Conhecimento Organizacional e o Processo de Formulação de
Estratégias da Produção
Autores: Ely Laureano Paiva, Aleda V. Roth e Jaime Evaldo Fensterseifer Resumo
O crescente dinamismo no ambiente competitivo está relacionado às novas fontes de formação, novas tecnologias em equipamentos e gestão, novos competidores e ciclos de vidas mais curtos dos produtos. A conjuntura atual tem destacado o papel do conhecimento organizacional em empresas industriais. Esta pesquisa analisa empiricamente as inter-relações existentes entre os principais aspectos que compõem o processo de formulação de estratégias da produção sob a ótica do conhecimento organizacional. Considerando que a acumulação mais rápida de conhecimento pode levar a uma vantagem competitiva, os resultados sugerem possíveis relações entre um processo dinâmico de formulação de estratégias de produção, as fontes de informação utilizadas e as competências internas existentes.
1. Introdução
O novo ambiente competitivo é caracterizado por um crescente dinamismo, com novas tecnologias, novos produtos e novos competidores no mercado. De acordo com Giffi, Roth e Seal (1990) a mudança no ambiente competitivo não está restrita em termos de fronteiras nacionais, mas é global no seu escopo. Este fato tem levado as empresas a buscar a substituição de métodos obsoletos por arranjos competitivos baseados em novas tecnologias e em ativos humanos. Neste contexto, Marucheck et al. (1990) mostram através de um estudo exploratório que a formulação de estratégia de produção não é mais um processo estático.
Deste modo, os gerentes da área de produção também estão enfrentando as mudanças no ambiente. Bettis e Hitt (1995, p.7) consideram que “…novas tecnologias estão possibilitando a customização em massa em muitos setores industriais, alterando a variedade de produtos”. Esta nova configuração do ambiente competitivo tem sido caracterizada por um maior dinamismo com novos competidores, novas tecnologias em gestão e equipamentos, e novos recursos de informação.
Novas pesquisas são necessárias na área de estratégia de produção em razão deste contexto competitivo. São exemplos de aspectos que têm afetado o ambiente competitivo: as mudanças nos processos internos causados pelo crescente acesso a informações, o impacto de novas tecnologias no processo de formulação da estratégias e a relação entre ambiente dinâmico e como companhias estão formulando suas estratégias.
Especialmente na área de pesquisa de estratégia de produção, diferentes autores têm destacado o papel da produção como aspecto chave neste novo ambiente competitivo durante os últimos anos (ver Wheelwright, 1978; Hayes, Wheelwright e Clark, 1988; Giffi, Roth e Seal, 1990; Hill, 1994, entre outros). Nesta área, Skinner (1969) e Wheelwright (1978) foram pioneiros, mostrando que a gestão da produção baseada apenas na racionalização de custos não era mais suficiente. Presentemente, é necessário compreender como a influência de aspectos como a globalização, a orientação interfuncional, as novas tecnologias e o crescente acesso às informações disponíveis estão afetando o processo de formulação de estratégias de produção.
Desta forma, pode-se elaborar a questão central desta pesquisa relacionada com tal processo: Como alguns dos principais aspectos relacionados com o ambiente competitivo atual e que compõem processo de formulação estratégica da produção estão relacionados entre si?
Este artigo apresenta um enfoque empírico no tratamento desta questão. Desta forma, segue-se a segue-seguinte segue-seqüência nas segue-seções apresegue-sentadas: a segue-seção 2 retoma os aspectos teóricos mais relevantes ao tema do artigo; a seção 3 propõe um modelo teórico de formulação de estratégias de produção a ser analisado; a seção 4 apresenta as principais proposições teóricas que serão tratadas através do modelo teórico proposto; a seção 5 descreve os resultados empíricos, incluindo aspectos como definição da amostra, testes de confiabilidade e métodos estatísticos utilizados para a análise dos dados; por fim, as seções 6 e 7 discutem os resultados obtidos e as conclusões preliminares oriundas do estudo.
2. Antecedentes teóricos
2.1 Conhecimento organizacional
O processo de formulação de estratégias tem sofrido as conseqüências das mudanças no ambiente competitivo que as empresas estão inseridas. Neste contexto, os riscos e incertezas do ambiente atual têm destacado a importância do conhecimento organizacional. De acordo com Leonard-Barton (1994), fábricas tenderão a se transformar em “laboratórios de aprendizagem” com o objetivo de poder se adaptar às mudanças do ambiente. Em razão disso, o conhecimento organizacional permitiria às empresas reorganizarem seus recursos mais eficazmente, respondendo assim de forma mais rápida às constantes mudanças do ambiente externo.
Dess e Beard (1984) definem dinamismo ambiental como aquelas mudanças que não são fáceis de prever e que aumentam as incertezas dos membros da organização. Para eles, a Teoria da Administração continuamente tem buscado aperfeiçoar a previsibilidade com propostas como estoque de segurança, integração vertical e contratos de longo prazo. Por outro lado, novos arranjos competitivos têm contestado este enfoque. Presentemente, muitas propostas têm testado novas alternativas para o enfoque de previsibilidade, principalmente baseadas no conceito de flexibilidade. Entre estas pode-se citar o Just-in-Time, organizações virtuais e estratégias “flexíveis”.
Bettis e Hitt (1995) também defendem que em razão do novo ambiente competitivo ter maiores riscos e incertezas e, conseqüentemente, previsibilidade decrescente, as bases da competição estão mudando para conhecimento e aprendizagem. Para os autores, uma vantagem sustentável é “bem mais provável vir de recursos organizacionais, capacitações ou competências do que do planejamento estratégico formal de longo prazo” (p.15). Grant (1996), da mesma forma, destaca o papel do conhecimento organizacional frente à complexidade crescente do ambiente competitivo presente.
Cohen e Levinthal (1990) assinalam que o conhecimento pré-existente permite uma melhor assimilação de novas informações. Deste modo, a aprendizagem seria um processo cumulativo e existiriam ganhos no processo quando um aspecto fosse conhecido previamente. Admite-se neste trabalho que o processo de formulação de estratégias de produção tem características próximas a um processo de aprendizagem, já que se parte do pressuposto que informações e conhecimento organizacional são componentes básicos para seu desenvolvimento e seus desdobramentos.
Por fim, também se considera conhecimento organizacional como todos aqueles aspectos estratégicos que fazem parte do acervo de conhecimentos da empresa e que abrangeriam o conhecimento dos recursos internos existentes e do ambiente competitivo externo em que a empresa está inserida. Esta abordagem procura trazer um enfoque sistêmico à discussão,
permitindo assim que o aspecto estratégico do conhecimento – que é um dos assuntos centrais desta pesquisa – esteja presente dentro da definição aqui utilizada.
2.2 Visão baseada em recursos
É importante ressaltar que mesmo com as presentes mudanças ambientais, as empresas permanecem distintas entre si. Este é um aspecto básico da teoria da Administração dentro da visão baseada em recursos. Desta forma, as empresas devem possuir diferentes modos de formular suas estratégias de produção, com diferentes insumos, arranjos internos e diversos resultados. Peteraf (1993, p.179) destaca que este tem sido o mote dentro da área de estratégia: “A noção que as empresas são fundamentalmente heterogêneas, em termos de seus recursos e capacitações internas, tem estado a longo tempo no cerne da área de gestão estratégica.”
A Teoria de Administração oferece muitas razões porque as empresas são diferentes entre si. Uma destas causas está relacionada com os recursos internos ou competências da empresa. Peteraf cita o enfoque clássico de Andrews (1971) em formulação estratégica que “se inicia com uma avaliação das competências organizacionais e dos recursos existentes.” (p.179)
Este também é um conceito central no enfoque de core competence (Hamel e Prahalad, 1990). De acordo com Collins e Montgomery (1995), a visão baseada em recursos é construída com a combinação de perspectivas internas e externas como as abordagens iniciais da teoria estratégica. Eles destacam que a força da teoria da visão baseada em recursos é relacionada com a “habilidade de explicar, em termos gerenciais, como alguns competidores são mais lucrativos que outros, como colocar a idéia de core competence em prática, e como desenvolver estratégias diversificadas que funcionam.” (p.119)
2.3 O processo de formulação de estratégia de produção
Com o crescente dinamismo ambiental, alguns artigos em publicações técnicas atualmente afirmam que os novos ambientes competitivos necessitam estratégias mais flexíveis de negócios. Hamel (1997), usando uma abordagem kuhniana, declara que: “Nós atingimos o final do incrementalismo na busca de criar novas riquezas.” (p.73) E, de acordo com Hamel, o novo ambiente competitivo é caracterizado pelas estratégias não lineares construídas por novos competidores que criam novos produtos e serviços, e algumas vezes novos mercados. Collins e Montgomery (1995) também citam que “os administradores (presentemente) queixam-se que o planejamento estratégico é muito estático e lento”, tendo em vista que “os mercados movem-se de forma cada vez mais rápida.” (p.118)
Entretanto, é relevante considerarmos as primeiras referências relacionadas com o processo de formulação estratégica de autores como Chandler e Andrews, que consideraram a sua estruturação como um aspecto chave do processo de formulação estratégica conjunta. Chandler (1962) definiu a corrente central do processo de formulação como um processo racional (Rumelt et al., 1994). Andrews (1971), complementando este enfoque, definiu o processo de formulação clássico com a análise dos aspectos externos (ameaças e oportunidades) e internos (forças e fraquezas) do ambiente. Nos estudos de estratégia de produção, enquanto Skinner (1969) defendia a estruturação dos processos de formulação de estratégia, Wheelwright (1978) destacava a importância da ligação entre estratégia de negócios e estratégia de produção com o objetivo de reforçar a competitividade da empresa.
Considerando-se a teoria da visão baseada em recursos, pode-se afirmar que as empresas têm possibilidade de combinar ambos os tipos – estruturados ou não - ou usar apenas uma orientação específica durante seus processos de formulação de estratégias de produção. Conseqüentemente,
Fontes Internas
Fontes Externas
resultados distintos podem ser obtidos independentemente da orientação seguida. Portanto, nesta pesquisa nós consideramos o processo de formulação de estratégia de produção dentro da descrição de Adam e Swamidass (1992, p.386):
“O planejamento estratégico abrange o processo de formulação estratégico estruturado assim como o não estruturado.”
3. O modelo de um processo dinâmico de formulação de estratégias de produção
Com as mudanças no ambiente competitivo atual, busca-se aqui propor um modelo para o processo de formulação de estratégias de produção que se ajuste à nova dinâmica ambiental existente. A Figura 1 apresenta tal modelo, no qual o dinamismo é caracterizado pela obtenção múltipla de informações (tratadas aqui como os insumos do processo) e pela capacidade de ajuste constante às mudanças do ambiente. No centro deste processo estão o conhecimento organizacional da produção e a orientação interfuncional desta última. Como argumenta Roth (1996), a integração do conhecimento conduz a ciclos de aprendizagem mais rápidos e, neste caso, a estratégia formulada será um resultado do conhecimento organizacional da produção.
Ambiente Insumos Processo
Conhecimento Interfuncionalidade Resultados Organizacional
Figura 1 – Os aspectos-chave no processo dinâmico da formulação da estratégia de produção.
Inicialmente, considera-se que que o atual dinamismo ambiental influencia todo o processo de formulação de estratégias de produção. Nós podemos listar novas fontes de informação (como Internet e Electronic Data Interchange- EDI), tecnologias em equipamentos (como sistemas flexíveis de manufatura - FMS), tecnologias em gestão (como Gerenciamento da Qualidade Total ou Just-in-Time) e mudanças no modo de competir (como inovações constantes em produtos e alianças estratégicas), como alguns dos aspectos presentes relacionados com o ambiente competitivo atual.
Capacidade de Resposta das Competências Internas
Todos estes aspectos levam-nos a perceber que atualmente processos mais dinâmicos na formulação de estratégia de produção têm diversos insumos, pela possibilidade de utilização de diferentes fontes de informação e novas tecnologias em gestão e equipamentos, podendo levar a resultados distintos.
Como insumos nós listamos as diferentes fontes de informação, abrangendo as fontes internas e externas. Nas fontes internas de informação foram incluídas aquelas relacionadas a algumas das diversas técnicas atuais dentro da gestão da produção. Através do conhecimento organizacional, a produção tem na informação a etapa inicial do processo de formulação de suas estratégias. Além disso, o conhecimento organizacional é considerado de forma bidimensional abrangendo os aspectos do ambiente interno e do ambiente externo (Andrews, 1971).
Buscando-se integrar diferentes formas de conhecimentos interno, a existência de maior conhecimento organizacional da produção pode conduzir a uma maior orientação interfuncional. A orientação interfuncional também reforçaria as competências internas. A utilização de forma mais eficaz das competências internas se dará porque a interfuncionalidade (que é resultado da integração do conhecimento) permitirá à área de produção identificar aqueles recursos que a empresa é mais forte. Além disso, a empresa poderá melhorar a utilização de seus recursos através de ações entre a produção e as demais áreas funcionais. De acordo com diversos autores como Stalk et al. (1995) e Porter (1996), estes recursos internos (ou as competências internas existentes) são a base da competitividade no ambiente atual.
4. Premissas teóricas gerais
Esta seção trata das proposições iniciais que serão testadas através do modelo teórico do processo de formulação estratégica apresentado na Figura 1. Desta forma, busca-se elaborar algumas possíveis relações entre os principais aspectos teóricos tratados até aqui.
4.1 Conhecimento organizacional e informação
No processo de formulação estratégica da empresa, Stalk et al. (1992, p.63) destacam a importância do papel das competências internas. Para eles, estas competências poderiam levar a empresa a ver o ambiente competitivo claramente e assim antecipar e reagir às necessidades e desejos dos clientes. Roth e Jackson (1995, p.1725) denominaram esta capacitação em empresas de seviços como percepção mercadológica (marketing acuity). Para estes autores, os gerentes de empresas de serviços precisam estar conscientes do nível de qualidade de serviço de seus
competidores tão bem quanto os seus próprios.
Deste modo, “saber o que” (“know-what”) permite à empresa acumular informações para construir o seu “saber fazer” (“know-how”) (Kogut e Sander, 1992). Por isso, as fontes de informações fornecem os insumos para construção do conhecimento organizacional da área de produção.
Deste modo, o conhecimento organizacional da produção, elaborado a partir da integração de informações, das tecnologias disponíveis e dos recursos humanos, permite à área de produção analisar os ambientes externos e internos à empresa e reforçar ou construir novas capacitações competitivas. Nós consideramos duas diferentes fontes de informação. As fontes internas abrangem todos os tipos de opções existentes, como processos participativos, sistemas informatizados e outras informações disponíveis a partir de algumas das técnicas de gestão em uso como TQM, JIT, planejamento estratégico e ISO9000. Por outro lado, fontes externas abrangem as duas principais fontes de informações relacionadas ao ambiente externo:
fornecedores e clientes. Nas três primeiras proposições são apresentadas as possíveis relações entre fontes internas e externas de informação e conhecimento organizacional.
Proposição 1: Fontes internas de informação são positivamente relacionadas com conhecimento organizacional da produção.
Proposição 2: Fontes externas de informação são positivamente relacionadas com conhecimento organizacional da produção.
Proposição 3: Fontes internas e externas de informação são positivamente relacionadas entre si. 4.2 Conhecimento organizacional da produção e orientação interfuncional
Bettis e Hitt (1995) consideram que a capacidade de oferecer respostas rápidas às mudanças do ambiente necessita de uma nova mentalidade gerencial com as seguintes características:
- Capacidade de aprender e desaprender – as empresas necessitam mudar práticas tradicionais e ser receptivas às novas.
- Flexibilidade estratégica – as empresas necessitam adotar e responder às ações estratégicas dos competidores.
- Eficiência dinâmica –independente do setor industrial, freqüentemente o ciclo de vida de produtos e inovação são aspectos chave nesta nova conjuntura.
- Cooperação e competição – as empresas estão sendo forçadas a criar alianças com competidores atuais e potenciais com o objetivo de desenvolver novas e melhores tecnologias.
- Estrutura horizontal – processos decisórios descentralizados e equipes interfuncionais são necessárias porque as tradicionais estruturas verticais podem tornar as decisões e a implementação destas lentas.
Roth (1996) considera a integração entre diferentes áreas funcionais como o suporte para as denominadas “economias de conhecimento”, que é o desenvolvimento mais rápido dos processos de aprendizagem dentro das empresas. Assim, as referências acima permitem-nos propor as seguintes afirmações baseadas nos aspectos internos das empresas:
Proposição 4: Fontes internas de informação são positivamente relacionadas com interfuncionalidade.
Proposição 5: Conhecimento organizacional da produção é positivamente relacionado com interfuncionalidade.
4.3 Orientação interfuncional da produção e capacidade de resposta das competências internas
De acordo com Daft (1983), recursos podem ser compreendidos como todos os ativos, capacitações, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimento que uma empresa controla para melhorar sua eficiência e eficácia.
Baseados na teoria da visão baseada em recursos, Stalk et al. (1992) declaram que há uma nova competição nos anos 90 baseada nas capacitações. Barney (1991) considera que um recurso será uma capacitação ou uma competência interna quando ele for:
- valioso para os consumidores, - um recurso raro,
- imperfeitamente imitável e,
- sem substitutos facilmente encontráveis.
Para Bettis e Hitt (1995, p.15), a capacidade de resposta é “a habilidade geral de responder rápido quando mudanças ou surpresas ocorrem”. Esta capacitação está relacionada a “compreender a economia e o dinamismo do setor industrial da empresa com o objetivo de ser capaz de prever as implicações competitivas de cada movimento e rapidamente desenvolver respostas apropriadas” (Bettis e Hitt, 1995, p. 12).
A orientação interfuncional da produção também é capaz de dar suporte às competências internas admitindo que elas são resultado de um esforço integrado. Integrando os conceitos de know-what e know-how, Roth, Marucheck, Kemp e Trimble (1994) criaram a metáfora da “fábrica de conhecimentos” a fim de descrever “uma aprendizagem organizacional acelerada baseada em capacitações competitivas e core competencies” (p. 27). Estes processos necessitam de uma orientação interfuncional uma vez que eles são construídos a partir da integração de conhecimentos. Portanto, as empresas com uma orientação interfuncional serão capazes de responder mais rapidamente às mudanças ambientais.
Proposição 6: Orientação interfuncional é positivamente relacionada com a capacidade de resposta das competências internas.
5. Resultados Empíricos
Esta seção descreve os principais aspectos relacionados à metodologia de pesquisa e os resultados da análise estatística dos dados. Foi utilizada uma análise de correlação do tipo path analysis para avaliar as seis proposições. Esta técnica é útil quando tem-se séries de variáveis que são métricas e pretende-se avaliar a inter-relação entre vários construtos de forma integrada (Hair et al., 1995). Além disso, nós utilizamos primeiramente uma análise fatorial para definir os principais construtos utilizados. Estes resultados confirmaram nossas propostas iniciais referentes aos cinco construtos: fontes internas, fontes externas, conhecimento organizacional, orientação interfuncional e capacidade de resposta das competências internas.
5.1 Metodologia de pesquisa
Esta pesquisa utilizou a metodologia do tipo survey para coleta de dados. As etapas seguidas durante estas pesquisa foram: (a) discussão sobre o referencial teórico utilizado com outros pesquisadores e com duas empresas de setores diferentes; (b) teste piloto com 19 empresas (9 respostas – 47,36%); (c) postagem do questionário definitivo para a amostra escolhida.
A amostra foi composta por 343 empresas localizadas no estado do Rio Grande do Sul. Estas empresas foram escolhidas baseando-se no cadastro do Sebrae-RS. Todas as empresas possuem mais de 100 funcionários e pertencem aos setores de alimentos, eletro-eletrônicos, metal-mecânico, sapatos e transporte. O artigo apresenta os resultados relacionados aos 61 questionários retornados (18%).
5.2 Análise dos resultados empíricos
Primeiramente, foi utilizada a análise fatorial para a simplificação de variáveis, seguindo uma orientação confirmatória na análise dos construtos trabalhados (Hair et al., 1995). Após, são apresentados os resultados do teste de Cronbach para avaliação da confiabilidade dos mesmos construtos. Por fim, os coeficientes da path analysis são listados, comparando-se com as proposições elaboradas na seção 4.
Resultados da análise fatorial
O modelo utilizado foi desenvolvido a partir de cinco construtos. As variáveis usadas em cada um estão listadas na Tabelas 1 e 2. Nós só consideramos significantes fatores maiores que 0,40. Variáveis que possuiam fatores estatisticamente siginificantes em dois construtos foram desconsideradas (Hair et al., 1995). Com esta característica estão incluídas as variáveis Q06 (contato direto com os clientes), Q7 (transferência eletrônica de dados - EDI - com os clientes), Q22 (conhecimento relacionado com como melhor se integrar com as demais funções) e Q34b (decisões da produção relacionadas com como buscar recursos competitivos que os competidores não possuem).
A análise fatorial permitiu-nos determinar assim variáveis unidimensionais que foram utilizadas no cálculo dos resultados da path analysis. Isto é atingido através de uma simplificação dos dados originais. Hair et al. (1995, p. 367)) consideram que neste caso “…a análise fatorial deriva para dimensões inter-elementares que, quando interpretadas e compreendidas, descrevem os dados através de um número muito menor de itens que as variáveis individuais originais”.
Na primeira análise fatorial (Tabela 1) foram definidos dois construtos. O primeiro deles está relacionado com as fontes internas de informação utilizadas para a formulação de estratégias de produção. Buscou-se listar todas as possíveis fontes de informação disponíveis no processo de formulação de estratégias na área de produção. Deste modo, considerou-se desde sistemas de gerenciamento mais participativos(Q01 e Q02) até técnicas de gestão usuais presentemente. De forma geral este fator compreende os sistemas Just-in-Time (Q12), planejamento estratégico escrito (Q14), opiniões dos gerentes no planejamento da área de produção (Q01), programas de Qualidade Total (Q11), sistemas informatizados com dados internos (Q04), ISO9000 (Q13) e opiniões de gerentes para mudança das políticas de produção (Q02).
O segundo fator na análise compreende as principais fontes de informações externas utilizadas pela produção. Neste caso são consideradas as alianças com fornecedores (Q30) e alianças com clientes (Q31), lembrando que outras possíveis fontes externas de informação não foram estatisticamente significantes.
Tabela 1 – Fatores roteados (n=61) para dois construtos.
Fontes de Informação Fontes Internas Fontes Externas Item Fator 1 Fator 2
Q12 – Just-in-time .71 .10
Q14 – Planejamento estratégico por escrito .64 .22
Q01- Opinião dos gerentes de produção utilizadas Como insumos no planejamento .58 .05
Q11 - Programas de Qualidade Total .57 .23
Q04 – Sistemas informatizados para dados internos .55 .07
Q13 – ISO9000 .48 .28
Q02 – Opinião dos gerentes de produção são utilizadas como insumos para mudança das políticas existentes .47 .01
Q05 – Área de marketing como a principal fonte de Informação sobre o mercado .26 .13
Q30 – Alianças com fornecedores .08 .78
Q31 – Alianças com consumidores .00 .73
Q07 – Transferência eletrônica de dados com clientes .24 .39
Q06 – Contato direto com clientes .15 .17
Eigenvalues 2.99 1.08 Variância explicada por cada fator 2.48 1.54
Na segunda análise fatorial teve-se a definição das variáveis relacionadas aos construtos de conhecimento organizacional, interfuncionalidade e capacidade de resposta das competências internas (Tabela 2). No primeiro deles (conhecimento organizacional) fazem parte o conhecimento claro do desempenho dos competidores (Q19), identificação das ameaças do mercado (Q20), conhecimento de como explorar os recursos internos (Q21) e identificação das oportunidades a serem exploradas no mercado (Q18).
No item interfuncionalidade aparecem as variáveis referentes à participação da produção em atividades interfuncionais para: decisões relacionadas à estratégia de crescimento da unidade de negócios (Q27C), decisões sobre investimentos no orçamento de longo prazo (Q27B), escolha de novas estratégias e direções de negócios (Q10), decisões sobre estratégias de produção, marketing e P&D (Q27A).
Por fim, o item relacionado à capacidade de resposta das competências internas compreende: a busca da produção por características nos produtos que os consumidores não encontram similares facilmente (Q34D), a busca de criação de recursos que competidores não podem copiar facilmente (Q34C), a busca de características nos produtos que são valorizadas pelos consumidores (Q34A), a capacidade de mudanças rápidas nas capacitações competitivas se os competidores ameaçam as vendas (Q29) e a capacidade de adoção rápida de novas tecnologias disponíveis no mercado (Q28).
Tabela 2 – Fatores roteados (n=61) para três construtos. Conhecimento organizacional, interfuncionalidade,
e capacidade de resposta
das competências internas Interfuncionalidade Capacidade de Conhecimento Resposta das Organizacional
Competências
Item Fator 1 Fator 2 Fator 3 Q27C – Decisiões relacionadas à estratégia de
Crescimento da unidade de negócios .84 .08 .08 Q27B – Atividades interfuncionais para decidir
Sobre investimentos no orçamento de longo prazo .77 .07 .13 Q10 – Produção participa diretamente em atividades
para a escolha de novas estratégias e direções dos negócios .68 .17 .11 Q27A – Atividades interfuncionais para decidir sobre
Estratégias da produção, marketing e P&D .56 .32 .21 Q34D – Decisões da produção relacionadas com oferecer
Características nos produtos que os consumidores não
Encontram substitutos similares facilmente -.06 .84 .07 Q34C – Decisões da produção relacionadas em criar
Recursos não facilmente copiáveis pelos competidores .16 .75 .27 Q34B – Decisões da produção relacionadas em buscar
Recursos competitivos que os competidores ainda
não possuem .42 .56 .28 Q34A – Decisões da produção relacionadas em oferecer
Características nos produtos que são valorizadas pelos
Consumidores .33 .51 .26 Q29 – Mudança rápida nas capacitações competitivas
se os competidores ameaçam as vendas .20 .50 .39 Q28 – Adoção rápida de novas tecnologias de processos
Disponíveis no mercado .20 .45 .23 Q19 – Produção conhece claramente o desempenho
dos competidores .14 .30 .74 Q20 – Produção conhece claramente as ameaças
Existentes no mercado -.05 .24 .71 Q21 – Produção sabe como explorar os recursos
Internos da empresa .27 .14 .56 Q18 – Produção conhece claramente as oportunidades
que podem ser exploradas no mercado .38 .10 .46 Q22 – Produção sabe como buscar maior integração
com outras áreas funcionais para reforçar os recursos internos .38 .30 .41
Eigenvalues 5.40 1.56 0.88 Variância explicada por cada fator 2.85 2.71 2.25
Confiabilidade
Além da análise fatorial, foram calculados os coeficientes de Cronbach para cada construto (Tabela 3). O coeficiente de Cronbach é utilizado para medir a consistência interna e a confiabilidade de uma série de variáveis relacionadas a um construto (Nunnally, 1978). Todos
estes construtos têm valores estatisticamente significativos dentro de um intervalo entre 0,76 (conhecimento organizacional da produção) até 0,80 (capacidade de resposta das competências internas), que são valores próximos dos níveis considerados muito bons para consistência interna (0,80) (Nunnally, 1978).
Tabela 3 – Coeficientes de Cronbach para os construtos utilizados.
Construto Coeficiente Alpha de Cronbach
(Padronizado) 1. Fontes internas de informação
2. Fontes externas de informação 3. Conhecimento Organizacional 4. Interfuncionalidade1
5. Capacidade de Resposta das Competências Internas
.79 .78 .76 .79 .80
Fonte: (1) Baseado em Ward, Leong e Boyer (1994).
Resultados da path analysis
Nós utilizamos o método de path analysis para encontrar as relações entre os construtos definidos pela análise fatorial - fontes internas e externas de informações, conhecimento organizacional, orientação interfuncional e capacidade de resposta das competências internas. A Figura 2 mostra os escores para cada relacionamento.
A Proposição 1 afirma que as fontes de informação internas influenciam positivamente o conhecimento organizacional. O coeficiente igual a 0,31 (p<0,10) confirma a primeira proposição. Também, fontes externas de informação influenciam positivamente o conhecimento organizacional da produção (0,32 - p<0,10), sustentando a segunda proposição. Além disso, este fator corresponde a 0,458 da variância do conhecimento organizacional na produção. Entre as fontes de informação externas e internas há um coeficiente igual a 0,20, o que confirma a terceira proposição, que sustenta que ambas fontes de informação influenciam-se positivamente.
A Proposição 4 afirma que as fontes internas de informação são positivamente relacionadas com a orientação interfuncional. O coeficiente encontrado apesar de igual a 0,50 não é estatisticamente significante. Considerando-se que foi utilizada uma amostra menor que a recomendável (n=100) (Hair et al., 1994), resultados estatisticamente significativos podem ser atingidos por amostras maiores. Portanto, esta proposição é apenas parcialmente sustentada pelos resultados. A Proposição 5, que afirma que o conhecimento organizacional da produção é positivamente relacionada com orientação interfuncional, está na mesma situação. Mesmo o coeficiente sendo igual à 0,27, também deve-se ter cuidado para interpretação deste resultado pois este não é estatisticamente significante.
Fontes Internas Fontes Externas .50 .27 .16* Insumos Ambiente Processo .31* .20*
Conhecimento Interfuncionalidade Resultados Organizacional
.32*
(*) p< 0.10
Figura 2 – Coeficientes de path analysis relacionados com o modelo proposto de formulação de estratégias de produção.
Finalmente, a Proposição 6 afirma que a orientação interfuncional da produção é relacionada positivamente com a capacidade de resposta das competências internas. Neste caso, o coeficiente é 0,16 (p<0,10). Também, a orientação interfuncional é responsável pela variância igual a 0,36 da capacidade de resposta das competências internas. Sendo assim, estes resultados sustentam a última proposição.
6. Discussão
Os resultados encontrados reforçam a necessidade de uma nova mentalidade gerencial também na área de produção. Pioneiramente, Skinner (1969) defendeu que uma gestão apenas baseada em custos não era mais suficiente. Isto é reforçado pelo modelo teórico proposto, já que o conhecimento organizacional da produção é composto pela identificação dos recursos competitivos existentes e da percepção dos aspectos competitivos do ambiente externo. Deste modo, os gerentes de produção precisam buscar informações de fontes distintas. As fontes internas de informação não estão mais limitadas apenas à área de produção, como mostram os resultados, mas também abrangem outras áreas funcionais. As fontes externas de informação são também relevantes porque os gerentes de produção precisam saber quem são os seus competidores e qual seu desempenho e também quais são as ameaças e oportunidades existentes no mercado. Deste modo, a “percepção mercadológica” (marketing acuity) é uma necessidade para a competitividade, sendo que o as parcerias com fornecedores e clientes se mostraram decisivas neste estudo. Além disso, as fontes externas de informação enriquecerão as fontes internas utilizadas pelas empresa permitindo uma visão mais ampla dos gerentes de produção, como os resultados sugerem.
Capacidade de Resposta das Competências Internas
Deste modo, uma visão restrita na gestão da produção não é mais suficiente presentemente. Os gerentes de produção deverão estar conscientes das questões estratégicas ou suas empresas correrão o risco de perder competitividade.
Os resultados também sugerem que o conhecimento organizacional da produção permite à função produção buscar maior integração com as demais áreas funcionais. Este resultado corrobora algumas das propostas seminais da área de estratégia de produção relacionadas com o papel mais proativo da área de produção (Wheelwright, 1978, e Hayes e Wheelwright, 1985). Vale salientar que a área de produção será mais capacitada a participar proativamente em decisões estratégicas porque conhece as metas existentes, as ameaças e oportunidades do mercado, e quais as competências internas que são chave para sustentar a competitividade – enfim, a área de produção possui maior conhecimento organizacional. Dado que a integração de conhecimento leva a maiores níveis de conhecimento organizacional (Grant, 1996), há um processo iterativo entre conhecimento da área de produção e atividades interfuncionais. Técnicas como TQM, JIT, ISO9000 e planejamento estratégico formal têm um papel duplo. Primeiro, elas reforçam o conhecimento organizacional, como mostram os resultados empíricos. Segundo, elas fornecem condições para que a ação interfuncional se desenvolva dentro das empresas.
Uma outra questão esperada foi referente ao suporte das atividades interfuncionais à capacidade de resposta das competências internas. Dada a eficácia de técnicas como engenharia simultânea ou enfoque japonês no desenvolvimento de produtos (Womack et al., 1993), não é surpreendente que maior integração entre áreas funcionais distintas permitem tempos de resposta mais curtos. É conhecido que as competências internas não são restritas apenas a uma área mas são um resultado de um esforço conjunto. Stalk et al. (1992) argumentam que as empresas que reforçam a interfuncionalidade deverão alcançar melhores resultados em ambientes mais dinâmicos. Neste caso, a capacidade de resposta rápida não é uma característica restrita à produção mas tem que ser fruto de um trabalho coordenado com outras áreas funcionais para dar sustentação às competências internas.
7. Conclusão
Estre estudo trouxe novos aspectos relacionados ao processo de formulação de estratégias de produção. Talvez uma das principais conclusões é a identificação do papel central que o conhecimento organizacional possui neste processo. Através deste, a área de produção será capaz de atuar de forma mais integrada com as demais áreas e de poder dar respostas mais rápidas às mudanças ambientais.
Vale salientar que um dos construtos centrais do modelo proposto - o de Ward, Leong e Boyer (1994) para orientação interfuncional da área de produção - foi corroborado pelos resultados. Ao mesmo tempo, diversas possibilidades para futuras pesquisas são identificadas a partir destes resultados aqui apresentados. Primeiramente, pode-se questionar se existem diferenças entre os processos de formulação para empresas de setores industriais que tenham dinamismos diferenciados. Como este não foi o nosso foco de pesquisa, considerou-se todas as empresas da amostra conjuntamente, sem haver qualquer tentativa de discriminação entre os setores industriais da amostra. Além disso, pode-se buscar respostas quanto ao ciclo de vida de produtos e sua relação, por exemplo, com as atividades interfuncionais ou fontes de informações utilizadas. Por fim, pode-se estender o modelo teórico proposto de formulação de estratégias de produção para a questão de resultados ou produtividade. Empresas mais competitivas ou com melhores resultados possuem processos de formulação de estratégias de produção de forma
distinta das empresas menos competitivas? Esta questão, como as demais, poderá ser buscada de forma a dar continuidade ao tema aqui apresentado.
Finalmente, os resultados aqui apresentados devem ser considerados com extrema cautela levando-se em conta as limitações decorrentes do tamanho da amostra utilizada.
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