CCONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS DOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS PARA A DINÂMICA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO AUTORES

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CCONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS DOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS PARA A DINÂMICA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

AUTORES

Fernando Luiz Emerenciano Viana

Mestre em Engenharia de Produção, Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração/UFRN.

Endereço: Rua Carolina Sucupira, 1985, Apto. 902 – Papicu – Fortaleza/CE CEP: 60.190-000

Telefone: (85) 3258-1270/8675-1270 Email: fleviana@oi.com.br

Miguel Eduardo Moreno Añez

Professor Adjunto do Programa de Pós-Graduação em Adminsitração/

UFRN, Doutor em Administração.

Endereço: Av. Rodrigues Alves, 1271 – Apto. 302 – Tirol – Natal/RN CEP: 59.020-200

Telefones:(84) 3201-2725/9407-6777 Email: anez1957@yahoo.com.br

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RESUMO

Apesar da relativa popularidade do conceito de gestão da cadeia de suprimento (Supply Chain Management – SCM) e de sua importância para a competitivi- dade empresarial, percebe-se uma carência de robustez conceitual relacionada ao tema. Como a gestão da cadeia de suprimento pressupõe o estabelecimento de relações inter-organizacionais que permitam o compartilhamento de infor- mações e a tomada conjunta de decisões pelos diversos membros da cadeia, entende-se que a utilização de algumas teorias organizacionais, que se propõem a analisar os relacionamentos entre firmas, constitui uma abordagem relevante para um melhor entendimento da dinâmica do SCM. Desse modo, nesse artigo são apresentados os principais pressupostos e argumentos teóricos da gestão da cadeia de suprimento, da Teoria da Dependência de Recursos, da Teoria dos Custos de Transação e da Visão Baseada em Recursos, bem como são discutidos algumas aplicações das teorias à gestão da cadeia de suprimento. Percebe-se a pertinência de tal discussão, especialmente em decisões relacionadas à utiliza- ção de operadores logísticos, ao desenvolvimento de produtos e à participação de fornecedores no processo produtivo.

PALAVRAS-CHAVES

Gestão da cadeia de suprimento. Teoria da dependência de recursos. Teoria dos custos de transação. Visão baseada em recursos.

ABSTRACT

Theoretical Contributions of Organizational Studies to the Supply Chain Management Dynamics

Despite the relative popularity of supply chain management´s (SCM) concept and of its importance for the enterprise competitiveness, a lack of related conceptual robustness to the subject is perceived. As the supply chain manage- ment estimates the establishment of interorganizationals relations that allow to information’s sharing and joint-taking decisions for the diverse members of the chain, understands that the use of some organizationals theories, that if they consider to analyze the relationships between firms, constitutes an excellent boarding for one better agreement of the dynamics of SCM. In this way, in this article the main ones estimated and theoretical arguments of the supply chain management are presented, of the resource dependence theory, the transaction cost economics theory and the resource-based view, as well as are argued some applications of these theories to the supply chain manage- ment. It is perceived relevancy of such quarrel, especially in decisions related to the use of logistic operators, the product development and the suppliers’

participation in the productive process.

KEYWORDS

Supply chain management. Resource dependence. Transaction cost economics.

Resource-based view.

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INTRODUÇÃO

Ao longo dos últimos anos, as mudanças no ambiente de negócios têm forçado as empresas a rever seus conceitos acerca das maneiras de gerir os empreendimentos, adotando-se uma visão mais integrada das diversas funções empresariais e, ao mesmo tempo, percebendo-se a necessidade de visualização de todos os entes que, de alguma forma, podem influenciar os resultados das organizações. Nesse contexto, a logística e a gestão da cadeia de suprimentos têm assumido um papel de grande relevância para a competitividade empresarial.

A logística tem experimentado uma evolução no seu conceito e abrangência no meio corporativo. Atualmente, a implementação do conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimento, que consiste numa grande integração dos fluxos de mercadorias e informações ao longo de uma cadeia produtiva, tem se mostrado bastante relevante para a consolidação da logística como elemento de competitividade empresarial, em consonância com outras variáveis tradicionalmente consideradas na análise da competitividade de empresas, setores, cadeias produtivas e países.

De acordo com KOH et al. (2006), em uma perspectiva global de negócios, as empresas estão ativamente se expandindo para fora de suas áreas originais para aproveitar oportunidades em todo o mundo.

Já que a dinamicidade do ambiente externo tem colocado grande pressão sobre as operações e decisões das organizações, então um assunto crítico tem sido responder como devem as empresas reagir rapidamente às mudanças externas e competir efetivamente no am- biente global.

Apesar da relativa popularidade do conceito de gestão da cadeia de suprimento e de sua importância para a competitividade empresarial, percebe-se uma carência de robustez conceitual relacionada ao tema.

Na visão de Halldorsson et al. (2007), os modelos teóricos atuais rela- cionados à gestão da cadeia de suprimento apresentam soluções sobre como projetar e gerenciar relacionamentos particulares entre vários estágios de uma cadeia, porém eles não visualizam as racionalidades teóricas econômicas, estratégias e sócio-econômicas que existem por trás deles. Dessa forma, Halldorsson et al. (2007) procuram desenvolver e discutir uma fundamentação teórica do SCM baseando-se em dife- rentes noções de teorias sócio-econômicas para explicar fenômenos inter-organizacionais.

Esse trabalho tem como objetivo apresentar as contribuições de al- gumas teorias organizacionais contemporâneas, notadamente aquelas interessadas nas relações inter-organizacionais, como suporte teórico para a gestão da cadeia de suprimento, no sentido de contribuir para a explanação dos diversos aspectos das relações inter-organizacionais, presentes em uma cadeia de suprimento, a partir da visão inerente a

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essas teorias. Desse modo, pretende-se apresentar os principais pressupostos da Teoria da Dependência de Recursos, da Teoria dos Custos de Transação e da Visão Baseada em Recursos, bem como discutir algumas aplicações das mesmas à gestão da cadeia de suprimento.

Do ponto de vista metodológico, considerando-se os critérios de classificação de pesquisa apresentados por Vergara (2004), quanto aos fins, o trabalho pode ser considerado descritivo, uma vez que se pretende descrever como algumas teorias organizacionais, cujos focos de análises são as relações inter-organizacionais, podem ser aplicadas na compreensão dos fenômenos e na tomada de decisão inerentes à gestão da cadeia de suprimento. Quanto aos meios, o trabalho constitui uma pesquisa bibliográfica, tendo em vista o caráter teórico que o mesmo possui, no qual se procura articular as diversas teorias apresentadas.

Tendo em vista a relevância do referencial teórico para o traba- lho, torna-se interessante descrever o procedimento utilizado para a seleção das fontes teóricas utilizadas. No caso dos tópicos relacio- nados à cadeia de suprimento e à gestão da cadeia de suprimento, optou-se por trabalhar com alguns livros clássicos publicados no Brasil, bem como com artigos publicados nos principais periódi- cos internacionais relacionados à logística e à gestão da cadeia de suprimento, disponíveis no Portal Periódico Capes, destacando-se:

International Journal of Physical Distribution & Logistics Manage- ment, The International Journal of Logistics Management, Supply Chain Management: An International Journal. Nesses periódicos, foram pesquisados artigos relativamente recentes que se referissem mais profundamente à temática e aqueles que levantassem a neces- sidade de aprofundamento dos principais pressupostos teóricos das temáticas discutidas.

No que diz respeito às teorias organizacionais tratadas no re- ferencial teórico, procurou-se trabalhar com as obras e autores clássicos relacionados às mesmas, algumas das quais se tratavam de livros publicados (Teoria dos Custos de Transação e Teoria da Dependência de Recursos), enquanto outros (Visão Baseada em Recursos) se tratavam de artigos publicados em periódicos disponí- veis no Portal Periódico Capes - Journal of Management, Strategic Management Journal. De modo complementar, foram utilizados também alguns livros publicados no Brasil que se referem às teorias supracitadas.

Na discussão, para proceder a articulação entre as diversas pers- pectivas teóricas tratadas, buscou-se comentar as aplicações das teorias organizacionais à gestão da cadeia de suprimento a partir das atividades e objetivos típicos do SCM, descritas no referencial teórico e amplamente discutidas nos principais fóruns e periódicos

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que tratam da temática. Ademais, a própria experiência dos autores na vivência e no ensino dos temas tratados facilitou a definição de quais aspectos deveriam ser enfocados.

Assim sendo, o trabalho está estruturado em cinco tópicos, incluindo esse tópico introdutório. No tópico 2 são apresenta- dos os principais conceitos e variáveis relacionados à cadeia de suprimento. O tópico 3 aborda a gestão da cadeia de suprimen- to, incluindo os principais conceitos e tendências relacionados com a temática. No tópico 4, aborda-se as teorias organizacionais contemporâneas supracitadas, cujas ênfases estão nas relações inter-organizacionais. Finalmente, no tópico 5, são discutidas as principais aplicações das teorias apresentadas à gestão da cadeia de suprimento e são apresentadas as considerações finais do trabalho.

A CADEIA DE SUPRIMENTO

As organizações estão geralmente envolvidas em atividades que se destinam a atender a uma exigência de um consumidor, podendo esse consumidor necessitar de produtos ou serviços. Até que se chegue ao produto ou serviço desejado pelo cliente, vários estágios são necessários, muitas vezes sendo desempenhados por diversas organizações diferentes. Uma primeira noção de cadeia de suprimento está relacionada com esse conjunto de atividades, estágios e empresas que tem como objetivo o atendimento da necessidade do consumidor.

De acordo com Chopra e Meindl (2004), uma cadeia de supri- mento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indireta- mente, ao atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tam- bém transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes.

Dentro de cada organização, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras. Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de informa- ções, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios.

Cada estágio da cadeia executa diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia.

Em geral, quando se visualiza um componente específico da cadeia de suprimento, as operações realizadas do lado do forne- cimento são denominadas de operações a montante, enquanto as operações realizadas do lado da demanda são denominadas operações a jusante. A Figura 1 apresenta de forma esquemática os componentes da cadeia de suprimento.

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Figura 1: Componentes da Cadeia de Suprimento Fonte: Adaptado de Turban et al. (2004)

Independentemente dos tipos de componentes que formam a cadeia de suprimento e de como ocorrem os diversos fluxos na cadeia, toda cadeia de suprimento deve possuir objetivos que sejam comuns a todos seus elementos. Na análise de Chopra e Meindl (2004), o objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado, sendo este valor a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realiza- do pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos seus estágios e quanto maior essa lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de suprimento. Assim sendo, o sucesso da cadeia de suprimento deve ser medido em termos da lucratividade da cadeia inteira, e não com base nos lucros de um estágio isolado. Sabe-se, entretanto, que diversos problemas inerentes às cadeias de suprimento podem constituir barreiras para que os objetivos traçados sejam alcançados.

De acordo com Turban et al (2004), os problemas ao longo da cadeia de suprimento procedem em geral de duas fontes: 1) as incertezas; 2) a necessidade de coordenar diversas atividades, unidades internas e parceiros de negócio. Com relação ao primeiro problema, uma fonte importante de incertezas na cadeia de suprimento é a previsão de demanda, que está sujeita à influência de fatores como concorrência, preços, condições climá- ticas, entre outros. Além das incertezas relacionadas à demanda, existem também as incertezas relacionadas ao fornecimento, tais como atraso na entrega, problemas de qualidade nos insumos e outras.

Para minimizar os efeitos da incerteza e dos erros relacionados à pre- visão da demanda, uma peça-chave é o compartilhamento de informações ao longo da cadeia de suprimento. Uma boa coordenação proporciona um fluxo normal e sem atrasos dos materiais a partir dos fornecedores

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até fabricantes e clientes, permitindo trabalhar com estoques baixos e custos reduzidos (TURBAN et al., 2004). É indispensável haver um sistema funcional de comunicação entre os parceiros de negócios. O fluxo dinâ- mico de informação entre os elos das cadeias de suprimentos aumenta consideravelmente a sua eficiência.

Sabendo-se dos potenciais problemas que ocorrem nas cadeias de su- primento e das suas possíveis soluções, percebe-se a grande importância de uma efetiva gestão da cadeia de suprimentos, tema discutido no tópico seguinte.

A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

O conceito e o papel da logística para a competitividade empresarial têm evoluído, passando de uma visão isolada dos diversos componentes do sistema logístico (compras, gestão de estoques, distribuição física, trans- portes etc.) para uma visão integrada, culminando com uma extrapolação dessa visão integrada para além das fronteiras da empresa.

Nos dias atuais, emerge o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimento ou Supply Chain Management (SCM). Na visão de Cigolini et al. (2004), o SCM leva as empresas a cooperar com o objetivo comum de aumentar as vendas e a lucratividade de toda a cadeia, mais do que competir por uma maior fatia do mercado ou por um lucro específico. Uma maior aceitação desse conceito tem levado a mudanças significativas nas maneiras de se fazer negócio.

Com relação ao uso atual do conceito de gestão da cadeia de suprimen- to, Ballou (2007) apresenta algumas conclusões importantes que servem para se ter uma idéia mais geral sobre o tema: (i) o SCM está interessado no aproveitamento das oportunidades relacionadas com a gestão do fluxo de produtos e de processos funcionais e entre membros da cadeia de su- primento; (ii) a logística é agora vista como um subconjunto do SCM; (iii) compras e gestão da produção estão agora incluídos dentro do escopo do SCM; (iv) muitas áreas funcionais da firma estão abrangidas pelo SCM, o que pode ser perigoso, pois uma visão muito ampla pode fazer com que o SCM perca sua identidade e seu foco; (v) apesar do SCM promover a coordena- ção, a integração, a formação de relacionamentos e a colaboração através de toda a cadeia de suprimento, isso atualmente tem ocorrido em grau limitado, geralmente entre as firmas e seus fornecedores de 1º nível.

A colaboração e a coordenação serão os elementos-chave para que sejam alcançados os benefícios do SCM. Quando ambos os parceiros que se relacionam numa cadeia de suprimento obtêm ganhos semelhantes devido a suas ações de cooperação, os benefícios ficam mais próximos de serem conseguidos e o relacionamento permanece intacto. A colabo- ração entre os membros da cadeia é o coração do SCM e a chave de seu sucesso futuro (BALLOU, 2007). Isso requer: (1) o compartilhamento de informações e espírito de cooperação; (2) sistemas de informação com

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fronteiras estendidas; (3) métricas inter-organizacionais; (4) métodos para identificação dos benefícios e; (5) maneiras de compartilhar os possíveis danos da cooperação.

Apesar das dificuldades inerentes à implementação de todos os pres- supostos da gestão da cadeia de suprimento, o que tem constituído uma barreira para sua aplicação nas empresas, alguns teóricos têm buscado desenvolver melhor a temática, até como meio de buscar uma maior facilidade de internalização do conceito nos ambientes organizacional e inter-organizacional, destacando algumas tendências no SCM.

As maiores mudanças relacionadas ao SCM no futuro próximo são enumeradas por Ballou (2007):

• Uma estratégia de geração de receita para a cadeia de suprimen- to será tão importante quanto uma estratégia para redução de custos;

• Os benefícios da expansão das fronteiras organizacionais do SCM podem ser fáceis para identificar, mas serão difíceis de realizar;

• A coordenação e a colaboração, em conjunto com a confiança, serão os elementos mais importantes para a realização das oportunidades de expansão das fronteiras organizacionais;

• O compartilhamento de informações entre os membros da cadeia deve continuar com o avanço das tecnologias, podendo ser chama- do coordenação, compromisso e cooperação;

• A necessidade de utilização de métricas para identificar os benefícios da cadeia de suprimento;

• Os métodos para o compartilhamento dos benefícios necessitam de melhor definição e refinamento.

Aumentando o escopo de impacto das tendências, Bowersox et al.

(2000) relacionam as chamadas mega-tendências que mudarão as bases dos relacionamentos de negócios, bem como promoverão a gestão do valor adicionado, com grande relevância para o SCM, quais sejam: (a) a colaboração será a mais estratégica habilidade nas cadeias de suprimento estendidas; (b) serviço e suporte irão se tornar mais importantes do que o próprio produto fornecido; (c) as empresas irão prover suas capacidades de prestação de serviços para uma melhor adaptação a ambientes turbu- lentos e; (d) ativos e funções que não fazem parte do centro do valor de entrega serão abstraídos.

No meio acadêmico, alguns esforços estão sendo realizados no sentido de trazer novas abordagens teóricas para a gestão da cadeia de suprimento.

Entretanto, Halldorsson et al. (2007) acreditam que existe a carência de uma base teórica sócio-econômica que pode ser utilizada para explanar e entender o arranjo inter-organizacional proposto pelo SCM. A partir dessa constatação, presume-se a necessidade de se apresentar e discutir teorias organizacionais para a gestão da cadeia de suprimento. O uso das teorias

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organizacionais se deve à necessidade de responder às seguintes perguntas:

(1) Como estruturar uma cadeia de suprimento quando ela é percebida como a colaboração de várias instituições? (2) O que é necessário para gerenciar uma estrutura particular?

Nesse artigo, são utilizadas algumas teorias organizacionais, cujo objeto de análise é constituído pelas relações inter-organizacionais, para possibi- litar um melhor entendimento da dinâmica presente na gestão da cadeia de suprimento. Assim sendo, apresenta-se as seguintes teorias: Teoria da Dependência de Recursos, Teoria dos Custos de Transação e Visão Baseada em Recursos.

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS

Ao longo dos últimos anos, percebeu-se o surgimento de diversas correntes teóricas que buscam explicar os processos organizacionais e a tomada de decisão nas empresas, considerando vários níveis de análise, como formar de propiciar suporte teórico para a adaptação das firmas ao ambiente contemporâneo de grande competitividade, ausência de bar- reiras, dinamicidade dos mercados, velocidade de inovação, volatilidade, entre outras características que aumentam a complexidade da gestão orga- nizacional. Entre as várias teorias, existem aquelas cuja preocupação está mais concentrada na adaptabilidade das organizações ao ambiente em que estão inseridas, tais como a Teoria da Contingência Estrutural, a Ecologia Organizacional e a Teoria Institucional, bem como aquelas cuja ênfase está nas relações inter-organizacionais, tais como a Teoria da Dependência de Recursos, a Teoria dos Custos de Transação, a Visão Baseada em Recursos, entre outras. Tendo em vista que a gestão da cadeia de suprimento preo- cupa-se com as relações de uma empresa com os diversos componentes de sua cadeia de suprimento, serão discutidas nesse trabalho, dentro da temática de estudos organizacionais, as teorias que enfatizam as relações inter-organizacionais.

TEORIA DA DEPENDÊNCIA DE RECURSOS

Observa-se que a Teoria da Dependência de Recursos (TDR) constitui um modelo inter-organizacional, que considera que a organização deve ser ativa em relação ao ambiente em que está inserida, ao contrário de outras teorias, tais como a ecologia organizacional e a teoria contingencial.

De acordo com Hall (2004), a premissa básica do modelo de depen- dência de recursos é que as decisões são tomadas no interior das organiza- ções, no âmbito de seu contexto político interno. Citando Child (1962) e Chandler (1972), Hall (2004) argumenta que a escolha estratégica constitui elemento básico: uma decisão é tomada entre um conjunto de alternativas, tendo em vista a estratégia que a organização empregará em suas decisões com o ambiente.

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Na análise de Rosseto e Rosseto (2003), apesar de a TDR considerar o ambiente como sendo fonte de influência, percebe-se que nos argumentos de seus proponentes, Pfeffer e Salancik (1978), encontram-se a condição e a habilidade organizacional em agir e tomar decisões com o fim de assegurar a sua própria sustentação. Dessa forma, há uma dependência da organização com o ambiente onde se insere, e que diante desta dependência as organi- zações buscam manipular o ambiente em seu próprio benefício.

Assim sendo, a Teoria da Dependência de Recursos parte do pressupos- to de que nenhuma organização possui o controle de todas as condições necessárias para sua própria existência, pois as organizações dependem de recursos que não possuem e, assim, se tornam dependentes do ambiente em que estão inseridas, por ser o ambiente a fonte dos recursos de que necessita. Nesse sentido, a sobrevivência organizacional depende não somente de ajustes internos, mas fundamentalmente de ajustes com o ambiente externo (PFEFFER; SALANCICK, 1978).

Os aspectos supracitados têm reforçado a idéia de que, quanto à natureza, a Teoria da Dependência de Recursos apresenta-se como um construto para análise inter-organizacional, pois os recursos necessários de uma empresa são obtidos por meio de suas relações com outras orga- nizações. Contudo, Pfeffer e Salancik (1978) atentam que a busca de uma organização em se relacionar com outras que detém o controle sobre tais recursos, pode trazer problemas e incertezas.

A idéia de tomada de decisão na perspectiva da dependência de recur- sos sugere que as organizações agem ou tentam agir para influenciar seus ambientes e garantir sustentabilidade, e isto contribui para as diferenças entre as organizações, pois se pressupõe que estas são o resultado de suas respostas conscientes e planejadas às contingências do ambiente.

Logo, pode-se afirmar que a perspectiva da dependência de recursos é um arcabouço teórico que contempla um relativo voluntarismo, por dar ênfase à maneira pela qual as organizações tratam de suas continências ambientais.

O poder de ação organizacional, que habilita uma organização a lutar pelos recursos de que necessita, mostra que as organizações são atores importantes num contexto social, porque, ao agirem, constroem uma rea- lidade social e econômica. Rosseto e Rosseto (2003) corroboram sobre tal importância, pois os atores organizacionais são considerados fundamentais no processo de tomada de decisão, uma vez que as escolhas estratégicas são decididas internamente, em um contexto político da organização. Este aspecto pressupõe que a interação empresa-ambiente gera um conjunto de alternativas estratégicas ou cursos de ação para a escolha e tomada efetiva de decisões.

As escolhas estratégicas sob a perspectiva da dependência de recursos são vistas como maneiras pelas quais as organizações buscam diminuir suas dependências, ou aumentar as das outras organizações em relação aos seus recursos. Segundo Pfeffer e Salancik (1978), dessa forma, o desenvolvimen-

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to das estratégias pode ser visto como feedback ao aumento da interdepen- dência organizacional, podendo ocorrer de duas formas distintas:

i. Quando duas ou mais organizações completamente diferentes entre si estabelecem trocas de recursos, a esta realidade entende-se como interdependência simbiótica;

ii. Quando duas ou mais organizações similares competem entre si por recursos de outras organizações, ocorre a interdependência competitiva.

A idéia central da dependência de recursos em relação às decisões es- tratégias é de que a solução dos problemas de interdependência e incerteza envolve aumento de coordenação, o que significa aumento do controle mútuo das atividades de ambas as partes.

Dessa maneira, a Teoria da Dependência de Recursos pode explicar a interdependência entre uma organização e os demais constituintes de sua cadeia produtiva, o que ratifica a importância de se considerar seus pressupostos quando da tomada de decisões relacionadas à gestão da cadeia de suprimento.

TEORIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO

Observa-se que várias são as questões discutidas no âmbito da Teoria dos Custos de Transação (TCT). Entretanto, uma questão cha- ve dessa teoria, a partir da qual foram desenvolvidos seus principais pressupostos, remonta da obra clássica de Coase (1937), sendo, por isso, denominada a “questão coasiana”: por que se organiza a ativi- dade econômica de uma maneira (ex.: aquisição de bens e serviços no mercado) ao invés de outra (ex.: produzir para suas próprias necessidades – hierarquia)? Como desdobramento dessa questão chave, pode-se dizer que a TCT originou-se na economia, possuindo como marco a obra “Mercados e Hierarquias”, de Oliver Williamsom, cuja principal finalidade consiste em auxiliar a tomada de decisão das organizações sobre a realização de operações internamente ou no mercado, o que se pode considerar uma decisão equivalente àquela entre fabricar ou comprar.

A TCT oferece uma abordagem econômica normativa para determinar as fronteiras da firma e pode ser utilizada para apresentar a eficiência como um motivo para a entrada em arranjos inter-organizacionais (WILLIAMSOM, 1975). A principal decisão associada aos custos de transação é definir sob quais circunstâncias as funções econômicas são realizadas dentro das fron- teiras de firmas hierárquicas, ao invés do que pelos processos de mercado que cruzam suas fronteiras. A forma organizacional observada em qualquer situação deve ser aquela que apresenta maior eficiência com relação aos custos de transação.

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De acordo com Hall (2004), o ponto de partida para a TCT é a transação ou intercâmbio de bens e serviços. O modelo supõe que os atores agem em função de seus próprios interesses (o homem racional). Os ambientes nos quais as transações ocorrem estão cada vez mais complexos e incer- tos, tornando a simples confiança como parte dos relacionamentos mais problemática. Uma conseqüência foi o surgimento das hierarquias ou organizações.

As organizações são vistas como a resposta aos ambientes incertos, encontrando-se incluídos nesses ambientes os parceiros comerciais cuja confiabilidade é desconhecida e que podem agir de modo oportunista.

Posicionar as transações sob a hierarquia da organização permite o moni- toramento do comportamento por meio da supervisão direta, auditoria e outros mecanismos de controle. O custo das transações é, então, reduzido ou, pelo menos, controlado pela presença da hierarquia (HALL, 2004).

Na visão de Williamsom (1975), as principais razões para que as transa- ções sejam realizadas dentro das fronteiras de uma organização são:

• Racionalidade limitada – inabilidade dos atores econômicos em an- tecipar as contingências relevantes para contatos de longo prazo;

• A existência de oportunismo, malícia, desonestidade – mitigado pelas relações autoritárias e pela identificação existente entre par- ceiros que estão em uma mesma organização.

• Maior facilidade de transmissão de informações acuradas sobre empregados de uma mesma organização;

• Outras vantagens: auditorias, determinação de preços de produtos transacionados (transfer-pricing).

Segundo Williamsom (1996), existem mecanismos para mitigar os riscos associados ao oportunismo, incluindo salvaguardas e comprometi- mentos, tais como contratos de longo prazo, cláusulas de penalidades em caso de falha de um dos atores envolvidos na transação, divisão de riscos e investimentos conjuntos. A confiança entre as partes é baseada em um

“risco calculado”, e não na confiança pessoal entre indivíduos.

Apesar de grande utilidade da teoria dos custos de transação como instrumento de apoio para a tomada de decisão, notadamente aquela relacionada com a definição de que uma transação deve ser realizada no mercado ou na própria firma, várias críticas têm surgido contra os seus argumentos, especialmente devido à consideração do caráter estritamente racional e interessado em si próprio dos atores envolvidos nas transações.

Um dos grandes críticos da obra de Williamsom (1975) é Granoveter (1985), que argumenta, por exemplo, que o extensivo uso de sub-contratação em muitas indústrias apresenta oportunidades para relacionamentos sustentá- veis entre firmas que não são organizadas hierarquicamente dentro de uma unidade corporativa. Ademais, Granoveter (1985) considera que, muitas vezes, as transações econômicas estão vinculadas à confiança pessoal, devido à imersão dos atores em redes sociais.

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Percebe-se que, independentemente de as transações ocorrerem baseadas em decisões estritamente racionais e com interesse individual, ou ocorrerem entre indivíduos imersos em redes de relacionamentos interpessoais, a teoria dos custos de transação constitui um importante arcabouço de apoio à análise das relações inter-organizacionais.

VISÃO BASEADA EM RECURSOS

De acordo com Wernerfelt (1984), para a firma, os recursos e produtos constituem dois lados de uma mesma moeda, tendo em vista que a maio- ria dos produtos requer um conjunto de recursos para serem fabricados, e a maioria dos recursos pode ser utilizada em muitos produtos. Ambas as perspectivas, baseadas em produtos ou em recursos, são refletidas na literatura sobre estratégia organizacional.

Observa-se, entretanto, que o conceito tradicional de estratégia é expresso em termos da posição dos recursos (pontos fortes e fracos) da firma, enquanto a maioria das ferramentas econômicas formais opera sobre o lado do produto-mercado.

Na visão de Das e Teng (1999), a visão baseada em recursos (RBV– re- source-based view) tem recentemente emergido como uma abordagem alternativa para o entendimento das organizações industriais e suas estra- tégias competitivas. Na verdade, o que se percebe é que a visão baseada em recursos não deve ser restrita à análise das firmas industriais, mas também possui aplicações quando se analisa operações de serviço.

A Visão Baseada em Recursos sugere que os recursos valiosos de uma firma são freqüentemente escassos, imperfeitamente imitáveis e carentes de recursos substitutos (BARNEY, 1991). Deste modo, a compra e acumu- lação de recursos tornam-se necessidades estratégicas. Diferentemente da ênfase tradicional externa, a visão baseada em recursos enfatiza os aspectos internos da firma.

A RBV aborda as vantagens competitivas relacionadas com a posse da firma de recursos heterogêneos (financeiros, físicos, humanos, tecno- lógicos, organizacionais e de reputação) e habilidades, propiciadas pela combinação de dois ou mais recursos (GRANT, 1991).

Consoante Prahalad e Hamel (1990), os recursos e as habilidades constituem as competências centrais de uma firma e servem como uma fonte de vantagem competitiva. A pesquisa estática corrente concentra-se sobre os atributos que contribuem paras a heterogeneidade dos recursos e habilidades. Quatro barreiras podem prevenir a imitação dos recursos e habilidades de uma firma por parte de seus competidores: (i) durabilidade;

(ii) transparência; (iii) transferência e; (iv) replicabilidade.

Os aspectos mais dinâmicos da visão baseada em recursos consideram as competências centrais da firma como sendo sua habilidade para reagir rapidamente às mudanças, no sentido de construir competências adicionais ou habilidades dinâmicas. Por conseguinte, a competitividade da firma é

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associada com a configuração dos recursos e habilidades de acordo com o desenvolvimento dos mercados (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Segundo Barney (1991), uma questão chave considerada na Visão Ba- seada em Recursos refere-se às características necessárias aos recursos da firma para prover vantagens competitivas sustentáveis. Para possuir esse potencial, o recurso deve ter quatro atributos: (a) ser valioso; (b) ser raro entre os competidores da firma; (c) ser imperfeitamente imitável e; (d) não possuir recursos substitutos com as três características anteriores.

De acordo com Wernerfelt (1984), a perspectiva de recursos fornece uma base para acessar algumas questões chaves na formulação da estra- tégia para firmas diversificadas, tais como: (a) sobre quais recursos atuais da firma a diversificação deve ser baseada? (b) quais recursos devem ser desenvolvidos através da diversificação? (c) em qual seqüência e dentro de quais mercados a diversificação deve acontecer? (d) que tipos de empresas serão atraentes para serem adquiridas pela firma?

Prosseguindo em suas análises, Wernefelt (1984) apresenta os seguintes argumentos:

1. Olhar para as firmas em termos de seus recursos leva a insights ime- diatos diferentes daqueles da tradicional perspectiva do produto;

2. Podem ser identificados tipos de recursos que podem levar a altos lucros;

3. Estratégias para firmas maiores envolvem um balanceamento entre a exploração de recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos;

4. Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em mercados altamente imperfeitos.

Uma importante aplicação da Visão Baseada em Recursos está relaciona- da com a avaliação de possíveis fusões, aquisições ou alianças estratégicas.

De acordo com Das e Teng (1999), a RBV considera as fusões, aquisições e alianças como estratégias usadas para acessar os recursos de outras firmas, com o propósito de obter vantagens competitivas e valores que, de outra maneira, não estariam disponíveis. Existem, então, dois motivos distintos para as firmas realizarem alianças estratégicas, fusões ou aquisições: obter recursos ou reter e desenvolver seus próprios recursos pela combinação deles com outros.

Para Wernerfelt (1984), considerando a utilização da RBV para a avalia- ção de possíveis fusões, aquisições ou alianças, idealmente, deveriam ser investigadas as seguintes questões:

• Quais recursos uma dada firma “alvo” possui?

• Quais daqueles podem trazer efetivamente vantagem para a empresa?

• Quais os custos de obtenção e quanto a empresa pode pagar?

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Como se pode perceber, existem aplicações distintas da Visão Baseada em Recursos quando se está analisando as relações inter-organizacionais.

Algumas dessas aplicações são discutidas no tópico 5.

DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando os principais pressupostos relacionados à gestão da ca- deia de suprimento, percebe-se que, entre eles, destaca-se a necessidade de uma maior integração entre os diversos componentes da cadeia, na qual o fluxo de informações constitui elemento essencial para permitir agilidade, adequação à demanda, flexibilidade e outras características fundamentais para a manutenção e melhoria da competitividade das organizações.

Evidentemente, o intercâmbio de produtos, serviços e informações en- tre firmas pertencentes a uma cadeia de suprimento forma um conjunto de relações inter-organizacionais, as quais ocorrem posteriormente à tomada de decisão por parte das empresas. Para essa tomada de decisão, que tanto pode ter um aspecto meramente operacional, como também um aspecto estratégico, percebe-se a importância de se considerar os pressupostos das teorias organizacionais consideradas.

Tendo como referência o escopo das decisões associadas à gestão da cadeia de suprimento, várias são as situações em que a Teoria da Depen- dência de Recursos, a Teoria dos Custos de Transação e a Visão Baseada em Recursos podem servir de referência para a tomada de decisão, muitas vezes podendo-se aplicar as teorias de forma complementar para auxiliar a decisão.

Em muitas cadeias de suprimento que trabalham de forma integrada, é comum a utilização de operadores logísticos para coordenar todas as operações da cadeia de suprimento, incluindo armazenagem, transporte, manuseio de materiais, entre outras. Para a tomada de decisão acerca do uso de operadores logísticos, que constitui uma terceirização das atividades logísticas, torna-se interessante o uso da teoria dos custos de transação, para avaliar se os custos associados à terceirização (preço do serviço, contratos etc.) frente aos custos de manter as atividades logísticas sob responsabili- dade de cada organização são menores.

Muitas vezes, os operadores logísticos, por serem empresas com forte especialização na execução das operações (core competence), possuem e/ou desenvolvem recursos que agilizam suas atividades e, por conse- guinte, as atividades da cadeia como um todo. Exemplos desses recursos são aqueles associados à tecnologia da informação, tanto de hardware como de software, que contribuem para a competitividade da cadeia de suprimento que os utiliza. Assim sendo, considerando a Visão Baseada em Recursos, a contratação de operadores logísticos pode permitir o acesso às organizações a recursos que possibilitem, pelo menos, a manutenção da competitividade da firma, ou, até mesmo, possibilitar o desenvolvimento de soluções customizadas de recursos por parte do operador logístico para

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as necessidades das empresas da cadeia, o que poderia se constituir em elemento para o alcance da vantagem competitiva sustentável.

De forma semelhante, na perspectiva de dependência de recursos, sabe-se que os diversos recursos utilizados nas operações logísticas (áreas de armazenagem, tecnologia da informação, equipamentos de manuseio e transporte) se constituem em elementos fundamentais para muitas or- ganizações, e a utilização de operadores logísticos permite o acesso a esses recursos sem a necessidade de grandes desembolsos financeiros.

Uma das possibilidades da aplicação da gestão da cadeia de suprimento está relacionada com o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos de uma firma, com o objetivo de compartilhar os riscos inerentes ao desenvolvimento, possibilitar a padronização de componentes, projetar produtos e componentes modulares e diminuir o time-to-market, ou seja, o tempo até o lançamento do produto no mercado.

Do ponto de vista da Teoria dos Custos de Transação, o desenvolvi- mento de produtos através de parcerias com os diversos componentes da cadeia de suprimento tende a diminuir os custos, especialmente o custo de capital, devido à natureza de compartilhamento dos investimentos e dos riscos. Por outro lado, provavelmente aumentam os custos de controle e de contratos, tendo em vista a grande complexidade das tarefas envolvidas nessa atividade.

Com relação à visão baseada em recursos, já que a capacidade de ino- vação das organizações e sua velocidade vêm se constituindo elementos- chaves para a competitividade das organizações, percebe-se que o desen- volvimento conjunto de produtos permite às organizações a transferência de conhecimentos e a utilização plena de seus recursos ligados à pesquisa e desenvolvimento.

Já na perspectiva da dependência de recursos, o desenvolvimento de produtos compartilhados com os parceiros da cadeia de suprimento diminui os impactos da dependência das organizações de recursos ligados à pesquisa e desenvolvimento, bem como do recurso tempo, que constitui elemento crítico para o lançamento de novos produtos.

Existem cadeias produtivas em que a aplicação dos pressupostos da gestão da cadeia de suprimento tem ocorrido de forma mais significativa, especialmente devido à liderança das organizações mais próximas dos consumidores finais. No Brasil, por exemplo, destacam-se a indústria automobilística e o varejo de alimentos (supermercados), nas quais há uma grande integração entre os fornecedores de peças e componentes e as montadoras de automóveis, bem como entre a indústria de alimentos e os supermercados.

Nos casos supracitados é comum a participação dos fornecedores no

“processo produtivo”, incluindo a gestão de estoques, montagem, reposição, entre outras atividades. Considerando a Teoria dos Custos de Transação, do ponto de vista dos elos finais das cadeias produtivas, há uma tendência de diminuição dos custos de aquisição e de operação, apesar do possível

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aumento dos custos associados aos contratos, que devem ser de longo prazo.

Na Visão Baseada em Recursos, a eliminação da necessidade de se manter recursos humanos, especialmente, responsáveis por atividades meramente operacionais, pode permitir às organizações se concentrarem em recursos ligados às atividades que adicionam valor ao cliente, e que podem contribuir para a manutenção de vantagens competitivas.

No que tange à perspectiva da dependência de recursos, o estabe- lecimento de contratos de fornecimento de longo prazo, adicionados à participação dos fornecedores no processo produtivo, diminui os riscos da dependência das organizações de suas matérias-primas, apesar da comum diminuição da variedade de fornecedores para produtos semelhantes.

Ressalta-se que as situações supracitadas relacionam-se com decisões de cunho estratégico, que têm como conseqüência o estabelecimento de parcerias de longo prazo entre os componentes de uma cadeia de suprimento. Entretanto, percebe-se que, mesmo quando as decisões a serem tomadas e as atividades relacionadas são de caráter operacional, é pertinente a análise com o apoio das teorias aqui discutidas, de modo a suportar melhor os pressupostos da gestão da cadeia de suprimento. Neste trabalho, o objetivo foi de se realizar um primeiro exercício relacionado com as abordagens teóricas dos estudos organizacionais contemporâneas com a dinâmica da gestão da cadeia de suprimento, cujo conteúdo deve servir de referência para um maior aprofundamento e uma melhor refle- xão sobre o tema, inclusive com a realização de trabalhos empíricos em diferentes tipos de organizações.

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TRAMITAÇÃO

Recebido em: 03/04/2008 Aprovado em: 15/05/2008

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