USO DA INFORMAÇÃO SOBRE DESEMPENHO COMO DIRECIONADOR DE PROJETO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO
Roberto Antonio Martins
Pesquisador do Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade (GEPEQ) e Instituto Fábrica do Milênio (IFM) Professor do DEP/UFSCar – C.P. 676 – CEP 13565-905 – São Carlos – SP – martins@power.ufscar.br
ABSTRACT
This paper aims to show the empirical evidences from case study regarding the redesign of performance measurement system of Brazilian subsidiary of a large multinational company. The criterion “Information and Knowledge” of Brazilian National Quality Award that deals with use of performance measurement was applied as main guideline in the redesign process. Then a framework for designing a PMS applying the use of performance measurement information as a driver is developed from such evidences and literature review. The framework allows the development of a performance measurement system that is less ambiguous in terms of relevance and meaning to decision makers.
Keywords: performance measurement; design of performance measurement systems; use of performance measurement
1. Introdução
Certamente medição de desempenho (MD) é um tópico atual no campo da Engenharia de Produção e áreas afins. Algumas evidências são o crescente número de pesquisadores e praticantes envolvidos com o assunto, o número de artigos e livros publicados, e a quantidade de sites na internet sobre o tema. Alguns autores argumentam que a medição de desempenho vive uma revolução desde o início da década passada (Eccles, 1991; Sink, 1991; Neely, 1998, 1999).
A principal razão para tanto é provavelmente a inadequação dos sistemas de medição de desempenho tradicionais desenvolvidos com base na Contabilidade Gerencial do início do século passado, coerente com o paradigma produtivo da produção em massa (Martins, 1998). Na eterna busca da competitividade muitas empresas investiram grande quantidade de recursos em novas tecnologias, sistemas de informação e programas de mudanças, porém não alteraram significativamente a forma delas avaliarem o desempenho. Isto pode, na melhor das hipóteses, atrapalhar ou bloquear o alcance dos resultados esperados (Zarifian, 1997).
Neste sentido, a MD passa a ser um desafio para muitas organizações uma vez que ela exerce um papel fundamental na implementação da estratégia, avaliação se os objetivos foram atingidos, pagamento de recompensas, etc. (Ittner e Larcker, 1998). Apesar de nos últimos anos muito modelos terem sido desenvolvidos, os resultados não são tão promissores assim (Bourne e Neely, 1998). Uma provável falha é que não é dada a devida atenção ao uso das informações da medição de desempenho apesar dela exercer um papel importante (Martins e Salerno, 1999; Martins, 2000; Vakkuri e Meklin, 2001).
A literatura sobre medição de desempenho pode ser dividida em duas fases. Na primeira, de 1880 até 1980, a ênfase foi nas medidas de desempenho financeiras e de produtividade, onde a influenciada é da Contabilidade Gerencial. A segunda fase começa no final dos anos oitenta e vem até hoje. A ênfase mudou para um conjunto balanceado de medidas de desempenho (financeiras e não-financeiras, internas e externas, de resultado e de processo) mais adequadas ao ambiente operacional interno e externo da maioria das organizações (Ghalayini e Noble, 1996). A segunda fase pode ainda ser dividida em outras duas:
“miopia da medição” e “loucura da medição” (Neely e Austin, 2000). Na primeira, as empresas têm consciência que estão medindo as coisas erradas já na segunda as empresas estão obcecadas em medir tudo e acabam por correr o risco de terem um overload de dados ou informação.
A medição de desempenho é muito discutida, mas raramente é definida porque muitas áreas tratam dela (Neely, 1998, 1999). Uma boa definição é “um sistema de medição de desempenho possibilita que decisões e ações sejam tomadas com base em informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia de decisões passadas por meio da aquisição, compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação de dados adequados” (Neely, 1998, p.5). A Figura 1 ilustra as três dimensões de um sistema de medição de desempenho (SMD).
Medidas individuais Sistema de
medição de desempenho O
ambiente
Medidas individuais Medidas
individuais
Medidas individuais
Figura 1. Dimensões da Medição de Desempenho (Neely, et al., 1995, p.81).
As medidas de desempenho individuais podem ser classificadas por diferentes critérios.
Uma classificação é: fonte dos dados (interna ou externa); tipo do dado (subjetivo ou objetivo); referência (benchmark ou auto-referenciada); e orientação para o processo (entrada ou saída) (White, 1996). Elas podem ainda ser agrupadas em termos dos critérios competitivos da manufatura (Neely et al., 1995) ou da satisfação dos stakeholders (Atkinson et al., 1997).
Após a conscientização da inadequação dos SMD’s tradicionais, muitos esforços vêm sendo dispensados na formulação de novos modelos de medição de desempenho. A maioria dos modelos procura basicamente estabelecer uma relação lógica entre as medidas individuais financeiras e não-financeiras de modo a refletir a estratégia da organização e um balanço entre elas ou a satisfação dos stakeholders. Maiores detalhes sobre vários modelos podem ser consultados em Martins (1998).
A dimensão ambiente trata de como as medidas individuais e/ou o SMD é utilizado em relação aos ambientes interno (organização) e externo (mercado – concorrência e consumidores) (Neely et al., 1995). Em relação ao ambiente interno, um aspecto importante é a cultura organizacional onde a medição de desempenho será utilizada. Logo, o uso da informação da medição de desempenho está estritamente relacionado com a cultura da organização e os princípios e filosofia de gestão dela.
3. Uso da Informação da Medição de Desempenho
O impacto final de um novo SMD sobre o comportamento de gerentes e colaboradores de uma organização não depende somente do modelo adotado. Como a informação será utilizada para suportar a tomada de decisão e ação também tem um papel importante (Hopwood apud Blenkinsop e Burns, 1992). “Um conjunto sólido de métricas, que fornece uma ilustração do desempenho passado e futuro, fará maravilhas para tornar a sua organização bem sucedida, mas ele sozinho não é suficiente. Dados sobre desempenho são somente informações. Se a informação não é compreendida ou tomada ação corretamente com base nela, ela não ajudará sua organização a melhorar. Estar capacitado a analisar corretamente os dados e utiliza-los para tomar boas decisões é a essência da medição de desempenho”. (Brown, 1996, p.178).
Um survey exploratório permitiu concluir que aparentemente existe uma correlação entre a maturidade da medição de desempenho e os resultados de financeiros, de mercados e satisfação dos clientes para empresas norte-americanas que adotaram o modelo do prêmio Malcolm Baldrige. Tais empresas tendem a utilizar melhor as relações causais existentes entre as medidas de desempenho e aplicar métodos estatísticos para estabelecer e entender relacionamentos e correlações (Evans, 2001).
A partir da definição de MD, é possível notar que ela está diretamente relacionada com a ação em três momentos diferentes, como ilustra a Figura 2.
Antes
Antes DurDuraanntete DepoisDepois
Onde eu devo ir?
Quão bem eu estou
indo?
Aonde eu cheguei?
Figura 2. O Relacionamento entre Medição de Desempenho e Ação.
Existem duas visões complementares sobre o uso da informação sobre medição de desempenho na literatura. Uma delas é os 4 CP’s, onde a informação deve ser usada para:
“checar” a posição, comunicar a posição, confirmar a posição e compelir o progresso (Neely, 1998). Essas razões podem ser combinadas com três papéis da medição de desempenho: atender aos parâmetros de desempenho inegociáveis, verificar a saúde da organização e desafiar a estratégia. A combinação dessas duas dimensões pode ser um guia para estruturação do uso da medição numa organização.
Outra visão mais detalhada com base na literatura e evidências empíricas é para que finalidade ou atividades a informação sobre desempenho pode ser utilizada: planejamento, controle, melhoria, pagamento de recompensas, reforço da retórica da gerência, indução de atitudes dos empregados, benchmarking interno e externo, aprendizagem organizacional e justificativa de investimentos (Martins, 2000).
O uso da medição de desempenho poderia ser apenas uma questão de estabelecer algumas medidas e interpretá-las por alguma razão. Talvez isto estivesse correto se as pessoas envolvidas no estabelecimento da medição fossem as mesmas que as utilizassem as informações geradas (Vakkuri e Meklin, 2001). Contudo isso não é comum na maioria das organizações, onde a MD é um instrumento da gerência naquilo que passou a ser denominado “gestão por resultados” (Johnson, 1998).
Sistemas de medição de desempenho são produtos da ação humana em dois momentos distintos: desenvolvimento e uso. No desenvolvimento, as pessoas unem seus esquemas interpretativos, determinadas facilidades e normas diferentes para criarem o contexto em que o SMD funcione. No uso, elas atribuem sentidos compartilhados à MD a fim usá-la.
Além disso, o uso da informação da medição de desempenho é influenciado pelas condições institucionais de uma organização (Vakkuri e Meklin, 2001).
Essas contingências provavelmente conduzem ao uso incorreto da medição de desempenho como alguns estudos exploratórios demonstraram: um detectou que o uso mais comum era o controle (Martins e Salerno, 1999); outro observou que o uso real é diferente do prescrito num grupo de empresas (Barsky e Merchant, 2001); e um último constatou que uma grande quantidade de medidas de desempenho não fornecia qualquer auxílio à melhoria contínua e os dados eram pobremente apresentados, provavelmente mal entendidos, pobremente assimilados e quase ignorados por gerentes de linha e empregados (Wilson, 2001).
Tais evidências empíricas demonstram a ambigüidade que surge quando existe perda de clareza ou consistência, casualidade e intencionalidade no processo de tomada de decisão.
Existem dois tipos de ambigüidade: de relevância e de significado. A primeira está relacionada à razão de coletar informação para dar suporte à tomada de decisão que pode não ser considerada quando um SMD está sendo desenvolvido. A segunda está relacionada à criação de contexto para a informação sobre desempenho, o suporte à tomada de decisão e a ação (Vakkuri e Meklin, 2001).
Na literatura existem bons exemplos de como o uso da informação da medição de desempenho é muito importante em suportar atividades de melhoria e ação corretiva (Cole, 1985; McMann e Nanni, 1995). Nessas situações a informação tem relevância e significado porque o feedback é rápido, o formato dela é facilmente entendido pelos usuários e ela está disponível o mais próximo possível do local onde as decisões e ações são tomadas. Isso ajuda a reduzir a ambigüidade no uso da informação.
Desta forma, é possível notar que o uso da medição de desempenho vai além da resposta à questão quais medidas de desempenho são usadas? O uso correto e incorreto é um assunto complexo que deveria ser considerado no desenvolvimento dos SMD’s.
4. Pesquisa de Campo
A questão de pesquisa deste artigo é: como o uso da medição de desempenho pode influenciar o desenvolvimento dos SMD’s? Não foi encontrado qualquer trabalho ou proposta neste sentido na literatura. Portanto, um estudo exploratório foi conduzido na busca de evidências para responder a questão acima. A melhor abordagem foi um estudo de caso exploratório conduzido por meio de entrevistas semi-estruturada com profissionais de numa organização que recentemente revisou suas práticas de MD e tomou o uso da medição de desempenho como ponto de partida (Yin, 1989).
A empresa estudada é uma subsidiária brasileira de uma multinacional alemã que tem negócios em diversas indústrias ao redor do mundo. Essa empresa manufatura equipamentos de telecomunicações e empregava, na época do estudo, por volta de 2.400 pessoas. O modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é adotado por todas as subsidiárias brasileiras dessa companhia desde 1995. Inclusive, de alguns anos atrás existe um “PNQ interno” disputado por todas as subsidiárias locais e os funcionários da unidade vencedora ganham uma compensação financeira. Esta é uma forma de incentivar a adoção do modelo do PNQ e promover a busca da excelência.
O processo de revisão das práticas de medição de desempenho da empresa pode ser didaticamente dividido em três fases: conscientização, revisão e desenvolvimento. Elas serão explicadas com maior detalhe a seguir.
Conscientização
A motivação para a revisão veio da aplicação aos critérios do PNQ alguns anos atrás. O critério 4 do PNQ, na época “Informação e Análise” e hoje “Informação e Conhecimento”
relacionado ao uso da medição de desempenho, foi aquele que a empresa atingiu a menor
pontuação. De acordo com um dos entrevistados, eles somente viram quantas medidas de desempenho eles tinham quando concorreram ao PNQ. Os gerentes, supervisores, staffs tinham criado medidas de desempenho sem critério algum e não havia qualquer coordenação do processo de medição de desempenho. A partir de então ficou clara a necessidade de estabelecer critérios e uma coordenação.
Revisão
Dessa forma, antes de começar a revisão, o grupo responsável pelo critério “Informação e Conhecimento” do PNQ foi designado como coordenador da medição de desempenho e estabeleceu uma política para avaliação e criação de medidas de desempenho e um formulário para registrar todas as medidas de desempenho da empresa.
O grupo recebeu ajuda dos coordenadores de qualidade dos departamentos que levantaram quantas medidas de desempenho de fato existiam. No total foram encontradas por volta de 365 medidas de desempenho das quais muitas não tinham “donos”. Os entrevistados acreditam que nem todas as medidas foram levantadas, ou seja, o número é maior ainda.
A política contém critérios relacionados ao uso da informação sobre desempenho para uma medida de desempenho a ser avaliada ou criada. Esses critérios são: necessidade de informação para tomada de decisão, utilidade, entendimento pelo usuário e facilidade de cálculo. O critério de uso da informação vem do critério 4 do PNQ. A necessidade de informação é ponto de partida para a criação de uma ou mais medidas de desempenho que funcionarão como um meio de captar a informação necessária. Como um entrevistado afirmou: “todos os esforços começam com a necessidade de informação”.
Quando uma medida de desempenho é proposta, ela passa por uma análise crítica do grupo responsável pela medição de desempenho que a avaliará segundo os critérios da política.
Todos os funcionários podem ter acesso à política pela intranet e todos os passos estão documentados no sistema de qualidade da empresa.
O formulário para registro da medida de desempenho contém os seguintes dados sobre ela:
título, símbolo, “dono” da medida, fonte dos dados, freqüência de medição e revisão, fórmula de cálculo, interpretação e aplicação, benchmark, e formato dos dados e gráfico. O formulário foi preenchido para cada medida de desempenho não descartada após a análise crítica. Ao final desta fase, restaram 32 medidas de desempenho. De acordo com um dos entrevistados, algumas pessoas de diversos níveis hierárquicos resistiram a descartarem suas medidas de desempenho.
Desenvolvimento
Nesta fase, as medidas de desempenho remanescentes foram classificadas em estratégicas (relacionadas à satisfação dos stakeholders) e operacionais (relacionadas aos processos de negócio). O primeiro grupo ficou com 15 medidas de desempenho e o segundo com 17.
Todas as medidas foram relacionadas numa matriz 32x32 de forma a fornecer um melhor entendimento de como o desempenho é ou poderá ser atingido.
As medidas de desempenho foram arranjadas em seis perspectivas: finanças, mercado e clientes, produtos, processos, pessoas, e fornecedores e parceiros. Um mapa estratégico foi desenvolvido para comunicar a estratégia para a organização, seguindo as recomendações do grupo de trabalho ad-hoc da Fundação PNQ que recomendou a adoção do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996) para empresas que adotassem o modelo do prêmio.
Para cada departamento um relatório foi desenvolvido com as seis perspectivas, os objetivos, as metas e as iniciativas de responsabilidade dele.
A informação da medição de desempenho é disseminada também de outras formas: jornal interno sobre qualidade, murais e painéis de gestão à vista. No chão de fábrica, existem totens eletrônicos (como terminais de consulta em shopping centers) para acesso às
informações sobre desempenho disponíveis na intranet. Segundo os entrevistados, não existe restrição de acesso e essas informações.
O estudo de caso forneceu insights importantes sobre como a necessidade do uso de informação sobre desempenho pode guiar a revisão e o desenvolvimento de um SMD. A empresa estudada tomou consciência da “loucura da medição” que se encontrava logo após a aplicação aos critérios do PNQ. A baixa pontuação obtida foi o ponto de partida para uma revisão ampla das práticas de medição de desempenho, ao invés de rever somente as medidas de desempenho (uma das dimensões da Figura 1). Apesar de as medidas serem o ponto central do processo descrito no caso.
A partir dessas evidências empíricas um modelo para desenvolvimento de SMD’s a partir do uso da informação sobre desempenho é proposto na próxima seção.
5. Uso da Informação sobre Desempenho Como Direcionador de Projeto de Sistemas de Medição de Desempenho
Uma das evidências mais importantes do caso estudado é o papel fundamental do uso da informação sobre desempenho como guia no processo de revisão das práticas da medição de desempenho. Vale salientar que uso neste artigo tem um sentido mais amplo do que somente controlar as operações, originário do ciclo de controle cibernético. O uso pode ser comparar com as melhores práticas (benchmarking), melhoria, planejamento, pagamento de recompensa, etc. (Neely, 1998; Martins, 2000). Logo, as diferentes necessidades de informação para as diversas finalidades de uso da informação sobre desempenho podem ser a base de um modelo de desenvolvimento de SMD’s como ilustra a Figura 3.
Projeto do Sistema de Medição de Desempenho
)
Modelo de Negócios e Estratégia
Modelos de Medição de Desempenho
Opções Opções
bc
Uso da Informação da Medição de
Desempenho
Sistema de Medição de Desempenho Nece
ssidade de Uso da Informação
Sobre Des empenho
Tecnologia de Informação
Dados InformaçãoFigura 3. Proposta de Modelo para Desenvolvimento de SMD’s.
O direcionador para o desenvolvimento de um SMD é as necessidades de informação sobre desempenho dos vários usuários da medição de desempenho. A pessoa ou time responsável pela tarefa precisa determinar de uma forma geral para os vários tipos de usuários: quem irá usar a informação sobre desempenho, qual tipo de decisão e ação ela irá dar suporte (propósito do uso), qual é o melhor formato da informação, qual é o tipo de análise mais adequado, qual é a freqüência de uso da informação, que outra informação está relacionada a ela e qual é a fonte dos dados.
Neste passo, talvez seja mais aconselhável pensar os usuários da medição de desempenho em termos de arquétipos, tomando como base o propósito do uso e o nível do usuário na
hierarquia. Por exemplo, a necessidade de informação de um supervisor de produção para controle das operações é diferente das necessidades de um gerente para a mesma finalidade. Já quando o mesmo supervisor participa de um grupo de melhoria contínua provavelmente ele necessitará de outro tipo de informação.
Depois da determinação das necessidades de informação sobre desempenho dos vários arquétipos, o próximo passo é verificar: quais são os modelos de medição de desempenho existentes mais adequados às necessidades levantadas, como a tecnologia de informação (data warehouse, data mining, softwares, intranet, etc.) pode ser utilizada e qual é o modelo de negócio utilizado e a estratégia da empresa a ser atingida. Essas informações criarão facilidades e contexto para o uso da medição de desempenho.
Certamente o resultado pode ser mais de um sistema de medição de desempenho uma vez que pode ser mais apropriado desenvolver diferentes sistemas para diferentes grupos de usuários e propósitos. Um mesmo usuário pode utilizar diferentes SMD’s.
6. Considerações Finais
O uso da informação sobre desempenho no desenvolvimento de SMD’s não é claramente considerado na literatura. A maioria dos modelos tem um propósito de controle da implementação da estratégia, como o Balanced Scorecard, por exemplo. Contudo, alguns estudos exploratórios demonstram alguns usos incorretos da medição de desempenho devido às ambigüidades de relevância e significado envolvidas. Por outro lado, um estudo exploratório demonstrou que empresas que adotam o modelo do Prêmio Malcolm Baldrige usam melhor as informações sobre desempenho que aquelas que não adotam. Tais evidências empíricas apontam para o papel importante do uso da medição de desempenho.
Um estudo de caso conduzido demonstrou como a necessidade de informação sobre desempenho pode guiar o processo de revisão das práticas de medição de desempenho a partir do reconhecimento que a empresa estava na fase de “loucura da medição”.
A partir disto, um modelo foi proposto para o desenvolvimento de SMD’s tendo como direcionador o uso da informação sobre desempenho de vários usuários da organização. A proposta procura remediar o problema do uso incorreto da medição de desempenho fruto das ambigüidades de relevância e significado. O ponto central do modelo é a necessidade de informação para suportar a tomada de decisão e ação. Isto muda o papel dos modelos de medição de desempenho já eles não impõem um uso aos usuários, como a maioria dos modelos o faz. Naturalmente que o modelo proposto necessita de mais desenvolvimentos.
Por fim, as contribuições deste artigo foram duas: um estudo de caso exploratório sobre a revisão das práticas de medição de desempenho com base na necessidade da informação e a proposta de um modelo de desenvolvimento de SMD’s que tem como ponto central o uso da informação sobre desempenho de diversos usuários.
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