Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação
ANÁLISE DE REDES SOCIAIS APLICADA AO RISCO
OPERACIONAL HUMANO
Autor: Newton Castilho Lavoyer
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
NEWTON CASTILHO LAVOYER
ANÁLISE DE REDES SOCIAIS APLICADA AO RISCO OPERACIONAL HUMANO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Strictu Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do gral de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra
Moresi
Co-orientador: Rosalvo Ermes Streit
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB 15/02/2013
L414a Lavoyer, Newton Castilho.
Análise de redes sociais aplicada ao risco operacional humano. / Newton Castilho Lavoyer – 2012.
141f. : il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Coorientação: Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit
1. Capital de risco. 2. Infra-estrutura (Economia). Capital humano. 3. Capital intelectual. 4. Rede de negócios. I. Moresi, Eduardo Amadeu Dutra, orient. II. Streit, Rosalvo Ermes, coorient. III. Título.
Dissertação de autoria de Newton Castilho Lavoyer, intitulada “Análise de Redes Sociais Aplicada ao Risco Operacional Humano”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, em 26 de Outubro de 2012, defendida e aprovada pela banca abaixo:
Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi (Orientador)
Universidade Católica de Brasília – UCB
Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit (Co-orientador) Universidade Católica de Brasília – UCB
Prof. Dr. Ricardo Araújo Costa
Dedico este trabalho:
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi e ao meu
co-orientador Prof. Dr. Rosalvo Ermes Strei
t
por me apoiarem na concepção, na organização dotrabalho e em todas as fases da pesquisa com suas ideias, e na correção de rumos, pois só assim foi possível estruturar este trabalho.
Aos colegas de trabalho por serviram de material humano ao levantamento das redes pesquisadas, além de contribuírem com suas percepções e análises.
Aos meus pais que me ajudaram durante toda minha vida a perceber que para se alcançar resultados é preciso muito trabalho e dedicação, mas que a recompensa sempre vem ao final, mesmo que de formas inesperadas, por vezes surpreendentes.
A minha esposa pelo apoio, pela paciência, pelo companheirismo e pela revisão criteriosa dos textos.
O mais importante de tudo é nunca deixar de se perguntar. A curiosidade tem sua própria razão de existir.
Albert Einstein
Mesmo que a rota da minha vida me conduza a uma estrela, nem por isso fui dispensado de percorrer os caminhos do mundo.
RESUMO
difícil recomposição. Constatou-se que determinados atores possuem importância por seu papel de intermediação na rede, que o conhecimento está concentrado em poucos atores, apesar de estar presente em toda a rede, e que a rede informal não segue o desenho do modelo formal (organograma).
Organizational structures are changing continuously to meet the challenges posed by the market that increasingly demands unique and innovative products and services. Managers earned the difficult task to accomplish such changes in order to improve the dynamics of work and enable better synergy between the teams. This task would be much simpler if one could visualize how information flows into the organization, how groups interact, how they collaborate to solve problems and what are the impacts involved when changing the the structures of operational support. Thus, besides improving the working condition, avoid the risk of discontinuing important pathways for the design and execution of business. This study worked with the mapping of susceptible points to human operational risk, specifically the loss of key personnel and unavailability of staff, highlighting the social capital (capital contained in the relations between people) and human capital (skills, experience, knowledge) in the organization in order to enable more conscious decision making by managers front of the organizational dynamics. The survey was conducted among a government institution and walk through disciplines of knowledge management, risk management, organizational intelligence, sociometry and social network analysis. The study begins from issues relating to the new complex and uncertain scenarios to which organizations are exposed, and runs through topics such as the transfer of information and knowledge sharing throughout the organization. It also considers issues such as informal social networks and organizational capital, besides exposing the risks to the business arising from the concentration of intellectual and relational capital. The analysis of social networks in the dimensions surveyed permited to see individuals in a social context, emphasizing collaborative work and concluded that the lack of certain nodes, under certain conditions, favors the deconstruction of entire networks and may cause the discontinuation of business. It was also observed that in addition to the listed risks, there could be substantial monetary losses resulting from the values represented by the capital lost by the organization (intangibles), which is a type of capital difficult to recover. We selected three sectors of computer science department, which provide services to each other and finally to one of the areas of the organization finalistic forming a straight line dependencies service delivery. This pick was made to represent a microworld around the working relationships that are established in that institution and that are crucial to the success of their operations. It was shown that certain actors have importance as information broker in network, knowledge is concentrated in a few players, despite being present in the entire network and the informal network does not follow the design of the formal model (chart).
Listas de figuras
Figura 1 - A taxonomia do Capital Intelectual ...15
Figura 2 - Ilustração da parcela do capital intelectual residente no funcionário. ...16
Figura 3 - Quatro Grandes Grupos de Risco – Duarte Junior (1996) ...37
Figura 4 - Quadro de Riscos – Rachlin (1998) ...41
Figura 5 - Gráfico de risco de concentração de capital sócio intelectual...43
Figura 6 - Analise de Redes Sociais – Recuero (2010) ...48
Figura 7 – Relação entre os setores (corte)...50
Figura 8 – Rede de Conhecidos ...58
Figura 9 – Rede de Amizade ...62
Figura 10 – Rede de Confiança ...66
Figura 11 – Rede de Trabalho ...70
Figura 12 – Rede de Informação ...74
Figura 13 – Rede de Colaboração...78
Figura 14 – Rede de Influência...82
Figura 15 - Rede dos Essenciais ...86
Figura 16 - Gráfico de risco operacional humano ...90
Figura 17 - Rede de Informação - P09 e P31 ...92
Figura 18 - Rede de Informação – P06, P09, P15 e P31 ...92
Figura 19 – Rede de Informação Remanescente ...92
Figura 20 - Rede de Colaboração - P09 e P31 ...93
Figura 21 - Rede de Colaboração - P06, P09, P15 e P31...93
Figura 22 - Rede de Colaboração Remanescente ...93
Figura 23 - Rede de Trabalho - P09 e P31 ...94
Figura 24 - Rede de Trabalho - P06, P09, P15 e P31 ...94
Figura 25 – Rede de Trabalho Remanescente ...94
Figura 26 - Rede de Essenciais - P09 e P31 ...95
Figura 27 - Rede de Essenciais - P06, P09, P15 e P31 ...95
Figura 28 - Rede de Essenciais Remanescente ...95
Figura 29 - Rede de Confiança - P09 e P31 ...96
Figura 30 - Rede de Confiança - P06, P09, P15 e P31 ...96
Figura 31 - Rede de Confiança Remanescente ...96
Figura 32 - Rede de Influência - P09 e P31 ...97
Figura 33 - Rede de Influência – P06, P09, P15 e P31 ...97
Figura 34 - Rede de Influência Remanescente ...97
Figura 35 - Rede de Amizade - P09 e P31 ...98
Figura 36 - Rede de Amizade - P06, P09, P15 e P31 ...98
Figura 37 - Rede de Amizade Remanescente...98
Figura 38 - Rede de Conhecidos - P09 e P31 ...99
Figura 39 - Rede de Conhecidos – P06, P09, P15 e P31 ...99
Lista de tabelas
Tabela 1 – Estatísticas dos nós da rede de conhecidos ...56
Tabela 2 – Estatísticas dos nós da Rede de Amizade ...61
Tabela 3 - Estatísticas dos Nós da Rede de Confiança...65
Tabela 4 – Estatísticas dos nós da Rede de Trabalho ...69
Tabela 5 - Estatísticas dos Nós da Rede de Informação ...73
Tabela 6 - Estatísticas dos Nós da Rede de Colaboração ...77
Tabela 7 - Estatísticas dos Nós da Rede de Influência ...81
Tabela 8 - Estatísticas dos Nós da Rede de Essenciais ...85
Tabela 9 – Nós de maior risco operacional ...88
Tabela 10 – Nós de risco operacional Intermediário ...89
Lista de quadros Quadro 1 – Resultados da pesquisa bibliográfica...18
Quadro 2 – Capital Intelectual...28
Quadro 3 – As quatro principais escolas ARS ...31
Quadro 4 – Dados Complementares dos Nós...52
SUMÁRIO
RESUMO ... 7
ABSTRACT ... 9
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 RELEVÂNCIA ... 17
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 18
1.3 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ... 20
1.3.1 Objetivo geral ... 20
1.3.2 Objetivos específicos ... 20
1.3.3 Organização da dissertação ... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 22
2.1 UMA NOVA VISÃO ORGANIZACIONAL, DESAFIOS À GESTÃO COORPORATIVA E RISCOS AOS NEGÓCIOS ... 22
2.2 REDES SOCIAIS E CAPITAL SOCIAL ... 25
2.3 CAPITAL INTELECTUAL ... 27
2.4 ANÁLISE DE REDES SOCIAIS - ARS ... 29
2.5 TEORIA DA FORÇA DOS LAÇOS FRACOS ... 33
2.6 TEORIA DOS BURACOS ESTRUTURAIS - BURT ... 34
2.7 RISCO ... 35
2.7.1 Risco humano ... 38
2.7.2 Gerenciamento de risco ... 42
3 MÉTODO DA PESQUISA ... 44
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 44
3.2 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ... 44
3.3 PROCEDIMENTO DE COLETA ... 45
3.4 ANÁLISE DOS DADOS... 45
3.5 DIMENSÕES A SEREM OBSERVADAS ... 48
3.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 49
4 UTILIZAÇÃO DA TÉCNICA ... 51
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ... 51
4.2 O QUESTIONÁRIO ... 52
4.3 ANÁLISES E RESULTADOS ... 54
5 CONCLUSÕES ... 100
5.1 SOBRE OS RESULTADOS ... 100
5.2 SOBRE A TÉCNICA ... 102
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 104
REDES SOCIAIS ORGANIZACIONAIS ... 112
APÊNDICE B - MATRIZES DE RESPOSTA - QUESTIONÁRIOS Q1 ... 122
1 INTRODUÇÃO
O contexto sócio-econômico atual (ultra-competitivo e complexo) tem obrigado as organizações a disponibilizar produtos personalizados para clientes cada vez mais exigentes. Para tal, as organizações têm sido forçadas a passar por processos de revisão de suas estruturas na busca de arranjos internos mais dinâmicos, adaptativos e flexíveis. Estes processos traumáticos são muitas vezes potencializados pela falta de informação para a tomada de decisão consciente dos riscos ao negócio.
Os colaboradores que saem da organização não levam consigo apenas suas capacidades, conhecimentos e experiências (o capital humano), mas também suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiança, cooperação e inovação, enfraquecendo assim o capital social corporativo ou organizacional. Esta questão pode tomar dimensões maiores, quando se trata da saída de líderes informais, que são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais, as quais articulam e mobilizam. Se de fato, estes líderes contribuem positivamente para a organização, sua saída pode intensificar as falhas na comunicação e o clima de incerteza e desmotivação, enfraquecendo a rede de comunicação informal. Isto, em definitivo, pode aumentar o risco de falhas operacionais, podendo levar, em certos casos, a falhas de continuidade de negócio.
Edvinsson e Malone (1997) entendem o capital relacional ou social e o capital humano como parte do capital de mercado de uma empresa. Os autores subdividem o capital
de mercado em capital contábil e capital intelectual. Seguindo o pensamento daqueles,
entende-se o capital contábil como físico (imóveis, propriedades) e monetário (dinheiro, ações); e o capital intelectual como capital humano (habilidades, experiência, conhecimento de seus funcionários) e capital estrutural (tudo aquilo que existe dentro de uma organização e que oferece suporte aos colaboradores (funcionários) para realização de suas tarefas, ou seja, a infraestrutura do capital humano: processos, tecnologia, aperfeiçoamento de produtos, software, banco de dados). O capital estrutural também pode ser compreendido como capital de inovação (capacidade de renovação e resultados da inovação, propriedade intelectual, patentes, talentos utilizados para criar e colocar no mercado novos produtos e serviços), capital de processos (capital contido nos processos produtivos da organização, inteligência) e capital relacional da empresa (capital contido nas relações estabelecidas
pelos funcionários da empresa, sejam elas internas ou externas), conforme representado na
Figura 1 - A taxonomia do Capital Intelectual Fonte: EDVINSSON e MALONE (1997).
Observa-se, no entanto, a existência de uma parte do capital da empresa que reside no funcionário e nas relações que este estabelece com seus pares, e que não está sob o controle da organização, mas compõe seu capital de mercado: o capital humano e o capital relacional.
A Figura 2 ilustra esta parte do capital intelectual organizacional, que ao mesmo tempo é um capital individual, e elenca alguns elementos presentes tanto no capital humano
(SVEIBY, 1997; STEWART, 1999; EDVINSSON e MALONE, 1997), quanto no capital
relacional (CROSS e PARKER, 2004), porém, sem a pretensão de exaurir todos os componentes que integram cada um destes capitais.
Valor de Mercado Empresa
Valor Contábil
Capital Físico
Capital Monetário
Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Estrutural
Capital de Inovação
Capital de Processos
Figura 2 - Ilustração da parcela do capital intelectual residente no funcionário.
(Construto próprio - elaborado a partir da visão percebida de Sveiby, 1997; Stewart, 1999; Edvinsson e Malone, 1997 e Cross e Parker, 2004 sobre capital humano e capital social respectivamente).
A avaliação da interconectividade entre os colaboradores e a identificação daqueles cujo capital relacional e humano é estratégico para a organização - seja como difusor de
informações chaves, integrador entre áreas, ou gerador de sinergia entre equipes e projetos –
são os primeiros passos para a retenção deste importante ativo organizacional. Isto possibilitaria posteriores ações de reforço e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o capital intelectual corporativo, além de permitir análises que conduzam a ações mitigadoras de risco operacional de pessoal.
buscando evidenciar os elos mais sensíveis nessa delicada cadeia de sustentação dos negócios (pessoal-chave).
A pesquisa proposta busca também, de maneira experimental, identificar certos aspectos da rede informal de uma autarquia federal (atores envolvidos, relações de confiança, cooperação e motivação, fluxo de informações, capital social, humano e organizacional percebido). Visa a tornar possível a identificação de pontos sensíveis ao risco operacional humano (decorrente de ações ou decisões tomadas por pessoas), servindo como ferramenta de diagnóstico da situação atual e de insumo para futuros projeto organizacionais. Para tal, empregar-se-á a metodologia de análise de redes sociais.
1.1 RELEVÂNCIA
A relevância destes estudos repousa na falta de pesquisas nacionais sobre o tema, de uma visão particular que leve em consideração nossa cultura, nosso modo de viver, sentir e pensar. Os estudos de Leão (2008) corroboram este posicionamento, posto que analisam o conceito de capital social e alertam exatamente para o uso de conceitos que foram criados a partir de experiências no contexto de outras sociedades, com costumes e vivências muito diferentes dos nossos.
A autora relata a concepção de capital social colocada por Putnam, em seu trabalho Bowling Alone (2000). Putnam difundiu o conceito de capital social como sinônimo de participação civil, analisando as sociedades do sul e norte da Itália. Este autor usava o nível de confiança da população, dentre outras variáveis, para medir a norma da reciprocidade generalizada, principal componente do capital social. Em contrapartida, Leão (2008) alerta para a falta de uma cultura cívica no Brasil, além de uma cultura da desconfiança generalizada, corroborada por diversos estudiosos do assunto. Dentre as causas que contribuíram para este quadro, são apontadas a herança colonial portuguesa, a predominância de relações sociais hierárquicas e a aquisição de direitos políticos sem o prévio desenvolvimento dos direitos civis.
A autora também questiona a validade dos estudos de Granovetter (1773, 1974, 1985) para nossa sociedade. Este autor, em “Getting a Job”, verificou como a informação sobre vagas de emprego eram disseminadas, além de especificar a origem, a natureza e a manutenção dos laços interpessoais que mediaram o fluxo de informações; sendo que os resultados obtidos evidenciaram a importância dos laços fracos para propagação deste tipo de
informação. No entanto, contrariamente a estas conclusões de Granovetter, pesquisarealizada
no Brasil revelou que a obtenção de empregos, dentre a amostra pesquisada, deu-se principalmente em decorrência de informações disponibilizadas por amigos ou familiares. Os estudos de Leão, 2008, confirmam a necessidade de pesquisas em contextos nacionais sobre temas relacionados à análise de redes sociais, pois, somente assim, conheceremos melhor a nossa sociedade, e poderemos colaborar com soluções que sirvam aos nossos interesses.
Todas as buscas realizadas durante o ano de 2011 junto a bibliotecas científicas revelam que o tema referente ao risco operacional ainda é bem pouco pesquisado. De fato, até o início de 2012, não havia referências sobre artigos ou pesquisas envolvendo este tipo particular de risco e capital social. Deduz-se destas constatações que estudos sobre risco operacional e principalmente aqueles que utilisem análise de redes sociais como metodologia ainda demandam consideráveis lacunas. O quadro 1 apresenta os resultados da pesquisa nas bases Scielo e Scirus em Janeiro de 2012.
Quadro 1 – Resultados da pesquisa bibliográfica
Palavras-Chave Scielo Scirus
Operational Risk
10
1.528
Social Capital
196
23.022
Intellectual Capital
51
4.343
Social Capital AND Intellectual Capital
0
1.198
Social Capital AND Operational Risk
0
13
Intellectual Capital AND Operational Risk
0
18
Operational Risk AND Social Capital AND Intellectual Capital
0
2
Fonte: elaborado pelo autor.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta principal a ser respondida por esta pesquisa é: É possível criar um mapa
Entende-se que assim como as pessoas sentem a falta de determinados colegas de trabalho quando estes saem por algum motivo, os negócios da organização também podem ser afetados por esta ausência.
O trabalho foi desenvolvido observando-se duas variáveis: o capital social e o capital
humano verificando, na medida do possível, os elementos elencados na Figura 2.
Silva (2010) analisa que as redes informais dentro de uma organização representam um ambiente de confiança, amizade e interlocução necessárias ao compartilhamento de conhecimento, à troca de experiências, à conversão de conhecimento tácito em explícito, além de facilitar o aprendizado individual/coletivo. Desta forma pode-se considerar que a falta de um ambiente adequado a este compartilhamento pode trazer a concentração de conhecimento e de interlocução, o que representa um risco potencial aos negócios.
A pesquisa traz consigo um elemento de mitigação de risco operacional, uma vez que o conhecimento prévio destas redes sociais e do capital relacional e humano constante nos relacionamentos entre estes nós da rede e acumulado nos próprios nós levaria a tomada de decisão mais consciente por parte dos gestores da instituição em relação aos riscos de pessoal.
A pesquisa sobre análise de redes sociais (capital social e humano) como método de mapeamento de risco pessoal buscará também responder de forma complementar a pergunta principal e as seguintes questões:
Quais são os nós da rede (pessoas) que representam, na percepção dos
entrevistados, os principais depósitos de informação informal da instituição?
Como é feita a escolha dos atores por seus pares e quais as características pessoais
(confiança, amizade, conhecimento, nível de experiência, habilidades comunicacionais, nível hierárquico) que determinam estas escolhas?
Como interferir no ambiente de trabalho (contexto capacitante) de forma a propiciar
o aparecimento de fluxos de informação mais adequados a respostas mais rápidas e precisas?
Qual é o desenho da rede informal estabelecida entre os setores a serem
pesquisados?
A pesquisa possui os seguintes pressupostos:
Os nós com maior capital relacional e humano também são os maiores pontos de
risco operacional humano por falta de pessoal chave da rede;
Os níveis de confiança e de amizade influenciam diretamente a demanda por
determinados atores na solução de problemas;
O conhecimento tácito para solução de problemas do órgão a ser estudado pode
estar concentrado em poucos atores distribuídos ao longo da rede social informal;
Determinados atores, apesar de não deterem o conhecimento específico para a
solução dos problemas, são importantes para manter a comunicação e fazer com que as questões sejam encaminhadas ao destino correto;
1.3 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS 1.3.1 OBJETIVO GERAL
Esta pesquisa busca alcançar o seguinte objetivo geral: mapear os pontos sensíveis ao risco operacional pessoal por perda de pessoal-chave e/ou indisponibilidade de pessoal; relacionando capital social e humano ao risco operacional, a fim de possibilitar a tomada de decisão mais consciente por parte dos gestores diante da dinâmica organizacional.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Esta pesquisa alcançou os objetivos específicos a seguir:
Mapear a rede de relacionamentos constantes nos setores a serem pesquisados;
Buscar as dimensões mais adequadas ao estudo do capital social e humano nos
grupos selecionados que possibilitem a relação com risco de pessoal;
Identificar os caminhos percorridos pelos fluxos de informação na rede social
interna (nós de passagem, gargalos) dos setores a serem pesquisados;
Propor recomendações para mitigar o risco operacional resultante da perda de
1.3.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está organizada em cinco partes. A introdução conduz o leitor a observar o universo no qual as empresas estão inseridas atualmente, evidenciando os problemas e os riscos enfrentados em relação aos desafios propostos pelo mercado, exibindo o contexto da pesquisa; apresenta alguns conceitos básicos, como os de capital social e capital humano, expondo a taxonomia proposta por Edvinsson e Malone (1997) para capital organizacional; mostra a relevância da pesquisa; apresenta a formulação do problema e os objetivos geral e específico.
O primeiro capítulo oferece o referencial teórico que embasa toda a pesquisa e aprofunda conceitos importantes como capital social, capital humano, análise de redes sociais e risco.
O capítulo dois foi reservado à metodologia e explicita a classificação da pesquisa, sua organização, os procedimentos de coleta, as análise dos dados, as dimensões observadas e a delimitação da pesquisa.
O capítulo três expõe as técnicas utilizadas, a seleção do grupo estratégico, as dimensões escolhidas, e apresenta a análise dos resultados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 UMA NOVA VISÃO ORGANIZACIONAL, DESAFIOS À GESTÃO
COORPORATIVA E RISCOS AOS NEGÓCIOS
As estruturas formais das organizações mecanicistas, demasiadamente
compartimentadas, departamentalizadas e burocráticas, configurando arranjos verticais e hierárquicos, já não parecem adequadas para responder às crescentes demandas por inovação. Os novos cenários de dinamismo econômico/social e de incertezas em relação ao ambiente pedem novos modelos organizacionais, capazes de responder rápida e adequadamente as exigências do mercado. Segundo Bauer (2009), somente empresas altamente dinâmicas serão capazes de se sustentar diante destes ambientes instáveis e turbulentos que hora se apresentam.
Allee (2003) apresenta um conceito de empresa que funcionaria de forma “orgânica”,
“biológica”; abrindo espaço para se compreender tais instituições como entidades vivas. Segundo a autora, a fronteira humana das organizações também está sendo ampliada, consistindo não somente de funcionários, mas também de toda uma rede de clientes e fornecedores. As novas empresas, cada vez mais, comportam-se como uma rede de negócios. Este novo modelo de negócios vincula milhões de membros, parceiros, produtores, provedores de serviço, fornecedores, companhias de infraestrutura e clientes, como um organismo cujas partes integradas fazem o todo funcionar. Neste novo modelo, a confiança passa a ser algo essencial, sendo pautada em uma nova ética, com níveis elevados de integridade e honestidade.
As organizações estão se tornando complexas, orgânicas, sujeitas ao improvável, ao incerto. À luz desta nova realidade, é necessária uma nova composição dos grupos de trabalho, mais flexível, ágil, criativa, inspirada, preparada para estes tempos de enredamento.
ambiente organizacional propício ao compartilhamento do conhecimento: um ambiente de
solicitude e de valorização humanitária. Surge então, o conceito de “Lares Organizacionais”,
que estimulam os indivíduos e seus pares a manterem relações mais intensas e de longo prazo, e que fomentam o surgimento de conhecimento novo, útil, de qualidade.
Fernando Flores (1996), há mais de uma década, defendia que uma empresa é constituída por suas redes de conversações, de compromissos lingüísticos, redes de ato de fala (p.18). Para este autor, uma empresa seria muito mais que cargos, departamentos e divisões. Na verdade, o que determinaria estes aglomerados humanos seriam os tipos de conversas existentes em um determinado contexto. Assim, um departamento financeiro constituir-se-ia pelas conversas financeiras, concentradas em determinados grupos e indivíduos. Tais afirmações corroboram a importância de se estimular estas conversas e as relações interpessoais dentro da empresa, gerando conhecimento e nutrindo aquilo que determina a própria existência da organização.
Este novo modo de pensar organizacional, apresentado por Krogh (2001) e Flores (1996), possibilitaria uma organização mais flexível e voltada para o futuro, gerando em seus funcionários um sentimento de auto-realização por integrarem uma organização na qual os relacionamentos seriam respeitados, incentivados, e vistos como uma força efetivamente capaz de criar conhecimento. Neste ambiente, a cooperação e a solicitude constituiriam fatores chaves, e o conhecimento tácito serviria como fonte de inovação.
Criar o contexto adequado, ou contexto capacitante, evidencia a necessidade de um espaço compartilhado, que inspire a criatividade e fomente a criação de redes sociais organizacionais. Diante desta complexa conjuntura organizacional, na qual os relacionamentos interpessoais ganham um papel de destaque, torna-se necessária a adoção de novas metodologias de gestão, que possibilitem a compreensão destes cenários e apóiem a tomada de decisão.
A literatura relaciona inúmeros benefícios decorrentes da criação de condições para o estabelecimento de relações interpessoais entre os funcionários de uma organização. Contudo, é preocupante a falta de conhecimento acerca de tais relações, por parte dos gestores. Uma visão organizacional, que contemple as relações interpessoais e os fluxos de conhecimento, traria a oportunidade de se estabelecerem ações de capacitação para o conhecimento, além de minimizar os riscos de uma mudança à margem dessa informação prévia.
permeiam nossa sociedade. Criar condições para que o conhecimento circule pela organização, além de preparar as organizações para este novo contexto socioeconômico, minimiza a possibilidade de haver uma concentração de capital intelectual nas mãos de alguns poucos colaboradores, o que poderia representar risco para as atividades que dependem deste conhecimento.
A gestão de risco, as disciplinas de inteligência competitiva e as técnicas de sociometria servirão de apoio à difícil tarefa de identificar e mapear estes pontos de risco para o negócio. Com base nestas, evitar-se-ia que o conhecimento fundamental (capital humano) e que o potencial de relações construídas, às vezes, durante anos de atividade (capital social), “abandonassem” a organização, com a saída de atores importantes para o correto funcionamento dos processos de negócio; ou que mudanças drásticas na configuração de setores da organização possam acarretar a desarticulação de estruturas de comunicação eficientes, o que representaria grandes riscos para os negócios.
Para evitar essa fuga de conhecimento e de capital relacional, os gestores têm que dispor de ferramentas que possibilitem "enxergar" estes ambientes organizacionais de uma nova forma. Tais ferramentas possibilitarão a tomada de decisão mais consciente, ajudarão no planejamento de ações que facilitem o compartilhamento deste conhecimento e que fomentem a criação de laços entre os diversos atores organizacionais, evitando situações de risco e de descontinuidade do negócio.
Julga-se que o conhecimento é uma ferramenta essencial à tomada de decisão, e que o
“conhecimento do conhecimento” (meta conhecimento) é essencial ao sucesso das
organizações. Firestone & Mcelroy (2003) enfatizam a relação existente entre conhecimento e decisão. Segundo estes autores, o conhecimento é definido como uma informação útil em um contexto situacional de decisão e ação.
Neste trabalho, objetiva-se disponibilizar aos gestores uma ferramenta de apoio à decisão, possibilitando a análise prévia dos riscos em relação às mudanças estruturais na organização, tais como a criação de novos setores, a fusão e/ou extinção de unidades, a perda de pessoal por aposentadoria, a saída de funcionários para outros órgãos ou para a concorrência, dentre outros.
riscos possam ocasionar, em certas condições, a indisponibilidade dos negócios da organização.
A viabilização deste método demandaria investigações sobre as relações entre os colaboradores e a troca de conhecimento para a solução de problemas organizacionais, buscando evidenciar os elos mais sensíveis nesta delicada cadeia de sustentação dos negócios, ou seja, as pessoas-chaves.
2.2 REDES SOCIAIS E CAPITAL SOCIAL
Uma rede social é definida como um conjunto de dois elementos: os atores: pessoas, instituições ou grupos, e suas conexões (Wasserman e Faust, 1994; Degenne e Forsé, 1999).
As Redes Sociais podem ser consideradas arranjos que surgem naturalmente, porque são pautados em relações de interesses e objetivos comuns, e podem responder melhor e mais rapidamente às necessidades dinâmicas da organização, em função da horizontalidade e flexibilidade das suas estruturas, participação voluntária dos seus membros e consequente comprometimento das pessoas que dela participam. Tais redes podem adotar um caráter formal, determinadas pelos laços hierárquicos, próprios do organograma formal; mas, sobretudo, são de natureza informal, envolvendo laços horizontais (entre pares), e diagonais (entre colaboradores de distintas áreas e stakeholders). Neste último caso são denominadas
RSI – Redes Sociais Informais.
As Redes Sociais Informais são fortes veículos de comunicação que integram os conhecimentos individuais, disponibilizando-os para os demais integrantes da organização de uma forma linear e de fácil acesso. Para que ocorram a transferência e a absorção do conhecimento, essenciais à criação de soluções imediatas para problemas emergentes, é fundamental a interação entre os participantes das redes. Esta interação facilita o processo de busca e compartilhamento de informações, propiciando a aprendizagem individual, que pode ser disseminada e aplicada à organização (Borgatti, 2003; Cross e Prusak, 2002).
O valor destas redes para a organização, apesar de ser considerado por boa parte dos gerentes como um capital intangível, pode ser transformado, segundo Bourdieu (1983), em outras formas de capital; pois é percebido pelos envolvidos e pode ser reaproveitado pela organização. Surge aqui, o conceito de Capital Social, que para Putnam (2000), é um conjunto de recursos possuído pelo grupo.
Cross (2004) afirma a importância das redes sociais e seu impacto nas pessoas e nas funções operacionais de uma organização, quando a mesma interfere, influencia e determina o fluxo de informação vital para a sobrevivência de uma organização. O autor também denuncia a invisibilidade desta rede, apesar de sua onipresença organizacional, e adverte que a não compreensão desta realidade pode ter implicações no desenvolvimento pessoal e organizacional.
O que seria então Capital Social Organizacional, e como este poderia beneficiar o desempenho do Capital Humano? O termo Capital Social refere-se às redes de relacionamento baseadas na confiança, cooperação e inovação, que são desenvolvidas pelos indivíduos dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento. O Capital Social Organizacional é a liga que interconecta as várias formas do Capital Humano, criando o ativo intangível mais valioso das organizações: a redes humanas de trabalho.
Bertolini e Bravo (2004) trabalham com o capital social a partir de uma perspectiva de recursos dos quais dispõe um grupo de indivíduos, representados por aspectos específicos da estrutura social que os auxiliam a atingir objetivos e interesses. Gyarmati e Kyte (2004) têm idéia semelhante, e explicam que o capital social constitui-se no conteúdo das relações sociais em uma rede. Recuero (2009) entende capital social como o conteúdo embutido nas interações que constituem os laços sociais, que pode ser acumulado, aprofundando um determinado laço e aumentando o sentimento de grupo. Segundo a autora, o capital social tem deste modo, dupla faceta: individual e coletivo. Assim, diz respeito ao indivíduo, a partir do momento em que é este quem pode alocar esses recursos e utilizá-los. É coletivo, porque faz parte das relações de um determinado grupo ou rede social e somente existe com ele. O capital social, portanto, apenas existe enquanto recurso coletivo, mas, por ter capacidade de ser alocado e utilizado individualmente, tem este caráter duplo.
2.3 CAPITAL INTELECTUAL
Existe uma heterogeneidade de definições sobre o que vem a ser Capital Intelectual, ou seja, não existe propriamente um consenso entre os diversos autores, e por este motivo, apresentaremos algumas das definições encontradas.
Nahapiet e Ghoshal (1998) utilizam o termo Capital Intelectual para se referirem “ao
conhecimento e capacidades de um coletivo social, tal como uma organização, comunidade intelectual ou prática profissional”. Segundo Brooking (1997), Capital Intelectual é a diferença entre o valor contabilístico da empresa e o valor monetário que alguém estaria disposto a pagar por aquela organização. Para outros, como Mouritsen (1998) e Bontis et al. (1999), é como um sistema de medida dos recursos intangíveis, ou uma tecnologia de gestão (Human Resource Accounting, Valor Econômico Acrescentado e Balanced Scorecard). Ainda pode ser considerado, como a soma do conhecimento de todos em uma organização, proporcionando-lhe vantagens competitivas, como a capacidade mental coletiva e a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior (Santos et al, 2001).
Stewart (1999) define Capital Intelectual como “material intelectual – conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser usado para criar riqueza”.
Bradley (1997) o define como “a capacidade de combinar inputs de baixo valor, intrínseco em
misturas que, potencialmente, valem significativamente mais” ou, simplesmente, “Capital
Intelectual = competência x compromisso”, Ulrish (1998).
Roos et al. (1997) apud Oliveira (2000) consideram que as origens conceituais do capital intelectual estão relacionadas com dois fluxos: o fluxo da estratégia, afeto à criação e utilização do conhecimento, bem como à relação entre o conhecimento e a criação de valor; e o fluxo da medida, relacionado com a produção de instrumentos de medida que possibilitem um conhecimento mais aprofundado do desempenho organizacional.
Oliveira (2000) nos alerta que a literatura está repleta de definições e classificações para capital intelectual, sendo a classificação tripartida (capital intelectual = capital humano + capital organizacional + capital cliente) a mais comum. Assim, o capital humano, do qual a empresa não pode se apropriar, consiste na combinação de conhecimentos, habilidades e capacidades dos seus funcionários e colaboradores; incluindo, também, os valores, a cultura e a filosofia da empresa, segundo Edvinsson e Malone (1999). Por sua vez, o capital cliente
seria “o valor do relacionamento de uma organização com as pessoas com quem faz negócio”,
patentes, conceitos, modelos e sistemas informáticos e administrativos, como nos aponta Sveiby (1997).
Apesar das diferentes terminologias apresentadas, é possível estabelecer algum paralelismo entre as classificações sugeridas pelos diversos autores do Capital Intelectual, como nos mostra o quadro 2 concebido por Oliveira (2000):
Quadro 2 - Capital Intelectual
Autores Classificação
Petrash (1996)
Capital humano Capital organizacional Capital cliente
Brooking (1997)
Ativos centrados no indivíduo
Ativos de propriedade intelectual Ativos de infraestrutura Ativos de mercado Danish Trade and Industry Development Council (1997)
Pessoal Tecnologia Processos Clientes
Sveiby (1997)
Competência dos
trabalhadores
Estrutura interna Estrutura externa
Stewart (1999)
Capital humano Capital estrutural Capital cliente
Roos (1997) Capital humano Capital estrutural = Capital organizacional + Capital
cliente Edvinsson e
Malone (1999)
Capital humano Capital estrutural = Capital organizacional + Capital
relacional
2.4 ANÁLISE DE REDES SOCIAIS - ARS
Barnes (1972) define a Análise de Redes Sociais (ARS) como a metodologia que estuda os padrões de relacionamento entre pessoas, organizações e estados. Cross, Parker e Borgatti (2000) consideram a ARS como um instrumento importante para o estudo dos relacionamentos, propiciando o compartilhamento das informações e do conhecimento.
Para Marteleto (2001), a análise de redes é um meio para avaliar os aspectos estruturais da rede, buscando estabelecer uma relação entre a forma da rede e os fenômenos a serem analisados. A finalidade é evidenciar que as interações entre dois atores (díades) passam a ter sentido quando analisadas dentro do contexto global da rede, pois sua disposição estrutural tem efeitos sobre sua forma, seu conteúdo e sua função. Deste modo, a função e o status de uma relação são dependentes da posição estrutural dos elos, assim como o papel dos atores.
A autora também alerta que para examinar a influência das estruturas sobre o comportamento individual é necessário investigar o conjunto de relações estabelecidas por estes mesmos indivíduos. A estrutura se revela como uma teia de relações e de restrições que influenciará nas escolhas, orientações, comportamentos e opiniões dos sujeitos na rede. Em 2004, esta mesma autora definiu a análise de redes sociais como uma técnica que ajuda a compreender o impacto da rede sobre a vida social dos atores que dela participam, e tem como base a relação entre seus diversos membros.
Guimarães e Melo (2005) apresentam um breve histórico da aplicação da técnica de Análise de Redes Sociais e relacionam as principais escolas que influenciaram na concepção dos métodos de análise de rede utilizados atualmente. Segundo tais autores, esta técnica tem sido utilizada por vários pesquisadores das mais diversas áreas do conhecimento, e foi utilizada pela primeira vez por Jacob Levi Moreno em 1933. Este apresentou um sociograma que possibilitava a análise dos relacionamentos interpessoais em um grupo determinado. A partir deste instrumento, era razoável apontar líderes e sujeitos isolados.
Em 1963, Frank Harary utilizou a teoria dos grafos na Psicologia, na Sociologia e na
Antropologia. David Douglas Massey (1990) fez uso da técnica de Análise de Redes Sociais –
ARS para tentar entender o processo migratório dos mexicanos para os Estados Unidos. A técnica também foi utilizada no Brasil por Dimitri Fazito e Weber Soares (1991) para compreender as redes de migração interna.
Quanto às origens das técnicas atuais de análise de redes sociais, Scott (2000) afirma que três foram as correntes que deram origem aos conhecimentos atuais sobre redes sociais: os analistas sociométricos embasados pela teoria dos grafos, os pesquisadores de Harvard com seus estudos de relacionamento interpessoais informais, e os antropólogos de Manchester com suas pesquisas sobre estrutura das relações sociais em comunidades pequenas.
Já segundo Molina (2004), as técnicas de ARS foram derivadas de quatro principais escolas: de Manchester, de estudos de comunidades, de estudos de estimativas de tamanho das redes pessoais, e de capital social. A escola de Manchester pautou-se nas redes sociais, na tentativa de explicar comportamentos que não podiam ser explicados pelo paradigma teórico estrutural funcionalista. Segundo aquele modelo, existia uma rede de instituições que permeavam e tornavam possível a vida social do indivíduo. Pesquisadores desta escola, como Barnes (1954), Bott (1955) e Mitchell (1969) entre outros, documentaram as relações entre a estrutura da rede pessoal e a conduta dos indivíduos em situações de conflitos sociais e lutas políticas.
A escola de estudos de comunidade investiga as redes de apoio social constituídas por amigos, parentes, conhecidos e pessoas que fazem parte da vida social dos indivíduos. Estas redes propiciam a socialização, o fluxo de informações e molda uma rede de apoio. Entre seus principais representantes podem ser citados Laumann (1973), Barry Wellman (1979,1982,1988,1997,1999) e Fisher (1982).
A escola de estudo de estimativas de tamanho das redes pessoais procura entender os fenômenos sociais a partir dos laços fortes (relações de maior intensidade, frequência e/ou antiguidade) de contatos que um indivíduo acumulou e que mantem ativos. Pesquisadores como Freeman e Thompson (1989) e McCarty (1997, 2000) fazem parte desta escola.
A escola do capital social é uma escola mais recente, pautando-se em três linhas: o capital social centrado na pessoa, o capital social centrado na rede e o capital social das sociedades civis. Nesta escola, estão pesquisadores como Burt (1992) e Van der Gang (2004).
Quadro 3 - As quatro principais escolas ARS
Tradição Enfoque teórico Principais estudos Métodos
Escola de Manchester
Complemento do paradigma estrutural funcionalista em um mundo urbano fluido.
Barnes (1954) Bott (1955, 1957) Epstein (1957, 1963) C. Mitchell (1969) Boissevain (1973) Kapferer (1972)
Sociogramas, observação participante, conceitos sobre a teoria dos grafos e álgebra de matrizes.
Estudos de Comunidades
Laços comunitários além dos limites residenciais, apoio social e mudanças da rede pessoal ao longo do tempo. Laumann (1973) Fisher (1982) Wellman (1979,1982,1988,1997,1999) Litwin (1996) Tilburg (1998) Ferrand (1999) Grandes pesquisas egocêntricas. Bases de dados públicas com dados de redes
sociais.
Estimativas do tamanho das redes pessoais
Tamanho, estrutura ou amostras representativas das redes pessoais.
Poole e Kochen (1978) Killworth e Bernard (1978, 1984)
Freman e Thompson (1989) Bernard (1990, 2001) McCarty (1997, 2000)
Amostras de guias telefônicos locais ou
listas de nomes <<Mundo Pequeno
ao contrário, RSW>> Método
<<Scale-up>>. Capital Social Acesso a pessoas em
posições sociais superiores e a seus recursos associados.
Lin (1982, 2001a, 2001b), Lin et. al. (2001),
Burt (1992), Flap et. al. (1999), van der Gaag e Snijders (2004)
Gerador de nomes a partir de posições sociais, gerador de
nomes a partir de recursos acessíveis.
O quadro 3 mostra que as técnicas atuais de análise de redes sociais receberam colaborações de diversas áreas do conhecimento, não se evidenciando uma teoria única e uniforme que abarque todos os conceitos envolvidos na área de redes sociais. Marteleto (2001) afirma que, desde sua origem até os trabalhos mais recentes, não há uma concordância explícita sobre a existência de uma “teoria de redes sociais”. Os conceitos subjacentes às pesquisas sobre este assunto mostram que a técnica pode ser aplicada a diferentes contextos e faz uso de complementos advindos de diferentes teorias sociais.
Uma vez conceituada a análise de redes sociais, e após a apresentação de breve histórico sobre a técnica, abordar-se-á, em seguida, alguns conceitos sobre ARS que ajudaram a compreender os dados obtidos neste estudo. O primeiro conceito a ser apresentado é o de centralidade. Segundo Scott (2000), centralidade é a posição de um ator em relação aos outros, tomando-se como medida o número de elos existente entre eles. Gomes et. al. (2003) define centralidade como um recurso sociológico sem uma definição clara, explicitado de forma indireta. A grande maioria dos autores concorda que um indivíduo é central quando possui um grande número de conexões com outros, ou quando está próximo de muitos atores na rede, ou ainda quando existem muitos atores que o utilizam como mediador em suas conversações.
Na literatura, existem diversas medidas de centralidade mapeadas. Para efeito deste
estudo, consideraremos quatro delas. Primeiramente, a Centralidade de grau ou “in-degree” e
“out-degree”, como conceituados por Wasserman e Faust (1994), que seria o número de laços que um ator possui em relação a outros atores na rede. Estas medidas só consideram os atores imediatamente conectados, ou seja, a centralidade local dos atores. Segundo Hanneman (2001), atores com muitas ligações possuem uma posição privilegiada na rede, pois podem se valer dessa condição para satisfazer suas necessidades e aproveitar melhor os recursos disponíveis na rede.
A Centralidade de proximidade ou “closeness” seria a medida de proximidade entre os atores, obtida somando-se as distâncias geodésicas (número de laços entre dois atores) entre todos os participantes da rede. Neste caso, consideram-se tanto as medidas diretas quanto as indiretas. Segundo Gómes et. al (2003), a centralidade por proximidade tem um significado de autonomia, pois possibilita a comunicação com diversos atores com um número pequeno de intermediários. Marteleto (2001) a considera como uma medida de independência em relação ao controle de outros atores na rede.
A Centralidade por intermediação ou “betwenness” que, conforme Hanneman e Riddle
comunicação (caminhos geodésicos) entre outros atores. O grau de mediação de um ator é de extrema importância quando consideramos que este nó pode controlar os fluxos de informação na rede. Marteleto (2001) alerta para o poder nas mãos do intermediador no que tange tanto ao controle de fluxo quanto ao trajeto das informações na rede.
Por fim, a Centralidade de fluxo considera todos os caminhos existentes entre os atores em uma rede, diferentemente da centralidade por intermediação que leva em consideração apenas os caminhos mais curtos (geodésicos). Hanneman e Riddle (2005) alegam que, caso exista um bloqueio da informação por intermediários que sejam indiferentes à temática tratada, outros caminhos serão utilizados para fazer com que a informação chegue ao seu destino, mesmo que estes sejam mais longos e ineficientes que os anteriores.
Para além das medidas de centralidade existem outros conceitos relativos à ARS que devem ser explicitados, pois podem revelar características interessantes em relação à rede:
Densidade: a medida de densidade da rede é calculada dividindo-se o número de conexões existentes pelo número de conexões possíveis. Esta medida é importante, pois possibilita classificar as ligações como fortes ou fracas. Segundo tal conceito, introduzido por Granovetter (1973), esta classificação é relevante, pois, como já foi discutido, as ligações fracas representam pontes entre subgrupos de ligações fortes, fazendo com que a informação dimane entre estes grupos.
Coesão: medida obtida pelo somatório dos tamanhos dos menores caminhos entre os nós, dividido pelo número total de caminhos da rede. Segundo Wasserman e Faust (1994), esta coesão aparece em subgrupos que detêm ligações fortes, frequentes e intensas. Hanneman e Riddle (2005) acreditam que estes subconjuntos possuam suas próprias regras, apegos, costumes e orientações. Estas características propiciariam uma maior identificação entre seus membros, um comportamento de solidariedade e uma conduta coletiva.
Reciprocidade: indica o percentual de relações bidirecionais que existem na rede em relação ao total de conexões. Esta medida revela o nível de mutualidade na rede.
2.5 TEORIA DA FORÇA DOS LAÇOS FRACOS
Esta teoria mostra que para além dos pontos de concentração relacional ou intelectual é importante observar também os pontos que interligam os diversos subgrupos da rede (laços fracos), devido às suas características muito peculiares de servir como ponte entre as diversas sub-redes, permitindo a circulação da informação nova e fomentando a inovação.
O conceito de laços fracos pode também ser entendido como os laços superficiais ou casuais que se caracterizam por pouco investimento emocional, como, por exemplo, o laço que alguém tem com o dono da banca de jornal em frente ao prédio onde trabalha, contrastando com os laços fortes, relações com forte carga emocional, como a relação entre familiares ou entre pessoas do círculo mais próximo. Os laços fracos agregam valor ao conectar cada ator a outros atores que fornecem diferentes fontes de informação.
Granovetter (1973) trabalhou com a interação em pequena escala – a força dos laços
interpessoais – para demonstrar como a análise de redes permite relacionar tais laços aos macrofenômenos. Em seu argumento, este autor destaca que a noção intuitiva dos laços interpessoais conduz a pensar que a força destes laços encontra-se na combinação (provavelmente linear) de soma de tempo, intensidade emocional, confidência mútua e reciprocidade de serviços prestados. A presença de uma escala na intensidade e qualidade destes laços define se tais laços são fortes, fracos ou inexistentes.
Granovetter (1973), em seus estudos, observou que entre amigos próximos que se conhecem bem, ou seja, que possuem laços fortes, quando se está em busca de recursos, quase não existe agregação, e quando existe, é de pouco valor. Os círculos familiares e de amigos têm uma característica de uniformidade, ou seja, frequentemente as mesmas informações e recursos estão à disposição daquele grupo. Desta forma, os laços fracos teriam importância, não apenas na manipulação egocêntrica da rede, mas também como canais através dos quais as idéias, as influências ou a informação social distante do ego poderiam alcançá-lo.
2.6 TEORIA DOS BURACOS ESTRUTURAIS - BURT
A Teoria dos Buracos Estruturais, criada por Burt (1992), permite “enxergar” o capital
social como advindo das vantagens auferidas de uma determinada posição estrutural de um ator na rede. O foco deste tipo de análise está na densidade das relações externas aos grupos, e na forma como influencia a ação dos atores.
estruturais estão associados ao desempenho competitivo dos atores em uma rede de relações e posições estruturais. Desta forma, o capital social consistiria em propriedade estrutural e criaria “vantagem competitiva” para o individuo.
Granovetter (1973) reconhece o capital social nos laços fracos, pela possibilidade de
interconectarem as informações e os recursos internos de diferentes grupos na rede – Bridges.
Por sua vez, Burt (1992) entende que a eficácia do capital social nos laços fracos está na capacidade que os intermediários têm para bloquear contatos e transações entre duas partes distintas - Brokers.
Importante para entender a noção de “buraco estrutural” de Burt é a compreensão de
que pessoas diferentes podem encontrar-se desconectadas numa estrutura social. O buraco estrutural representa, portanto, a oportunidade de agenciar o fluxo de informação e controlar os projetos e as formas que conectam tais pessoas.
Burt (1992) destaca que, quando o contato acontece entre nós que já se conhecem, as informações compartilhadas são as mesmas. Estas são chamadas de contatos redundantes, que
não criam novas rotas de acesso aos recursos. Já os contatos “não-redundantes” derivam dos
“buracos estruturais” entre grupos de uma rede. Isto não significa necessariamente que as pessoas de cada grupo não saibam da existência uma das outras, mas que tais grupos estão absortos em suas atividades e pouco vigilantes às atividades de outros grupos. O buraco estrutural sugere que estes mesmos grupos compartilham diferentes fluxos de informação, e assim, um nó que possua relações fortes com ambos os grupos terá acesso a fluxos de informação diferentes, podendo agenciar os contatos.
2.7 RISCO
A palavra risco, segundo estudos etimológicos, tem sua origem na palavra resecare, que em latim significa cortar. A palavra era usada para descrever o perigo, em viagens marinhas, de geografias submersas que cortavam navios. Hoje, a denotação mais comum para a palavra risco é dada pela possibilidade de algo ruim acontecer. A definição moderna de risco é de incerteza mensurada. Sendo assim, um evento arriscado é aquele que tem uma probabilidade associada de acontecer, diferente de um evento incerto, cujas chances de acontecer são desconhecidas. Contudo, o conceito de risco, de certa forma é bem mais antigo do que esta definição, e, para acompanhar a sua história, precisaríamos voltar ao século XIII. Por enquanto, ficaremos com as definições ora apresentadas.
3.380, 3464 e 3721 do Banco Central do Brasil, e em documentos do Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia, criado em 1974, com vistas a possibilitar a supervisão bancária e trazer
um maior controle sobre a atividade financeira. Com sede no Bank for International
Settlements-BIS, o Comitê trabalha em conjunto com autoridades monetárias de diversos países, propondo medidas para redução de riscos do sistema financeiro e estabilidade da atividade bancária.
O primeiro acordo divulgado pelo comitê estabeleceu os componentes do capital, a ponderação dos riscos dos ativos e a necessidade de um capital mínimo para suportar os riscos de crédito. Estes, segundo o BIS, relacionam-se com a inadimplência de uma contraparte, em atuar de acordo com uma disposição contratual. Mais tarde, em 1996, acrescentou-se, nos requisitos do capital mínimo, o risco de mercado. Este, segundo Duarte Junior (1996), é o risco associado à variação dos ativos devido às flutuações do mercado.
Após uma série de eventos bancários, com perdas bilionárias de dólares, decorrentes
de “falha operacional humana”; o comitê, em 2001, acrescentou, no Novo Acordo Basiléia,
uma proposta de controle também do risco operacional. Este seria definido como o risco de
perda direta ou indireta, resultante de inadequações ou falhas de processos internos, pessoas e
sistemas, ou de eventos externos.
Risco então, segundo o comitê Basileia II, é um conceito “multidimensional”, que
cobre quatro grandes grupos: risco de mercado, risco operacional, risco de crédito e risco legal, conforme ilustrada pela figura 3. O risco de que trata o acordo firmado por aquele comitê está presente em qualquer operação no mercado financeiro.
A resolução 3.464 do Banco Central do Brasil define como risco de mercado aquele que pode levar a perdas financeiras derivadas das flutuações de valores de mercado de posições detidas por instituições financeiras e inclui as operações sujeitas à variação cambial, das taxas de juros, dos preços de ações e dos preços de mercadorias (commodities).
Figura 3 - Quatro Grandes Grupos de Risco – Duarte Junior (1996)
O risco legal está definido na resolução 3.380 do Banco Central do Brasil como aquele associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela instituição ou sansões derivadas de descumprimento de clausulas contratuais e/ou indenização decorrentes das atividades prestadas pela instituição financeira.
A mesma resolução 3.380 em seu art. 2 define o risco operacional como aquele que comporta a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes de falhas, deficiências ou
inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos.
O contexto abordado neste estudo está fixado ao Risco Operacional, que se relaciona a possíveis perdas, como resultado de sistemas e/ou controles inadequados, falhas de gerenciamento e indisponibilidade de pessoal.
Segundo Duarte Junior (1996) o risco operacional pode ser dividido principalmente em três áreas: a organizacional que está relacionada à organização ineficiente, com administração inconsistente, desorganizada e sem objetivos de longo prazo bem definidos, responsabilidades definidas de forma inapropriada, fluxos de informações inadecuados, fraudes, vazamento de informações para a concorrencia; o risco de operações que se relaciona
a problemas como “overloads” de sistemas (infraestrutura de informática, telefonia, elétrica),
dados armazenados de forma inconsistente podendo conter erros ou terem sido manipulados; o risco de pessoal que pode ser atribuído a colaboradores sem a qualificação adequada, com
Risco de Mercado
Risco de Crédito Risco Operacional
pouca ou nenhuma motivação, com desvios de personalidade, além de outros problemas pessoais ou de personalidade que pudessem causar desvios de conduta.
2.7.1 RISCO HUMANO
Um sub-risco do risco operacional é o risco humano. Segundo Brito (2003, p.18), “o
risco humano é o risco associado à tomada de decisão das pessoas no processo”. As duas principais causas dos erros de julgamento são a autoconfiança excessiva e o estresse.
Este tipo de risco está diretamente relacionado ao risco operacional. Seu foco de preocupação está no homem e nas suas decisões que geram ações ou omissões, bem como na consequência destas decisões.
Segundo Marshall (2002, p.421), o risco humano “surge por variações na qualidade e
disponibilidade do pessoal interno da empresa”, e inclui: os erros humanos (erro de ação ou
omissão cometido de forma não intencional por um funcionário); a incompetência (erro derivado de ação inadequada na execução do trabalho decorrente de falta de treinamento ou falta de característica importante na formação do funcionário); a malícia (danos causados aos ativos da empresa, principalmente a dados armazenados nos sistemas de informação por
mágoa ou ressentimento de algum funcionário); a perda de pessoal-chave e
indisponibilidade de pessoal (este um dos riscos que especialmente interessa a esta pesquisa, causado por falta de pessoa importante para os negócios da organização por ocuparem posições consideradas chave sem substituto imediato a disposução); a fraude (indivíduos manejam pessoas e empresas de fora para obterem vantagem em benefício próprio e/ou da empresa; ou, quando os indivíduos acessam os sistemas de controle interno para forjar lucros espúrios, usualmente para obter grandes bonificações) e o risco de informações (riscos
associados à perda de informação nos sistemas informatizados).
Marshall (2002) aborda de forma bastante abrangente os riscos humanos, detalhando os erros, as fraudes, a incompetência, a malícia, a necessidade de cópias de segurança, etc. Um ponto de extrema relevância, nesta lista de riscos humanos, é a perda de pessoal-chave e a indisponibilidade de pessoal.
Deve-se aqui ressaltar que muitos autores consideram “pessoal-chave” apenas pessoal
anteriormente considera “pessoal-chave” como um interlocutor, um detentor de conhecimentos importantes para um determinado negócio, ou ainda um líder informal, cuja ausência (gerada por aposentadoria, por transferência para outro setor, ou ainda, por mudanças na organização, ou qualquer outro fator que possa retirá-lo do dia-a-dia daquele negócio) possa trazer indisponibilidade aos negócios, afetar a imagem institucional, gerar prejuízos legais e financeiros à organização.
Risco de continuidade do negócio este é o termo utilizado por Marchall (2002) para denominar o risco enfrentado quando funções fundamentais são afetadas por um período de tempo suficiente para interromper total ou parcial os negócios, operações ou serviços da organização. Os possíveis custos de interrupção dos negócios podem incluir prejuízos à imagem e reputação com consequente perda de confiança na organização, ações judiciais de
responsabilidade derivadas da inabilidade em cumprir compromissos. Uma pesquisa da UK
Institute of Management em conjunto com o Business Continuity Institute, concluiu em 1999 que as cinco questões mais temidas pelas gerentes ligadas a continuidade dos negócios são: (1) falha de TI, (2) incêndio, (3) danos à imagem das instituições, (4) publicidade negativa e (5) perda de pessoal especializado. O mais interessante é que a despeito da pesquisa muitos não tinham planos para enfrentar estas questões.
A perda de “pessoal-chave”, segundo nosso entendimento, vai muito além do conhecimento técnico acumulado, ou das habilidades desenvolvidas em determinado cargo ou função; referindo-se, sobretudo, às experiências vividas dentro da organização, ao conhecimento tácito acumulado, e à rede de inter-relacionamentos (rede social) construída ao longo de anos de vivência institucional que determinadas pessoas possuem. São os laços de confiança e amizade estabelecidos, os níveis de influência e interlocução que possibilitam a criação de fluxos de mensagens vitais à disseminação de conhecimento.
Segundo Marchall (2002) diversos fatores podem levar a falhas nas operações, dentre eles, erros decorrentes de falha humana que podem se tornar frequentes quando há rotatividade de pessoal principalmente durante os períodos de treinamento e aclimatação dos novos funcionários.
Para além da indisponibilidade de pessoal por perda de “pessoal-chave” e dos erros por falha humana decorrentes da rotatividade de pessoal, outros fatores, como a extinção ou aglutinação de determinadas unidades de negócio, a redistribuição de pessoal feita de forma indiscriminada e sem estudos mais aprofundados, ou qualquer reconfiguração das unidades operacionais sem o conhecimento sobre as redes interpessoais e o imenso capital contido nelas, pode expor a instituição a vários riscos operacionais, sobretudo em relação ao sub-risco humano/pessoal. Fluxos essenciais à operação dos negócios podem ser desfeitos, relações de confiança pré-estabelecidas podem ser rompidas, o conhecimento de anos sobre as rotinas de trabalho de um determinado setor podem estar em risco. A avaliação de custos e benefícios deste tipo de tomada de decisão deve ser feita também com a observação das redes sociais existentes e do capital social/intelectual acumulado, no intuito de se conhecer as oportunidades de melhoria e os riscos associados às mudanças.
Espera-se poder visualizar o que as pessoas estão oferecendo à rede, verificar qual é o capital social e humano disponível, fazer uma análise da distribuição deste capital pela organização e tentar identificar possíveis focos de risco. A pesquisa traz vários subprodutos que consideramos de grande valor para qualquer organização: a possibilidade de observar quais são as competências mais requisitadas na rede, como são endereçados os fluxos de transferência da informação, quem colabora com quem na organização, qual é a rede de influência e onde estão os principais depósitos informais de conhecimento.
Segundo Rachlin (1998), um risco pode ser avaliado segundo duas variáveis:
- Frequência: análise estatística do risco segundo a probabilidade de sua ocorrência;
- Severidade: impacto aguardado caso o evento de risco venha a ocorrer.
A figura 4 apresenta uma síntese do referencial de Rachlin (1998).
S E V E R I D A D E FREQUÊNCIA
Figura 4 - Quadro de Riscos – Rachlin (1998)
Segundo Rachlin (1998) as práticas e ferramentas para gerenciamento de risco podem ser classificadas em três níveis:
1. Redução do risco: o gerenciamento de risco deve agir no sentido de reduzir os
riscos inerentes aos processos, aos produtos e, neste estudo, às pessoas. Esta ação pode ser viabilizada pela adoção de uma fase formal de avaliação de riscos, na qual analistas de risco podem verificar o risco de desenvolver um produto, de se adotar um procedimento, ou de se deixar de contratar uma mão de obra especializada.
2. Controle do risco: implantar controles preventivos de risco através do
estabelecimento de padrões de controle, recomendações e listas de checagem de controle de risco.
3. Contenção do risco: mesmo com todos os controles de risco implementados,
sempre existe o risco residual, aquele que não pode ser controlado ou evitado. Alto Impacto
Baixa probabilidade Transferir o risco
Baixo Impacto Alta probabilidade
Controlar o risco Baixo Impacto
Baixa probabilidade Assumir o risco
Alto Impacto Alta probabilidade
