O Microplanejamento do Serviço de Concretagem: Análise e Aplicabilidade das Ferramentas da Qualidade

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O Microplanejamento do Serviço de Concretagem: Análise e

Aplicabilidade das Ferramentas da Qualidade

Araújo, Luís Otávio Cocito de (1); Grilo, Leonardo Melhorato (2); Souza, Ubiraci Espinelli Lemes de (3); Melhado, Silvio (4)

(1) Departamento de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo; Av. Prof. Almeida Prado, trav.2, n. 271 CEP 05508 900 São Paulo SP Brasil. E-mail:

luis.otavio@poli.usp.br

leonardo.grilo@poli.usp.br

silviobm@pcc.usp.br

ubisouza@pcc.usp.br

RESUMO

A indústria da construção de edifícios nacional ainda apresenta elevados consumos de materiais e mão-de-obra no decorrer da execução dos serviços. A vigência deste quadro pode ser atribuída a um conjunto de fatores organizacionais, gerenciais, tecnológicos, culturais e humanos. Contudo, uma parcela considerável das deficiências na produção se origina na carência de metodologias adequadas para o planejamento da produção.

O planejamento pode ser subdividido, a grosso modo, em macro e microplanejamento. O macroplanejamento, ao abordar os aspectos da construção por meio de uma ótica macroscópica, não contempla particularidades concernentes a cada um dos processos construtivos, tal como os riscos inerentes à execução de um determinado serviço. Em contrapartida, o microplanejamento, através de uma abordagem microscópica, permite a incorporação de aspectos multidimensionais, tais como a possibilidade de ocorrência de falhas em um processo.

Este artigo analisa a aplicação de ferramentas gerenciais da qualidade no microplanejamento dos serviços de concretagem, a fim de antecipar potenciais falhas no processo e priorizar as ações em função da ocorrência, gravidade e facilidade de detecção das falhas, subsidiando a elaboração de um plano de ações. O estudo revela que as ferramentas da qualidade podem auxiliar sobremaneira a tomada de decisões em canteiros de obras.

Palavras chaves: microplanejamento, concretagem, ferramentas da qualidade, FMEA, FTA.

ABSTRACT

Brazilian building construction presents high levels of material and labor consumption during work accomplishment. This reality stems from a plenty of organizational, managerial,

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technological and cultural aspects. However, the lack of planning methodologies gives rise to a reasonable part of production failures.

By and large, planning can be divided in general and detailed planning. General planning focuses on construction issues from a broad perspective. Moreover, general planning does not consider some constructive particularities, such as inherent risks associated to a specific work. On the other hand, detailed planning addresses multidimensional issues, such as possibility of failing in a generic process, by a microscopic point of view.

This paper analyses the use of quality tools in concrete placement detailed planning. These tools could anticipate potential failures in processes and prioritize preventive actions related to occurrence, seriousness and detection of failures. They also helps to draw a plan for future actions. Quality tools can strongly support decision making in building sites.

Keywords: Detailed planning, concrete placement, quality tools, FMEA, FTA.

1. INTRODUÇÃO

ARAÚJO (2000) verificou que o planejamento da produção, na construção de edifícios, ocorria em um nível macroscópico. Redes de precedência ou cronogramas de barras convencionais, comumente encontrados nas obras, estavam sendo usados como a última ferramenta que separa o planejamento da produção da execução dos serviços propriamente ditos. Tais ferramentas, ao alocar os recursos ao longo de todo o empreendimento, são de suma importância para a obra. Porém, não suprem os gestores da obra de informações quanto ao planejamento detalhado dos serviços, mesmo porque não foram concebidos para tal fim.

Percebeu-se que o engenheiro buscava, apenas com o “macroplanejamento”1, cumprir as metas da produção dentro dos prazos previstos, baseando-se, de uma forma geral, em experiências anteriores.

Nestes casos, coloca-se em relevo a suscetibilidade ao insucesso e o uso desordenado dos recursos. O engenheiro, num cenário de incertezas, típico de obras de construção civil, continua a figurar como um “bombeiro”, que passa o dia todo percorrendo a obra e apagando focos de incêndio. É, em muitos casos, extremamente eficiente. Porém, enquanto não atentar para a importância de um planejamento detalhado dos serviços, continuará a ser, na mesma proporção, ineficaz.

O microplanejamento propõe abordar o planejamento da produção num nível de detalhamento que possibilite contemplar todos os meios de produção envolvidos no processo produtivo. Ao engenheiro de obra, o principal responsável pela elaboração do microplanejamento, caberá exercer efetivamente a função de gerente da produção, visto que todos os intervenientes do processo terão sido pensados e devidamente resolvidos antes do início da execução dos serviços.

O microplanejamento contempla, sob uma visão microscópica dos serviços, a programação e o seu controle. A detecção de desvios pela etapa de controle pode levar a possíveis

reprogramações dos serviços, com relação à programação inicial.

1_{O macroplanejamento corresponde ao planejamento operacional em nível hierárquico superior segundo}

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No entanto, numa etapa que antecede a programação, e aqui denominada de “etapa de detecção de falhas”, busca-se antecipar os desvios, minimizando, assim, as reprogramações e, por conseguinte, todo o ônus causado pelas mesmas.

Este trabalho focaliza a etapa de detecção de falhas. Os autores entendem que evitar desvios é melhor que reprogramar os serviços. Para evitá-los, no entanto, é preciso prevê-los, com a finalidade de, então, atuar proativamente.

Dentro deste espírito, este trabalho procura apresentar ferramentas que auxiliem a “tarefa” de planejar, na medida em que possam ajudar os gestores das obras a antecipar e, portanto, evitar falhas potenciais ao longo da execução dos serviços, garantindo a confiabilidade desejada e o sucesso do planejamento.

Este trabalho estuda a aplicação de ferramentas e técnicas gerenciais, tais como brainstormings, Diagramas de Pareto, a FTA (Fault Tree Analysis – Análise da Árvore de Falha) e a FMEA (Failure Modes and Effects Analysis – Análise dos Modos e Efeitos de Falhas) no microplanejamento do serviço de concretagem de estruturas reticuladas de concreto armado, com o intuito de analisar sua adequação.

As ferramentas citadas podem facilitar a operacionalização do microplanejamento dos serviços de concretagem, tornando-se eficazes instrumentos de suporte à tomada de decisões por parte do pessoal de obra, uma vez que: permitem antecipar eventuais falhas, de modo a planejar a execução de cada serviço de forma ótima; permitem ações preventivas e corretivas nos processos, de modo a reduzir a variabilidade; podem integrar os procedimentos gerenciais da empresa durante a implementação de um sistema da qualidade; possibilitam introduzir a melhoria contínua no processo de execução das estruturas de concreto armado, envolvendo a produtividade dos serviços e da mão-de-obra e o controle da qualidade.

Justifica-se ainda o uso destas ferramentas diante da facilidade da aplicação prática por parte dos gestores de obras. Adicionalmente, as ferramentas indicam - por meio de ponderações - quais ações devem ser priorizadas pela gerência da obra, em função da facilidade de atuação, da gravidade da falha e dos efeitos produzidos.

Vê-se, portanto, que um planejamento desenvolvido segundo as proposições supracitadas, possa constituir um meio para minimização de custos ou como caminho para a busca da qualidade e produtividade dos processos.

2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO SUPORTE À GERAÇÃO DE UM

PLANO DE AÇÕES PARA COMBATE A FALHAS

O macroplanejamento, ao enfocar os aspectos da construção por meio de uma ótica macroscópica, não contempla particularidades concernentes a cada um dos processos construtivos, tal como os riscos inerentes à execução de um determinado serviço, em virtude de incertezas com relação aos insumos envolvidos, por exemplo. Em contrapartida, o microplanejamento, através de uma abordagem microscópica, permite a incorporação de aspectos multidimensionais ignorados ao longo do macroplanejamento. Teoricamente, um planejamento detalhado possibilitaria a consideração das incertezas nos diversos processos durante a programação e, conseqüentemente, o aumento da confiabilidade.

A confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade de um produto ou processo desempenhar satisfatoriamente a função requerida, sob condições de operação estabelecidas, por um período de tempo predeterminado. FREITAS e COLOSIMO (1997) enumeram quatro técnicas

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empregadas no tratamento dos dados para estudos de confiabilidade: FMEA, FTA, Análise do Tempo de Falha e Testes de Vida Acelerados. No entanto, somente a FMEA e a FTA se aplicam à “análise de falhas em produtos e processos (técnicos e administrativos), empregadas tanto em processos, produtos ou serviços em operação, como ainda na fase de projeto” (HELMAN e ANDERY, 1996).

Pode-se dizer que o provérbio popular “é melhor prevenir do que remediar” se aplica satisfatoriamente ao planejamento da produção. Analogamente, deve-se buscar evitar as falhas sempre que possível, com o objetivo de reduzir ou eliminar a necessidade de reprogramações e, acima de tudo, permitir que as atividades sejam cumpridas em consonância com a programação. A prevenção das falhas demanda, entretanto, a antecipação dos eventos que podem ocasionar sua ocorrência, de modo a possibilitar uma atuação proativa por parte da gerência. A previsão da ocorrência, gravidade e facilidade de detecção de uma falha constitui uma atividade complexa. Com o intuito de facilitar a prevenção de falhas, que, potencialmente, acarretariam reprogramações, são descritas as seguintes ferramentas gerenciais:

• Brainstorming;

• Diagrama de Pareto;

• Análise da Árvore de Falhas (FTA);

• Análise dos Modos e Efeitos de Falhas (FMEA).

2.1 “Brainstorming”

O brainstorming constitui um “procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias da sua avaliação e organização” (DELLARETTI, 1996). A técnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idéias que possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da geração de idéias sem nenhum tipo de censura ou crítica. O brainstorming é recomendado para:

• geração de um grande número de idéias;

• exploração de alternativas melhores;

• identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais próximos da atividade. As aplicações mais comuns se referem à busca de (DELLARETTI, 1996):

• problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;

• fatos que levem à definição de um problema;

• idéias que auxiliem a solução de problemas;

• critérios para avaliação de soluções de problemas;

• aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua implementação. Um brainstorming pode ser constituído das seguintes etapas:

• preparação - consiste na: seleção de participantes que possam contribuir para o tema desenvolvido; e na circulação do enunciado, da forma mais geral possível, evitando canalizar as respostas;

• condução da sessão: envolve a apresentação das regras que conduzirão a reunião; treinamento, por meio de exercícios simples, de modo a testar a absorção das regras; apresentação do

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problema, que deve ficar sempre visível para todos; geração de idéias, segundo uma seqüência ou de forma espontânea; e registro das idéias;

• registro final: análise dos dados quanto à pertinência do tema, eliminado idéias alheias ao mesmo.

2.2 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto consiste em um gráfico de barras que permite organizar as diversas falhas de um processo segundo sua ordem de importância. Os problemas mais freqüentes são sempre mostrados no lado esquerdo do gráfico, seguidos pelos problemas menos corriqueiros. O Diagrama de Pareto auxilia a visualização dos efeitos ou causas. Os totais absolutos de efeitos são sempre mostrados no lado esquerdo. Os percentuais cumulativos são sempre mostrados no lado direito. Os Diagramas de Pareto também permitem a comparação entre a freqüência de uma falha antes e depois de uma melhoria da qualidade (SHIBA et. al, 1997).

2.3 FTA

A FTA (Árvore de Análise de Falhas) parte de um modo de falha, denominado “evento de topo”, buscando as possíveis causas diretas da ocorrência do evento. A árvore de falha é um modelo gráfico que permite mostrar, de maneira simples, o encadeamento dos diferentes eventos que podem dar origem ao evento de topo. Não deve se confundir a FTA com o Diagrama em Árvore. A FTA é uma análise dedutiva detalhada. Usualmente requer considerável volume de informações sobre o sistema. É uma representação gráfica, associada a uma falha particular do sistema (efeito), chamada evento de topo, e as falhas básicas (causas), denominadas de eventos primários. Por este motivo é considerada uma ferramenta de análise top down (de cima para baixo), diferindo da FMEA basicamente em três aspectos:

• finalidade: a FTA estuda os resultados negativos (“eventos de topo”), considerados suficientemente sérios para demandar uma análise posterior, enquanto a FMEA tenta avaliar a confiabilidade de cada subprocesso;

• procedimento: o ponto de partida da FTA é uma lista dos modos de falhas para as quais se deseja dar uma solução. A FMEA começa com a identificação dos componentes e, para cada um deles, identifica possíveis modos de falha, efeitos e possíveis causas;

• visualização: a FTA permite a análise conjunta de diversas causas que conduzirão à ocorrência do evento de topo, proporcionando uma maior visão do comportamento operacional do sistema. A FMEA analisa cada causa de um modo de falha e o seu efeito, separadamente. As etapas para realização de uma FTA consistem em:

• definir o evento de topo:o evento de topo é um estado do sistema considerado anormal. A sua definição pode ser formulada em função de relatos de falhas ocorridas no campo; falhas potenciais, principalmente aquelas relacionadas com a segurança dos usuários;

• entender o sistema: a análise da árvore de falhas exige o conhecimento da estrutura do sistema, bem como seu esquema de funcionamento;

• construir a árvore de falhas: uma das etapas da FTA, considera todo o conhecimento sobre o sistema, representando a inter-relação entre as partes que possam acarretar o evento de topo;

• avaliar a árvore de falhas: tem como objetivo fornecer uma expressão para o cálculo da probabilidade de ocorrência do evento de topo;

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sistema, cuja baixa confiabilidade estaria afetando a confiabilidade do sistema como um todo, aumentando a probabilidade de ocorrência do evento de topo.

2.4 FMEA

A Análise dos Modos e Efeitos de Falhas (FMEA) pode ser utilizada para examinar várias fontes de problema em potencial para um sistema. Existem dois tipos de FMEA: de produto (denominada geralmente FMEA de projeto) e de processo. Na FMEA de produto, identifica-se cada componente do sistema e os possíveis modos de falha associados, bem como seus efeitos no sistema em questão e no produto como um todo. A FMEA de processo é utilizada para analisar projetos de processo. Segundo FREITAS e COLOSIMO (1997), o objetivo de uma FMEA consiste em identificar todos os modos de falhas dentro de um projeto do produto e do projeto, de tal forma que elas possam ser eliminadas o mais breve possível. Portanto, a FMEA pode ser iniciada tão logo se disponha de informações sobre o projeto do produto e do processo.

A FMEA apresenta as seguintes características:

• pode ser implementada tanto em um produto quanto em um processo;

• tem como ponto de partida a definição da função do componente ou etapa do processo;

• relaciona os tipos de falhas, os efeitos, as causas do tipo de falha, os riscos de ocorrência e os mecanismos de prevenção;

• é uma ferramenta bottom up (de cima para baixo), por começar a análise do projeto a partir dos componentes ou cada etapa do processo.

O uso consistente da FMEA pode permitir a identificação de problemas que não haviam sido antecipados e, conseqüentemente, ao estabelecimento de prioridades para a correção.

As tabelas empregadas na FMEA geralmente contém informações sobre (FREITAS e COLOSIMO, 1997):

• nome do componente ou processo: identifica o componente e o processo de forma clara e sucinta;

• função: descreve de forma concisa o que o componente ou etapa do processo deve desempenhar;

• tipo (modo) de falha: descrição da maneira para a qual o item pode falhar. Deve ser expressa em termos físicos e não em termos do que o cliente observa;

• efeito da falha: conseqüência da ocorrência de um tipo de falha. Pode ser local (não afeta outros componentes ou processo) e global (afeta outros componentes ou processos). Um modo de falha pode apresentar mais de um defeito;

• causa da falha: descrição simples das causas que podem dar origem ao tipo de falha considerado;

• controles atuais: medidas de controles que objetivam prevenir a ocorrência ou detectar as falhas ocorridas;

• índice de ocorrência: estimativa da probabilidade de ocorrência de uma causa de falha e dela resultar o modo de falha no processo, dentro de um intervalo de tempo especificado;

• índice de gravidade: deve refletir a avaliação das conseqüências da ocorrência de um determinado modo de falha;

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• índice de detecção: estimativa da probabilidade de detecção de uma falha para ações corretivas antes da execução do serviço;

• índice de risco: produto dos três índices, sendo utilizado na priorização da tomada de ação. A FMEA é provavelmente a ferramenta de análise de confiabilidade de projeto mais difundida e empregada. Juntamente com a FTA (Análise da Árvore de Falhas), era a única técnica de confiabilidade citada textualmente nas normas ISO 9000, em particular na ISO 9004, subitem 8.4 – Qualificação e Validação de Projeto. Uma FMEA adequadamente elaborada constitui uma ferramenta importante para os tomadores de decisão. Contudo, sua aplicação depende de dois fatores (FREITAS e COLOSIMO, 1997):

• da qualidade das informações utilizadas em sua confecção;

• eficácia com a qual o conhecimento gerado a respeito de um problema é comunicado logo no início do projeto, possibilitando, assim, que as ações corretivas e preventivas possam ser analisadas e implementadas.

Alguns dos índices da FMEA podem ser determinados em função de critérios:

• qualitativos: considera, por exemplo, a expectativa da equipe envolvida no projeto, em relação às probabilidades de ocorrência;

• quantitativos: necessidade de estimar as probabilidades de ocorrência para decidir a qual classe pertenceriam.

Tabela 1 – Critérios para definição dos índices de ocorrência, gravidade e detecção (adaptado de FREITAS e COLOSIMO, 1997)

Índice de ocorrência (O) Índice de Gravidade (G) Índice de Detecção (D)

Índice Probabilidade de Ocorrência

Ocorrência Índice Conceito Índice Conceito

1 Muito remota Excepcional 1 Quase não percebidas falhas no processo

1 Muito alta probabilidade de detecção 2 Muito pequena Muito poucas vezes 2-3 Ineficiência gradual do processo 2-3 Alta probabilidade de detecção para ações corretivas 3 Pequena Poucas vezes 4-6 Produtividade reduzida e

operador do processo insatisfeito

4-6 Moderada probabilidade de detecção para ações corretivas

4-5-6 Moderada Ocasional, algumas vezes

7-8 Ineficiência e baixa produtividade, alto consumo de material

7-8 Pequena probabilidade de detecção para ações corretivas

7-8 Alta Freqüente 9-10 Não consegue produzir 9 Muito pequena probabilidade de detecção

9-10 Muito alta Inevitável, certamente ocorrerá a falha

10 Muito remota probabilidade de detecção

A Tabela 1 apresenta alguns critérios para a definição dos índices de ocorrência, gravidade e detecção empregados em uma FMEA. Pode-se observar que falhas freqüentes obteriam um índice de ocorrência elevado. Analogamente, falhas que comprometessem ou impossibilitassem a execução de um serviço apresentariam um índice de gravidade elevado. O índice de detecção está relacionado com a possibilidade de atuar corretivamente no produto, antes que este chegue ao cliente, ou no processo, antes do início do processo subseqüente. Desta forma, uma falha no traço do concreto apresentaria um índice de detecção alto, uma vez que seria percebido, de forma

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acurada, apenas durante o ensaio destrutivo, que ocorre após o término do processo.

No item seguinte descreve-se o método empregado neste estudo, a partir das ferramentas gerenciais discutidas anteriormente.

3. MÉTODO EMPREGADO

O objeto de estudo diz respeito aos serviços de concretagem de vigas e lajes de um edifício genérico de múltiplos pavimentos, com estrutura reticulada de concreto armado. O método empregado no estudo contempla a aplicação integrada de quatro ferramentas gerenciais, com o intuito de permitir a antecipação de falhas que poderiam comprometer o microplanejamento do serviço de concretagem. A seguir, descreve-se brevemente o método utilizado:

• realização de um brainstorming entre pós-graduandos, levantando falhas comumente observadas em obra, que poderiam comprometer o microplanejamento;

• apresentação dos dados em Diagramas de Pareto, permitindo a visualização das falhas, a freqüência de ocorrência e o impacto nos custos de produção;

• eleição de um evento de topo para a elaboração da Análise da Árvore de Falhas, mostrando o encadeamento entre os eventos que podem dar origem ao mesmo;

• seleção de um modo de falha para a elaboração de uma FMEA do processo relativo à concretagem de estruturas.

O item 4 aborda a aplicação do método acima no serviço de concretagem de estruturas e discute as vantagens do emprego integrado das ferramentas gerenciais na previsão das falhas possíveis.

4. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MÉTODO AO SERVIÇO DE CONCRETAGEM

Inicialmente, partiu-se da realização de um brainstorming (tempestade de idéias) entre pós-graduandos em Engenharia Civil, com o objetivo de levantar possíveis falhas no serviço de concretagem de estruturas, de acordo com as experiências particulares dos participantes (em um caso prático, podem ser empregados os profissionais envolvidos no processo). Durante a aplicação da ferramenta, foram seguidos os passos descritos no item 2. Como resultado, identificaram-se as falhas mais freqüentes nos serviços de concretagem, tais como: tempos de concretagem acima do previsto, problemas no sistema de transporte, concreto fora da especificação, consumo de material, falta de energia e acidentes durante a concretagem.

A seguir, buscou-se analisar a ocorrência das falhas e a influência nos custos de produção, de modo a possibilitar a priorização das ações. Os dados obtidos subsidiaram a elaboração de Diagramas de Pareto. Como visto na Figura 1, os tempos de concretagem acima do previsto correspondem à principal falha observada, segundo a percepção dos participantes. A Figura 2 ilustra uma ponderação entre a possibilidade de ocorrência da falha e o impacto nos custos de produção. Conforme a Figura 2, deve-se priorizar a ação nos “tempos de concretagem acima do previsto”, visto que estas causam maior impacto no serviço.

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0 2 4 6 8 10 12 14

Figura 1 – Ocorrência de falhas no serviço de concretagem

0 5 10 15 20 25 30

Figura 2 – Ponderação entre a ocorrência de uma falha e os custos de produção

Desta forma, o item “tempos de concretagem acima do previsto” compõe o evento de topo da FTA. Como visto anteriormente, a FTA proporciona um encadeamento lógico das falhas de um sistema, possibilitando a visualização das correlações entre uma causa primária ou intermediária com o evento de topo. Deste modo, subsidia a elaboração da FMEA de processo, visto que cada causa de falha, primária ou intermediária, pode ser convertida em uma FMEA. A visualização na FTA também facilita o estabelecimento de relações entre efeito e causa no formulário da FMEA.

Procurou-se utilizar o menor número possível de ramificações nos níveis mais altos da árvore, expandindo-as nos níveis mais baixos (Figura 3). A montagem da árvore de falhas permitiu desdobrar o evento de topo em causas intermediárias e básicas. Cada uma dessas causas pode ser expressa como um FMEA diferente.

A árvore de falhas da Figura 3 corresponde apenas a uma “ramificação” do evento de topo, sendo desenvolvida até as causas básicas, contidas em círculos. Observando a Figura 3, vê-se que cada círculo ou causa básica “abre um caminho de falha” e que o bloqueio dessa causa básica inviabiliza o caminho. O bloqueio de todas as causas básicas “fechará” todos os possíveis caminhos de falha. No ramo mais baixo da árvore percebe-se que o evento “problemas na montagem da tubulação” não caracteriza uma causa básica, permitindo mais saídas, tais como “tubulação entupida” e “falta de conectores”, aí sim, caracterizando causas básicas.

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Caso fosse usada apenas a FTA nesta análise de falhas, o passo seguinte seria o de atribuir, aos eventos de nível mais básico, probabilidades de falha, a partir de dados técnicos da literatura, análise dos históricos de falha, etc. Calcularia-se então a probabilidade de falha do evento de topo (HELMAN e ANDERY, 1996).

Tempos de Concretagem acima da Previsão Tempos de preparação acima da previsão Tempos de descarregamento acima da previsão Tempos de finalização acima da previsão Tempos de preparação acima da previsão Problemas relativos ao fornecedor de concreto Problemas relativos à obra Caminhão atrasado Concreto fora de especif. Quebra de caminhão Atraso dos serviços a montante Atraso nos serviços preparatório Falha de comunicação Atraso nos serviços preparatórios Problemas na montagem da tubulação Vibradores com defeito Acesso do caminhão obstruído Acessos internos obstruídos Caminhos de concretagem fora da posição Falta de energia no andar

Figura 3 – Elaboração da árvore de falhas para o serviço de concretagem

Como está se trabalhando com duas ferramentas associadas, a etapa seguinte foi a elaboração de uma planilha para a FMEA de processo para o “tempo de concretagem acima do previsto”. A implementação da FMEA parte da definição da função da etapa do processo. Em seguida, relacionam-se os tipos de falhas, os efeitos, as causas, a ocorrência e os mecanismos de prevenção,

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permitindo identificar problemas que não tinham sido antecipados, bem como a priorização das ações.

Os índices empregados na FMEA de processo elaborada foram obtidos por meio de critérios qualitativos, ou seja, baseando-se na expectativa dos autores do trabalho, em relação às probabilidades de ocorrência. A adoção de critérios quantitativos demandaria a estimativa das probabilidades de ocorrência, tarefa que foge ao escopo do trabalho. A tabela da FMEA contém as informações descritas no item 2.4.

Neste caso, a função consiste na “concretagem de vigas e pilares do pavimento tipo. O modo de falha se refere ao “tempo de preparação da concretagem acima do previsto”. Os principais efeitos observados foram a “queda na produtividade da mão-de-obra” e a “necessidade de reprogramação dos serviços”. As causas são então enumeradas, assim como os valores referentes à ocorrência, gravidade, facilidade de detecção. O produto dos três fatores citados gera o índice de risco, classificado conforme a pontuação disposta no canto inferior direito da Tabela 2. As ações gerenciais devem ser priorizadas em função do índice de risco de uma determinada causa, com a finalidade de suprimir as causas críticas (Tabela 2), tais como “problemas com o fornecedor de concreto”, “falhas na comunicação” e “acessos internos obstruídos”, considerados moderadamente arriscados.

Os “problemas com o fornecedor de concreto” apresentam uma ocorrência moderada (6). No entanto, apresentam gravidade acentuada (8) e moderada probabilidade de detecção para ações corretivas (4). Assim, possui um índice de risco equivalente a 192. A recomendação proposta prevê o desenvolvimento de fornecedores e o instituto de multas para atrasos na entrega superiores, por exemplo, a 45 minutos. Os campos à direita do formulário tem como finalidade registrar as ações tomadas e monitorar o comportamento dos índices após a aplicação das medidas preventivas. As propostas de uma FMEA de produto ou processo podem subsidiar a confecção de um Plano de Ações, contendo:

• a priorização das ações;

• o escopo de cada ação;

• a definição de responsabilidades;

• a disponibilização de recursos humanos e materiais;

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Falhas possíveis Atual Atual Índices Ação Preventiva Índices Nome do processo Função do

processo _Modo _{Efeito (s)} _{Causa (s)} _Controles

atuais _{O G D R Recomendações} _Ação_{tomada O G D R Responsável} Problemas com o

fornecedor de concreto

Nenhum 6 8 4 192 Qualificação de fornecedor de concreto; instituto de multas para atraso

Desenvolvimento de fornecedor 3 8 3 72 João Queda na produtividade da mão-de-obra Falhas na solicitação de concreto Nenhum 4 9 4 144 Elaboração de procedimento para solicitação de concreto Elaboração de procedimento; treinamento do engenheiro residente 2 9 2 36 José Atraso na finalização dos serviços a montante Nenhum 6 7 2 84 Qualificação do fornecedor de fôrmas; instituto de multas para atraso Instituto de multas e prêmios; substituição de fornecedor 3 7 2 42 Pedro Problemas na montagem da tubulação

Nenhum 2 4 4 32 Instituto de multas para atraso na montagem da tubulação Nenhum 1 4 4 16 Paulo Vibradores com defeito Procedimento Operacional 0451 5 6 2 60 Manutenção preventiva nos equipamentos Implantação de Manutenção Produtiva Total 2 6 2 24 Mateus Acesso do caminhão obstruído

Nenhum 7 4 3 84 Desobstrução do local de parada dos caminhões 2 horas antes do horário da concretagem Treinamento da mão-de-obra 4 4 3 48 Francisco Falta de eletricidade no andar

Nenhum 6 7 2 84 Locação de gerador; aquisição de vibradores a gasolina Aquisição de vibradores a gasolina 5 5 2 50 Antônio Caminhos de concretagem não posicionados

Nenhum 5 5 1 25 Posicionamento dos caminhos antes do início da concretagem Treinamento da mão-de-obra 3 5 1 15 Marcos Execução da estrutura Concretagem de vigas e lajes do pavimento tipo Tempo de preparação acima do previsto Necessidade de reprogramação dos serviços a jusante Acessos internos obstruídos

Nenhum 7 6 4 168 Desimpedir caminhos no dia anterior

Treinamento da mão-de-obra

3 6 4 72 Lucas Data da análise original: 20/03/00 Data da revisão: 25/03/01

Probabilidade de ocorrência Gravidade Detecção Risco

Improvável 1 Apenas perceptível 1 Alta 1

Muito pequena 2 a 3 Pouca importância 2 a 3 Moderada 2 a 3 Baixo 1 a 135

Moderada 4 a 6 Moderadamente grave 4 a 6 Pequena 4 a 6 Moderado 135 a 800

Alta 7 a 8 Grave 7 a 8 Muito pequena 9 Alto 801 a 1000

Alarmante 9 a 10 Extremamente grave 9 a 10 Improvável 10

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Após a implementação do Plano de Ação, pode-se revisar a análise e atualizar os índices, a fim de verificar os avanços obtidos e o cumprimento das metas originais. Após uma revisão (hipotética), verificou-se que o índice de risco da causa “problemas com o fornecedor de concreto” foi reduzido de 192 para 72, ao longo de um período de doze meses, por meio do desenvolvimento do fornecedor, como pode ser visto na Tabela 2. Pode-se ainda confeccionar um Diagrama de Pareto (Figura 4) para comparar o índice de falhas no período anterior e atual (colunas pretas e cinzas respectivamente). 0 50 100 150 200 250 P roblemas com fornecedor A c essos internos obstruídos _{Falha na} solicitação de

concreto Falta de eletricidade Atra

s o n a finalização dos serviços A c essos

obstruídos _Vibradores _{com defeito}

P roblemas na montagem da tubulação C a minhos não posicionados

Figura 4 – Diagrama de Pareto com os índices de risco anteriores e atuais (preto e cinza respectivamente).

Analisando-se a Figura 4, percebe-se uma redução significativa dos índices de risco relacionados às causas das falhas, indicando que os procedimentos adotados alcançaram êxito. Em uma etapa subseqüente, pode-se identificar novas ações com o intuito de melhorar continuamente o processo. Verificou-se que o emprego das ferramentas da qualidade no serviço de concretagem possibilitou:

• levantar os diversos tipos de falhas possíveis;

• analisar a ocorrência das falhas e o impacto nos custos do processo de produção;

• correlacionar um evento de topo com as causas primárias e intermediárias;

• selecionar um modo de falha, relacionando os efeitos, as causas, os mecanismos de prevenção e a priorização das ações, com base na ocorrência, na gravidade e na facilidade de detecção;

• monitorar a melhoria nos índices ao longo da implementação do Plano de Ação.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O microplanejamento pode se tornar uma ferramenta realmente potente quando realizado num cenário onde as falhas inerentes ao processos de produção sejam, sempre que possível, antecipadas.

Reduzindo-se o número das falhas potencialmente prejudiciais ao bom andamento dos serviços, mediante uma atuação proativa junto as suas principais causas, estar-se-á diminuindo o número de reprogramações e, por conseguinte, reduzindo os custos da obra.

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O uso das ferramentas e técnicas da qualidade, conforme proposto neste trabalho, mostrou-se capaz de auxiliar sobremaneira o gerenciamento de obras de construção civil, haja vista a eficiência e facilidade de aplicação encontradas durante o estudo.

6. AGRADECIMENTOS

Os autores gostariam de agradecer às diversas construtoras, fornecedores e Institutos ligados à Construção que têm viabilizado um contínuo trabalho conjunto Universidade-Empresas sobre a gestão da mão-de-obra. Em especial, cabe o agradecimento à FAPESP, que têm dado um apoio decisivo a estes trabalhos.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, L.O.C. (2000) Método para a previsão e controle da produtividade da mão-de-obra na execução de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria. São Paulo. 385p. Dissertação (mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT (1990) Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Diretrizes. NB 9004/ISO 9004. Rio de Janeiro.

ASSUMPÇÃO, J. F. P. (1996) Gerenciamento de empreendimentos em Construção Civil: Modelo para planejamento estratégico da produção de edifícios. São Paulo. 206p. Tese (Doutoramento) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.

DELLARETTI, O. F. (1996) As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Editora Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 183 p.

FREITAS, M.A; COLOSIMO, E.A. (1997) Confiabilidade: análise de tempo de falha e testes de vida acelerados. Editora Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 309 p.

HELMAN, H; ANDERY, P. (1996) Análise de Falhas. Aplicação de FMEA e FTA. Editora Fundação Cristiano Ottoni, Belo Horizonte, 156 p.

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. (1997) TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 402p.