Proposta de indicadores de desempenho para a indústria de cerâmica vermelha /

Ç

UNIVERSIDADE

FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO

DE

ENGENHARIA

DE

PRODUÇÕES

E SISTEMAS

PROGRAMA

DE

PÓS

GRADUAÇÃO

EM

ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO

PROPOSTA DE

INDICADORES

DE

DESEMPENHO

PARA

A

A

INDÚSTRIA

DE

CERÂIVIICA

VERMELHA

AN TERO TADEU

MAFRA

Dissertação submetida à Universidade

Federal de Santa Catarina para obtenção

. de

Grau

de Mestre

em

Engenharia de

Produção.

.\

PROPOSTA DE

INDICADORES

DE

DESEMPENHO

PARA

INDUSTRIA

DE

CERÂMICA

VERMELHA

Esta dissertação foi julgada adequada. para a obtenção

do

grau de

“MESTRE

EM

ENGENHARIA”,

especialidade

em

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

e aprovada

em

sua

forma

final pelo

Programa

de

Pós-Graduação

em

Engenharia de

Produção

da

Universidade Federal de Santa Catarina.

_;/.SI

Prof. Ricardo

Miranda

Barcia -

PhD

Coordenador

BANCA

EXAMINADORA:

Í

X/

P

ulo

Maur

eli Dr.

/

.

L

ÚI`Í€ xo I'

/

_{f___._}

Prof. José

Gla

be Avila

Macil

Monteiro

-

_Msc

Co-Orientador

Prof. Álvaro G.

Roja

-

Dr.

A

minha

mãe, Maríquita,

uma

estrela

no céu

a

iluminar

meu

caminho.

A

minha

esposa Heralda,

meus

filhos

Júnior, Flávio e

que

tudo, e tudo está

contido nele.

A

UNISUL

-

_Universidade

_do

_{Sul de Santa Catarina pela}

oportunidade e liberdade de poder realizar esse trabalho.

A

CAPES

pela ajuda fmanceira fomecida.

Aos

colegas Professores

da

UNISUL

pelo incentivo e

motivação.

Aos

Professores da Universidade Federal de Santa Catarina,

curso de

Pós-Graduação

em

Engenharia de Produção,

em

especial ao Orientador Dr. _{Paulo Maurício Selig e ao} co-

Orientador José Glauber

D°Ávi1a

Maciel

Monteiro

pelo apoio

e orientação segura.

Aos

colegas

do

curso de

Mestrado

pela cumplicidade durante

o período de estudo.

Enfim,

agradecimento a todos aqueles

que não

permitiram

que

“eu voasse apenas

_em

busca

do

alimento,

mas

ensinaram-me

a

sUMÁ1uo

LISTA

DE

FIGURAS

... ..

O7

LISTA

DE

_QUADROS

... ..

08

LISTA

DE

SIGLAS

... ..

09

ABSTRACT

... .. 10

RESUMO

... _.¿ ... .. ll

CAPÍTULO

I-

_{APRESENTAÇÃO}

_DO

_PROBLEMA

_{... .. 12}

1.1

-

Justificativa ... .. 14

1.2

-

Objetivo

do

Trabalho ... .. 15

1.3

-

Estrutura

do

Trabalho ... .. “ 16

CAPÍTULO

II

-

METODOLOGIA DE GERENCIMENTO DE

PROCESSOS

₁₇ 2.1

-

Sistemática _{Básica para}

_{Gerenciamento}

de Processos ... .. 21

2.2

-

Processos ... ..

30

2.3

-

Classificação dos Processos ... .. 33

2.4

-

Considerações Finais ... ..

40

CAPÍTULO

III-

INDICADOR

DE DESEMPENHO

_{... ..}

₄₂

3.1

-

Definindo

o que

são Indicadores de

Desempenho

... ..

43

3.2

-

Classificação dos Indicadores de

Desempenho

... _.

48

3.3

-

_{Considerações Finais ...}

4.1

-

Serviço Brasileiro de

Apoio

às

Pequenas

e

Médias Empresas

... ..

4.2

-

Steven

M.

Hronec

-

_{Modelo Quantum}

_de

_medição

_de

_desempenho

_{... ..}

4.3

-

Antônio

de Loureiro

Gil-

Indicadores de qualidade organizacional .... ..

4.4

-

Abordagem

James

Herrington ... ..

4.5

-

Fundação

para o

Prêmio

_{Nacional da Qualidade} ... ..

4.6

-

_Abordagem

-

_Geara

_Rummler

_e

_Alan

_{P. Breche ...}

..

4.7

-

Abordagem

-

Antônio Muscat

e

Afonso

Fleury ... ..

4.8 - _{Considerações Finais}

... ..

CAPÍTULO

V

-

_PROPOSTA

_DE

_INDICADORES

_{DE DESEMPENHO}

_DO

PROCESSO

E

DO

PRODUTO

NA

CERÂMICA

VERMELHA

... ..

5.1

-

A

_{Cerâmica Vermelha}

_...

..

5.2

-

Indicadores de

Desempenho

Propostos ... ..

CAPÍTULO

VI

~

APLICAÇÃO

DO MODELO

_DE

_INDICADORES

_DE

DESEMPENHO

PROPOSTOS

... ..

6.1 - _Resultados

_do

_{teste preliminar dos indicadores}

de

desempenho

... ..

CAPÍTULO

VII -

CONCLUSÕES

E

RECOMENDAÇÕES

... _. 7.1

-

Conclusões ... ... .. ~ 7.2

_{Recomendaçoes}

_... ..

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

...

ANEXos

... ..

LISTA

DE

FIGURAS

Figura 1 -

A

reação

em

_cadeia de

Deming

_{... ..}

Figura 2 - _{Fases de gerenciamento de processos}

... ..

Figura 3

_f

Processos ... ..

Figura

4

- _{Hierarquia de processos}

... ..

Figura 5 - _{Tipos de processos}

... ..

Figura 6 - _{Indicadores de}

_desempenho

_como

_elemento

facilitador à

operacionalização e a

tomada

de decisão ... ..

. . . . - . . . ‹ ¢ . › . .- . . « . ¢ - . . . - . Q .Q

‹ - . . ¢ ‹ z . ‹ ‹ ‹ ¢ ¢ » z. « ø ‹ ¢ ¢ . z ¢ ¢ - z ¢ . . .u › ‹ ¢ . . ¢ . ‹ . - . . . z . . . › »»

Figura 7 -

_Medidas

_de

_{desempenho do}

_{processo e}

_do

Figura 8 - _{Pirâmide das unidades de}

_medidas

usadas

em

todos os níveis

da

organização ... ..

Figura 9 -

_{Modelo Quantum}

_de

_{medição de}

_desempenho

... ._

Figura 10 - _{Sistema de}

_produção

_-

_Tipo

_{e estrutura de}

indicadores:

de custo ... ..

Figura 11 - _{Sistema de}

_produção

-

_Tipo

_{e estrutura de indicadores:}

de qualidade ... ..

Figura 12 - _{Sistema de}

_produção

-

_Tipo

_{e estrutura de indicadores:}

de

tempo

... _.

Figura 13 - _{Sistema de}

_produção

-

_Tipo

_{e estrutura de indicadores:}

de flexibilidade ... ..

Figura 14 - _{Sistema de}

_produção

_-

_Tipo

_{e estrutura de}

indicadores: z . . ‹ - . . . z . ¢ .- ¢ . ¢ . z . z ¢ . . . .. estratégia estratégia estratégia . . . - . . . ¢ - ‹ . z . ‹¢ estratégia estratégia de inovação ... ..

Figura 15 - _{Indução de}

_mudança

_{de estratégia}

de manufatura ... .. . 0 ú ...no z ó

Quadro

l - Conjunto de variáveis utilizadas para

montagem

do

sistema

de indicadores ... ..

Quadro

2 - _Faixas

_de

_{pontuação dos indicadores}

_componentes

_do

_indicador

Geral ... ..

Quadro

3 - _Indicadores

_{componentes do}

_{indicador geral ... ..}

¢

«

Quadro

4

- _Matriz

Quantum

_de

_{medição de desempenho}

_{(detalhada)...; ... ..}

Quadro

5 - _{Ciclo de vida dos indicadores de qualidade ... ..}

Quadro

6

-

Indicadores ... ..

Quadro

7 - _{Indicadores de}

desempenho

_{para manufatura ... ..}

Quadro

8 -

Medição

_{numérica de indicadores de manufatura ... ..}

Quadro

9 - _{Matriz dos três níveis de}

_Runnnler

_e

_Brache

_{e as}

_nove

_dimensões

de

desempenho

... ..

79

LISTA

DE

SIGLAS

PIB

- _Produto

_Intemo

_Bruto

SEBRAE

- _{Serviço Brasileiro de}

_Apoio

_às

_Micro

_e

_{Pequenas Empresas}

ANICER

- _{Associação Nacional de Indústria}

_Cerâmica

IBM

- _{Intemational Business}

_Machines

_Corporation

MERCOSUL

-

_Mercado

Comum

_do

_Sul

JIT - _{Just In}

Time

FPNQ

-

_Fundação

_{para o}

_Prêmio

_Nacional

_da

_Qualidade

USA

-

DOE

-

_Departamento

_{de Energia} - _Estados

_{Unidos da América}

FCS”s

- _{Fatores Críticos de Sucesso}

SECTEME

- _Secretaria

_do

_{Estado da Ciência e Tecnologia,}

das

Minas

e Energia

In Brazil, speacially in the state

of

Santa Catarina, the small enterprises

have

an important role as agents

of development

with effective participation in the

distribution

_of

_{the revenne,} in the absorption

of

labour

and

an important

participation in the Produto

Intemo

_{Bruto (PIB)}

and

others.

In spite

of

this importance, the small enterprises cannot achieve or use

the

new

forms

of managing

administration

and

the technological advancenents

conceived

_{and proposed by}

the Universities, research centers, as well as

_govemnent

projects.

The

red ceramic enterprises

of

Santa Catarina,

most

of

them

small, are

behind

advancements and

modemization, technological

and

administrative.

Shey

present

an

_{archaic technological process,}

_problems

_{of fmal quality}

_and

_standard

forms

of

its _{products, inadequate}

management,

_{going through crises}

_and

_{strugling to}

survive isolated

and

without assistance. Models, approches

and

sistematic

management,

production etc, presented

and

modemized

_{are mostly destinated to}

medium

and

big enterprises.

The

objective

of

this dissertation is

from

the theorical existing referencial

of the

models

conceived, propose indicators of the process performance

of

the

product to other red ceramic industries

of

the state

of

Santa Catarina, adapting

them

RESUMO

No

Brasil, e particularmente

no

Estado de Santa Catarina, as empresas de

pequeno

porte representam papel importante

como

agentes de desenvolvimento

com

participação efetiva

na

distribuição

da

renda,

na

absorção da

mão-de-obra

e

~

significativa participaçao

no

Produto Interno Bruto (PIB), entre outros.

Apesar

desta importância, as

empresas

de

pequeno

porte

não

conseguem

usufiuir

ou

utilizar as novas fonnas de gerenciamento administrativo e de avanços

tecnológicos concebidos e propostos pelas Universidades, centros de pesquisas,

bem

como

dos projetos dos

Govemos.

4

As

empresas de cerâmica

vermelha do

Estado de Santa Catarina,

na

sua

quase totalidade de

pequeno

porte, estão à

margem

dos avanços e da modernização,

tanto tecnológica

como

administrativa.

Apresentam

processo tecnológico arcaico,

problemas de qualidade fmal e padronização de seus produtos, gerenciamento

inadequado”, atravessando crises e lutando para sobreviver isoladas e

sem

assistência.

Modelos,

abordagens e sistemáticas de gerenciamento, produção, etc.,

apresentados e atualizados são destinados,

em

sua maioria, a

empresa

de

médio

e

grande porte.

O

objetivo desta dissertação é, a partir

do

_{referencial teórico existente,}

dos

modelos

concebidos, propor indicadores de

desempenho

do

processo e

do

produto para as indústrias de cerâmica

vermelha do

Estado de Santa Catarina,

A

cerâmica

vermelha

foi introduzida

no

Estado de Santa Catarina,

primeiramente, _{pelos imigrantes açorianos que}

_chegaram

_{à região litorânea e,}

_mais

tarde, os alemães e italianos levaram essa cultura para outras regiões.

Constitui

um

grupo de produtos rústicos,

onde

o

acabamento

raramente

ocorre.

A

_produção

_{de cerâmica}

_vermelha

_{é artesanal e tradicional, constituída de}

1

pequenas empresas

_com

baixa

produção

e baixa rentabilidade.

_{Apesar da}

antigüidade

da

atividade oleira, a maioria das empresas é de estrutura familiar,

com

pequena

capacidade

de

produção,

com

dificil acesso á tecnologias

modernas

e

com

dirigentes

_demonstrando

_{grande resistência a}

_mudanças.

O

SEBRAE

-

_{Serviço Brasileiro de}

_Apoio

_às

_Micro

_e

_Pequenas

Empresas

(1991) realizou,

um

estudo das micro e

pequenas

empresas brasileiras,

constatando que:

I

40%

_não

_{planejam a produção;}

I

_{_65% não}

_usam

_{avaliação produtiva;}

I

60%

_não

_{utilizam sistema de controle de}

qualidade;

I

80%

_não

_{treinam seus funcionários;}

13

De

acordo

com

Villar (1988),

na

cerâmica verrnelha, raros são os

empresários

que fazem

apropriação de custos

ou que

planejam a

manutenção

de

equipamentos e,

como

é possível produzir materiais cerâmicos _{utilizando técnicas}

conhecidas,

sem

qualquer tipo de esforço adicional,

não há porque

se preocupar

em

investir

na

melhoria tecnológica

do

processo.

-

Um

aspecto a considerar é a frágil estrutura financeira das empresas,

o

que

as

toma

_{dependentes das oscilações}

_do

_{mercado, principalmente}

_na

_construção

civil. ~

Entre os vários

problemas

enfrentados pelo setor,

podemos

citar a

avaliação das peças produzidas pela falta _{de padronização} e a variedade

de

tipos de

produtos,

o que

dificulta o controle

da

produção,

provocando

descontinuidade

na

linha de fabricação das -peças.

Cada

fabricante possui o seu próprio padrão e isto

prejudica

ou

compromete

o controle

da

qualidade final

do

produto,

além

do

que

não

há

uma

estrutura organizacional

onde

se

defmem

as funções e responsabilidades

do

pessoal

que

trabalha

no

setor produtivo.

O

trabalho artesanal, pelas suas características,

tem

um

ritmo lento de

adaptação e inovação, aspecto

que

assinala a urgência de

um

especialista, tanto para

projetar,

como

para produzir.

Devido

às exigências de

mercado

e ao aparecimento de materiais

altemativos, as empresas

do

setor, salvo

algumas

exceções,

passam

por

uma

fase

em

que

a sua evolução e controle é decisiva para a própria sobrevivência.

A

nova

realidade

do

mercado, a globalização

da economia

e as

oportunidades

com

o

Mercosul requerem

a necessidade de

modemização

do

setor, o

que

contribuirá para

que

o material cerâmico seja produzido

com

suas qualidades

fisicas e mecânicas bastante controladas, enfatizando a qualidade total

no

processo e

1.1 Justificativa

Por

que

propor Indicadores de

Desempenho

para o setor de cerâmica

vermelha? Porque

a cerâmica

vermelha

desempenha

papel importante

no

Estado de

Santa Catarina, tanto

no

aspecto

econômico

como

no

social e cultural.

Segundo dados

da

ANICER

-

_{Associação Nacional de Indústria}

Cerâmica

(1997)

-

o Estado de Santa Catarina possui

742

empresas

do

setor de

cerâmica vermelha, das quais

_51,9%

localizam-se

na

região

do

Alto Vale

do

Itajaí;

33,8%

na Região

Sul

do

Estado e

9,3% na

região

do

Oeste Catarinense. Essas

empresas

empregam

11.000 funcionários diretos; 2.323

na

produção

de insumos;

mas

de 3.900

em

transporte e distribuição,

além

de 30.000

empregos

indiretos.

Dados

fornecidos pela

mesma

ANICER

_(1997),

_mostram

_que,

_no

_cenário

nacional,

o

setor de cerâmica

vermelha

representa

_0,9%

do

Produto

lntemo

Bruto

(PIB) Nacional e

2,7% do

PIB da

indústria,

empregando mais

_{de 530.000 pessoas}

direta e indiretamente.

Setor dependente e atrelado à construção civil sente rápido e de maneira

cruel a crise desta, ocasionando,

com

a

queda da demanda,

problemas

econômicos

e

estruturais.

A

construção civil

vem

pedindo aproveitamento

máximo

_do

_material,

_da

mão-de-obra, desestimulando o desperdício nestes itens

que

são responsáveis pelo

alto custo da construção.

Por

outro lado, o

Mercosul

vem

estimulando o

desenvolvimento tecnológico dos produtos exportáveis, inclusive tijolos e telhas.

Considerando a importância da cerâmica

vermelha

para o Estado de

Santa Catarina, _{sua significação sócio-econômica e cultural para a Região Sul}

_do

Estado,

onde

o

valor da

produção

representa

mais

de

80%

da

principal atividade

em

alguns municípios,

como

Morro

da

Fumaça

e Sangão, os

problemas

conhecidos

que

vão

desde a extração

da

matéria-prima até a comercialização

do

produto fmal e

o

comprometimento do

setor

na

busca de

mercados intemo

e extemo,

no

contexto

do

15

estabelecimento

_de

indicadores de

desempenho no

processo e

no

produto

possibilitará

um

diagnóstico seguro da situação de cada empresa.

Em

conseqüência,

poderá ocorrer

um

direcionamento das

empresas do

setor de cerâmica

vermelha

para

o caminho da modemização, do

controle e

da

competitividade

na economia

globalizada atual. .

1.2 - _Objetivo

_do

_Trabalho

1.2.1 - _Objetivo

_Geral

Propor indicadores

de

desempenho

do

produto e

do

processo para as

empresas

do

setor de cerâmica

vermelha

para

que

as empresas se

posicionem

em

~

relaçao ao setor e

busquem

a melhoria

do

seu

desempenho.

1.2.2 - _Objetivos

_Especíñcos

No

sentido de alcançar o Objetivo Geral, alguns pontos específicos serão

analisados, tais

como:

I _{estudar a metodologia}

_de

_{gerenciamento de processos, de acordo}

_com

a literatura existente_

I _{verificar a}

_abordagem

_{teórica dos indicadores de}

_desempenho,

definindo, classificando e analisando sua importância

na

utilização

dos

mesmos;

I _{propor indicadores de}

_desempenho

_do

_{processo e}

_do

_{produto para}

empresas de cerâmica

vermelha do

Estado de Santa Catarina,

1.3 -

_Estrutura

_{do Trabalho}

A

dissertação está estruturada

da

seguinte forma:

Num

primeiro

momento,

é analisada a metodologia de

Gerenciamento

de

Processos

na

ótica de diversos autores, sua importância e aplicabilidade,

bem

como

~

são analisados os processos existentes e sua utilizaçao

no

contexto das empresas

em

geral (Capítulo 2).

Num

segundo

momento,

apresenta-se o referencial teórico sobre

indicadores de

desempenho, defmindo

os tipos existentes e sua utilização (Capítulo

3).

Em

seguida, apresenta-se o estudo de alguns

modelos

e abordagens dos

indicadores de

desempenho

utilizados por alguns autores e empresas para aplicação

num

sistema de

medição

de

desempenho

(Capítulo 4).

Na

etapa seguinte,

propõem-se

indicadores de

desempenho

para as

empresas de cerâmica

vermelha do

Estado de Santa Catarina, considerando seu

pequeno

porte e as peculiaridades

do

setor (Capítulo 5).

Os

indicadores de

desempenho

propostos

foram

testados para verificação

de sua aplicabilidade, _{analisando os resultados apurados (Capítulo 6).}

Por

fun,

no

Capítulo 7, são apresentados as conclusões

do

trabalho e as

CAPÍTULO

II -

METODOLOGIA

DE

GERENCLAMENTO

DE

PROCESSOS

A

nova

realidade

do

mercado, o grau de competitividade, a globalização

da economia

e as oportunidades

com

o

Mercosul requerem

dos nossos empresários

a necessidade de modernizar

o

setor produtivo, procurando reduzir custos e atender

melhor

os clientes, competindo, assim,

em

igualdade

com

empresas estrangeiras.

A

busca

da

qualidade definida

em

termos de percepção dos clientes,

vantagens competitivas, melhoria de lucratividade através da diminuição dos custos

de

produção

e a crescente conscientização

com

relação à escassez dos recursos

ambientais só serão atingidos

com

um

eficiente _{gerenciamento de processos}

incorporados

em

todos os aspectos

do

planejamento, desenvolvimento e

comercialização dos produtos.

A

empresa

IBM

assim

define

gerenciamento de processos: “é

o

conjunto

de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais

relacionados

por

meio

de atividades para produzir resultados específicos, baseados

nas necessidades e desejos dos consumidores.

Tudo

isto

num

compromisso

contínuo e incessante

que

promove

o

aperfeiçoamento

da empresa

com

atividades

que agregam

valor ao produto”. (Gaspar, 1993).

O

gerenciamento de processos é, assim,

um

compromisso

com

a

melhoria contínua atendendo as necessidades dos clientes, visando à satisfação

do

Gerenciar

o

processo

não

é trabalhar mais,

mas

trabalhar nos processos

da melhor

maneira, isto é, trabalhar

com

inteligência

na

satisfação

do

cliente.

Sua

implementação

deverá proporcionar, às empresas,

meios

para alcançar as metas,

através

da

definição de três pontos básicos, a saber:

I _{a efetividade: produzir}

_conforme

_{os requisitos}

dos clientes;

I _{a eficiência: atender os clientes}

_com

_um

_mínimo

_{de recursos;}

I _{a adaptabilidade:}

_manter

_{a efetividade,}

_mesmo

_quando

_ocorrerem

vanaçoes.

“A

_{eficácia de qualquer processo}

_pode

_{ser melhorada,}

_não

_importa

_como

ele tenha sido concebido.

Eficácia

aperfeiçoada gera clientes mais satisfeitos, o

que

leva a maiores

vendas

e participação

no

mercado”. _{(Harrington, 1993).}

Portanto, conseguir eficácia

no

processo é fimdamental para o benefício

do

cliente,

mas

a eficiência

do

processo é fundamental para o beneficio

do

dono do

processo.

~ “Eficiência

significa a extensão

com

que

a

demanda

de recursos é

minimizada

e

o

desperdício é eliminado,

na busca da

eficácia. Produtividade é a

medida da

eficiência”. _{(Hanington, 1993).}

A

implementação

de

medidas que enfocam

a melhoria de

desempenho,

descobrindo e eliminando as deficiências

do

sistema, resultará

em

efeitos positivos

a longo prazo. Sobre a importância

na

melhoria

da

eficiência

da

produção, assim se

posiciona

Lubben: “Melhorar

a eficiência de

produção

implica usar

menos

materiais,

menos

mão-de-obra

e reduzir as tarefas indiretas para obter o

mesmo

resultado. Adicionalmente, melhorias

na

eficiência

ou

qualidade

tendem

a reduzir

custos

em

mais de

uma

área ao

mesmo

tempo”. (Lubben, 1989).

Já, a adaptabilidade, área muito desprezada, é crítica para a

empresa

19

“Adaptabilidade é a flexibilidade de

o

processo atender as expectativas

futuras de

mudanças

do

cliente e as exigências atuais das solicitações especiais

de

clientes individuais. Consiste

em

gerenciar o processo para atender às necessidades

especiais de hoje e as exigências futuras”. (Harrington, 1993).

Processos adaptáveis

têm

a capacidade

não

apenas de atender às

expectativas dos clientes,

mas

também

projetar inteligência

no

processo,

acomodando

necessidades e expectativas especiais individuais.

O

gereciamento de processos

deve

dar ênfase aos seguintes princípios:

I _{clientes satisfeitos;}

I _entendimento

_do

_mercado;

I

_compromisso

_total

com

_{a liderança}

_no

_mercado

em

_{que decidiu atuar;}

I

_promover

_{a excelência}

_do

_processo.

Inúmeras vantagens são oferecidas pelo gerenciamento dos processos,

como:

~

I _visao

_mais

_ampla

_{e horizontal}

_do

_negócio

_da

_empresa;

I _{entendimento profundo}

_do

_{processo geral;}

I _{metodologia de análise}

_do

_processo;

I

_{implementação mais}

_{fácil para a}

_mudança;

I

_maior

_{envolvimento de funcionários}

em

_{todos os níveis.}

A

implantação das bases

do

gerenciamento de processos dentro

_da

empresa

deve contar

com

a participação dos trabalhadores - e

membros

da

administração, e seu sucesso

depende

fundamentalmente

do

apoio

da

alta

Gerenciar processos significa, ainda, combinar, harmonicamente,

~

objetivos, 'recursos

hmnanos

_{e materiais, instalaçoes, equipamentos,}

_tempo

_capital,

etc.,

na

procura da melhoria

da

qualidade dos processos produtivos e dos produtos.

Assim

se refere Arantes (1994):

“A

produção

de

um

empreendimento

não

se restringe à fabricação de produtos. _{Ela envolve a execução de} toda tarefa

empresarial, e isto significa produzir

uma

variedade

enorme

de coisas: produtos de

valor, clientes satisfeitos, pessoas motivadas e

em

constante crescimento, uso

produtivo dos recursos, práticas de condutas aceitas, lucro razoável e outras.

Todas

estas coisas são produzidas por

um

conjunto de operações, cada qual

com

a função de realizar

uma

parte da tarefa empresarial e

que

trabalha de

forma

integrada

num

conjunto harmônico”.

Melhorar

a qualidade é

uma

importante etapa para conseguir

um

melhor

nível de

desempenho

no

gerenciamento

de

um

sistema de produção.

O

sucesso da

administração

modema

em

integrar

completamente

qualidade

na

produção, requer

conhecimento

de

que

as funções de qualidade e

produção

se interligam, e a

aceitação de que prevenir é

uma

ferramenta

mais

poderosa, e

menos

cara,

do que

corrigir.

A

melhoria contínua implica

que o

sistema de

produção

continuará a

melhorar, tanto

no que

se refere ao processo produtivo

como

ao produto.

O

processo

de melhoria contínua é direcionado para a redução

da

necessidade de postos de

inspeção, retrabalho, refiigos e testes.

A

melhoria contínua, objetivando a qualidade,

tem

sentido apenas

em

tennos de clientes, de suas necessidades,

da

utilidade

que

ele

dará à qualidade. `

Melhorar

a

qualidade representa melhorar os materiais continuadamente,

significando trabalhar

com

os fornecedores, exigindo cada vez melhor.

Mary

Walton

(1989) explica a melhoria

da

qualidade através da

“Reação

21

Os custos baixam devido a menos

trabalho refeito, menos erros,

A

M611¶0f2fa _{menos atrasos, empecilhos, e ao}

pr0¿ufiv¡¿ade

qualldade _{melhor uso do tempo das}

máquinas e dos materiais. aumenta

Conseguir o mercado _ Oferecer

com uma qualidade Flcaf I_1° _empregose

melhor e

um

preço mais neg°°¡° aumentar essa

baixo. _ oferta.

Figura l -

A

Reação

em

Cadeia de

Deming

_{(Mary Walton}

- ₁₉₈₉₎

2.1 - _{Sistemática Básica}

_para

_{Gerenciamento}

_de

_Processos

Para

que

clientes internos e externos

passem

a receber produtos

ou

serviços de

melhor

qualidade,

bem

como

tomar

as operações mais simples e

corretas utiliza-se

uma

sistemática básica para gerenciamento de processos.

O

principal objetivo consiste

em

assegurar que a

empresa

disponha de

processos empresariais que:

eliminem

erros,

minimizem

os atrasos,

maximizem

os

usos dos recursos,

promovam

o entendimento, sejam fáceis de usar, sejam

amistosos para

com

os clientes, sejam adaptáveis

àsmudanças

das necessidades dos

clientes,

fomeçam

à

empresa

uma

vantagem

_{competitiva e redução de pessoal.}

Harrington (1993) divide

em

cinco fases a metodologia sistemática para

gerenciamento de processos, possibilitando e facilitando a administração dos

Organizando Entendendo o Medições Aperfeiçoa-

para o processo _{Apeffeiçozndo} e controle mento

aperfeiçoamento _contínuo

Figura 2 - _Fases

_{do Gerenciamento}

_{de Processos (Harrington -}

1993)

A

seguir, apresentam-se as fases

do

gerenciamento de processos

estabelecidos por Harrington (1993):

Fase

I -

_Organizando

_para

_o

_{aperfeiçoamento}

Objetivo: assegurar

o

sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e

comprometimento.

Atividades necessárias:

I _{treinar executivos;}

I _desenvolver

_modelo

_{de aperfeiçoamento;}

I

_comunicar

_{metas e empregados;} ~

I _{revisar a estratégia empresarial e as necessidades dos}

clientes;

I _{selecionar os processos críticos;}

I _{designar os}

_donos

_{dos processos e os grupos de}

trabalho.

A

Nesta

fase, obtém-se

uma

visão geral dos processos, elaboração de plano

de coleta de dados para avaliação,

definindo

o nível _{de detalhamento da aplicação}

da mewâølógia.

“O

_que

_dá

_{vida aos processos são as pessoas.}

_O

_{nosso pessoal é}

_que

_faz

_o

rocesso funcionar.

O

rocesso final deve ser

um

casamento

homo

₈

êneo de essoa

_P

23

É

importante destacar que, para obter sucesso, a sistemática

do

~

gerenciamento de processos

depende

do

apoio e envolvimento

da

alta administraçao

e de sua capacidade de organizar-se: A

“Não

é possível administrar a qualidade

sem

que

se tenha definido,

previamente, a política a adotar

em

face

da

questão.

A

política da qualidade é

sempre

definida

em

nível de alta administração, já

que

se refere, diretamente, aos

~

objetivos

da

organização

como

um

todo”. G>aladini, 1995).

“A

_fixação

_{de objetivos}

_depende

_{de decisões tomadas, sobretudo}

_em

nível de alta administração,

que determinam

o direcionamento das ações

da

empresa”.(Pa1aâmi, 1995).

“Para se iniciar o gerenciamento, é preciso posicionar o processo e

planejar o seu futuro.

A

defmição

de metas são as diretrizes

da

alta administração”.

(Dellaretti e

Drumond,

1994).

Uma

das atividades nesta fase é selecionar os processos críticos, designar

um

dono do

processo

que

terá a responsabilidade e total autoridade sobre os

resultados obtidos.

Dessa

seleção

depende

a continuidade

do programa ou

o seu

abandono, se os processos

forem mal

selecionados. '

O

processo será tanto mais crítico, quanto maiores

forem

_{sua importância}

e sua oportunidade de aperfeiçoamento, e estes

devem

ser os primeiros a ser

atacados.

Para Juram, “Processos críticos são aqueles

que

representam perigos

sérios para a vida

humana

e ao ambiente,

ou que colocam

em

risco a perda de

quantidades muito grande de dinheiro”. _{(Gaspar, 1993).}

Os

processos a

serem

selecionados

devem

ser aqueles

com

que a

Fase

II -

Entendendo

_{o processo}

Objetivo: entender os processos empresariais atuais

em

todas as suas

dimensões.

Atividades necessárias:

I _{definir 0 escopo e a missão}

_do

_processo;

I _{definir as fronteiras}

_do

_processo;

I _{dar treinamento para a equipe;}

I _desenvolver

_uma

_{visão geral}

_do

_processo;

I _{defmir as expectativas e os controles dos}

clientes e

da

empresa;

I _elaborar

_o

_{diagrama de}

_fluxo;

I _{levantar os dados de custo,}

_tempo

_e

valor;

I _{repassar todas as fases}

_do

_processo;

I _{resolver as diferenças;}

I _{atualizar a}

_{documentação}

_do

_processo.

Segundo

Harrington (1993), é requisito _{fundamental, para entender o}

processo,

compreender

claramente várias características de processo,

como:

I _Fluxo:

_que

_são

_métodos

_{de transfonnar as entradas}

_em

saídas.

I _{Eficácia: é o grau}

_com

_que

_{as expectativas}

_do

cliente são atendidas.

I _{Eficiência: é o grau de aproveitamento dos}

recursos para produzir

uma

saída.

I

_Tempo

_{de ciclo: é o}

_tempo

_{necessário para}

transformar

uma

entrada

em

uma

saída.

I _{Custo: é}

_o

_{dispêndio de todo o processo.}

O

entendimento do processo diminui o

tempo

necessário a ser aplicado

25

Fase

III -

_{Aperfeiçoamento}

Objetivo: aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos

processos empresariais.

Atividades necessárias:

I _{dar treinamento;}

I _{identificar as oportunidades de}

aperfeiçoamento: erros e retrabalhos,

alto custo, qualidade deficiente, grandes atrasos e

acúmulo

de

serviços;

I _{eliminar a burocracia;}

I _{eliminar atividades}

_{que não agregam}

_valor;

I _{simplificar o processo;}

I

_tomar

_{o processo à prova de erros;}

I _{atualizar o equipamento;} I _padronizar; I _atualizar; - I

_documentar

_{o processo;} I _{selecionar os empregados;} I _{treinar os empregados.}

Aperfeiçoar

mn

processo significa modificá-lo para

que

ele se

tome

mais

eficaz, eficiente e adaptável. Existe

uma

série de ferramentas fundamentais

que

podem

ajudar a agilizar a dinâmica

do

processo.

A

agilização sugere enxugar os

excessos e os desperdícios, rigor contínuo a cada

pequeno

detalhe que lhe

pode

levar a

um

melhor

desempenho

e qualidade.

Harrington (1993)

enumera doze

ferramentas fundamentais para agilizar

1. Eliminação

da

_burocracia:

_removendo

_{tarefas administrativas,}

~

aprovaçoes e papeladas desnecessárias.

2. _Eliminação

_da

_duplicidade:

_removendo

_{atividades idênticas,}

_que

_são

executadas

em

partes diferentes

do

processo.

3. Avaliação

do

_{valor agregado: avaliando todas as atividades}

_do

processo empresarial para determinar sua contribuição

no

atendimento das exigências

do

cliente.

“Atividades

_{que agregam}

_{valor ao produto são aquelas}

_que

_apresentam

uma

relação direta entre o produto e processo produtivo, e são reconhecidas pelo

consumidor quando da

análise

do

produto”. (Selig, 1993).

4. _{Simplificação: reduzindo a}

_{complexidade do}

_processo.

5.

Redução

do

tempo

de _ciclo

do

_{processo: determinando}

_{maneira de}

comprimir

o

tempo

de ciclo para atender 'ou superar as expectativas

dos clientes e minimizar os custos de

armazenagem.

-

6.

Tomando

_{o processo á}

_prova

_{de erros: dificultando a}

_execução

errônea de

uma

atividade.

7.

Modemização:

_{fazendo uso efetivo}

_{do equipamento}

_e

_do

_{ambiente de}

trabalho para melhorar o

desempenho

geral.

8.

Linguagem

simples: reduzindo a

_{complexidade da maneira}

_com

_que

escrevemos e falamos, elaborando

documentos

fáceis de

serem

compreendidos

por todos os usuários.

9. _{Padronização: selecionando}

uma

_única

_maneira

_{de fazer}

_uma

atividade e fazendo

com

que

todos os

_{empregados executem sempre}

as atividades daquela maneira.

l0.Parcerias

com

fornecedores: a saída de

um

produto

depende

altamente

da

qualidade das entradas

que

o processo recebe.

O

desempenho

geral _{de qualquer processo}

_melhora

_{as entradas}

27

Sobre a importância

da

parceria

com

os fomecedores, assim se referem

algtms autores:

“É

_essencial

_que

_a

_empresa

_seja

_um

_{cliente valorizado pelo fornecedor e}

que

o

compromisso

seja

demonstrado

pelos dois lados, oferecendo altos níveis de

qualidade e entregas confiáveis”. (Gianesi e Corrêa, 1996).

“Estabilizar a estrutura

de fomecimento

requer

o

desenvolvimento de

comprometimentos

de longo prazo e todos os atributos

que

compõe

isso: confiança,

compromissos, comunicações, redução

do

ciclo de

produção

e a otimização

do

preço unitário.

O

processo envolve

o

desenvolvimento

da

capacidade

do

fornecedor,

as requisições

do

cliente e o

comprometimento

de trabalharem juntos”. (Lubben,

1989).

1l.Aperfeiçoamento

do

quadro geral: essa técnica é usada

quando

as dez

ferramentas de

fluxo

dinâmico

dão

o resultado desejado.

A

técnica

do

quadro geral exige

que

se afaste

do

processo existente e

defina

como

seria o processo ideal,

sem

as restrições impostas pela

organização e/ou processo atual.

É

uma

maneira

eficaz

de realizar

uma

mudança

substancial

na

maneira

de conduzir os negócios.

12.

Automação

e/ou mecanização:

usando

ferramentas, equipamentos e

computadores

para executar tarefas rotineiras e tediosas, a

fim

de

liberar os

empregados

nas execução de atividades

mais

criativas.

Fase

IV

-

_Medições

_{e controle}

Objetivo: implementar

um

sistema de controle

do

processo que

possibilite

um

aperfeiçoamento contínuo.

Atividades necessárias:

I _estabelecer

um

_{sistema de “feedback”;}

J

I _aditar

_o

_{processo periodicamente;}

I _estabelecer

um

_{sistema de custeio}

_da

_{qualidade deficiente.}

Controles

em

processos constituem janelas para dentro

do

processo,

através dos quais ele

pode

ser monitorado e observado. Essas janelas

devem

ser

~

confiáveis e fornecer

uma

visao contínua

do

processo.

Ainda

sobre controle,

acompanhamento

e

medidas

assim se

posicionam

os autores

que seguem:

“Os

_{processos dotados de}

_uma

_{estrutura clara}

_podem

_{ter várias}

_de

_suas

dimensões

medidas. Tais processos

_podem

ser

medidos

em

termos

do

tempo

e

do

custo de sua execução. Seus outputs e ímputs

podem

ser avaliados

em

termos de

utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos e

numerosos

outros fatores”.

(Davenport, 1994).

“A

_{meta do}

_{controle de processos é assegurar}

_que

_{os resultados}

_da

produção

seja o desejado.

O

controle de processo consiste

em

determinar a

capabilidade

do

processo, monitoração

do

seu resultado, estratificar alterações e

permitir ações corretivas”. _{(Lubben, 1989).} A

“O

_objetivo

_do

_{acompanhamento}

_{e controle}

_{da produção}

_é

_fomecer

_uma

ligação entre o planejamento e _{a execução} das atividades operacionais,

identificando os desvios, sua

magnitude

e

fomecendo

subsídios para

que

os

responsáveis pelas ações corretivas

_possam

agir.

Quanto

_{mais rápido os}

_problemas

forem

identificados,

ou

seja, quanto mais eficientes

forem

as _ações

do

acompanhamento

e controle de produção,

menores

serão os desvios a corrigir, ~

menor

o

tempo

e as despesas

em

açoes corretivas”. _{(Tubino, 1997).}

Fase

V

-

_{Aperfeiçoamento}

_continuo

29

Atividades necessárias:

I

_homologar

_{o processo;}

I _{executar auditorias periódicas;}

I _{definir e eliminar os}

_{problemas do}

_processo;

I _avaliar

_o

_impacto

_da

_mudança

_{na empresa}

_{e nos}

clientes;

I _fazer

_{o “benchmark”}

_{(avaliação comparativa)}

_do

processo;

I _{dar treinamento}

_avançado

_{para a equipe.}

O

processo de

“benchmarking”

é utilizado para

comparar

produtos,

entender a concorrência, definir os melhores processos e integrá-los ao processo

atual,

aumentando

sua eficiência, sua eficácia e sua adaptabilidade,

na

busca de

melhoria e _{aperfeiçoamento} contínuo.

“É

_um

_{processo de melhoria}

_na

_{qual Luna organização}

_mede

_seu

desempenho

pela

comparação

com

as

companhias

consideradas as “melhores

em

sua classe”, determinando

como

estas _{empresas alcançaram estes níveis de}

performance e utilizando estas _{informações para melhorar o seu próprio}

desempenho”.

_{(Quality Progress}

_apud

_{Paladini, 1994)}

Na

prática, é

um

processo

de

acompanhamento

do

desenvolvimento de

métodos, processos, operações, produtos

ou

serviços para

que

deles sejam extraídos

idéias, rotinas de trabalho, informações

ou

estratégias

que

possam

ser

implementados

em

novas situações

ou

adaptadas a situações existentes.

O

processo precisa

_mudar

e melhorar sempre.

Mesmo

quando

o processo

for o

melhor da

espécie, é necessário continuar melhorando, pois parar de melhorar

o processo é regredir.

É

necessário

um

processo ativo e contínuo de aperfeiçoamento para

apenas manter o nível,

porque

as pessoas

_mudam,

os sistemas

mudam

_e as

necessidades dos clientes

mudam.

“Não

importa

quão

bom

você

seja,

quão

bom

cotados sejam os seus

fizer isso,

você

não

está parado, está escorregando para trás,

porque

sua

concorrência está

melhorando

constantemente”. (Harrington, 1993).

2.2 - _Processos

O

termo processo é

definido

de diversas formas e possui

uma

ampla

variedade para sua aplicaçao.

Sobre

o

assunto, assim se

posicionam

os autores

que seguem:

“Processo é qualquer atividade

que

recebe

uma

entrada (input), agrega-

lhe valor e gera

uma

saída (output) para

um

cliente interno

ou

extemo”.

(Harrington, 1993).

“Processo é -,simplesmente

um

conjunto de atividades estruturadas e

medidas, destinadas a resultar

um

_{produto especificado para}

um

_determinado cliente

ou

mercado.

É

uma

ordenação específica das atividades de trabalho,

no

tempo

e

no

espaço,

com

um

começo

e

um

_fim,

e inputs e outputs claramente definidos:

uma

estrutura para a ação”. (Davenport, 1994).

“Processo é

um

conjunto de causas tendo

um

objetivo, produzir

um

efeito específico,

que

será

denominado

produto

do

processo.

Tem

um

produto e

um

cliente”. (Dellaretti Filho e

Drumond,

1994).

“Processo é

uma

série de atividades

que

consomem

recursos e

produzem

um

bem

ou

serviço”. _(Hronec, 1994).

~

“Processo é

uma

série sistemática de açoes dirigidas à realização de

uma

meta”. (Juran, 1992).

“Processo é

uma

organização dos recursos

humanos

e materiais,

dedicado às atividades necessárias à

produção

de

um

produto final específico,

independente de relacionamento hierárquico”. (Almeida, 1987).

Pode-se, portanto, resumir processo

como

uma

série de tarefas

31

TAREFAS

_QUE

ENTRADA

_AGREGAM

SAÍDAS

Dos

_PARA

FORNECEDORES

_VALOR

_{OU NÁ0}

_CLIENTES

Figura 3 - _Processos

Segundo

Selig (1993),

como

os processos são

compostos

por

uma

cadeia

de atividades interrelacionadas, a defmição

do

processo só ocorrerá pela

identificação dessas atividades e

do

resultado advindo

do

seu trabalho.

A

definição de

um

processo exige

que

se conheça,

também, onde

se

inicia e tennina cada processo, isto é, os limites

_do

_processo; a definição dos

clientes

com

seus requisitos, _{suas necessidades, suas expectativas; a atividade}

componente do

processo;

o

fluxo

do

processo; a dependência e os relacionamentos

com

outros processos sobre

cada

atividade.

Os

processos se interligam

formando

_{cadeias clientes/fornecedores e}

compreendem

todas as atividades administrativas, produtivas, de

compra

e serviços

dentro

da

empresa.

A

adoção de

uma

abordagem

de processo significa a

adoção do

ponto de vista

do

cliente e

o

esforço necessário para produzir valor para seus

clientes,

devendo

estes estarem representados

em

todas as fases de

um

programa

de

administração de processos.

Os

processos precisam de

donos

claramente _{definidos, responsáveis pelo}

projeto e execução, e

que façam

com

que

as necessidades dos clientes

sejam

satisfeitas.

Existem processos altamente complexos,

envolvendo

milhares de

pessoas e processos

muito

simples,

_{que requerem pouco}

_tempo.

Em

_fimção

_dessas

“Um

_{macroprocesso pode}

ser subdividido

em

subprocesso,

que

são

interrelacionados de

forma

lógica dentro da empresa.

Todo

processo

ou

subprocesso

~

é constituído de

um

determinado

número

de atividades. _{Atividades sao ações}

executadas dentro de todos os processos, necessários para produzir resultados

específicos.

Cada

atividade é constituída por

um

detenninado

número

de tarefas

que

se constituem

na

menor

fiação

de _{processo”. (Harrington, 1993).}

Partindo

do

ponto' de vista dos macroprocessos, os processos são

um

conjunto

de

atividades - _{chaves necessárias para administrar e/ou operar}

uma

empresa. _ Macroprocesso Subprocessos

H'

\

ifln-'‹!|

Tarefas

\L.lgI

Figura

4

- _{Hierarquia de Processos (Harrington,}

1993).

“A

_{atividade de primeiro nível é}

_promovida

_{a subprocesso.}

_O

ciclo se

repete _{à proporção}

_que

_{o esforço de melhoria}

_da

_{qualidade vai}

_ganhando

profundidade. _{Assim, forma-se a árvore de processos, Subprocessos,}

,M

M,

“A

_{hierarquia dos processos está dividida}

_em

_{quatro níveis:}

I _satisfação

_do

_{cliente: ela é crítica para}

_o

_{negócio e}

está relacionada

diretamente

com

a identificação e conseqüente satisfação das efetivas necessidades

dos clientes;

I _{os processos: são conjuntos de atividades}

_ou

subprocessos

que

possuem

como

características _{a definição de parâmetros e}

_{medidas que}

_{se iniciam e}

~

terminam

com

a satisfaçao dos clientes externos;

I _{os subprocessos: são}

_compostos

_{por atividades}

e relacionam-se

com

os departamentos das empresas, isto é,

com

os clientes intemos

da

_empresa;

. I as atividades: são conjunto de tarefas

relacionadas individualmente,

por

um

departamento

ou

por

uma

célula de fabricação”. (Selig, 1993).

Os

processos

podem

ser, ainda,

segundo

_{Selig (1993), convenientemente}

decompostos

em

quatro elementos principais:

I _{as máquinas:}

_definem

_{padrões gerais de capacidade}

e qualidade;

I _{os métodos:}

_detemiinam

_a

_forma

_de

utilização dos recursos, sua

melhoria

ou modificação;

I _{os materiais: determinam,}

_na

_{maioria dos}

casos, a qualidade e a

contabilidade dos produtos;

I _{a mão-de-obra: é a responsável}

_maior

_{pela operacionalização}

do

processo.

2.3 - _{Classificação dos Processos}

De uma

maneirageral, pode-se _{classificar os processos,}

_segundo

_sua

função

na

empresa,

em:

I _{processos empresariais}

_ou

_{de gerenciamento; e}

Para Harrington (1993), processo empresarial são todos os processos

que

geram

serviços e os

que

dão apoio aos processos produtivos. Consiste

_num

_{grupo de}

tarefas interligadas logicamente

que fazem

uso de recursos

da

organização, para

gerar resultados definidos

em

apoio à organização.

Davenport

(1994)

defme

processo produtivo

como:

“qualquer processo

que

entra

em

contato fisico

com

o produto

ou

o serviço

que

será

fomecido

a

um

cliente

extemo

até

o

ponto

em

que

o produto é embalado.

Não

inclui os processos ~99

de transporte e distribuiçao .

Processos de gerenciamento

envolvem

planejamento,

fixação

de metas,

monitoramento,

tomada

de decisões e

comunicação

com

relação aos processos

ativos operacionais-chave de

uma

empresa. Tais atividades

não

são,

em

muitos

casos,

desempenhadas

a serviço de clientes específicos.

Os

processos de

~

gerenciamento estao

onde

grande parte

do

dinheiro é gasto.

No

processo produtivo

ou

de manufatura entre outros objetivos, são

importantes a qualidade

do

produto fabricado

_{ou do}

_produto

_do

_{processo, o}

_que

pode

envolver

uma

variedade de características de produtos

além

da eliminação dos

defeitos,

como

a flexibilidade

na

fabricação de diferentes tipos de produtos, a

observação confiável, previsão dos prazos de fabricação, a redução dos custos e

preço dos produtos. '

Dentro

deste

mesmo

princípio

Hronec

(1994) classifica os processos

em:

1. processo _{primário: são aqueles}

_{que tocam}

_{o cliente. Se}

_houver

_falha

no

processo primário, o cliente _{saberá imediatamente.}

_Incluem

entregas de produtos/serviços, desenvolvimento de

novos

produtos/serviço e _produção;

2. processos de apoio: são os

que

suportam _{os processos primários e}

_que

são necessários para a execução destes. Se

houver

falha

num

processo

de a

P

oio, o cliente

não

a erceberá imediatamente. Ela se

tomará

35

3. _{processos de gestão: são necessário para coordenar as atividades de}

apoio e os processos produtivos.

Processos de Gestão

Processos

Processos

Apoio de, Primários

Figura 5 - _{Tipos de Processos (Hronec, 1994).}

2.3.1 - _Processos

_Empresariais

Processos empresariais são aqueles

que dão

apoio ao processo produtivo.

Estes processos são os que

geram

serviços e

servem

para apoiar os processos

produtivos,

como

_{por exemplo: o planejamento}

_do

_{processo de produção, folha de}

pagamento,

mudança

de engenharia e _{atendimento de pedido, entre outros.}

Constituem

um

grupo

de

ações interligadas, utilizando-se de recursos

da empresa

e

gerando resultados defmidos,

em

apoio aos objetivos

da

organização

como

um

todo.

Excluindo os processos produtivos

ou

de manufatura, todos os restantes

dos processos se

enquadram

em

_{processos empresariais, e os}

_mesmos

_desempenham

um

importante papel

na

sobrevivência

econômica

e estrutural das empresas.

Harrington (1993)

afinna

que,

no

passado, a atenção estava concentrada

somente

nos controles dos processos

da

área produtiva,

mas

que, hoje, o grande

retomo

vem

da

aplicação de técnicas dos controles de manufatura e de “feedback” a