Universidade de Aveiro 2017
Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo
Joana Filipa
Carvalho Lamas
Industrialização de novos projetos e implementação
da área de pré-série
Joana Filipa
Carvalho Lamas
Industrialização de novos projetos e implementação
da área de pré-série
Relatório de projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizada sob a orientação científica da Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro e coorientação científica do Doutor João Carlos de Oliveira Matias, Professor Catedrático do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro.
O júri
Presidente Prof.ª Doutora Maria João Pires da Rosa professora auxiliar da Universidade de Aveiro
Vogal Prof.ª Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel professora auxiliar da Universidade de Aveiro
Arguente Prof.ª Doutora Susana Maria Palavra Garrido Azevedo professora associada com agregação da Universidade da Beira Interior
Agradecimentos À minha orientadora científica, Prof.ª Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel e co-orientador, Prof. Doutor João Carlos Oliveira Matias por toda a
orientação e disponibilidade para a concretização deste trabalho.
Ao Grupo Simoldes, mais concretamente ao Eng. Luís Pinto pela oportunidade de realizar o estágio e consequentemente pela formação obtida. Um especial agradecimento a todos os colaboradores (administrativos e operadores) da Inplás- Indústria de Plásticos, S.A. que me acompanharam durante toda esta etapa, pelas experiências partilhadas e o bom ambiente existente na fábrica. Ao meu orientador da empresa, o Eng.º Vítor Pinhal, que contribuiu para a minha integração, pela partilha de conhecimentos, disponibilização dos meios necessários para o desenvolvimento do projeto, disponibilidade e pela oportunidade de integrar a equipa.
Aos meus pais, Tibisay e Adriano e ao meu irmão, João por todo o apoio incansável e incentivo não só no decorrer do projeto mas também ao longo do meu percurso académico.
E por fim aos meus amigos que acompanharam todo o meu percurso pois a sua amizade foi fundamental.
Palavras-chave Eliminação de desperdício, ferramentas LeanManufacturing, Pré-série, Standardização do trabalho
Resumo A filosofia de gestão de produção LeanManufacturing envolve técnicas de
criação de valor na ótica do cliente através da identificação e eliminação de desperdícios associados a sistemas produtivos.
O presente trabalho descreve a implementação de uma nova área de produção, a fase de pré-série, bem como a industrialização de um projeto associado a esta fase, com a aplicação de ferramentas do Lean
Manufacturing, na INPLÁS- Indústria de Plásticos S.A.
O trabalho desenvolvido teve como objetivo melhorar processos de
industrialização na implementação da fase de pré-série de forma a garantir que o processo produtivo dos novos projetos estão alinhados com as necessidades dos clientes.
Recorreu-se à aplicação de metodologias associadas à produção Lean, onde se destacaa importância da sua aplicação numa perspetiva de melhoria contínua.
A utilização da metodologia de MapeamentodeFluxodeValor permitiu alcançar melhorias significativas no processo produtivo do projeto em estudo; a implementação dos 5S na pré-série permitiu a standardização com as restantes áreas da fábrica; a criação de regras de trabalho padronizado contribuiu para a definição sequencial do processo que os operadores devem seguir na produção a fim de aumentar a produtividade.
Os resultados alcançados, tais como o aumento da produtividade, a
implementação mais eficiente da pré-série, a identificação de desperdícios e respetiva implementação de melhorias e ainda a redução do leadtime e tempo de processamento no projeto das “corbatas”, comprovam o importante impacto que as práticas de gestão operacional proporcionam em ambientes produtivos.
Keywords Waste Elimination, LeanManufacturing Tools, Pré-série, Work Standardization
Abstract LeanManufacturing a philosophy of production management, involves value
creation techniques from the perspective of the customer, through the identification and elimination of wastes associated with production systems. The present work describes the implementation of a new production area, the pre-series phase, as well as the industrialization of a project associated with this phase, with the application of LeanManufacturing tools, at INPLÁS-Indústria de Plásticos S.A.
The objective of the work was to improve industrialization processes in the implementation of the pre-series phase in order to ensure that the productive process of the new projects are aligned with the needs of the clients.
The project was approached through the application of methodologies associated with Lean production, highlighting the importance of its application in a continuous improvement perspective.
The use of the Value Stream Mapping methodology allowed significant improvements in the productive process of the project under study; the implementation of the 5S tool in the pre-series allowed the standard with remaining areas of the factory; the standardized work has contributed to the sequential definition of the process that operators must follow in production in order to increase productivity.
The results achieved, such as increased productivity, more efficient implementation of the pre-serie, identification of wastes and their implementation of improvements, and the reduction of lead time and
processing time in the project of the “corbatas”, show the important impact the operational management practices provide in productive environments.
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Índice
1. Introdução ... 1
1.1. Contextualização ... 1
1.2. Objetivos ... 1
1.3. Metodologia ... 2
1.4. Estrutura do Relatório ... 4
2. Apresentação da Empresa ... 5
2.1. Apresentação do Grupo Simoldes ... 5
2.2. Constituição do Grupo Simoldes ... 5
2.3. Apresentação da Inplás-Indústria de Plásticos, S.A. ... 7
2.4. Apresentação do projeto ... 11
3. Revisão da Literatura ... 13
3.1. Introdução ao Lean Manufacturing ... 13
3.2. Técnicas e Ferramentas Lean ... 16
4. Desenvolvimento do projeto ... 23
4.1. Implementação da área de Pré-Série ... 24
4.2. Apresentação do Produto em Estudo ... 55
5. Conclusão ... 65
5.1. Reflexão sobre o trabalho realizado ... 65
5.2. Desenvolvimentos futuros ... 66
Referências bibliográficas ... 67
Equação 1: Cálculo do Takt-time ... 38
Equação 2: Cálculo do coeficiente de variação ... 38
Índice de Figuras
Figura 1: Cronologia das empresas da Divisão(Fonte: Inplás) ... 6
Figura 2: Cronologia das empresas da Divisão Plásticos Aços (Fonte: Inplás) ... 6
Figura 3: Turnover da Divisão Plásticos (Fonte: Inplás) ... 7
Figura 4: Fachada Principal da Inplás, S.A ... 8
Figura 5: Organigrama Inplás, S.A. ... 8
Figura 6: Processos tecnológicos da Inplás, S.A (Fonte: Martins (2014))... 9
Figura 7: Peças interiores produzidas pela fábrica (Fonte: Inplás) ... 10
Figura 8: Peças exteriores produzidas pela fábrica (Fonte: Inplás) ... 10
Figura 9: Apresentação do Produto em Estudo (Fonte: Dossier PT do projeto da INP) ... 12
Figura 10: Os sete desperdícios (Fonte: Brandão (2013)) ... 14
Figura 11: Os 5'S (Fonte: Inplás) ... 17
Figura 12: Etapas iniciais do VSM (Fonte: Simoldes, 2010) ……….20
Figura 13: Recolha de informação no chão da fábrica (Fonte: Simoldes, 2010) ... 20
Figura 14: Organização de projetos (Fonte: Inplás) ... 23
Figura 15: Processo Pré-série em fábrica ... 25
Figura 16: Exemplo de uma peça padrão ... 27
Figura 17: Posto de trabalho da pré-série ... 28
Figura 18: Movimentações logísticas da situação atual ... 33
Figura 19: Exemplo de proposta de melhoria ... 33
Figura 20: Cartaz 5S ... 34
Figura 21: Armário Ferramentas inicial ... 35
Figura 22: Armário ferramentas após implementação do 5S ... 36
Figura 23: Estante após implementação do 5S ... 36
Figura 24: Chão do Posto de Trabalho ... 37
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Figura 27: Ícones- Sistema Empurrar vs Sistema Puxar ... 41
Figura 28: Ícone- Kanban de movimentação ... 42
Figura 29: Ícone de identificação dos problemas= oportunidade de melhoria ... 42
Figura 30: Mapa do estado atual ... 43
Figura 31: Layout da nova área de PS (Fonte: Engenharia de Processo Inplás) ... 45
Figura 32: Postos de trabalho do novo local de pré-série ... 45
Figura 33: Layout do posto de trabalho ... 46
Figura 34: Implementação de um carro plataforma industrial ... 46
Figura 35: Módulo Pré-série ... 47
Figura 36: Mapa do estado futuro ... 50
Figura 37: 1ª ensaio de molde (01K) ... 58
Figura 38: Otimização da embalagem ... 59
Figura 39: Ferramenta de retrabalho- Retificadora circular ... 60
Figura 40: 4º ensaio de molde (04K) ... 61
Figura 41: Periférico de montagem do produto em estudo ... 62
Índice de Tabelas
Tabela 1: Descrição do processo Pré-série em fábrica ... 26
Tabela 2: Resumo implementação 5S ... 35
Tabela 3: Identificação do desperdício ... 44
Tabela 4: Resultados do mapa do estado atual vs mapa do estado futuro ... 51
Tabela 5: Melhorias obtidas ... 53
Tabela 6: Sequência otimizada das operações do produto em estudo ... 56
Tabela 7: Dados de produção do produto ... 63
Lista de Acrónimos
COP
Centro de Operações e Protótipo
INP Inplás
LL Launch Leader
MRP Material Requirement Planning
OEM
Original Equipment Manufacturer
OF Ordem de Fabrico
PT Posto de Trabalho
PS Pré-série
SOP Start of production (início da produção série)
TC Tempo de ciclo
TIE Tool Injection Expert
Xpert Sistema Integrado de Gestão
SP Simoldes Plásticos
SPPS Sistema de Gestão de Projetos
TPS Toyota Production System
VSM Value Stream Mapping
1. Introdução
1.1. Contextualização
O presente relatório relata o trabalho desenvolvido na INPLÁS- Indústria de Plásticos S.A., empresa do Grupo Simoldes, no âmbito da disciplina Estágio/Projeto/Dissertação do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, da Universidade de Aveiro.
O Grupo trabalha essencialmente para o setor automóvel e o sucesso alcançado proporcionou a aquisição de novos projetos, o que fez com que a área de pré-série central se descentralizasse para as fábricas do Grupo em Portugal, iniciando-se, assim, esta nova área na empresa em estudo.
Desta forma, o desenvolvimento deste relatório enquadra-se na implementação da área de pré-série na fábrica e descreve os meios e a forma como esta foi implementada, bem como os problemas, soluções e melhorias que decorreram nesta fase ao longo do projeto; e ainda no acompanhamento e análise com vista à obtenção de melhorias do processo produtivo de um novo projeto: as Corbatas do novo modelo Ibiza da Seat.
Por ser uma área completamente nova na fábrica, a mesma requer uma standardização com as restantes áreas e, para isso, recorreu-se à aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing, que permitiram, também, reduzir os desperdícios associados ao novo projeto.
1.2. Objetivos
Com a oportunidade prática que o projeto oferece, pretendeu-se conhecer e aprender o que o ambiente/mundo de trabalho proporciona, com vista a analisar, descrever, implementar e melhorar processos de industrialização nas áreas produtivas, nomeadamente injeção e montagem de peças plásticas e, implementar uma nova área de produção para pré-séries.
Esta nova área enquadra-se no departamento de Launch e na integração da equipa na Engenharia de Processo pré-série, foi proposto:
- acompanhar a produção;
- interligar com a Engenharia de Processo Projeto para assegurar a implementação do processo e a sua melhoria;
- definir soluções de retrabalho e recorrer a pequenas ferramentas de auxílio à montagem.
Com isto, pretendeu-se melhorar a forma de trabalho, reduzir tempos de produção, custos e garantir uma melhor ergonomia, resultando no aumento da produtividade e eliminação de desperdícios. Outro objetivo a alcançar foi garantir que, com o que foi referido anteriormente, o processo produtivo dos novos projetos estejam alinhados com as necessidades dos clientes nesta fase pré-série.
1.3. Metodologia
Este capítulo inicia-se com a descrição da metodologia adotada no desenvolvimento do projeto que incidiu sobre um estudo de caso.
Para que fosse possível atingir os objetivos supracitados, inicialmente identificou-se o problema/desafio em causa e, posteriormente, procedeu-se ao levantamento, recolha e análise dos dados do processo envolvente, através da observação direta e de dados recolhidos pelo chão da fábrica (no acompanhamento diário da produção), e ainda de documentos da empresa. Foi através desta recolha de informação, respetiva análise e atuação em campo que foi possível descrever, caraterizar e mapear a fase de pré-série e bem assim descrever a situação inicial, futura e como se procedeu à implementação desta fase na fábrica.
A fim de dar respostas ao desafio foi importante aprofundar o estudo relativamente à gestão de operações, mais concretamente à filosofia do Lean Manufacturing. Após esta investigação e analisada a situação inicial definiram-se as ferramentas pretendidas a aplicar: os sete desperdícios, mapeamento do fluxo de valor, 5S, normalização de processos e gestão visual.
A identificação dos sete desperdícios foi a ferramenta utilizada para identificar os desperdícios associados à pré-série, no seu estado inicial. A identificação de cada um permitiu analisar o desperdício em causa e atuar sobre ele através de propostas de melhorias, implementadas na sua quase totalidade.
No acompanhamento da produção desta área aplicou-se a metodologia de mapeamento de fluxo de valor às Corbatas com vista à melhoria do processo produtivo. Esta etapa envolveu o contato direto com os operadores e o produto, o recurso a filmagens e fotografias, a cronometragem do tempo de
expedição das peças. Com a análise desta etapa foi possível mapear a situação inicial onde foram identificados os problemas associados ao processo, o que permitiu mapear uma situação futura de forma a obter melhorias significativas de produto e de processo, tendo sido então implementadas essas melhorias.
Posteriormente, implementou-se a metodologia 5S, que requereu uma investigação sobre o assunto com vista à melhoria das condições de trabalho e otimização da área. Procedeu-se ao levantamento de todos os materiais e ferramentas necessárias, analisou-se, na ótica do autor, a organização destes meios na área onde foram identificados visualmente, por forma ao acesso rápido e fácil dos operadores. Após esta análise, interveio-se em campo ao implementar, desta forma, os 5S.
Por fim, para definir o trabalho padronizado da pré-série, foi importante acompanhar a produção, identificar problemas associados e analisar todo o processo envolvente, para definir eficientemente as operações sequenciais do operador por forma a garantir uma produção alinhada com os requisitos do cliente.
A aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing em conjunto com a intervenção no terreno permitiu monitorizar e analisar as melhorias obtidas ao compararmos a situação inicial com a que se encontra ao dia do término do projeto na fábrica e bem assim como a otimização do processo produtivo das Corbatas.
Perante o que foi descrito, o procedimento metodológico utilizado enquadra-se num estudo de caso, pois de acordo com Benbasatet al. (1987) citado por Pedron (2008):
- os fenómenos são examinados no seu contexto natural; - os dados são recolhidos em múltiplas fontes;
- existem questões de investigação do tipo “porquê?” ou “como?”
Desta forma, o presente trabalho apresenta caraterísticas de um estudo de caso, o que permitiu uma caracterização do processo envolvente da pré-série, seguindo-se de uma implementação de melhorias.
1.4. Estrutura do Relatório
Este documento encontra-se organizado em cinco capítulos, sendo que no presente capítulo se apresenta uma contextualização do trabalho, bem como os objetivos, metodologia e estrutura do relatório.
No segundo capítulo é feita a descrição e evolução do Grupo Simoldes e, mais detalhadamente, da Inplás. No seguimento da apresentação da empresa é apresentado o desafio do projeto bem como as metodologias utilizadas.
No terceiro capítulo são apresentados os fundamentos teóricos que servirão de base ao relatório, nomeadamente sobre a filosofia Lean Manufacturing.
O quarto capítulo é caracterizado por todo o desenvolvimento prático do desafio do projeto e está dividido em duas partes: implementação da área de pré-série e a industrialização de um projeto realizado nesta área com vista à melhoria do seu processo produtivo.
Por fim, no quinto capítulo, referem-se as principais conclusões do trabalho realizado e, ainda, propõem-se sugestões para trabalhos futuros.
2. Apresentação da Empresa
2.1. Apresentação do Grupo Simoldes
Em 1959, nasceu em Oliveira de Azeméis uma empresa familiar, a Simoldes Aços, que posteriormente evoluiu para o atual Grupo Simoldes (Lourenço e Sopas, 2003). Fundada por Manuel da Silva Carreira (avô de António da Silva Rodrigues, atual presidente e detentor do Grupo) e outros dois sócios, ambos com experiência da primeira fábrica de moldes construída na região, a Moldoplástico. Mais tarde, este Grupo industrial passou a ser liderado pelos Comendador António da Silva Rodrigues, o sócio maioritário, a esposa, Maria Aldina Fernandes Valente, e o filho, Rui Paulo Valente.
A Simoldes Aços é uma fábrica de moldes em aço e começou a fabricar para os setores de utilidades domésticas, brinquedos e eletrodomésticos. Ao longo dos anos, começou a expandir-se para outros setores de negócio também na área do aço e a exportar para alguns países da Europa e América. Nos inícios da década de 70 começou a produzir moldes para empresas de injeção de plástico, inseridas no ramo automóvel.
Em 1981, António da Silva Rodrigues aproveitou as sinergias que existiam com a produção de moldes e o fornecimento de componentes plásticos a indústrias que atuavam no setor automóvel e iniciou a atividade de injeção de peças plásticas. Para isso, foi construída a Simoldes Plásticos (SP), também localizada em Oliveira de Azeméis, sendo esta a empresa impulsionadora e central da Divisão Plásticos.
O bom desempenho da empresa foi reconhecido por vários clientes da indústria automóvel, fator importante que gerou convites para participar em diversos projetos, cujo desenvolvimento desencadeou sucessivos investimentos na capacidade produtiva da SP.
O dinamismo verificado nas relações com clientes da indústria automóvel multinacional proporcionou, por outro lado, a criação de várias novas empresas, tanto na área dos moldes como na da injeção de plásticos, a partir da década de 90.
2.2. Constituição do Grupo Simoldes
Atualmente, o Grupo Simoldes é constituído por diversas empresas presentes em vários continentes (Figuras 1 e 2) – América do Sul, Ásia e Europa - e encontra-se dividido em duas áreas de negócio:
● Divisão Aços ● Divisão Plásticos
Figura 1: Cronologia das empresas da Divisão Figura 2: Cronologia das empresas da Divisão Plásticos
Aços (Fonte: Inplás) (Fonte: Inplás)
A área de atividade da Divisão Aços incide na produção de moldes para injeção de termoplásticos e é constituída por nove fábricas, das quais seis em Portugal, duas na América do Sul e a outra na Ásia. Em 2014, a Simoldes foi considerada a maior unidade europeia de produção de moldes para a indústria automóvel. Foi um ano bastante positivo para o Grupo, uma vez que continuou a produzir moldes essencialmente para exportação, sendo 94% para o setor automóvel.
A dinâmica equipa desta divisão produz e exporta para mais de 30 países, principalmente para França, Alemanha, Espanha, Suécia, Holanda, Reino Unido, Estados Unidos e Turquia. Os seus principais clientes são OEM, como a Renault, Volvo, BMW, Saab, GM, Ford, Peugeot, Mercedes, Citroën, VW, Seat, e ainda outras empresas conhecidas noutros setores, como a Hoover, IBM, Whirlpool e Phillips.
A Divisão Plásticos é especializada na produção de peças injetadas de materiais plásticos e é constituída por oito empresas, três das quais localizadas em Portugal. Dispõe de serviços técnico-comerciais espalhados pelo mundo, onde são promovidos contactos privilegiados com atuais e
A última fábrica do grupo foi construída tendo em consideração um local estratégico, próximo de uma unidade industrial da Skoda Auto, a maior fabricante checa de automóveis, de forma a favorecer a proximidade ao cliente.
A figura 3 representa o volume de negócios atingido em 2016 e prevê-se para o ano atual um turnover de 255 milhões de euros. Aproximadamente 98% da produção destina-se ao setor automóvel.
Figura 3: Turnover da Divisão Plásticos (Fonte: Inplás)
Ambas as divisões, aços e plásticos, complementam-se, o que permite ao cliente ter um serviço completo desde o estudo e desenvolvimento do produto e da construção do molde até à produção e entrega do produto final.
2.3. Apresentação da Inplás-Indústria de Plásticos, S.A.
A Inplás-Indústria de Plásticos, S.A., é uma das empresas do Grupo Simoldes que produz peças plásticas para o setor automóvel e está localizada em Oliveira de Azeméis, distrito de Aveiro. Conta com a colaboração de 444 funcionários e labora 24 horas por dia, ininterruptamente, em 3 turnos rotativos, 5 dias por semana.
A empresa Inplás (Figura 4) pertence ao grupo com o CAE 22292- Fabricação de outros artigos de plástico.
Figura 4: Fachada Principal da Inplás, S.A
A empresa é constituída por uma direção de fábrica, que segue as linhas orientadoras da direção central do Grupo Simoldes, e por vários departamentos (Figura 5). Em cada um dos departamentos existe um responsável que reporta funcionalmente à respetiva direção do departamento Central. Todos os departamentos têm um objetivo único: “Apoiar a produção no fazer bem” (Gomes, 2012).
Figura 5: Organigrama Inplás, S.A.
A Inplás tem uma área onde estão instaladas 33 máquinas de injeção de plástico que vão desde as 150 às 1100 toneladas de força de fecho, uma outra área com 14 linhas de montagem e uma linha de pintura de peças plásticas, sendo a única fábrica do Grupo na Europa com processo de pintura, existindo uma outra no Grupo, mas no Brasil, a Simoldes Plásticos Brasil. A Inplás, S.A., conta ainda com uma nova área dedicada para pré-séries.
A empresa possui diversas tecnologias de produção que têm contribuído para uma melhoria de eficiência e aumento de produção, de que se destacam a injeção de baixa pressão sobre tecido, a injeção de dois materiais ou bi-injeção, o corte a laser, soldadura por ultra-sons e a pintura de peças plásticas por robot. Na figura 6, referem-se as tecnologias utilizadas pela fábrica em estudo.
Figura 6: Processos tecnológicos da Inplás, S.A (Fonte: Martins (2014))
Uma vez que a Inplás produz unicamente para o setor automóvel e de forma a possibilitar-lhe ser fornecedora desta indústria, está certificada pela Normas ISO/TS 16949:20091 e pelas ISO 9001:2008
e ISO/TS 14001:2012.
Com os novos projetos em curso e os previstos para a fábrica, espera-se que esta aumente significativamente o seu volume de negócios, o que tem implicado uma reestruturação interna (aumento da área produtiva, saída do centro de ensaios2, aumento das áreas de armazém com
implementação de coberturas) que está em desenvolvimento.
2.3.1. Gama de Produtos e Clientes
Como já referido anteriormente, a Inplás produz exclusivamente para o setor automóvel, sendo os seus clientes os grandes construtores automóveis e algumas empresas de pré-montagem ligados a esses construtores. Assim sendo, a empresa dedica-se não só a um determinado tipo de peça mas a grande parte de peças que constituem um carro de diversas marcas automóveis. É desta forma que consegue angariar projetos mais abrangentes e, consequentemente, aumentar o seu volume de negócios. Esta tem sido, até hoje, a estratégia adotada pela empresa, e com sucesso.
Nas figuras 7 e 8, são visíveis alguns exemplos de peças fabricadas pela empresa para um carro, desde peças interiores bem como exteriores, respetivamente, sendo evidente a vasta gama de peças produzidas.
1É uma especificação técnica com base na ISO 9001 e é a norma que define os requisitos do sistema de qualidade, que
permite à organização ser fornecedora da indústria automóvel.
2Área independente e especializada no teste de moldes e na produção de pré-séries, onde se pretende afinar todos os
Figura 7: Peças interiores produzidas pela fábrica (Fonte: Inplás)
2.4. Apresentação do projeto
2.4.1. Caracterização do desafio
O sucesso alcançado pelo Grupo Simoldes como fornecedor automóvel tem proporcionado um crescimento contínuo de aquisição de novos projetos, o que determinou uma descentralização da área de pré-série, centralizada no Centro de Operações e Protótipo (COP), instalado na Simoldes Plásticos, para as restantes fábricas da divisão de plásticos do Grupo em Portugal, onde anteriormente os projetos eram desenvolvidos, mas já na fase série.
Foi neste enquadramento que se estabeleceu o maior desafio do projeto: a implementação da pré-série na Inplás.
A criação desta nova área determinou a constituição de uma equipa pré-série composta por: launch leader (LL), engenharia de processo, planeador, logística e qualidade pré-série. O autor deste projeto integra esta equipa, sendo que acompanhou desde o início a implementação desta área e bem assim as alterações que foram ocorrendo ao longo do tempo, incidindo a sua intervenção na conceção e melhoria dos processos inerentes à área.
A par da implementação desta área, e para melhor se compreender essa fase, foi definido um outro desafio ligado à industrialização de um dos novos projetos desenvolvidos na área de pré-série: produto designado por “Corbatas Puerta Anteriores”.
Estas peças, “Corbatas Puerta Anteriores“, são os pilares exteriores (Figura 9), similares, que separam as portas frontal da traseira de ambas as novas versões do modelo Ibiza da Seat. Trata-se de uma peça em alto brilho, logo constituída por dois tipos de materiais plásticos diferentes, PMMA3 e ABS, e
requerendo uma tecnologia de bi-injeção4. O projeto deste carro em pré-série teve início no ano
2016 e o Start Of Production (SOP) na fase série iniciou em Março deste ano.
3 Também conhecido como Acrylic Glass, é um polímero termoplástico cujas propriedades traduzem-se em excelentes propriedades óticas, transparência e brilho, dureza e resistência aos riscos.
4 Bi-injeção: produto composto por duas matérias-primas diferentes. Em primeiro lugar é injetada a primeira matéria-prima. Após solidificação é injetada a segunda matéria-prima.
Figura 9: Apresentação do Produto em Estudo (Fonte: Dossier PT do projeto da INP)
A peça final é de simples montagem, pois tem uma espuma adesiva, requisito técnico, e duas películas, uma para proteção do alto brilho, e outra, em ponto pequeno e sob aquela, que permite ao cliente retirar a película anterior sem danificar a peça.
O autor baseou-se no projeto das corbatas a título de exemplo, mas o mesmo tipo de atuação foi levado a cabo para outros projetos associados à pré-série durante o período em que o presente projeto decorreu, num total de 8 projetos na fábrica em fase de pré-série.
Assim, a escolha deste projeto incidiu-se em dois motivos:
1. Acompanhamento durante a execução do projeto de todas as evoluções em fase de pré-série, desde a entrada até à sua saída.
2. Uma vez que foi o primeiro projeto em pré-série da fábrica, permitiu identificar os problemas associados, melhorar o processo envolvente e implementar ações de melhorias futuras.
2.4.2. Metodologia adotada
Este desafio centrou-se no acompanhamento da implementação da área de pré-série e no processo produtivo das Corbatas para a Seat, e teve como objetivos o aumento da produtividade e a melhoria do referido processo.
A primeira fase, destes desafios, iniciou-se com o levantamento e recolha de dados pelo chão da fábrica e junto aos departamentos da mesma.
Na implementação da pré-série, foi crucial acompanhar toda a evolução, por forma a: identificar e analisar desperdícios com o objetivo de obter melhorias, através dos sete desperdícios e ferramentas Lean, como 5S, gestão visual e trabalho padronizado. A aplicação do VSM na implementação desta área foi desenvolvida para o projeto das Corbatas com vista à eliminação de desperdícios e à melhoria de fluxos.
O desenvolvimento da industrialização do projeto das Corbatas requereu a identificação e caracterização de todas as operações do processo produtivo bem como as fases pelas quais o projeto passou.
Por fim, foi através deste seguimento que foi possível analisar os resultados obtidos para, posteriormente, sugerir e atuar em oportunidades de melhoria de processo e produto.
3. Revisão da Literatura
3.1. Introdução ao Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, por um engenheiro da Toyota. O presidente da Toyota, Eiji Toyoda, e Taiichi Ohno passaram uma temporada nos Estados Unidos a estudar métodos de produção, de forma a entenderem a superior produtividade dos operadores americanos comparada com a dos japoneses, tendo concluído que a diferença de produtividade se centrava na existência de perdas no sistema de produção, pelo que procederam à estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação de desperdícios.
O Lean é uma filosofia de gestão centrada na melhoria da produtividade e consiste num conjunto de princípios que visam simplificar a forma como uma organização produz e entrega valor aos clientes,
através da eliminação de todos os desperdícios, promovendo as atividades que realmente acrescentam valor para o cliente. Tendo como objetivo a eliminação de desperdícios, o Lean Manufacturing focaliza o fluxo, concedendo uma menor variação, maior qualidade, padronização e menor stock (Silva e Miranda, 2015).
Shah e Ward (2007) citado por Birkie e Trucco (2016) definem a produção Lean como “um sistema socio-técnico integrado cujo objetivo principal é eliminar o desperdício, reduzindo ou minimizando ao mesmo tempo a variabilidade interna, do fornecedor e do cliente".
O trabalho é uma sequência de etapas e, em cada uma, acrescenta-se valor ao produto. Os recursos em cada processo (pessoas, máquinas, matérias) agregam ou não valor, pelo que o “MUDA” consiste no estudo de todas as atividades que não acrescentam valor (Simoldes Plásticos, 2010).
Tendo o Lean Manufacturing como foco a eliminação de desperdícios, foram identificados por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo no desenvolvimento do Toyota Production System (TPS) um conjunto de sete desperdícios:
Figura 10: Os sete desperdícios (Fonte: Brandão (2013))
1. Produção em excesso: é um dos piores desperdícios, uma vez que é difícil de
eliminar e, ainda, porque oculta outros desperdícios. É um desperdício que resulta de produzir antes do que é realmente necessário ou para além do requerido pelo cliente, pois implica um local para armazenar, custos e a possibilidade do produto final vir a danificar-se, tornar-se obsoleto ou até mesmo não chegar a ser vendido.
2. Tempo de espera: é um tipo de desperdício que ocorre em intervalo de tempo em
que não há atividade. É possível destacar-se três tipos de desperdício: no processo, quando há falta ou atrasos na matéria-prima e o lote inteiro fica à espera do início da produção; no lote, que corresponde à espera que cada peça de um lote é submetida até que todas as peças tenham sido processadas para que possam seguir para o processo seguinte; no operador, quando este é obrigado a permanecer estático junto à máquina em produção; além disso, a espera por alguma coisa, como pessoas, material, informações, documentação, entre outras, são considerados desperdícios.
3.
Transporte
: como o transporte dentro de uma fábrica não acrescenta valor ao produto, é considerado um desperdício e como tal deve ser minimizado ou se possível eliminado. As melhorias associadas à eliminação deste desperdício estão geralmente ligadas às alterações de layout.4. Sobre processamento: é considerado um desperdício sempre que um produto é processado e não acrescenta valor, segundo o ponto de vista do cliente. Assim, interessa saber se o cliente está disposto a pagar por tudo o que lhe está a ser fornecido.
5. Stock: são três os tipos de stock que podem estar associados a este desperdício: matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Ter stock implica investimento, capacidade de armazenamento e consequentemente recursos, um desperdício cuja eliminação, pese embora alivie problemas de sincronização entre processos, pode ocultar outros desperdícios. Em todo o caso, a eliminação deste desperdício permite reduzir custos e recursos, o que é benéfico.
6. Movimento: qualquer movimento de pessoas que não acrescente valor ao produto/serviço ou que são desnecessários para cumprir uma tarefa são considerados um desperdício, como, por exemplo, as deslocações entre postos de trabalho.
7. Defeitos: fabricar produtos com defeitos ou não conformes é considerado um desperdício. Produzir envolve materiais, mão-de-obra, disponibilidade de equipamento, custos, tempo e outros recursos; ter de voltar a produzir para substituir o produto com defeito significa desperdiçar os recursos utilizados. Com vista a minimizar ou solucionar este desperdício, são utilizadas técnicas relacionadas com a qualidade.
“Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos dá um pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos a reduzir este tempo removendo os desperdícios."
Taiichi Ohno- Toyota
3.2. Técnicas e Ferramentas Lean
A aplicação da filosofia Lean é conseguida através de diversas ferramentas que foram desenvolvidas ao longo dos anos e que permitem a sua implementação. O Lean é uma inovação na gestão de operações e, como tal, toda a inovação começa pela mente.
Para começar a aplicar ferramentas Lean dentro das organizações, é necessário garantir que existe uma mudança cultural para o sucesso da sua implementação (Almeida, 2015). Inicia-se por uma mudança cultural no nível mais elevado de gestão até aos colaboradores, de forma a envolver todas as pessoas da organização.
De seguida serão apresentadas algumas ferramentas que permitem às empresas alcançarem um melhor desempenho e eficiência.
3.2.1.Organização no Local de Trabalho (5S)
A metodologia 5S (Figura 11) surgiu no Japão no início da década de 50, apelando para um tipo de produção com o mínimo inventário, custos e desperdícios e visa a organização eficiente do local de trabalho com processos de trabalho normalizados, proporcionando uma maior produtividade. O programa demonstrou ser muito eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia japonesa, sendo considerando o principal instrumento de gestão da qualidade e produtividade utilizado no Japão (Daychoum, 2016).
Figura 11: Os 5'S (Fonte: Inplás)
O objetivo desta metodologia é promover a alteração do comportamento das pessoas com vista à total organização da empresa (Dionísio, 2013). Para isso, a implementação dos 5S requer o envolvimento de toda a equipa e está dividida em duas fases:
● S operativos – Triar, Ordenar e Limpar; ● S comportamentais- Normalizar e Rigor;
O nome desta metodologia tem por base cinco palavras japonesas, começadas pela letra “S” e são descritas da seguinte forma:
● Seiri (Triar) – Separar o que é necessário do que não é, isto é, separar os materiais que têm utilidades dos que não têm. Apenas se mantêm os materiais úteis no local de trabalho. O que for inútil pode ser eliminado, reciclado, armazenado ou disponível noutra área.
“Ter somente o que é útil e na quantidade correta.”
● Seiton (Ordenar) – Colocar cada coisa no seu lugar, identificar tudo o que se tenha decidido armazenar. Tudo deve ser facilmente encontrado, utilizado e reposto no devido local de forma eficaz e rápida.
“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.”
● Seiso (Limpar) – Limpar o que está sujo, manter o posto de trabalho limpo e identificar as fontes de sujidade.
● Seiketsu (Normalizar) – Criar e definir regras facilmente entendíveis, documentar as boas práticas e formalizá-las. Nesta etapa é importante que a eliminação, a organização e a limpeza se mantenham devidamente implementadas.
“Descobrir funcionamentos defeituosos por simples observação direta.”
● Shitsuke (Rigor) – Cumprir rigorosamente o que foi determinado de forma a manter os padrões estabelecidos. Esta última etapa permite assegurar, com disciplina, que os outros pilares supramencionados e que a antecedem são cumpridos. Para tal, o ciclo de implementação destes cinco pilares deve ser repetitivo de forma a melhorar continuamente.
“Evitar retrocessos.”
Para iniciar a implementação do 5S é necessário uma reunião com todos os envolvidos, explicar o programa, objetivos e os benefícios associados. É imperativo a criação de um sistema de controlo e de verificação periódicos para criar novos hábitos, alterar a cultura organizacional e manter sempre os postos de trabalho limpos e seguros.
A metodologia 5S é bastante difundida no ambiente empresarial, pelo que, a sua aplicação tem benefícios tais como, aumento da produtividade, melhor utilização do espaço e redução de desperdícios (Dauch et al., 2016). E ainda, melhora o ambiente de trabalho, a qualidade de vida e o controlo operacional dos processos.
Segundo Bell e Orzen (2011), citado por Almeida (2015), as organizações iniciam a implementação do Lean com a utilização do 5S, uma vez que esta permite consciencializar os colaboradores acerca do processo, identificar a origem do desperdício e identificar oportunidades de melhoria.
Assim, de acordo com o Lean Enterprise Institute (2007), citado por Dauch et al., (2016), a implementação e manutenção do 5S numa empresa deve ser um esforço sistemático e não um programa isolado.
3.2.2. Normalização de Processos
Normalizar processos passa por definir e documentar o método mais eficaz para realizar as tarefas ao longo da cadeia de valor (Bell e Orzen, 2011). Desta forma, espera-se garantir que todos sigam a mesma sequência e o mesmo procedimento, utilizem o mesmo modo operatório e as mesmas ferramentas e, quando confrontados com diversas situações, saibam o que fazer.
Existe, geralmente, uma grande variedade de formas de executar a mesma operação e isso traduz-se numa variação de práticas de trabalho, tempo, qualidade e custo.
Sendo a padronização um dos pilares da aplicação do Lean, o trabalho padronizado inicia-se com a análise de processos de trabalho, definindo a melhor forma para alcançar os interesses de todos os envolvidos, com vista à satisfação do cliente final (Spagnol, 2016).
Para normalizar processos, devem-se elaborar instruções de trabalho, considerando as melhores formas de o executar. Inicia-se com o estabelecimento e implementação de um padrão e, quando encontrada uma outra forma, mais apropriada, de executar uma tarefa, considerá-la como a versão mais recente e o novo padrão a seguir.
A utilização do trabalho padronizado no setor da manufatura tem obtido muitos benefícios (Mariz et al., 2012). Entre eles destacam-se: o aumento da previsibilidade dos processos, redução de desvios (variação ou oscilação dos processos), menores custos e a consistência das operações, produtos e serviços.
Assim, a normalização de processos pode ser comparada com as melhores práticas e contribui para a melhoria contínua.
3.2.3. Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
De acordo com Moreira e Fernandes (2001) citado por Silva e Miranda (2015), o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta do Sistema Toyota de Produção que disponibiliza uma visão geral do sistema de todas as etapas percorridas pelo produto até chegar ao cliente, tal como o fluxo de material e informação. É considerada uma ferramenta de comunicação, de planeamento de negócios e bem assim de gestão de processos de mudança.
O objetivo deste mapeamento é destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através da implementação de um novo fluxo de valor, e pode ser desenhado em diferentes momentos, sendo necessário alguns passos para o elaborar.
Por ser um método bastante útil e de grande utilização em empresas industriais, tem como objetivo, numa fase inicial, ajudar a reconhecer e identificar as fontes de desperdício e respetivas causas. Com este mapeamento obtém-se um mapa global de todos os processos envolvidos, desde a entrada da matéria-prima até à saída do produto final para o cliente.
Para iniciar o mapeamento de um processo produtivo seleciona-se, em primeiro lugar, o produto ou um conjunto relevante de família de produtos, como alvo de melhorias (Martins, 2014). Esta seleção deve consistir no agrupamento de produtos que possuem processos semelhantes ou que utilizam equipamentos em comum. Após este passo, seguem-se duas etapas principais: a construção do mapa do estado atual e a do estado futuro (Figura 12).
Figura 12: Etapas iniciais do VSM Figura 13: Recolha de informação no chão da fábrica
(Fonte: Simoldes, 2010) (Fonte: Simoldes, 2010)
A construção do mapeamento do estado atual é feita utilizando toda a informação obtida através de dados recolhidos do chão de fábrica (Figura 13), do atual processo produtivo. Posteriormente, é desenhado o estado atual, com o objetivo de identificar desperdícios e atividades que não acrescentam valor no processo de produção (Sheth et al., 2014). Desta forma, visualiza-se o estado do fluxo da cadeia naquele instante.
A visualização deste mapeamento é realizada de trás para frente, isto é, do cliente para o fornecedor, com vista a eliminar as influências que não acrescentam valor no processo e garantir que o fluxo é realizado a favor da produção.
“É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo no fluxo de material e de informação.
(Rother & Shook, 1998)
Para ir para o estado futuro é necessário analisar o estado atual. Para tal, Rother et al., (2003) citado por Martins (2014), elaboraram essa análise segundo orientações provenientes do Lean Management. Essas orientações foram reformuladas em perguntas, e as respostas às mesmas servem de suporte para a construção do mapa do estado futuro.
Então, formula-se um conjunto de questões chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir.
(Rother e Shook, 1998)
Com o mapa do desenho futuro pretende-se identificar as oportunidades de melhoria do mapa do estado atual e atingir um nível mais elevado de desempenho, promovendo-se, assim, uma melhoria contínua ao nível do fluxo de valor. Isto, através da construção de um fluxo de produção onde os processos individuais são ligados aos clientes por meio de fluxo contínuo ou através de sistemas puxados, ficando cada processo mais próximo de produzir o necessário e quando necessário.
Após a criação da visão futura segue-se a sua implementação. Uma vez definido o caminho que se pretende seguir é necessário aplicar as melhorias planeadas, para se alcançar os objetivos pretendidos.
“Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples para que se possa encontrar o valor e, especialmente, as fontes do desperdício.”
(Rother e Shook, 1998)
Esta ferramenta, quando aplicada de forma correta, pode trazer muitos ganhos numa organização. Após o mapeamento do estado futuro é possível analisar os resultados obtidos, comparando o lead
time e o tempo de processamento do estado atual com o do futuro. O lead time e o tempo de processamento podem ser reduzidos e a eficiência deste processo aumentado com a ajuda do mapeamento de fluxo de valor (Patel e Chauhan, 2015).
O VSM ajuda a visualizar mais do que processos individuais, pois possibilita observar o fluxo e identificar as fontes de desperdício na cadeia de valor, sendo a base para a implementação de processos de melhoria contínua, fornecendo uma linguagem comum para analisar processos, de
forma a tornar as decisões sobre o fluxo visíveis, englobando, ainda, conceitos e técnicas Lean que ajudam a evitar implementar técnicas isoladamente (Simoldes Plásticos, 2010).
Esta ferramenta é considerada imprescindível para o processo de visualização da situação atual em empresas de produção de componentes para o ramo automóvel (Costa, 2009).
“Sempre que há um serviço ou um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é vê-lo”
Lean Enterprise Institute
Uma situação atual é importante para identificar os desperdícios; e um estado futuro é útil para aplicar e visualizar as melhorias pretendidas através da redução/eliminação de desperdícios.
3.2.4. Gestão Visual
Na metade do século XX, os japoneses começaram a investigar e sistematizar modelos de gestão direcionados aos procedimentos operacionais fabris (Teixeira et al., 2012). A gestão visual é uma prática associada ao Lean Management com o objetivo de melhorar a eficiência e a produtividade. Esta ferramenta, amplamente expandida na indústria, tem grandes benefícios para o trabalho em equipa, pois contribui para uma boa e fácil visualização dos resultados obtidos pelas diversas áreas. A implementação da gestão visual tem como vantagens o facto de ser um sistema simples e intuitivo que facilita a interpretação da informação, responde de forma rápida aos problemas, reduz erros e permite, ainda, uma maior autonomia aos operadores.
De acordo com Walter e Zvirts (2008), citado por Silva e Miranda (2015), esta ferramenta tem como principal objetivo utilizar o controlo visual para que nenhum defeito passe despercebido. As formas de apresentação visuais são ilimitadas, pois os recursos visuais são guiados pelo objetivo de tornar fáceis e acessíveis as orientações, procedimentos e a comparação do desempenho real com o esperado (Teixeira et al., 2012). Sinais visuais, códigos de cores, marcas no pavimento, etiquetas, quadros com indicadores são alguns dos instrumentos utilizados para regular os fluxos de trabalho e desencadear medidas corretivas de forma a evitar desperdícios.
Desta forma, a gestão visual estabelece um fluxo contínuo de informações, dentro e entre departamentos, envolvendo gestores e funcionários (Teixeira et al., 2012). De acordo com Galsworth (2005), citado por Spagnol (2016), o foco da gestão visual é reduzir os défices de informação no
4. Desenvolvimento do projeto
Este capítulo incide sobre o grande desafio do projeto: industrialização de novos projetos e implementação da área de pré-série. Afigura-se relevante proceder ao enquadramento desta área para uma sua melhor compreensão e, para tal, é importante introduzir o conceito de sistemas de gestão de projetos.
Um sistema de gestão de projetos consiste num conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos utilizados para gerir, eficazmente, um projeto e auxiliar um gestor de projeto na orientação de um projeto até à sua conclusão (PMI, 2004).
Assim, e de forma a acompanhar todo o processo de um projeto, o Grupo possui um sistema de gestão de projetos, denominado por SPPS, que permite facilitar a comunicação com todos os envolvidos para assegurar que todas as etapas necessárias são completadas dentro do prazo e de acordo com os requisitos do cliente.
O planeamento do projeto (Figura 14) de acordo com o SPPS está dividido em três etapas (cotação, desenho e manufatura) e em cinco fases, sendo a penúltima onde se enquadra a pré-série:
4.1. Implementação da área de Pré-Série
Nesta secção, será descrito em que consiste a fase de pré-série, o seu arranque na fábrica e as melhorias obtidas durante a sua implementação.
4.1.1 Caraterização da Pré-série na fábrica
A pré-série consiste numa área onde são testadas as primeiras peças de um projeto, após a fase de protótipo, no caso, através da injeção, montagem e/ou pintura de peças plásticas, que posteriormente são enviadas ao cliente e a fornecedores de equipamentos, com o objetivo de realização de ensaios para finalização de equipamentos de montagem, metrologia, exposições, carros não vendáveis, entre outros.
Nesta área são realizadas as seguintes operações:
● Retrabalho5nas peças, se necessário (peças nos primeiros ensaios não se encontram no estado
aceitável, necessitando, por vezes, de pequenos retrabalhos); ●Montagem manual de componentes e a sua verificação; ●Muro de qualidade;
De seguida é apresentado um fluxograma de todo o processo PS em fábrica:
Figura 15: Processo Pré-série em fábrica
Apresentado o fluxograma, segue-se, na tabela 1, uma breve descrição de cada uma das etapas de todo o processo pré-série em fábrica.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tabela 1: Descrição do processo Pré-série em fábrica
Nº Descrição
1 Em fábrica, tudo começa, de acordo com as gamas de controlo, com a receção e localização de materiais e componentes.
2
O planeador dos ensaios emite OFs e rótulos e são disponibilizados materiais de acordo com a OF e é colocado em máquina o material necessário.
3
O afinador realiza o ensaio do molde de acordo com os procedimentos e valida-o (TIE). Cada peça tem um molde associado e, quando este é ensaiado na respetiva máquina, são injetadas peças
plásticas.
4 Finalizada a produção, armazenam-se as peças.
5
A Qualidade e o Processo da equipa de projeto são chamados à fábrica de PS para validar a peça padrão (Figura 16). No sistema, a Qualidade disponibiliza a documentação relativa à qualidade,
obrigatória a incluir nas embalagens.
6
Baseado nos pedidos de expedição, são emitidos, pelo planeador da pré-série, OFs e rótulos para subconjuntos/produto final e toda a documentação associada. Concluído este processo é requisitado
material à Logística.
7
Os operadores produzem o que é requerido nas OF/pedidos de expedição. Os defeitos são comunicados à Qualidade projeto com o objetivo do molde/processo ser melhorado, nomeadamente
através do preenchimento de um PDCA que envolve esses inputs.
8/9
Após a produção, o produto final é controlado a 100% de acordo com a Gama de Controlo PS pelo muro de qualidade, sendo posteriormente armazenado o produto final.
10/11
Para finalizar o processo, é solicitado, pelo seguidor cliente, o transporte e o processo termina com a faturação das peças ao cliente.
Figura 16: Exemplo de uma peça padrão
É, portanto, um ciclo repetitivo e evolutivo. Repetitivo, uma vez que este procedimento se repete até o projeto sair da pré-série, isto é, na data acordada para o SOP; evolutivo, pois espera-se que, em cada ensaio do molde/evolução de índice6, este seja capaz de injetar peças cada vez melhores e
capazes de satisfazerem os requisitos do cliente.
Esta fase pré-série, por ser a embrionária do projeto, identifica-se como uma fase com muitas dificuldades, pois:
- a produção é realizada manualmente, ou seja, não existem equipamentos de montagem e de deteção de componentes, o que requer maior atenção por parte do operador para a peça ir completa;
- todas as peças exigem um retrabalho, logo despende-se mais tempo de produção e as mesmas vêm com alguns defeitos de injeção;
- por vezes, os clientes pretendem que a entrega de peças ocorra no dia seguinte àquele em que foi efetuado o seu pedido, pelo que é necessário uma grande capacidade de resposta;
Apesar destas dificuldades, o cliente espera receber na data pretendida peças conformes, com a mesma qualidade de uma produção série.
Resumidamente, a pré-série é a fase compreendida entre as fases de protótipo e série.
6Sempre que o molde é modificado ou existe uma alteração na peça, como por exemplo, eliminação/substituição de um
componente, o índice evolui.
Retrabalho
Etiqueta unitária
+ referências de
identificação
Índice
1Identificação
dos
componentes
4.1.2. Estado inicial
A pré-série na Inplás iniciou-se numa pequena área do exterior da fábrica (antiga casa das tintas) mas dentro dos limites da mesma, composta por três postos de trabalho e dois operadores.
Cada posto de trabalho (Figura 17) estava devidamente montado e dentro de marcas que delimitam a área de trabalho. À medida que são necessárias novas ferramentas/utensílios de trabalho, o respetivo posto encontrava-se apto para tal, para que o operador tivesse as condições necessárias para produzir.
Figura 17: Posto de trabalho da pré-série
Para além das funções atribuídas aos operadores, estes realizavam algumas tarefas extra tais como: - ir ao armazém de produto intermédio buscar embalagens disponibilizadas pela logística série; - ir ao armazém de matérias-primas e componentes buscar embalagens de cartão necessárias para o armazenamento das peças produzidas;
- levar o pedido do cliente finalizado à expedição.
Com o decorrer do tempo e com o arranque de outros novos projetos foi necessário abrir um segundo turno, com mais dois operadores. A par da introdução deste turno, implementou-se, posteriormente, o muro de qualidade de pré-série. Posto isto, os operadores também operavam como muro de qualidade, não podendo o mesmo operador produzir e triar a mesma peça.
Cada projeto é constituído por um conjunto de peças que a fábrica produz e, para cada um, existe um dossier de produção e de muro de qualidade para estar no posto de trabalho do operador. Estes dossiers são alimentados e atualizados com gamas de embalagem, localização da peça no carro,
gamas de controlo, fichas de instrução de retrabalhos, possíveis reclamações do cliente, registo de formação e polivalência do operador.
Após a realização da peça padrão de um projeto, esta era armazenada no laboratório da fábrica, localizado no lado oposto da pré-série. Cabia a um dos elementos da equipa da Pré-série deslocar-se ao laboratório e recolher as peças padrão para os operadores produzirem e, no fim de cada produção, voltar a guardá-las no mesmo local. No entanto, era uma tarefa realizada, inicialmente, poucas vezes, dada a localização de armazenamento destas peças, cuja ausência das mesmas no posto de trabalho proporcionou algumas reclamações do cliente. Relativamente aos dossiers do posto de trabalho, a situação era similar, pois o armazenamento dos mesmos localizava-se na sala de planeamento, no interior da fábrica.
Perante isto e já perto da implementação do novo local da pré-série, que será relatado no próximo subcapítulo, o operador apenas podia produzir com o dossier e a peça padrão presentes no respetivo posto de trabalho.
Esta nova fase apresentava muitos desperdícios e, como tal, era pertinente identificá-los e encontrar oportunidades de melhoria que fossem de encontro à redução/eliminação dos mesmos. Após uma recolha e levantamento de dados foi possível identificar os sete desperdícios, propostos por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Esta identificação permitiu também um melhor conhecimento da situação atual.
De forma a obter uma visualização desta situação e com o objetivo de identificar potenciais desperdícios e oportunidades de melhoria, será também apresentado o mapeamento de fluxo de valor atual (Secção 4.1.2.3).
4.1.2.1.Identificação dos sete desperdícios:
Desperdício Descrição Proposta de melhoria Melhoria
Excesso de produção
● A cada alteração do índice, existem alguns aspetos que podem alterar a peça injetada: componentes e o processo de montagem. Quando os operadores produzem para o cliente uma determinada quantidade de peças abaixo do que se encontra na embalagem, acabam por produzir toda a produção associada a esse índice, sendo esta armazenada para stock. O cliente pretende peças novas e não da produção anterior, pelo que as peças produzidas para stock tornam-se obsoletas. Existe, então, um desperdício de tempo disponível despendido pelo operador, de utilização de ferramentas e de materiais.
● Produzir apenas quando o cliente emite um pedido e segundo as quantidades requeridas.
● Os operadores dedicam-se, atempadamente, a outros pedidos do cliente, há um melhor
reaproveitamento de
equipamentos/ferramentas de montagem. Um aspeto relevante é a quantidade de componentes nesta fase que pode ser limitada e daí a necessidade também de produzir unicamente quando o cliente emitir o pedido. Assim, evita-se chegar ao ponto de não se produzir por falta de componentes (rutura de stock).
Espera
● É dos desperdícios mais críticos. Os operadores estão um tempo considerável à espera de materiais, o que atrasa a produção, isto porque os operadores logísticos da produção série são os mesmos que operam para a PS.
● Ter exclusivamente um operador dedicado à logística PS, abastecendo todo o material (material injetado, componentes, embalagens).
● Com um operador logístico dedicado à PS, otimiza-se o trabalho dos operadores que se focam exclusivamente no que lhes compete e assim produzem atempadamente o pedido, de forma a evitar possíveis Implementado
produtos intermédios-PS e desde o muro de qualidade (quando o operador sai da pré-série)- expedição. É identificado como desperdício pois não acrescenta valor ao produto. É possível visualizar as movimentações logísticas que os operadores percorrem na fábrica (Figura 18).
da fábrica (Figura 18). desocupada no interior da fábrica (Figura 19), verifica-se uma grande redução da distância a percorrer pelos operadores.
Sobre processamento
● Todas as peças injetadas vêm da injeção com a quantidade definida na gama de embalagem e isso verifica-se nos rótulos. Quando são montadas peças cujo número é inferior ao que vem na embalagem, é necessário pedir novos rótulos com as quantidades que sobram e colocar nas respetivas embalagens.
● Riscar a quantidade de peças no rótulo e escrever a nova quantidade/colar uma etiqueta com a quantidade certa. O operador logístico ao fazer o retorno tem, obrigatoriamente, de dar entrada do material em armazém através de uma pistola Poke Yoke onde nesse momento faz o retorno da embalagem ajustado à quantidade evidenciada na mesma (Figura 18).
Implementado
● A nível de processo, o operador não precisa de, constantemente, pedir novos rótulos e proceder à colocação dos mesmos, poupando também material.
● Não acumulação/permanência de stock, pois, assim, o retorno da embalagem pode ser feito de imediato.
Stock
● Quando uma referência sofre evolução, todo o material injetado armazenado em stock torna-se obsoleto, pois o cliente quer peças do novo índice (nova produção).
● Enviar as peças para a metrologia, testes de equipamentos e/ou fornecedores;
Implementado
● Moer peças
● Uma vez que existem pedidos de peças para a metrologia, teste de equipamentos e fornecedores e, como não lhes interessa qual a produção, é uma forma de aproveitar peças que o cliente não quer e usufruí-las sem utilizar novas peças.
● Liberta espaço no armazém, que fica Implementado
Defeitos
● As peças produzidas e enviadas ao cliente apresentam um número considerável de defeitos, sendo eles: de injeção, peças mal montadas e peças não produzidas na totalidade. Com este desperdício, é necessário repor as peças produzidas com defeitos.
● Quando a equipa receber uma reclamação do cliente, esta deve ser mostrada e explicada aos operadores e ficar ainda visível no posto de trabalho
Implementado
● Com esta ajuda visual e com a transmissão desta informação, o operador está ciente da reclamação cliente e, ao deparar-se com tal situação, sabe no futuro que deve rejeitar a peça.
Movimento
● Buscar componentes à estante (encontra-se na parede oposta aos postos de trabalho)
● Recolher a caixa (se pequena ou média) de componentes da estante e colocá-la junto ao PT
● Menos movimentações para buscar componentes, logo maior
aproveitamento do tempo de trabalho do operador.
Figura 18: Movimentações logísticas da situação atual
Figura 19: Exemplo de proposta de melhoria
4.1.2.2. Implementação 5S
A utilização da ferramenta 5S promove a disciplina na empresa através da consciência e responsabilidade de todos, com vista a um ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. A implementação dos 5S na Pré- teve início a 13 de Fevereiro de 2017 (semana 7) com um fim de monitorização na semana 15, pelo autor. Esta implementação iniciou-se com uma pequena formação aos operadores sobre o que consiste a ferramenta e a sua importância no meio industrial. Na entrada da pré-série foi colocado na parede um cartaz (Figura 20), onde está discriminado cada um dos 5S, com o objetivo de sensibilizar os operadores, na entrada/saída da área de trabalho, para a conformidade dos 5S.
Área pré-série (retrabalho +montagem+ muro) Armazém de produto intermédio e final Legenda: Percurso operador Área futuramente disponível
Figura 20: Cartaz 5S
Para realizar a monitorização da implementação desta ferramenta foi utilizado um template de auditoria da Inplás, adaptado à pré-série, sendo o autor o responsável pelas mesmas. Uma vez que era importante manter esta área implementada como as restantes áreas da fábrica, e como se pretendia uma implementação eficaz, a monitorização começou a ser feita semanalmente, no primeiro mês, e quinzenalmente no segundo, apesar dos 5S serem aplicados diariamente. Como exemplo destas auditorias, o anexo C contém a checklist utilizada. Esta é composta por vários critérios de avaliação e associada à mesma é atribuída uma pontuação. O somatório da pontuação de cada um dos 5S deve ser superior a 10, caso contrário é necessário recorrer a um plano de ações; no entanto, tal não foi necessário. De seguida apresenta-se uma tabela resumo com a monitorização realizada.
Tabela 2: Resumo implementação 5S Semana Pontuação Eliminar: Pontuação Ordenar: Pontuação Limpar: Pontuação Normalizar: Pontuação Rigor: 7 30 45 25 30 25 8 35 50 35 35 40 9 35 45 40 30 30 10 35 50 45 40 30 11 35 50 45 40 35 13 35 40 40 35 35 15 35 45 40 35 35
Uma vez que se trata de uma área composta por muitas ferramentas, é necessário tê-las perto do posto de trabalho, por forma a assegurar o acesso rápido pelos operadores. Foi necessário elaborar uma lista com todas as ferramentas e organizá-las em armários específicos para as mesmas. As figuras 21 e 22 mostram um dos armários de ferramentas: antes e após a implementação do 5S.
Figura 22: Armário ferramentas após implementação do 5S
Com os armários organizados e cada ferramenta devidamente identificada com uma pequena etiqueta azul, os operadores encontram os utensílios de forma rápida e fácil.
Procedeu-se, também, à arrumação de uma estante (Figura 23), devidamente identificada, com: peças padrão a produzir exclusivamente neste local, componentes organizados por família, bases que auxiliam a produção, armários de ferramentas e utilitários.
Figura 23: Estante após implementação do 5S
Um outro aspeto melhorado foi o 3º S, com a inserção de um registo de limpeza diário que permitiu um controlo contínuo para manter o local limpo (Figuras 24 e 25).
