o foco em pessoas, que precisam atender aos requisitos de alto nível de especialização e capacidade de aplicar a discricionariedade na execução das atividades, ou seja, certa margem de liberdade na condução do atendimento, além da necessidade de alto nível de customização para adaptação às demandas específicas de cada usuário (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009, p. 97).
Segundo dados da pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, publicada em 2016, o setor de serviços passou a representar 71,2% do Valor Adicionado Bruto – VAB total no ano de 2014. De acordo com a publicação do IBGE, o valor adicionado bruto do setor, em termo nominais, desde ano de 2010 até 2014 foram de, respectivamente: 67,8%; 67,7%; 69,1; 69,9; 71,2. Os dados ressaltam a importância do terceiro setor para economia nacional. Segundo dados da pesquisa divulgada pelo Sebrae, em 2016, os pequenos negócios acumularam saldos positivos de emprego em apenas dois setores:
serviços (28.838 empregos) e agropecuária (19.897 empregos), sendo, portanto, uma importante fonte de absorção de mão de obra (IBGE, 2016).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), empresas de consultoria em gestão, profissionais como advogados, cirurgiões, entre outros, são prestadores de serviços definidos como serviços profissionais, ou seja, organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo considerável no processo de serviços (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009 p.97). São características desse tipo de serviço o alto nível de
customização e flexibilidade para adaptação as necessidades individuais dos usurários.
Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamentos, com ênfase no “processo” (como o serviço é prestado) em vez de no produto (o que é fornecido) (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009 p.97).
Na busca por vantagem competitiva e na tentativa de anular seus principais pontos fracos, muitas empresas investem em orientações de empresas de consultorias. De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE, a consultoria pertence a uma categoria de atividade em que o conhecimento especializado (expertise) é o principal elemento colocado à disposição do cliente, ou seja, um serviço profissional. As empresas de consultoria propõem soluções personalizadas para seus clientes, com a análise do problema, criação de diagnóstico e acompanhamento durante a fase de implementação (IBGE, 2017).
Desta forma, de acordo com sua classificação no CNAE, as atividades de consultoria exigem uma formação profissional específica normalmente com elevado nível de qualificação e treinamento. Estas empresas atuam no mercado propondo soluções gerenciais, para um público composto, em sua grande maioria, por pessoas jurídicas com alto grau de exigência e que têm a expectativa de que as empresas que propõem soluções gerenciais sejam modelo de excelência em gestão. Para estas organizações, mas do que nunca, a busca por melhorias internas e aprimoramento contínuo dos seus processos podem se traduzir em vantagem sobre concorrentes que atuam na mesma área de consultoria (IBGE, 2017).
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae é referência em empresa de consultoria presente em todo território nacional. A empresa atende desde empreendedores e potencias empresários até pequenas empresas, propondo orientação e capacitação através de cursos, seminários, consultorias e assistência técnica para pequenos negócios de todos os setores. O Sebrae, através de parcerias público e privadas, por meio de serviços de orientação e capacitação, tem a missão de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, para fortalecer a economia nacional (SEBRAE, 2016).
Como demonstram os dados apresentados, o setor de serviços tem expressiva contribuição para economia do país, sendo por este motivo, foco do presente trabalho. Diante da importância econômica do setor é de extrema relevância a exploração de temas que busquem aprofundar o conhecimento sobre suas dinâmicas e particularidades no gerenciamento de processos, visando o amadurecimento das empresas e consequente crescimento econômico do país (SOUZA, 2014, p. 21). Assim, o alinhamento dos processos no setor de atendimento ao cliente, pode impactar de maneira positiva ou negativa na
percepção clientes a respeito da qualidade da prestação de serviço. Sendo considerado o
“cartão de visitas” ou a “linha de frente” da organização, o setor de atendimento tem influência direta na satisfação do cliente.
Diante da importância do gerenciamento dos processos para as organizações prestadoras de serviços, do crescimento do setor e da importância em nível nacional e regional que o SEBRAE tem como uma empresa de consultoria, especificamente no setor de atendimento, dada sua influência sobre o julgamento do cliente a respeito da organização, essa pesquisa busca responder a seguinte questão:
Como ocorrem os processos de serviços de atendimento ao cliente no SEBRAE do Escritório Mossoró/RN?
1.1 Objetivos da Pesquisa
Com o intuito de demonstrar a percepção referida na problemática de pesquisa, faz- se necessário que sejam traçados objetivos que venham a proporcionar o alcance das metas a que a pesquisa se propõe.
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar os processos de serviços de atendimento ao cliente no Sebrae Escritório Mossoró/RN.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Identificar os processos de serviços de atendimento ao cliente;
• Mapear os processos de serviços;
• Modelar os processos de serviços mapeados;
• Identificar os processos que são considerados críticos;
• Propor melhorias no processo de serviços da empresa.
1.2 Justificativa e relevância
A crescente competitividade econômica, a grande variedade de produtos e a escassez de recursos humanos e naturais, tem feito com que organizações busquem, de forma
contínua, a sobrevivência no mercado através do desenvolvimento de melhorias. Nesse contexto, nota-se que diversas organizações desejam organizar seus processos. Assim, entender como os processos funcionam é essencial para garantir a competitividade de uma empresa. Um processo que não atende às necessidades de uma empresa prejudica cada minuto da operação dela (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006 p.118).
Nesse sentido, a concorrência existente entre as empresas de serviços acaba exigindo que uma empresa deste segmento não abra lacunas em momento algum, pois se a mesma não apresentar condições necessárias para atender as necessidades de seus clientes, certamente haverá alguma outra que as terá, e como resultado disto, a sua sobrevivência no mercado passa a ser ameaçada. Dessa forma, o pleno conhecimento dos processos e atividades por parte da gestão é determinante, uma vez que “para identificar as medidas possíveis da qualidade em serviços, é necessário ter uma visão abrangente do sistema de serviços”
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p.150).
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), o principal objetivo do projeto de processos é assegurar que o desempenho do processo seja adequado ao que quer se esteja tentando alcançar. Assim, o gerenciamento de processos, é uma abordagem disciplinada que reúne padrões e melhores práticas para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos, automatizados ou não para alcançar os resultados de forma consistente e alinhada com as metas estratégicas de uma organização (ABPMP-BRASIL, 2016).
O domínio da estrutura de processo é uma fonte de oportunidade para as organizações competitivas, já que cada processo e subprocesso interno estão envolvidos na geração de valor para o cliente externo (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). A estrutura de processos torna-se assunto estratégico para as empresas que pretendem manter-se no mercado de alta instabilidade e que requer melhorias constantes de seus competidores. O alcance dessas melhorias pode advir do entendimento absoluto dos seus processos.
Nesse sentido, o mapeamento de processos que é uma ferramenta gerencial que possui importância estratégica para as organizações contemporâneas, possibilitando o domínio de seus processos, detecção de gaps/falhas e proposição de soluções, além de viabilizar o alinhamento entre os processos e os objetivos organizacionais. Por meio de várias técnicas, o mapeamento de processos permite a visualização de todo processo produtivo.
Desta forma, é possível a identificação dos processos da empresa, e também dos processos críticos caso existam, para entrega eficaz de seus produtos e serviços. Além disso, é possível
identificar quais processos demandam mais recursos para sua execução, contribuindo para o controle de custos e o entendimento de sua complexidade.
Assim, com base no mapa de processos, após a identificação de todas as atividades envolvidas na execução, da detecção e eliminação de falhas existentes, da compreensão e simplificação de toda estrutura de processos e da classificação dos processos vitais e de apoio, assim como os redundantes ou desnecessários, torna-se possível à construção de um procedimento padrão para execução destes, definindo-se o processo ideal para entrega do produto ou serviço, com objetivo de manter a constância na eficiência ao longo de sua aplicação. De maneira geral, mapear os processos auxilia na tomada de decisões assertivas, através da sintetização e compreensão global dos seus pontos fortes e fracos.
Nesse contexto, como justificativa teórica os conceitos de gerenciamento de processos e o entendimento da identificação e mapeamento desses processos, podem ser empregados para oferecer uma visão abrangente que inclui a criação e sustentação de uma cultura de gestão baseada em dar visibilidade e entendimento aos processos, mensurar o desempenho e ter práticas para que sejam melhorados quando necessário.
E do ponto de vista da justificativa prática, esse estudo justifica-se por sua contribuição na tomada de decisão de uma maneira tal que os gestores do Sebrae escritório Mossoró/RN, possam por meio desse estudo compreender que para que os processos possam ser gerenciados, eles precisam antes ser comunicados e entendidos pela organização. Para que isso seja possível, é preciso definir uma forma de representar os processos, suas informações de interesse e os relacionamentos que eles possuem entre si, que na presente pesquisa se dará pelo mapeamento dos processos das atividades de atendimento ao cliente no Sebrae escritório Mossoró/RN.
1.3 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está organizado em seções, de forma sequenciada, conforme se observa:
Na primeira seção a introdução apresenta as principais premissas, seguindo-se da estruturação e da formulação da problemática da pesquisa, além dos seus objetivos geral e específicos, seguidos das justificativas e relevâncias observadas para o desenvolvimento da pesquisa.
Na segunda seção é levada a efeito uma revisão da literatura que trata dos principais conceitos relacionados processos, gerenciamento de processos, técnicas de gerenciamento de
processos, mapeamento e modelagem de processos e serviço de consultoria, buscando-se suporte ao alcance de respostas à problemática de pesquisa, proporcionando o atendimento aos objetivos anteriormente definidos.
Na terceira seção apresentam-se os procedimentos metodológicos, partindo da caracterização da pesquisa; passando pelo ambiente de pesquisa, o universo e a amostra, até se chegar à coleta e ao tratamento dos dados.
Na quarta seção são elucidados os resultados alcançados pela pesquisa objeto do estudo.
E, finalizando, na quinta seção são elencadas as considerações finais, juntamente com as recomendações, as limitações à realização do estudo, além da propositura e encaminhamento para novos trabalhos de pesquisa.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Para melhor entendimento acerca do assunto abordado neste trabalho, julga-se necessário apresentar os conceitos relevantes à temática de processos. Nesse sentido, primeiramente apresenta-se os conceitos de processo, em seguida, pontua-se sobre o gerenciamento de processos, tratando das técnicas de gerenciamento. O ponto seguinte relata a modelagem e mapeamento de processos e por fim, apresenta a contextualização acerca dos serviços de consultoria.
2.1 Processo – abordagem conceitual
O ciclo de mudanças externas demanda adaptações constantes, através de renovação e inovação que contribuam para o aprimoramento das estratégias de enfrentamento do mercado e o desenvolvimento da aprendizagem organizacional. Nesse sentido, a capacidade de aprender e remodelar os processos de trabalho, para acompanhamento do ritmo das modificações externas são a fonte de sucesso e sobrevivência das organizações contemporâneas (PRADO JR., 2013).
A importância dos processos no meio organizacional tem ampla discussão acadêmica devido seu caráter estratégico, sendo a fonte pela qual a empresa pode alcançar vantagem competitiva, melhoria contínua e garantir sua sobrevivência, o que justifica todo aprofundamento sobre o tema, para produção de conhecimento e desenvolvimento de metodologias, ferramentas e técnicas para a operacionalização dos processos organizacionais.
Entende-se processo como um elemento inerente à toda organização, que possibilita a execução dos objetivos que definem sua razão de existir. O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes (GONÇALVES, 2000; PRADO JR., 2013; BROCKE, ROSEMANN, 2013).
Os processos são a estrutura pela qual uma organização podem alcançar seus objetivos e atender as necessidades dos cliente (PRADO JR., 2013). Para a eficaz entrega de valor ao cliente, é necessário que a estrutura de processos, ou seja, sua cadeia de valor, esteja alinhada de acordo com os objetivos organizacionais e as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos (GONÇALVES,2000; PRADO JR.,2013; SILVA,2002).
É fato que, para a utilização dos processos de maneira estratégica, a organização precisa ter o domínio da sua estrutura, conhecer e compreender de maneira ampla a relação de dependência existe em cada uma de suas etapas. Quanto maior for detalhamento das
atividades envolvidas em cada processo, maior será a possibilidade de operacionalizá-los, otimizá-los e identificar potencias meios de obter diferenciação (PRADO JR., 2013).
Assim, devido à relevância do tema no meio organizacional, faz-se necessário também o entendimento do conceito de processo, propriamente dito. Nesse sentido, se torna fundamental definir, a partir da literatura pertinente, os principais conceitos sobre processo. O dicionário da língua portuguesa apresenta inúmeras definições básicas para o termo processo, entre elas: ação continuada, realização contínua e prolongada de alguma atividade; sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento (AULETE, 1980).
Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), processo significa uma sequência de ações que se sucedem para chegar a determinado ponto. Uma maneira sistemática de fazer as coisas é o meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. É uma ação repetitiva, executada por pessoas ou máquinas, que atende aos objetivos organizacionais definidos previamente. Nesse sentido a eficácia na sua execução e a melhoria de desempenho direciona a empresa para o alcance de suas metas (WILDAUER; WILDAUER, 2015).
Numa perspectiva meramente operacional e técnica, voltada para realidade fabril, os
“processos” são os fluxos de atividades que utilizam recursos (pessoal, informações, energia, por exemplo) para transformar as entradas (insumos) em saídas (produtos), sendo basicamente definidos na relação input-transformação-output, considerado elemento intrínseco à produção e passível de mensuração (CHIAVENATO, 1999; PRADO JR., 2013; MATOS et al, 1995;
SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
Wildauer e Wildauer (2015) complementam que processo é um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que atenda as especificações pretendidas (parâmetros, dimensões, prazos, etc.). Em outras palavras, pode-se concluir que um processo é uma sequência lógica de atividades que estão inter-relacionadas e interagem entre si. Cada entrada vem de um processo ou atividade e cada saída será a entrada para outro processo ou atividade.
Segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, processo de trabalho é um conjunto ordenado de atividades, logicamente relacionadas, para o qual contribuem uma ou mais unidades organizacionais, com o objetivo de transformar insumos em produtos ou serviços, na percepção dos clientes do processo (ANEEL, 2015). Já segundo o guia ABPMP - Association of Business Process Management Professionals (2013), processos são compostos por atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.
Nesse sentido, o processo de trabalho, macroprocesso ou processo de negócio, pode ser definido como meio que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos (ABPMP, 2013). Nesse contexto Martinazzo et al. (2014) corroboram afirmando que as atividades que compõe o processo não necessariamente necessitam ser dispendiosas e complicadas. Para bons resultados é primordial que os processos sejam bem definidos, que haja pessoas para executá-los devidamente qualificadas, como acesso às ferramentas adequadas para função. O guia ABPMP (2013) prossegue, dizendo que o processo está para atividade assim como o fluxo de processo está para o fluxo de trabalho.
A cadeia de valor é a representação gráfica de como os processos de trabalho, classificados em processos primários, de suporte ou gerenciais, estão agrupados e organizados para o alcance de objetivos organizacionais. Dessa forma, o detalhamento do macroprocesso, ou seja, a decomposição do conjunto de processos em partes menores e passíveis de mensuração permite a construção de uma estrutura hierárquica de processo, conforme Figura 2 (ABPMP, 2013; ANEEL, 2015).
Figura 2 – Estrutura hierárquica de processo
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013)
Para o guia ABPMP (2013), a estrutura hierárquica dos processos se explica da seguinte forma:
▪ Processo de negócios: processo primário, de suporte ou de gerenciamento;
a. Processo primário: diretamente relacionado com a entrega de valor ao cliente, são os processos essenciais ou finalísticos da organização;
b. Processo de suporte: dão suporte agregando valor a outros processos e não diretamente aos clientes;
c. Processo de gerenciamento: tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades.
▪ Subprocesos: decomposição dos processos de negócio por afinidade, objetivo ou resultado desejado;
▪ Atividades: conjunto de tarefas necessárias para entrega de uma parte específica e definível de um produto/serviço;
▪ Tarefa: decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações para realizar o trabalho em determinado cenário;
▪ Cenário: modalidade de execução da tarefa;
▪ Passo: ação em nível atômico.
Werkema (1995) destaca ainda que essa propriedade hierárquica dos processos é muito importante, por permitir um controle de cada processo constituinte separadamente.
Todos os conceitos apresentados e a divisão hierárquica mostram a importância que os processos possuem dentro das organizações, e enfatiza a necessidade de entendê-los cada vez mais para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Assim, para uma organização que pretende alcançar a melhoria contínua e obter diferenciação, através da utilização estratégica de seus processos, o conhecimento e o domínio dessas subpartes possibilitam seu gerenciamento eficaz (ABPMP, 2013; PRADO JR., 2013).
No entanto, o alcance dos interesses das organizações contemporâneas, na busca pelo gerenciamento eficaz de seus processos, requer uma abordagem mais ampla e sistêmica, levando em consideração, além dos aspectos técnicos, aspectos mais complexos da organização. Nem sempre os processos empresariais podem ser claramente mensuráveis, com determinação clara de início, meio e fim, quantidade de recursos necessários, etc. Há ainda modelos de processos mais abstratos e imprevisíveis, como ações de mudança de cultura organizacional, diversificação de negócio, negociações, etc. Os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Nessa abordagem, acrescenta-se à análise do elemento processo o fator abstrato da “entrega de valor” (GONÇALVES, 2000; SOUZA; 2016).
Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando
executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados, podendo ser realizado repetidas vezes (PRADO JR., 2013 p.11).
Assim, processo é parte integrante de toda organização, por meio do qual executam-se seus objetivos. São um conjunto de atividades inter-relacionadas, estruturadas de maneira lógica e sistemática, que permite a entrega de valor, seja diretamente para o cliente final ou outro processo, por meio de ações de suporte ou gerenciamento. O aprimoramento contínuo dessa estrutura permite a maximização do desempenho organizacional. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da organização (PRADO JR., 2013).
Nesse contexto sempre se identificou a necessidade de definição de processos, e de sua gestão. Kipper et al. (2011) ressaltam, de forma prática, a ideia da abordagem gerencial de processos por ser considerada uma forma para se realizar uma tarefa de maneira mais organizada, evitando-se assim, desvios durante a execução da atividade e o consequente retrabalho. Assim, o gerenciamento eficaz da cadeia de valor, através da utilização estratégica de suas subpartes, com a compreensão de sua complexidade e identificação dos processos vitais, é a forma de obter diferenciação, por meio da entrega de valor adicional ao produto ou serviço (PRADO JR., 2013). O próximo tópico aborda de forma mais explicitada o gerenciamento por processos.
2.2 Gerenciamento por processos
Os avanços no gerenciamento de processos têm sido fundamentais para o progresso de corporações, indústrias e economias (ABPMP, 2013 p.30). Gestão por processos é conceito de gestão que visualiza uma organização com base nos processos de trabalho, ao contrário da abordagem funcional tradicional, na qual a organização é dividida em unidades ou áreas de atuação (ANEEL, 2015 p.9). Dessa forma, gerenciar processos organizacionais requer uma análise holística da cadeia de valor.
Para que esteja alinhada aos objetivos da empresa, esta estrutura deve ser projetada após a: identificação das necessidades internas e externas, para determinação dos processos de trabalho compatíveis com tais necessidades; definição de metas, padrões ou modelos de excelência, para direcionamento de ações de controle; aprimoramento do fluxo de informação, para disseminação de conhecimento e aumento da aprendizagem organizacional e envolvimento de toda organização na busca pelo ideal de melhoria contínua (PRADO JR., 2013). Prado Jr. (2013) e Souza (2016) complementam que a gestão de processos é a busca
pelo aperfeiçoamento contínuo dos métodos que a organização dispõe para atender às demandas de seus clientes, envolvendo ações como: a identificação dos recursos necessários;
desenho ou mapeamento das relações de interdependência existentes em cada subprocesso e monitoramento e controle de sua execução.
Além disso, Paim et al. (2009), afirmam que o conceito de gestão de processos é amplo e inclui a criação e sustentação de uma cultura de gestão baseada em dar visibilidade e entendimento aos processos, mensurar o desempenho dos processos, ter práticas para que sejam melhorados quando necessário, promover a integração e reduzir os conflitos interdepartamentais, reforçar a noção do foco em processos e criar uma responsabilidade compartilhada sobre o processo. Assim, gerenciar processo, permite a reestruturação cíclica de sua estrutura e, consequentemente, a otimização contínua do desempenho da organização.
Para algumas discussões, é importante a diferenciação dos termos gerenciamento “de”
processos e gerenciamento “por” processos. A gestão “de” processos está relacionada ao monitoramento e controle de processos isolados, ou seja, trata-se de gerenciamento funcional.
Por sua vez, a gestão por processos propõe uma abordagem sistêmica, com visualização ampla da estrutura geral e com foco na entrega de valor ao produto/serviço por meio de melhoria contínua. Na perspectiva “por” processos, a cadeia de valor deve estar alinhada as estratégias organizacionais para o alcance efetivo de seus objetivos (ANEEL, 2015; PRADO JR., 2013).
Dessa forma, as ações das empresas que concorrem no cenário atual, de alta diversificação e instabilidades, requer foco na busca constante por detecção de potenciais meios de entrega de valor adicional que atendam às necessidades de seus clientes, portanto, a análise dos processos de maneia isolada pode não ser suficiente para esse fim, limitando as possibilidades de obter diferenciação. As duas perspectivas não devem ser vistas como antagônicas, elas devem coabitar para obter êxito nos objetivos da organização (ABPMP, 2013; ANEEL, 2015).
Atualmente diversas empresas estão se organizando por processos, o que requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções (HAMMER, 1998). Este tipo de gestão faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agregação de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia (ANJOS; REIS; SORATTO, 2002).
Nessa nova realidade de mercado, o Business Process Management (BPM), traduzido para português como Gerenciamento de Processos de Negócio, representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais. Está diretamente relacionado à entrega de valor ao cliente, por meio de melhoria contínua em todos os processos envolvidos, independentemente da sua área funcional (ABPMP, 2013 p.33). De acordo com Brocke e Rosemann (2013, p. 5), o BPM é “um sistema integrado de gestão de desempenho de negócio voltado para a gestão de processo de negócio ponta a ponta”. É possível ainda dizer que BPM é a constante busca por melhorias, para eliminar os desperdícios, e principalmente para entregar da melhor forma possível os resultados ao cliente e para a sociedade (BRITO, 2012).
Para Capote (2011) o BPM, trata da gestão das organizações utilizando as mais diversas tecnologias disponíveis, como foco em processos. Capote (2011) defende ainda, a necessidade da utilização desta metodologia, baseando-se em alguns fatos preexistentes:
▪ Os processos já existem: e precisam ser entendidos, avaliados, melhorados e gerenciados;
▪ As pressões do mercado: um fato inquestionável e um verdadeiro consenso mundial.
Qual organização, independentemente de setor, não está sujeita às pressões do mercado e da competição internacional;
▪ Gestão de qualidade e conformidade: a gestão da qualidade, e a obtenção de certificados de conformidade, são alguns dos maiores fatores motivadores das iniciativas de gerenciamento de processos. (...) Para garantir que os processos definidos e avaliados sejam realizados da forma como estão descritos, precisamos levar em conta diversos fatores, e se utilizar de técnicas e tecnologias disponíveis;
▪ Arquitetura corporativa: tradicionalmente, BPM vem sendo divulgado e trabalhado por fabricantes de produtos e softwares de modelagem, simulação, execução e controle de processos. Esse vínculo legado acabou por gerar certa confusão de conceitos, e um uso equivocado do termo BPM, mas, felizmente, isso vem mudando. (...) A arquitetura corporativa busca alcançar uma visão maior da organização, localizando as camadas de negócio e suas tecnologias;
▪ Gerenciamento de desempenho: relatórios de Business Intelligence (BI), custeio baseado em atividades, apuração de resultados por período, avaliação de produtividade, cálculo de retorno de investimento e propriedade etc. (...) Uma organização precisa se dedicar com muito afinco na gestão e monitoria de seu desempenho, mas não basta avaliar os resultados do mês, do bimestre ou do trimestre
passado, isso não é mais suficiente. No mercado moderno as organizações precisam buscar trabalhar os dados quase que em tempo real. É preciso ter a capacidade de transformar dados em informação. Os resultados precisam ser medidos no momento em que acontecem, não basta apenas uma avaliação de dados históricos.
Nesse sentido, o BPM é uma metodologia baseada em técnicas de gestão de negócio e tecnologia da informação (TI), que aprimora e integra os processos na busca de aperfeiçoar os resultados. Essa técnica permite ainda que os processos existentes sejam modelados e testados de formas diferentes para com isso gerir alterações ou inovações pretendidas pela organização, levando a uma rápida obtenção de resultados nas análises dos processos. O BPM suporta os processos de negócio utilizando métodos, técnicas e softwares para desenhar, executar, controlar e analisar processos organizacionais (MARIANO; MULLER, 2006, p. 5).
O foco do BPM vai além de aspectos técnicos, como padronização e automatização de atividades, consideram-se também aspectos intangíveis, como apercepção de valor, satisfação dos clientes e gestão do conhecimento. Isto é, é um modelo de gestão baseado em serviços (PRADO JR., 2013 p.20). Trata-se de uma capacidade interna, que busca o alinhamento da arquitetura de processos com as estratégias e metas organizacionais e otimização de desempenho, através do ciclo contínuo de planejamento, mapeamento, avaliação, redesenho, implementação de melhorias e monitoramento e controle (ABPMP, 2013; ANEEL, 2015;
PRADO JR., 2013).
Entretanto, a implementação do BPM não é uma tarefa fácil, pois requer mudanças significativas em toda a organização, e resistir a mudanças é algo quase que inerente do ser humano, e muitos acreditam que mudar o modo de realizar determinada tarefa é o mesmo que desvalorizar a experiência adquirida ao longo dos anos, por esse motivo essa é considerada uma das principais barreiras para a adaptação do BPM dentro de uma organização, porém mesmo encontrando algumas barreiras, a utilização do BPM pode possibilitar excelentes vantagens para a organização (ABPMP, 2013). Assim, a criação de uma visão de processos internamente em uma organização deve ter o intuito de suportar a estratégia, de forma a ligá- la a ação de melhorias que compartilham a visão que o cliente tem da empresa.
Neste âmbito, uma vez compreendidas as definições e nuances que envolve o processo, é preciso à gestão primeiramente conhecê-los e os organizar da melhor forma. É nesse intuito de garantir cada vez mais a satisfação dos clientes que as organizações buscam técnicas e metodologias para organizar seus processos de forma cada vez mais precisas. A falta de técnicas para acompanhamento do desempenho do processo e a inexistência de um
gerente de processos de negócio responsável por olhar todo o fluxo faz com que não haja, efetivamente, a gestão dos processos de negócio (DAVENPORT, 1994).
2.3 Técnicas de gerenciamento de processos
O gerenciamento de processos de negócio tem o propósito de medir, monitorar, controlar as atividades e administrar o presente e o futuro da organização. Para isso é necessário decompor o macroprocesso, de forma que seja possível visualizar sua composição física e lógica. Enquanto as atividades representam a composição física do trabalho efetivamente realizado e a forma de fazê-lo, os processos são a representação lógica dessas atividades, ou seja, as relações de interdependência existente entre estas (ABPMP, 2013 p.33).
As conexões e interações entre os componentes de processos de negócio são representadas por notações – conjunto de símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos. A notação é uma padronização internacional, que permite modelar processos de maneira unificada e uniformizada (ABPMP, 2013; ANEEL, 2015). Diversas técnicas ou notações podem ser aplicadas na busca por entendimento e descrição dos fluxos de trabalho existentes em uma empresa e a criação de um diagrama/mapa de processos, com auxílio de ferramentas/softwares para a representação gráfica dos modelos de negócio.
No entanto, é necessário verificar que, apesar dos termos diagrama, mapa e modelo serem utilizados como sinônimos em muitos momentos, cada um deles representa um estágio diferente do desenvolvimento, com diferentes níveis de detalhamento e informações. O nível de detalhamento varia de acordo com o tipo de metodologia utilizada, resultado esperado, especificidades da própria empresa e natureza dos dados a serem coletados (ABPMP, 2013).
De acordo com as definições da ANEEL (2015):
• Diagrama do processo: é a representação inicial do processo, demonstrando o fluxo básico com as principais atividades;
• Mapa de Processo: é a representação do processo ou subprocesso, contendo atores/papéis, eventos, regras, resultados;
• Modelo de Processo: é a representação evolutiva do mapa de processo, trazendo um alto grau de precisão e detalhamento.
Diagramas de processo são formas de se representar um processo, porém de uma maneira mais abrangente, é um tipo de fluxograma que dá uma visão menos detalhada e mais ampla através dos seus componentes. Indica entrada, saída, pessoal e recursos utilizados, além de métodos e indicadores. Segundo Souza (2014, p. 34) “diagramas podem apresentar
variações dependendo da notação utilizada, como de atividade, classe, comunicação, componente, entre outras”. De acordo com ABPMP (2013, p. 73) “um diagrama de processos ajuda rapidamente a identificar e entender as principais atividades do processo”.
O mapa de processos representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações (PINHO et al., 2007). Ele representa os passos que acontecem na execução de tarefas, tornando possível a identificação de operação que precisem de mudanças (SOUZA, 2014; CJF, 2010). Um mapa consegue agregar mais detalhes sobre o processo além de permitir uma visão mais abrangente de seus componentes, apresentando com isso uma precisão, maior comparado com um diagrama (ABPMP, 2013). A Figura 3 representa o detalhamento de tarefas em um mapa de processos.
Figura 3 – Mapa de processos
Fonte: Pinho et al. (2007).
Para construção do mapa de processos as atividades realizadas por uma pessoa são agrupadas em cinco categorias, descritas na Figura 4.
Figura 4 – Símbolos do mapa de processos
Fonte: Pinho et al. (2007)
Peinado e Graeml (2007) explicam que: (i) a operação ocorre quando se modifica um objeto em qualquer de suas características físicas ou químicas; (ii) transporte ocorre quando um objeto ou matéria-prima é transferido de um lugar para o outro; (iii) armazenamento ocorre quando um objeto ou matéria-prima é mantido em área protegida específica na forma de estoque; (iv) espera ou demora ocorre quando um objeto ou matéria- prima permanece aguardando processamento ou encaminhamento e (v) inspeção ocorre quando um objeto ou matéria-prima é examinado para sua identificação, quantidade ou condição de qualidade.
Por fim, o modelo de processo é representado por um fluxograma (flowchart). O fluxograma é um outro exemplo de notação, baseada em um conjunto de símbolos para representação de operações, decisões e outros elementos de um processo. Considerado o precursor das notações modernas, apresenta facilidade de entendimento e baixo custo (ABPMP, 2013). Lage Jr. (2016) complementa que o fluxograma nada mais do que uma representação gráfica de um processo produtivo, um algoritmo ou uma sequência lógica de um programa, sendo uma das formas mais simples de representar modelo de processo.
Fluxograma é um tipo de diagrama que contêm símbolos padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas e realização de um processo de trabalho, e pode ser entendido mais simplificadamente como uma representação esquematizada de um processo, muitas
vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem (AGDR, 2013, p. 3). De acordo com Wildauer e Wildauer (2015), alguns símbolos utilizados em um fluxograma e sua descrição são listados conforme Figura 5. Os símbolos são usados para representar dados, operações, direção dos fluxos e equipamentos, ou para definir, analisar ou solucionar um problema (LAGE JR., 2016 p.54):
Figura 5 – Simbologia do fluxograma
Fonte: Wildauer e Wildauer (2015)
Assim, as etapas do processo são representadas pelas formas geométricas e as conexões entre elas se dá por meio de setas (LAGE JR., 2016 p.54), conforme Figura 6:
Figura 6 – Exemplo ilustrativo de fluxograma
Fonte: Lage Jr. (2016, p. 54).
Dessa forma, o fluxograma representa os processos, através de símbolos, as operações, os fluxos de informações e materiais, assim como os pontos de tomada de decisão do sistema por meio de decomposições da sua complexidade. Com o objetivo de representar graficamente o sistema e os processos, o fluxograma parte da descrição do macroprocesso, havendo na sequência sucessivas decomposições de suas partes, ou seja, subprocesso, atividades, tarefas, passos/ações (WILDAUER; WILDAUER, 2015 p. 70). Por meio desse método é possível obter-se a visualização sistêmica do processo, seus detalhes críticos, oportunidades de melhoria, pontos de controle, as documentações necessárias e a interação com os subprocessos (AGDR, 2013 p. 3).
2.4 Mapeamento e modelagem de processos
Dentre as três técnicas de gerenciamento citadas no tópico anterior, o mapa e modelo de processos, ou mapeamento e modelagem de processos, são as principais técnicas para melhor visualizar e analisar os processos. Assim, a aplicação contínua de ações de mapeamento e modelagem do seu modelo/ estrutura de negócio é o caminho para adaptação às mudanças do ambiente competitivo, entendimento dos processos internos e melhoria de desempenho (LAGE JR., 2016).
Mapeamento e modelagem de processos possuem conceitos distintos. O mapeamento é uma ferramenta ou técnica gerencial utilizada na compreensão de como o trabalho flui dentro de uma organização, com a finalidade de implantar melhorias ou até
mesmo uma nova estrutura para os processos organizacionais (CAMPOS; LIMA, 2012;
ALVARENGA, 2013). Com a utilização dessa técnica dentro das empresas, é possível ter uma melhor visualização de como os processos estão organizados, para então poder identificar possíveis pontos de melhorias.
Mapear é um ato, um efeito, derivado de processos que devem ser entendidos como uma ferramenta administrativa, portanto de gestão, que tem por finalidade identificar um conjunto de atividades e descrevê-las de forma a visualizar e a entender o funcionamento de cada processo (WILDAUER; WILDAUER, 2015 p. 52).
Mapear um processo é fundamental para garantir a eficiência, a precisão e a clareza da tomada de decisão. Mais do que isso, o mapeamento de processos identifica de maneira simples o funcionamento da operação, permitindo, por um lado, uma visão comum do sistema produtivo para todos os colaboradores e, por outro, um ponto de partida para diversas possibilidades de melhorias (LAGE JR., 2016 p.47).
Segundo Wildauer e Wildauer (2015), o mapeamento de processos pode ser dividido em três grupos de ações:
▪ Identificação do processo a ser mapeado (definir nome do processo; identificar os objetivos do processo; inputs; os clientes do processo e suas necessidades; determinar limites do processo, outputs; fornecedores; métodos e controle);
▪ Definição do nível de detalhamento esperado (determinação de relevância das informações e do seu fluxo);
▪ Avaliação do processo mapeado (para compreensão de falhas existentes, possibilidade de proposição de melhorias e realinhamento da estrutura, além da possibilidade de divulgação dos resultados obtidos aos agentes envolvidos na sua execução).
Assim, mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões mais visíveis, de modo que se possa discuti-las (PINHO et al., 2007 p. 3). Para Martinazzo, et al (2011), essa técnica deve proporcionar a convergência entre os conceitos de processos de negócio de automação dos mesmos, para que as funcionalidades oferecidas agreguem valor a organização proporcionando praticidade nas atividades e reduzindo gastos com tarefas manuais. Também deve proporcionar a obtenção de indicadores, oferecendo dados necessários para o gerenciamento e tomada de decisões.
A modelagem consiste em um conjunto de atividades envolvidas na representação dos processos atuais (as is) ou futuros (to be), ou seja, é o desenvolvimento do modelo de processos em duas fases distintas: mapeamento de processos (modelagem do processo atual) e redesenho de processos (modelagem do processo futuro) (ABPMP, 2013; ANEEL, 2015). A modelagem pode ser aplicada tanto em processo existentes quanto em projetos de processos,
enquanto que o mapeamento é a representação do processo existente, porém não documentados (LAGE JR, 2016 p. 48).
O resultado esperado com a aplicação da modelagem é a proposição de soluções aos problemas identificados durante o mapeamento, com intuito de otimizar o desenvolvimento das empresas, através de melhorias contínuas. É uma ação repetitiva, executada por pessoas ou máquinas, que atende aos objetivos organizacionais definidos previamente. Nesse sentido, a eficácia na sua execução e a melhoria de desempenho direciona a empresa para o alcance de suas metas. (WILDAUER; WILDAUER, 2015).
A Notação de Modelagem de Processos de Negócio (Business Process Modeling Notation - BPMN) consolida-se como o padrão mais importante de notação gráfica aberta para desenhar e modelar processos de negócios. Com ela é possível expressar os processos de negócio em forma de diagrama de processo de negócio e assim, capturar e documentar os modelos atuais em diagramas de fácil entendimento, além de projetar e descrever os modelos ideais (BITENCOURT, 2009).
Leitão (2017) complementa que o objetivo do BPMN é dar suporte ao gerenciamento de processo de negócio por meio do entendimento rápido por todos os usuários, técnicos e de negócio, fornecendo uma notação intuitiva para os usuários, tornando-os capazes de representarem semânticas de processos complexos. Além disso, o BPMN permite adaptarem os processos para serem implementados, gerenciados e monitorados com indicadores de desempenho baseados nas atividades dos fluxos de processos automatizados. Os principais benefícios da utilização de BPMN são (LEITÃO, 2017):
• BPMN é um padrão internacional de modelagem de processos aceito pela comunidade;
• BPMN é independente de qualquer metodologia de modelagem de processos;
• BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio e sua implementação;
• BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.
Com o BPMN é possível realizar a modelagem de muitos tipos de processos de negócio, inclusive de ponta a ponta com suas exceções e regras de negócio, proporcionando assim, o refinamento de políticas ágeis da organização. Por meio da notação gráfica a compreensão do desempenho da colaboração entre seus departamentos e das transações de
negócio com outras organizações torna-se facilitada. Os participantes dos processos de negócio poderão ser pessoas ou grupo de pessoas, sistemas de informação ou outro processo.
Estes participantes são representados dentro do diagrama em BPMN por uma metáfora de raias onde são identificadas as trocas de serviços, produtos, valores, transações, informações e conhecimento entre as clientes, fornecedores e parceiros da organização (BITENCOURT, 2009). Leitão (2017), o BPMN pode modelar três tipos básicos de diagrama de processos de negócio:
• Processos de negócio privados (Private Business Process): composto por atividades que são realizadas internamente por uma única organização, ou seja, quando não há interação desse processo com outros que ele possa interagir, conforme exemplificado na Figura 7:
Figura 7– Exemplo de processo de negócio privado para crédito financeiro
Fonte: OMG (2011)
• Processos de negócio públicos (Public Business Process): representam uma interação entre um processo de negócio privado e outro processo ou participante com atividades que são realizadas fora da empresa (por terceiros, por exemplo) e assim, não existe gerência sobre a execução desta atividade. O processo público é utilizado para modelar uma “entidade” independente, com processos próprios e sem se preocupar com o fluxo em si, conforme Figura 8:
Figura 8: Exemplo de processo de negócio público para crédito financeiro
Fonte: OMG (2011)
• Processos de negócio colaborativos (Colaboration Business Process): O processo colaborativo descreve a interação entre duas ou mais entidades do negócio. Estas interações são definidas como uma sequência de atividades que representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas, conforme Figura 9:
Figura 9 – Exemplo de processo de negócio colaborativo para crédito financeiro
Fonte: OMG (2011)
Entretanto, segundo a ABPMP (2013), existem algumas limitações na utilização da notação BPMN, tais como: (i) exige treinamento para uso do conjunto completo de símbolos;
(ii) dificuldade de visualizar o relacionamento entre vários níveis do processo; (iii) necessidade de utilização de várias ferramentas de apoio e (iv) o uso no ambiente empresarial pode ser inibido pela sua origem no ambiente da Tecnologia da Informação (TI). Apesar disso, alguns softwares auxiliam representação gráfica do mapa de processo. O Bizagi Process Modeler® é um exemplo de ferramenta utilizada para modelagem e gerenciamento dos processos organizacionais (ANEEL, 2015).
A ferramenta permite a modelagem fluxos de trabalho, suporta a elaboração de uma documentação bastante rica em relação ao processo e permite a publicação de toda esta documentação em alguns formatos diferentes de arquivo pelas organizações que prezam pela gestão do conhecimento, bem como as organizações facilitando a comunicação dos resultados obtidos. Por fim, o Bizagi Modeler® permite a simulação dos fluxos de trabalho a fim de facilitar a análise de melhorias tanto em relação ao tempo quanto em relação ao custo das atividades desenvolvidas. O software é disponível gratuitamente e utiliza a notação BPMN (SEGPLAN, 2014).
Diante do exposto, um eficaz mapeamento e modelagem dos processos da empresa é de grande auxílio para os gestores, pois facilita a identificação de possíveis fontes de desperdício, além de facilitar a comunicação através de uma linguagem comum de como tratar os processos, permitindo com isso que as decisões se tornem mais claras, podendo assim ser discutidas com maior segurança (CJF, 2010).
Segundo o Ministério Público Federal - MPF (2013) em seu manual de gestão por processos, o mapeamento e modelagem de processos é uma importante ferramenta, porém é apenas um meio e não um fim em si, pois permite entender a situação atual e identificar possíveis erros, mas faz-se necessária uma análise do que pode ser melhorado. Em suma, além de saber utilizar da melhor forma, há ainda a oportunidade de empregar em forma de melhorias tudo que poderá ser observado de disfunção nos processos, e até mesmo a criação de novos processos caso haja necessidade.
2.5 Serviço de consultoria
Manter a posição de mercado, ou até mesmo aumentar o patamar, é um desafio substancial para as empresas que atuam em um contexto de concorrência global e alto nível de exigência de clientes, quanto a fatores como preço, qualidade e atendimento. Nessa
