Liderança e gestão estratégica de pessoas na área do fitness: um estudo de caso

(1)

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

L

IDERANÇA E

G

ESTÃO

E

STRATÉGICA DE

P

ESSOAS

NA

A

REA DO

F

ITNESS

:

UM ESTUDO DE CASO

Dissertação de Mestrado em Gestão

T

HIAGO

L

EAL

F

RANCO

Orientador: Professor Doutor João José Matos Ferreira

(2)

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas

na Area do Fitness:

um estudo de caso

Dissertação de Mestrado em Gestão

Autor: Thiago Leal Franco

Orientador: Professor Doutor João José Matos Ferreira

Composição do Júri:

(3)

Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Mestre em Gestão, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.

(4)

“Ninguém vai bater mais forte do que a vida, Não importa como você bate e sim quanto aguenta apanhar e continuar lutando; o quanto pode suportar e seguir em frente. É assim que se ganha!”

(5)

Dedico esse trabalho a todas as pessoas que passaram pela minha vida e que muito ou pouco contribuíram para a formação do meu caráter e do meu espírito. Especialmente ao meu bom Deus que sempre me colocou no lugar certo na hora certa.

(6)

A

GRADECIMENTOS

Agradecer às pessoas que ajudaram, de uma forma ou de outra, a realização de um trabalho de muitos anos não é tarefa fácil. É tanta gente, que contribui de tantas formas, que sempre há o receio de se esquecer alguém.

Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, ao meu orientador, professor João Ferreira que, além de orientar nos aspectos teórico-metodológicos do trabalho, demonstrou sempre uma enorme paciência, disponibilidade e bom humor para me atender.

Agradeço a todos os professores da UTAD pelo apoio dado e contribuição, obrigado a coordenadora Carla Marques, sempre esclarecendo nossas dúvidas.

Um agradecimento especial ao grande amigo de todas as horas e neste trabalho não foi diferente, meu irmão Bruno, que perdeu madrugadas rodando as análises estatísticas e me escutando desde sempre e para sempre.

Agradeço aos meus pais Hamilton e Angela por todo apoio dado durante minha vida, obrigado por sempre me acompanharem em tudo e não foi diferente neste desafio do mestrado, sem vocês nada acontece!

Agradecimento sempre especial a minha amiga, mulher e companheira Kirah que sempre me apoia e atura nas noites de estudo e finais de semana. Te amo você é essencial.

Agradeço a todos meus amigos pela ajuda direta e ou indireta na realização deste trabalho.

(7)

R

ESUMO

Com o aumento da conscientização das pessoas sobre saúde e atividade física, o mercado de fitness Brasileiro demonstra um crescimento impressionante, contudo o mercado não se mostra preparado para este aumento e o que se vê, é um misto de amadorismo com ideias ultrapassadas na gestão. Buscando aumentar e melhorar este profissionalismo necessitou compreender como o uso da gestão estratégica de pessoas pode aprimorar esse setor. No entanto, há uma escassez de estudos que relacionam gestão estratégica de pessoas a melhores resultados financeiros no segmento de fitness. Portanto, objetivou-se no presente estudo compreender a influência de construtos associados à gestão estratégica de pessoas nos resultados financeiros de uma empresa de fitness Brasileira. Este trabalho foi realizado como um estudo de caso único em uma grande rede de academias de ginástica Brasileira. Foi enviado um questionário aos gestores de nível médio e visando enriquecer a discussão foram feitas entrevistas com três diretores da empresa estudada. A análise dos dados foi feita em duas etapas. Na primeira etapa realizou-se uma análise fatorial exploratória com o objetivo de avaliar o poder de explicação da variância total do fator para as variáveis atribuídas à autonomia, à capacitação, à satisfação e aos resultados. Na segunda etapa foi analisada uma possível relação de causa e efeito entre as variáveis latentes, utilizando um modelo de regressão linear. Os resultados sugerem que não há uma relação de causa e efeito entre o grau de autonomia, capacitação e satisfação no trabalho com os resultados financeiros obtidos na empresa estudada.

Palavras-chave: gestão estratégica de pessoas, liderança, fitness, autonomia no trabalho, satisfação no trabalho, capacitação no trabalho e resultados financeiros.

(8)

A

BSTRACT

As health and fitness awareness grows and an increasing number of people seek exercise,

the Brazilian fitness market shows impressive growth, the market seems ill prepared to foster this increase, one can observe a mixture of amateurism and ill-fated and outdated management practices and the present paper aims at a better understanding of how better strategic human resource management might help this sector. Still, there is a shortage of studies that are specific the SHR management in the fitness industry. In that light this study tries to comprehend the influence and possibles financial outcomes of implementing more modern, and better, strategic human resource management tools and processes in a fitness company in Brazil. The study came to be as a unique case study that focused on one major chain of fitness centers in the country. A questionnaire was sent to the mid-level managers and interviews were held with three corporate Vice Presidents from the company under scrutiny. Data analysis was done in two steps. In the first stage there was an exploratory factor analysis in order to evaluate the explanatory power of the variance factor for the variables assigned to autonomy, training, satisfaction and results. In the second phase was analyzed a possible relationship of cause and effect between the latent variables using a linear regression model. The results suggest that there is no cause and effect relationship between the degree of job autonomy, job training and job satisfaction with the financial results in the company studied.

Keywords: strategic human resources management, leadership, fitness, job autonomy, job satisfaction, job training and financial results.

(9)

i

Í

NDICE GERAL Índice de quadros ... ii Índice de figuras ... ii Capítulo I - INTRUDUÇÃO ... 1 1.1. JUSTIFICATIVA ... 4 1.2. OBJECTIVOSDOESTUDO ... 5

Capítulo II – REVISÃODALITERATURA ... 6

2.1.LIDERANÇA ... 6

2.2.GESTÃOESTRATÉGICADEPESSOAS ... 7

2.2.1 AUTONOMIA ... 8

2.2.2 CAPACITAÇÃO ... 9

2.2.3 SATISFAÇÃO ... 11

2.3 OSETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL ... 12

2.4 OMERCADODEFITNESS ... 13

2.4.1 OMERCADO DE FITNESS MUNDIAL ... 13

2.4.2 OMERCADO DE FITNESS NO BRASIL ... 14

Capítulo III – METODOLOGIA ... 15

3.1 ABORDAGEM EXPERIMENTAL DO ESTUDO ... 15

3.2 AEMPRESADEFITNESSANALISADA ... 18

3.3 PROCEDIMENTOSDAPESQUISA ... 19

3.3.1 COLETA DE DADOS ... 19

3.3.2 REQUISITOS PARA SELEÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA ... 20

3.3.3 ENTREVISTAS ... 20

3.4 ANÁLISEETRATAMENTODEDADOS ... 21

Capítulo IV – RESLTADOSEDISCUSSÃO ... 23

Capítulo V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 33

Referências bibliográficas ... 35

(10)

ii

Í

NDICE DE QUADROS

Tabela 1 – Composição das Variáveis do Modelo Experimental ... 17

Tabela 2 – Componentes descritivos e correlacionais - Autonomia ... 23

Quadro 3 – Componentes principais e ajuste fatorial ... 24

Tabela 4 – Componentes descritivos e correlacionais - Capacitação ... 24

Tabela 5 – Componentes principais e ajuste fatorial ... 25

Tabela 6 – Componentes descritivos e correlacionais – Satisfação ... 25

Tabela 8 – Componentes descritivos e correlacionais – Resultado ... 27

Tabela 10 – Resultados da Análise de Regressão Linear(b) ... 28

Í

NDICE DE FIGURAS Figura 1 – Modelo experimental proposto ... 16

Figura 2 – Visão geral do organograma da empresa estudada ... 19

Figura 3 – 10 maiores mercados em faturamento anual ... 37

Figura 4 – 10 maiores mercados em números de academia ... 37

Figura 5 – 10 maiores mercados em números de alunos matriculados ... 38

Figura 6 – Faturamento anual do mercado de academias nas Américas ... 38

(11)

Capítulo I – Introdução

Liderança e Gestão de Pessoas na Àrea do Fitness: um estudo de caso

1 Thiago Leal Franco

Capítulo I - INTRUDUÇÃO

O setor de serviços é um setor muito relevante do ponto de vista econômico, segundo Kahtalian (2002) é possível atribuir 70% de toda a riqueza do mundo a este setor. No Brasil, segundo o instituto brasileiro de geografia e estatística (IBGE, 2012), 68,5% do PIB nacional é serviço e esse número tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e a própria revolução do conhecimento, que multiplica os serviços que agregam valor à experiência humana. Vidal-Salazar et al. (2012) revelam a importância que o funcionário tem em uma empresa de serviços, onde afirmam que o valor de uma empresa de serviços é o valor do seu pessoal, para o cliente o prestador de serviço representa a empresa e este é o depositário de confiança (Kahtalian, 2002). Adicionalmente a isso, Palacios-Marques et al. (2011) demonstram que a criação de competências em capital humano de uma empresa de serviços é essencial, a fim de prestar um bom serviço ao consumidor.

Os gestores devem passar a descortinar então que por trás dos produtos e serviços oferecidos está o ativo mais importante, sem o qual nada se concretizaria: as pessoas (Paula, 1999). O setor de serviços abrange o mercado do fitness, no qual, podemos considerar que um dos ativos mais importantes é o composto pelos professores (Martins, 2008). Como as inovações tecnológicas, máquinas e novas aulas, podem ser facilmente copiadas, as empresas e seus produtos se tornam muito similares entre si e perante o consumidor, sendo assim quem faz a diferença nos resultados dos negócios na atualidade são as pessoas (Mocsányi & Bastos, 2005).

O presente estudo pretende contribuir, para avaliar a questão liderança e gestão estratégica de pessoas (GEP) no mercado de fitness brasileiro. Segundo Lima (2011) o mercado teve um crescimento estrutural, tecnológico e humano, mas em relação à gestão, o autor afirma ser uma fusão de ideias passadas com amadorismo. Uma vez não ter sido identificado nenhum trabalho de GEP, no mercado de fitness brasileiro, explorou-se uma literatura mais abrangente, de modo a encontrar trabalhos sobre o GEP em outros mercados (Osman et al., 2011b; Subramony, 2009; Boxall, 2003) e onde confirmou-se a importância de se aplicar políticas e práticas de GEP para alavancar resultados. Portanto, compreender a influência da GEP na obtenção de resultados financeiros, poderá marcar uma nova etapa no entendimento do papel do gestor no mercado de fitness nacional.

(12)

Hoje em dia, o conhecimento das pessoas tornou-se uma célula vital em qualquer contexto organizacional e em particular nas organizações esportivas aonde vai se centrar este estudo (Paula,1999). Kotter (2001) afirma que precisamos de mais pessoas para assumir a liderança nas complexas empresas de hoje, o autor afirma ser necessário desenvolver estratégias que ajudem a criar uma cultura coorporativa onde as pessoas valorizam a forte liderança e se esforçam para criá-la.

Segundo a IHRSA (2012) o mercado de fitness mundial continua crescendo, dando destaque ao crescimento de novos centros como América do Sul e Ásia. Na América do Sul, o Brasil tem um grande destaque sendo o país com o maior número de academias no continente (IHRSA, 2012) e, em termos mundiais, fica apenas atrás dos Estados Unidos da América (EUA) em número de academias. Na América do Norte, os EUA continuam expandindo seu quantitativo de adeptos, mais de 51 milhões. Na Ásia-Pacífico o destaque é para o Japão e Austrália que somados chegam a mais de seis milhões de clientes, já na Europa a recessão declinou em 10% o mercado que tem mais academias no mundo. Entretanto, a IHRSA (2012) afirma que a taxa de crescimento no mercado europeu ainda volta a crescer, mas de forma mais lenta, pois muitos países ainda estão lutando com economias fracas. Para os EUA preveem um crescimento médio anual de 2,8% até o ano de 2017 e afirmam que a Ásia e a América Latina têm indústrias de fitness relativamente jovens que continuam a amadurecer junto com suas economias emergentes. Vale a pena notar que o Brasil e a Austrália continuam a liderar o caminho com os seus números de crescimento impressionantes.

Neste contexto, escolhemos uma das maiores empresas do mercado de fitness Brasileiro, entre os quatro maiores faturamentos do mercado ultrapassando 100 milhões em faturamento anual, como objeto de estudo de caso, para a liberação do estudo a diretoria solicitou não divulgar o nome da empresa e acompanhar os resultados, por se tratar de uma grande rede de academias e estar entre os maiores faturamentos e números de unidade no Brasil, a empresa nasceu em 2005, após aquisições de algumas outras redes menores e outras academias em capitais pelo Brasil.

O grupo opera com duas marcas e tem hoje 36 academias, sendo 31 sob a marca principal e cinco sob a marca secundária, além de administrar as academias de dois importantes clubes na cidade de São Paulo. Hoje, o grupo possui 80 mil alunos, sendo 70 mil nas academias e 10 mil nos clubes mencionados.

(13)

Muitos autores afirmam a importância de se estudar e aplicar políticas e práticas de GEP (Osman et al., 2011a; Osman et al., 2011b; Boxall, 2003; Lacombe & Albuquerque, 2007) referindo ainda a importância de se utilizar práticas de GEP para se alavancar resultados nas empresas.

A capacitação tem sido objeto de estudo de alguns autores (Vidal-Salazar et al., 2012; Aguinis & Kraiger, 2009; Nguyen et al., 2011) e esses afirmam que a capacitação aumenta os resultados da empresa. Entretanto, a eficácia da formação variou dependendo do método de análise e da habilidade ou tarefa a ser treinada. Segundo Aguinis e Kraiger (2009), o treinamento eficaz sempre busca o que é realmente necessário para a empresa naquele momento ou em um futuro próximo. Vidal-Salazar et al. (2012) concluíram que uma capacitação correta e efetiva, precisa de planejamento, estratégia e objetivo, os autores afirmam que a função e a estratégia da capacitação tem que ser clara e bem definida com o que a empresa realmente precisa. Thang e Buyens (2008) argumentam que o conhecimento do funcionário tem grandes possibilidades de gerar vantagem competitiva, porque é raro, socialmente complexo e difícil de imitar, ainda que seja difícil de se gerir. Além disso, os autores destacam a importância de não obrigar o funcionário a se capacitar, e sugerem que a abordagem mais adequada é através do encorajamento do colaborador quanto ao entendimento da importância da capacitação.

Alguns autores (Kim & Bryner, 2011; Edmans, 2012; Judge et al., 2001) teorizam a importância de trabalhar a satisfação para se alavancar resultados. Edmans (2012) relata a dificuldade encontrada para se confirmar na prática, a teórica grande influência direta da satisfação no trabalho nos resultados da empresa, pois grande parte está atribuída a dificuldade de se medir algo intangível. Kim e Bryner (2011) comprovam a influência indireta da satisfação nos resultados da empresa, onde afirmam que funcionários mais satisfeitos têm um maior comprometimento, esforço extra e diminuição de demissões, melhorando, por sua vez, o resultado da empresa.

A autonomia é vista por alguns autores (Joo et al., 2010 Langfred & Moye, 2004) como uma importante prática para se melhorar resultados. Langfred e Moye (2004) afirmam que é mais fácil comprovar os resultados de uma maior autonomia na prática do que na teoria. Joo et al. (2010) teorizam a importância da autonomia no trabalho para aumentar a satisfação, esforço extra e resultados. Na prática esses autores verificaram que

(14)

a autonomia exerce uma influência positiva sobre os resultados da empresa via motivação intrínseca, ou seja, a autonomia não tem uma influência direta sobre os resultados.

Face ao exposto, este trabalho procura respostas para uma área pouco estudada no fitness brasileiro: a liderança e a gestão estratégica de pessoas, o presente estudo pretende analisar como as práticas de GEP influenciam os resultados financeiros de uma rede de academias de ginásticas de grande porte no Brasil e como são formados e preparados os gestores de nível médio desta empresa.

O presente trabalho está estruturado em duas partes. Na primeira parte, é feito um enquadramento teórico, através de uma revisão da literatura, onde se pretende alcançar uma compreensão sobre Liderança e GEP, apresentando ainda as variáveis escolhidas para este trabalho e sua relação com resultados na empresa.

Na segunda parte, a parte empírica, inicia-se com o capítulo três, onde é referida a metodologia de investigação, mais precisamente, onde se descreve o tipo de estudo e a forma como foi efetuado, os critérios de seleção dos casos e os instrumentos de recolha de dados e a sua análise que será apresentado nos resultados. Por fim, para engrandecer a discussão, serão somadas entrevistas qualitativas realizadas com os gestores chave da empresa estudada.

1.1. JUSTIF(ICATIVA

Com o aumento de informações sobre saúde e a maior conscientização da população, cada vez mais pessoas buscam uma melhor qualidade de vida e maior longevidade (Lima, 2011). Assim, alinhado com esse cenário favorável, a indústria do fitness Brasileira demonstrou um crescimento impressionante (IHRSA, 2012) em comparação ao mercado mundial do setor. Por outro lado, cresce um desafio neste setor tão competitivo, onde se somarmos o número de academias das seis maiores redes do Brasil em faturamento, elas totalizam apenas 0,7% do mercado de fitness. Isso significa que a maior parte do mercado é formada por empresas de pequena e média dimensão, onde muitas vezes o proprietário da empresa é um professor de educação física ou um empresário sem qualificação para exercer a função. Na prática temos um cenário de baixa governança corporativa, onde os gestores não detêm uma formação acadêmica específica para gerir o negócio (Lima, 2011).

(15)

Portanto, este trabalho justifica-se pela escassa literatura sobre liderança e GEP no mercado do fitness, onde na atualidade, se vê necessário o crescimento de pessoas para liderar, pois já não é mais possível planejar e organizar o trabalho de seres humanos como se fosse um problema de engenharia, sendo assim, é crescente a importância do processo de formação de líderes eficientes e eficazes em uma organização, para proporcionar um ambiente fértil ao desenvolvimento do capital intelectual (Almeida et al., 2008). Além de entender a formação de um líder, este trabalho visa contribuir de que modo a utilização de práticas de GEP é percebida como um importante fator para aumentar os resultados da empresa (Osman et al., 2011b).

1.2. OBJECTIVOS

DO

ESTUDO

Objetivo geral deste estudo é analisar como as práticas de GEP influenciam os resultados financeiros de uma empresa e como são formados e preparados os gestores de nível médio, numa rede de academias de ginástica de grande dimensão no Brasil. Para, além disso, visa:

i) Verificar se a capacitação dos lideres influencia positivamente os resultados financeiros.

ii) Identificar se os líderes mais autônomos nas unidades de negocio geram melhores resultados financeiros para a empresa.

iii) Analisar se os líderes mais satisfeitos contribuem para melhores resultados financeiros.

(16)

Capítulo II – Revisão de Literatura

Capítulo II –

REVISÃO

DA

LITERATURA

2.1.LIDERANÇA

Definições são um tanto arbitrárias, e controvérsias sobre a melhor maneira de definir a liderança, costumam causar confusão e animosidade em vez de fornecer novos insights sobre a natureza do processo (Burnes e O'Donnel, 2011). No entanto, alguns autores defendem que nos atuais tempos o líder que a empresa quer, não pode exercer seu poder apenas pela hierarquia ou impondo simplesmente, ele tem que conquistar os resultados e a equipe pelo seu potencial e carisma, como afirmam Burnes e O'Donnel (2011), os líderes devem possuir a capacidade de adaptar seu estilo a situação, e ser capaz de identificar um futuro viável reinventando sua organização em conformidade, comunicando sua visão de forma convincente, assim ganha o comprometimento emocional de seus seguidores.

Seguindo o mesmo pensamento, liderança pode ser compreendida como a conexão dos atributos de um líder, como hábitos, personalidade, comportamento, estilo de comando, habilidades, trato com as pessoas e caráter com os resultados desejados pela organização (Ulrich et al.,1999).

Podemos encontrar também na literatura a diferença entre um líder e um gestor, onde o gestor é visto como um burocrata e o líder como um incentivador busca sempre agregar e fazer o colaborador e assim a equipe crescer, como aponta Almeida et al. (2008), os lideres incentivam à constante mudança e adaptação a novos patamares. A maneira gerencial de atuar supõe que pessoas e processos se comportem de forma ordeira e previsível, a fim de executar determinadas rotinas. É nesse nível que a conciliação de práticas de liderança e de gerência é mais difícil e desafiadora. Kotter (2001) afirma que precisamos de mais pessoas para assumir a liderança nas complexas empresas de hoje, o autor afirma ser necessário desenvolver estratégias que ajudem a criar uma cultura coorporativa onde as pessoas valorizam a forte liderança e se esforçam para criá-la.

Burnes e O'Donnel (2011) comparam lideres nos negócios com líderes nos esportes e confirmam algumas similariedades entre eles, campeões nos negócios ou nos esportes, não nascem campeões, são feitos, apesar de na maioria ter uma habilidade já dentro de si.

(17)

O que distingue um grande lider de um apenas um líder? Goleman (2004) afirma que não é o QI ou habilidades técnicas e sim a sua inteligencia emocinal, ele seleciona um grupo de cinco habilidades para maximizar o desempenho do líder e de sua equipe: habilidade de relacionamento, motivação, empatia, controle emocional, e auto conhecimento.

2.2. GESTÃO

ESTRATÉGICA

DE

PESSOAS

Nos novos mundos de negócios terão mais probabilidades de sucesso as empresas que se mostrarem capazes de realizar a transformação de estratégias em ações, de se antecipar as mudanças de mercado, ter a capacidade de manter uma capacitação continuam e aplicar seus conhecimentos (Palacios-Marques et al., 2011).O surgimento da sociedade do conhecimento e da sociedade da informação, que se desenvolvem em ritmo acelerado, torna os desafios mais difíceis de serem superados por meio da gestão de pessoas tradicional, caracteristicamente técnico-funcional, uma gestão no geral burocrática e isolado onde o setor não se envolve com a visão, missão e objetivos da empresa, apenas realiza admissão, demissão, férias e outras funções burocráticas (Teixeira et al., 2010).

Assim é urgente repensar a gestão de pessoas em empresas (Teixeira et al., 2010), que buscam um crescimento no mercado e alcançar metas desafiadoras, no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica, na qual os funcionários da empresa agregam valor às organizações e constituem um importante diferencial competitivo (Palacios-Marques et al., 2011). Assim essas condições essenciais para alcançar a excelência empresarial, exigem que a gestão de pessoas se desloque da posição técnico-funcional tradicional para um posicionamento estratégico, alinhado com a estratégia da empresa onde não se diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes. Caracteriza-se como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. O que implica na concepção de GEP (Teixeira, et al., 2010).

GEP é vista por muitos autores (Boxall, 2003; Subramony, 2009;Nguyen et al., 2011; Osman et al.,2011b) como facilitador para se alcançar ou alavancar o resultado de uma empresa. No setor de serviços fica ainda mais especifico a importância de se utilizar práticas de GEP, pois como visto por Vidal-Salazar et al. (2012) o funcionário de uma

(18)

empresa de serviços que atende o cliente, ele é a empresa, se errar a empresa pode não ter uma segunda chance com o cliente e não alcançar os resultados. Osman et al. (2011b) concluíram que efetivamente implementar práticas de GEP em empresas tem um impacto positivo nos resultados da empresa.

Essas práticas de GEP podem ser várias como: autonomia, satisfação, capacitação, plano de carreira, feedback, salários e metas, auxilio saúde entre outras práticas. Segundo Subramony (2009), quando se implementa mais de uma prática de GEP trabalhando juntos, com o mesmo propósito, se conserva energia e minimiza os riscos, o que nos permite concluir que múltiplas práticas de GEP implementadas e funcionando corretamente com o mesmo objetivo, aumentam a possibilidade de atender o objetivo e melhorar os resultados da empresa.

O autor ainda sugere que diferentes práticas de cooperação, para influenciar uma mesma característica da força de trabalho, permitem exercer uma influência positiva sobre várias medidas de desempenho na empresa. Um funcionário trabalha melhor quando está capacitado e tem motivação para fazer essa tarefa e a empresa fornece o suporte necessário e caminhos para se alcançar a excelência.

Neste trabalho iremos abordar três práticas de GEP e analisar se exercem influência nos resultados da empresa: autonomia, satisfação e capacitação.

2.2.1 Autonomia

Autonomia é vista como uma forma mais livre de se exercer as tarefas diárias, onde o funcionário recebe uma tarefa e o tempo determinado para que a mesma esteja pronta, cabe ao funcionário saber qual a melhor técnica e hora para realizar esta tarefa, o funcionário tem voz ativa e participa das decisões estratégicas da sua equipe de trabalho, recebe e dá feedback (Langfred & Moye, 2004).

Uma maior autonomia no trabalho pode gerar uma maior satisfação do funcionário melhorando assim o desempenho do trabalho (Osman et al., 2011b). A influência da autonomia é mais facilmente percebida na prática, é muito difícil comprovar em estudos científicos a influência direta de uma maior autonomia no trabalho influenciando positivamente os resultados de uma empresa (Langfred & Moye, 2004).

(19)

Tendo em vista essa dificuldade de comprovar a influência direta da autonomia nos resultados da empresa, Joo et al. (2004) analisaram a influência da autonomia no trabalho nos resultados da empresa, e concluem que não existe uma relação direta de quanto maior a autonomia no trabalho maior o desempenho no trabalho

Autonomia no trabalho no setor de serviços é de grande importância, por exemplo, quando uma equipe está realizando uma tarefa direta com o cliente, esta equipe está levando o nome da empresa e se não for executado o trabalho com total excelência, o serviço prestado com cordialidade, pontualidade, e como acordado, a empresa pode não ter uma segunda chance e perder este cliente. Assim é importante dar uma autonomia dentro dos limites de sua área de trabalho para que a equipe melhore sua responsabilidade de trabalho, consiga realizar um ótimo atendimento e elevar o nome da empresa (Subramony, 2009).

Além disso, Subramony (2009) afirma a importância de se utilizar mecanismos de feedback para ajudar os funcionários a se verem como parte de um sistema maior na empresa, levando-os a se engajar em comportamentos discricionários, sugerindo e participando de melhorias nos produtos, serviços e processos de trabalho, assumindo responsabilidades acrescidas e atitudes voluntárias. Este autor comprovou a influência de um conjunto de práticas de empowerment influenciando positivo e diretamente os resultados da empresa.

Assim formulamos a primeira hipótese de investigação:

H1: Uma maior autonomia dos gestores nas unidades de negócio gera melhores resultados financeiros.

2.2.2 Capacitação

Capacitação é vista, na presente investigação, como um fator fundamental para se alcançar ou manter grandes resultados na empresa (Nguyen et al., 2011). No setor de serviços como visto por Palacios-Marques et al. (2011) é extremamente importante estudar como o conhecimento é criado e disseminado para agregar valor, pois tem um impacto direto no capital humano, que por sua vez a criação de competências em capital humano é essencial para prestar um ótimo serviço.

(20)

A capacitação desenvolve conhecimento e habilidades dos trabalhadores o que pode gerar uma vantagem competitiva, pois é raro, socialmente complexo e difícil de imitar. Assim, empresas poderiam melhorar a qualidade de produtos e serviços, satisfação do cliente, com capacitação e treinamentos constantes nas empresas porque os conhecimentos e habilidades adquiridos são o coração de um produto ou serviço de qualidade (Thang e Buyens, 2008).

Capacitação é vista como um processo planejado com objetivo de influenciar diretamente o conhecimento individual, habilidades e atitudes dos funcionários de uma empresa. Deve seguir o planejamento, a estratégia e os objetivo da empresa e não deve ser um processo obrigatório e sim encorajado para que seja efetivo (Vidal-Salazar et al., 2012).

A capacitação quando elaborada de forma continua e planejada pode aumentar os níveis de satisfação, comportamento e comprometimento com a empresa, pois os profissionais vão saber valorizar o investimento feito pela empresa e a oportunidade recebida (Vidal-Salazar et al., 2012; Thang & Buyens, 2008).

Subramony (2009) defende a importância não apenas da capacitação no trabalho mas de uma combinação entre procedimentos de seleção de funcionários e capacitação contínua dos funcionários, onde com essa combinação o autor afirma a melhora na qualificação geral dos funcionários e das principais qualidades esperadas pela empresa.

Boxall (2003) destaca que, para se melhorar resultados através da capacitação, é necessário seguir a estratégia organizacional da empresa, onde podemos destacar três tipos de estratégia: i) em massa, pouco investimento ou nenhum em capacitação o investimento é feito e máquinas e rotinas de trabalho; ii) flexível, empresas que se adaptam ao momento tem potencial para qualidade e mantém algumas características de massa; e iii) qualidade, empresas que buscam inovação e a máxima qualidade em serviços e produtos, necessitam altos investimentos em capacitação e seleção de funcionários (Boxall, 2003; Thang & Buyens, 2008).

A capacitação influencia positivamente e de forma direta a satisfação e comprometimento dos funcionários se feito de forma continua e seguindo as estratégias da empresa (Boxall, 2003; Thang & Buyens, 2008; Vidal-Salazar et al., 2012; Nguyen et al., 2011).

(21)

Assim surge a segunda hipótese de investigação:

H2: A capacitação dos lideres influencia positivamente os resultados financeiros.

2.2.3 Satisfação

A satisfação, como visto anteriormente, pode ser influenciada por diversos fatores como a capacitação (Boxall, 2003; Thang & Buyens, 2008; Vidal-Salazar et al., 2012 ;Nguyen et al., 2011) e a autonomia (Osman et al.,2011a), talvez por isso possa ser a variável mais intangível de GEP e difícil de provar na prática. Edmans (2012) encontrou influência direta da satisfação dos funcionários nos resultados da empresa.

Satisfação no trabalho pode ser entendida como um estado emocional prazeroso, resultante de uma atitude geral da pessoa em face de seu trabalho. Trabalhos como Kim e Bryner (2011) e Osman et al. (2011a) afirmam que a satisfação no trabalho diminui as demissões, assim facilitam implementar políticas e práticas de GEP para aumentar a satisfação no trabalho e esforço extra e consecutivamente alcançar melhores resultados.

Judge et al. (2001) apresentam, em uma pesquisa qualitativa, sete modelos com o objetivo de analisar a relação satisfação no trabalho e resultados da empresa, porém nenhum dos sete modelos foi validado, uma vez que os resultados foram inconsistentes. Já através de uma abordagem quantitativa, foi encontrado um resultado consistente, e os autores comprovaram a relação entre satisfação no trabalho e resultados da empresa. Esta relação foi mais forte em trabalhos mais complexos.

Edmans (2012) conclui que as empresas, com elevada satisfação no trabalho de seus funcionários, geram altos retornos de longo prazo das ações. O autor ainda afirma que a satisfação no trabalho é uma característica valiosa e pouco valorizada dentro de algumas empresas, que não pode ser vista no curto prazo, mas se for bem trabalhada pode gerar bons resultados.

No setor de serviços o funcionário tem o contato direto com o cliente e um atendimento ruim ou um erro pode gerar um prejuízo ou até o fechamento de um negócio. Assim, Vidal-Salazar et al. (2012) sugerem que para melhorar a satisfação de um funcionário e o seu atendimento, torna-se necessário uma capacitação contínua e efetiva.

(22)

Mazurenko e O´connor (2012) estudaram a influência da satisfação no trabalho de médicos e encontraram resultados bem claros, onde médicos insatisfeitos aumentam o número de demissões e aumentam o risco de erro. Hospitais onde são implantadas políticas e práticas de GEP aumenta a satisfação do médico, diminuem demissões, diminuem erros, aumenta a produtividade e gera uma vantagem competitiva para a empresa.

Assim formulamos a terceira hipótese de investigação:

H3: Lideres mais satisfeitos contribuem para melhores resultados financeiros.

2.3 O

S

ETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL

Segundo o IBGE (2001), o setor de serviços cresce sua participação no produto interno bruto (PIB) mundial anualmente. Kahtalian (2002) define serviço como um desempenho, essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou não estar ligado a um produto físico.

Observa-se que o setor de serviços é muito abrangente, de telecomunicações a bancos; são escolas, academias, hospitais, profissionais liberais, varejo, logística e distribuição entre outros que variam de forma significativa a natureza do trabalho e do nível de habilidade necessário e recursos humanos (Boxall, 2003).

Segundo Kahtalian (2002) um fator que influencia o crescimento da economia de serviços é a comoditização dos produtos, comoditização entendida como a dificuldade cada vez maior de diferenciar um produto do outro, tanto no ponto de vista técnico como de utilidade.

Os serviços permitem diferenciação, personalização e customização. Assim, e na perspectiva de Kahtalian (2002), fabricantes perceberam que a única, ou melhor, forma de diferenciar seu produto é mediante um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega, garantia e pós venda por exemplo. Nesta hora o grande ativo das empresas de serviço e em algumas o único, as pessoas, fazem a diferença.

Segundo Vidal-Salazar et al. (2012), o que diferencia seu produto e sustenta vantagem competitiva é o que você sabe e não o que você tem, assim os autores afirmam a importância de um funcionário do setor de serviços, onde quem presta o serviço leva o

(23)

nome da empresa e se torna a referencia, se o mesmo não atender bem ou não satisfizer o cliente a empresa pode não ter outra chance de cativar este cliente.

Neste cenário, podemos analisar a importância de se manter um funcionário muito bem capacitado, satisfeito e comprometido, assim as políticas e práticas de GEP surgem para auxiliar os gestores a alavancar e ou alcançar resultados.

Boxall (2003) afirma que as empresas que segmentam para atender públicos de uma determinada faixa de renda, utilizam estratégias diferentes. Empresas que buscam uma faixa de renda mais alta, investem mais em práticas de GEP para melhorar o atendimento e satisfazer o cliente, já empresas que buscam faixa de renda mais baixas ou atendimento em massa investem em rotinas de trabalho, taylorismo e baixo custo de investimento, já que seu público não aceita grandes variações de valores entre a concorrência.

2.4 O

MERCADO

DE

FITNESS

Com um maior acesso a tecnologia e meios de conhecimento, ideias de uma vida melhor e mais longa prosperam, e assim o mercado do fitness surge como um importante aliado na busca por uma melhor qualidade de vida e longevidade (Mocsányi & Bastos, 2005).

Nas academias hoje não se encontram apenas exercícios físicos, mas também sociabilidade, terapias ocupacionais, spa e outras atividades que buscam atender a todos os públicos que buscam viver melhor e com segurança e conforto (Lima, 2011).

2.4.1 O Mercado de Fitness Mundial

O mercado de fitness mundial vem mostrando sua força e tem apresentado ótimos números, superando a crise mundial. Não quer dizer que o mercado não sentiu a pressão da crise, mas sim que buscou melhorar suas práticas empresariais e o atendimento ao cliente, assim retendo mais cliente e alcançando bons resultados, as academias que não acompanharam sentiram mais o efeito.

O mercado do fitness tem hoje, no mundo, 133,000 academias atendendo aproximadamente 129 milhões de clientes e movimentando $72,7 bilhões. Esse mercado ainda tende a crescer, pois os mercados emergentes Brasil e Austrália apresentam ótimos

(24)

números e os EUA continuam liderando em números de faturamento, unidades e clientes e esperam um crescimento médio anual de 2,8% até o ano de 2017 (IHRSA, 2012).

Na Europa, onde a crise mundial está apresentando números mais alarmantes, grandes economias mundiais e potencias no mercado fitness como Espanha e Itália, vem sofrendo medidas de austeridades para ajustarem suas economias, seguem com destaque no mercado de fitness mundial, e a Europa continua como o maior mercado do fitness no mundo com faturamento em 2011 de 31.2 bilhões, 48,000 academias e 43 milhões de clientes.

As grandes apostas para os próximos anos segundo a IHRSA (2012) são as Américas já apresentando ótimos números com EUA, Canadá, México e Brasil, e os mercados da Ásia-Pacífico com destaque para Japão, Coréia do Sul, China e Austrália(Anexo A).

2.4.2 O Mercado de Fitness no Brasil

Brasil tem grande destaque no mercado do fitness mundial, sendo o segundo em números de academia em seu território (Anexo A). Este número comprova o crescimento do mercado nacional junto com a melhora da economia, o Brasil tem mais de 18,000 academias com mais de cinco milhões de clientes e com um faturamento anual de mais de dois bilhões de dólares (IHRSA, 2012).

No Brasil, o crescimento da economia ajudou no aumento do número de praticantes de atividade física e consecutivamente no número de academias, com o aumento da renda per capita nacional as pessoas estão investindo mais na sua saúde, assim as academias surgem como principal local para a prática regular e segura de atividade física além de algumas contarem com inúmeros serviços e mimos para que o cliente sinta se bem e realize sua atividade com prazer (IHRSA, 2012).

As academias como conhecemos surgiram nos anos 80 com a transformação dos antigos centros de fisiculturismo e centros de artes marciais. Com entrada de capitais oriundos de outros mercados e facilitação das importações, as academias passam a substituir halterofilismo por musculação, soma mais de uma atividade no mesmo centro e passamos a ver uma academia como um centro de qualidade de vida (Lima, 2011).

(25)

Capítulo III – Metodologia

Capítulo III –

METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada como um estudo de caso único, pois na situação específica desta pesquisa, é uma forma válida de abordagem uma vez que a GEP e o contexto que ela ocorre não são possíveis de serem observados distintivamente (Gil, 2006). A pesquisa é de natureza experimental, uma vez que o objetivo é analisar a influência das práticas de GEP nos resultados da empresa. Para isso, foram selecionadas três variáveis independentes identificadas na revisão de literatura. Por fim, utilizou-se um modelo de regressão para determinar a correlação entre cada uma das variáveis e os resultados financeiros obtidos.

Em termos éticos, deve ser explicitado que a pesquisa não foi solicitada pela empresa estuda e que não há caráter consultivo. A Pesquisa não foi remunerada nem visava claramente nenhuma mudança ou transformação organizacional. A área de recursos humanos da empresa aproveitou o interesse do pesquisador no tema da pesquisa e aceitou que ela fosse realizada, bem como de ser mantida a par dos resultados obtidos.

3.1 A

BORDAGEM

E

XPERIMENTAL DO

E

STUDO

A presente pesquisa é predominantemente quantitativa e buscou estabelecer uma relação causal entre as variáveis independentes (autonomia, capacitação, satisfação) e os resultados financeiros. O desenho experimental da pesquisa foi implementado a partir das seguintes etapas: (1) proposição de um modelo teórico; (2) coleta dos dados através de questionários; (3) coleta dos dados através de entrevistas com gestores executivos de alto nível; (4) validação dos dados; (5) análise estatística descritiva e (6) análises estatísticas inferenciais para testar as hipóteses levantadas.

Desenvolveu-se um modelo conceitual de pesquisa para avaliar as relações de associação entre as variáveis latentes: autonomia, capacitação, satisfação e resultado financeiro. O modelo experimental proposto (Figura 1) foi definido com base no referencial teórico adaptado ao contexto do mercado de fitness.

Assim, quanto maior for a autonomia (Brian et al. 2010, Langfred & Moye, 2004), a capacitação (Vidal-Salazar et al., 2012; Nguyen et al,. 2011; Aguinis & Kraiger, 2009) e a satisfação (Kim & Bryner, 2011; Edmans, 2012; Judge et al., 2001) dos gestores de nível médio de uma empresa, maior serão os resultados financeiros obtidos. O modelo sugere

(26)

que um gestor de nível médio mais autônomo é um colaborador que apresenta um nível de motivação intrínseca maior, o que por sua vez contribuiria para se atingir os resultados financeiros desejados (Joo et al., 2004). Além disso, um gestor com postura autônoma pode influenciar sua equipe de colaboradores a ter uma postura mais proativa com relação ao serviço prestado (Subramony, 2009). Supõe ainda que a capacitação apresenta interferência direta com os resultados financeiros (Thang & Buyens, 2008; Nguyen et al., 2011), pois gestores mais capacitados estão aptos a prestarem um serviço superior, proporcionando uma experiência diferenciada, aumentando a fidelização dos atuais clientes, além de atrair novos clientes para o negócio. Por fim, acredita-se que gestores mais satisfeitos são mais comprometidos com a empresa e com os clientes (Kim & Brymer, 2011), proporcionado assim um atendimento diferenciado, que busca atender de maneira plena seus clientes. Esse atendimento diferenciado pode influenciar na captação de novos clientes, bem como na retenção dos atuais (Osman et al., 2011a).

Figura 1 – Modelo experimental proposto

Cada variável latente é composta por algumas variáveis observáveis que as descrevem (Tabela 1). A variável autonomia foi composta por cinco variáveis observáveis que abordam questões relacionadas ao poder decisório na empresa. A capacitação foi composta

(27)

de três variáveis observáveis que representam a necessidade de treinamento para os gestores de nível médio. Por fim, a satisfação foi composta por sete variáveis observáveis, que abordam questões relacionadas entre si e que buscam compor esse construto.

Tabela 1 – Composição das Variáveis do Modelo Experimental Variável

Latente

Código Variável Observável Descrição do Indicador Referencias

Autonomia

Au1 Decisório Serviço

Poder decisório na empresa em relação a serviço. Palacios-Marques et al. 2011 Joo et al., 2004

Au2 Decisório Colaboradores Poder decisório na empresa em

relação a pessoas.

Au3 Decisório Clientes

Poder decisório na empresa em relação a clientes.

Au4 Decisório Processos

Poder decisório na empresa em relação a processos de trabalho.

Au5 Decisório Materiais

Poder decisório na empresa em relação a recursos materiais.

Capacitação

Ca1

Necessário Formação Específica

Faz necessária formação específica para exercer esta

função.

Palacios-Marques et al.,

2011 Ca2

Treinamento para Tarefas Diárias

É imprescindível a realização de treinamentos na empresa para

exercer suas tarefas diárias.

Ca3

Treinamento Padrão Qualidade

Com o treinamento dado na empresa é possível alcançar os padrões de qualidade definidos

pela direção.

Satisfação

Sa1 Auto Avaliação

Atribua um valor a sua auto-avaliação como gestor.

Kim e Brymer, 2011;

Judge et al., 2001

Sa2 Satisfação Função

Nível de satisfação com o trabalho nesta função.

Sa3 Satisfação Condições

Trabalho

Nível de satisfação para as condições de trabalho na

empresa. Sa4

Satisfação Reconhecimento

Nível de satisfação para o reconhecimento do seu valor na

empresa.

Sa5 Satisfação Remuneração

Nível de satisfação para a remuneração que o senhor(a)

recebe.

Sa6 Satisfação Unidade

Nível de satisfação para sua unidade de trabalho.

Sa7 Satisfação Carreira

Nível de satisfação com a carreira escolhida.

Resultado

Re1 Meta Financeira

Nos últimos 5 meses a sua unidade de trabalho alcançou a

meta financeira.

Edmans, 2012

Re2 Meta Contrato

meta de contratos.

Re3 Meta EBITDA

meta de EBITDA.

Re4 Meta Ticket

(28)

3.2 A

EMPRESA

DE

FITNESS

ANALISADA

Escolheu-se uma empresa Brasileira do setor de fitness, que figura entre uma das maiores da América latina (IHRSA, 2012) como estudo de caso. A empresa nasceu em 2005, com a aquisição de uma academia na zona oeste do rio de janeiro e posteriormente coma aquisição de uma rede de academias de médio porte já com 14 anos de experiência e com forte presença na zona sul da mesma cidade. Em julho de 2008 o Grupo comprou todas as unidades de uma tradicional rede de academias em São Paulo uma das mais completas, bem equipadas e tradicionais do país, com experiência de 18 anos de mercado na época.

A rede de academias estudada é controlada por uma holding, composta por diversos acionistas, que financiam os investimentos através de recursos próprios e financiamento bancário. Em julho de 2012, um tradicional fundo de private equity adquiriu participação minoritária na rede de academias, por meio da injeção de recursos primários. A chegada deste fundo, um sócio estratégico, agregou valor para a academia, pois trouxe know how em fusões e aquisições, alem de gestão financeira e governança corporativa.

O Grupo opera com duas marcas e tem hoje 36 academias, sendo 31 sob a marca principal e cinco sob a marca secundária. Essas academias são divididas em três categorias (bairro, bairro plus e club) diferentes, determinadas pelo tamanho e instalações oferecidas. Além disso, a empresa é responsável por administrar duas academias em tradicionais clubes Paulistanos. Hoje, o grupo possui 80 mil alunos, sendo 70 mil nas academias e 10 mil nos clubes mencionados.

Na figura 2, no que se refere a organização dos departamentos da empresa, podemos observar a presença de três diretorias que suportam as operações das marcas, primária (A) e secundária (B) da empresa.

(29)

Figura 2 –Visão geral do organograma da empresa estudada

Por fim, podemos destacar a descrição dos cargos dos gestores de nível médio, descriminando a função dos coordenadores técnicos e dos gerentes operacionais, que representam as lideranças nas unidades de negócios da empresa.

Coordenador técnico: o coordenador de unidade é responsável pela gestão operacional, técnica e de relacionamento com os clientes. Esta tarefa é dividida entre mais de um coordenador técnico quando a unidade é classificada como bairro plus ou club, cabendo a cada coordenador a gestão de um determinado setor da unidade.

Gerente operacional: o gerente de unidade é responsável por elaborar o planejamento estratégico e coordenar, com eficiência, a execução do plano aprovado pela gestão regional, elaborar e administrar orçamentos, analisar custos e margens, bem como avaliar performances dos produtos de cada setor (Fitness, Acqua e Escola de Esportes), sempre em sinergia com o time de coordenação técnica.

3.3 PROCEDIMENTOS

DA

PESQUISA

O Universo da pesquisa é o conjunto de coordenadores e gerentes de nível médio, que atuam nas 31 unidades de negócio da empresa estuda. Estes gestores totalizam uma população de 104 indivíduos, que diretamente lideram equipes que variam de dez a mais de 50 colaboradores.

3.3.1 Coleta de Dados

O questionário foi desenvolvido em cinco partes. A primeira parte foi direcionada para conhecer o perfil dos gestores da empresa estudada. Nesse contexto, informações sobre a função, tempo de atuação na empresa, tempo de atuação como gestor, idade, sexo, nível de escolaridade, tempo de formação e número de colaboradores diretos foram

(30)

analisados. A segunda parte foi direcionada para mensurar o construto de autonomia através de cinco variáveis observáveis. A terceira parte foi direcionada para mensurar o construto de capacitação através de três variáveis observáveis. No que se refere a quarta parte, o construto analisado foi a satisfação, isso foi feito através de sete variáveis observáveis. Por fim, o último construto analisado foi o resultado, para isso foram selecionadas quatro variáveis observacionais. Para medir todos os construtos foi utilizada uma escala Likert de 1 a 5. Os entrevistados responderam 5 para - maior (autonomia); concordo totalmente (capacitação); totalmente satisfeito (satisfação); máximo de metas atingidas (resultado) e 1 para menor (autonomia); discordo totalmente (capacitação); nada satisfeito (satisfação); mínimo de metas atingidas (resultado).

Um total de 104 questionários foram enviados para o e-mail de cada um dos gestores da empresa estudada. Após 15 dias de espera se encerrou o período de coleta de dados. Dos 64 questionários obtidos, sete foram excluídos durante o processo de validação dos dados por não terem sido preenchidos completamente. Especificamente no que se refere as variáveis observacionais do construto resultado, quando o gestor não marcou nenhuma valor na escala de 1 a 5, considerou-se que nenhuma meta foi atingida. Essa orientação foi encaminhada junto ao questionário.

3.3.2 Requisitos para Seleção da Empresa Estudada

Como foco da pesquisa foi usada uma das maiores empresas de fitness do Brasil. Essa empresa é uma rede de academias que totaliza 31 unidades, presentes em sete estados e no distrito federal. Essa empresa tem sede na capital do estado do Rio de Janeiro, onde 50% de suas unidades de negócio estão localizadas. Atualmente atende mais de 80.000 clientes e tem em seu portfólio de ativos intangíveis mais de 3.000 funcionários. O seu faturamento anual em 2011 foi de aproximadamente R$180 milhões de reais, o que a coloca em um seleto grupo de grandes empresas que faturam mais de R$100 milhões por ano no mercado do fitness Brasileiro. Adicionalmente a isso, o mercado de fitness Brasileiro está em segundo lugar no mundo em número de academias (IHRSA, 2012).

3.3.3 Entrevistas

Seguindo as sugestões de Gil (2006), foram realizadas três entrevistas abertas (anexo B), mas focalizadas e em profundidade com pessoas-chave para compreensão dos

(31)

conceitos: liderança e gestão estratégica de pessoas. GEP através dos construtos: autonomia, capacitação, satisfação e resultados. Os selecionados para as entrevistas foram a Gerente de Recursos Humanos, o Diretor Técnico e o Diretor de Operações. Essas entrevistas foram gravadas e transcritas para permitir melhor análise. Foram também observadas e anotadas reações e comentários do autor da pesquisa.

Durante as entrevistas, foi solicitado aos três participantes que respondessem perguntas sobre o conceito de liderança e gestão estratégica de pessoas na organização, qual o papel do líder em relação a estratégia organizacional e se eles concordavam com a relação conceitual de liderança com as quatro variáveis latentes do estudo em questão. Além disso, buscou-se entender junto aos gestores de topo qual construto teria maior influência nos resultados na opinião pessoal deles. Adicionalmente a isso, procurou-se compreender como a empresa estudada lidava com a questão da gestão estratégica de pessoas, como meio para se atingir os resultados financeiros e quais ações estavam em andamento para se desenvolver essas competências junto aos gestores de nível médio. A informação resultante das entrevistas será usada para compor (de forma complementar) a discussão dos resultados do presente estudo.

3.4 ANÁLISE

E

TRATAMENTO

DE

DADOS

A análise dos dados foi feita em duas etapas. Na primeira etapa realizou-se uma análise fatorial exploratória com o objetivo de avaliar o poder de explicação da variância total do fator para as variáveis atribuídas à autonomia, à capacitação, à satisfação e aos resultados. Na segunda etapa foi analisada uma possível relação de causa e efeito entre as variáveis latentes, utilizando um modelo de regressão linear. A análise fatorial exploratória é utilizada para a extração de componentes principais sobre a matriz de correlação entre as variáveis. É um método derivado da estatística multivariada com a finalidade de agrupar variáveis com forte correlação. Os principais resultados do método são: (1) o percentual da variância explicada por todo cálculo fatorial e por cada fator, e (2) as cargas fatoriais de cada variável no respectivo fator (Hair et al., 2005). Adicionalmente a isso, aplicou-se o método de rotação Varimax. Este método tem como base a tentativa de encontrar para um fator fixo, um grupo de variáveis altamente correlacionadas com o fator e outro grupo de variáveis que tem correlação desprezível ou moderada com o fator (Mingoti, 2005).

(32)

Além disso, para testar a validade dos fatores extraídos pela análise fatorial, utilizou-se o teste de Lavene, método que testa a homocedasticidade das variáveis dentro do construto. Por fim, a fim de testar a confiabilidade do construto, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach (α). O coeficiente α é calculado a partir da variância dos itens individuais e da variância da soma dos itens de cada respondente do questionário. O método de regressão linear múltipla tem como objetivo desenvolver um modelo estatístico que possa ser utilizado para prever o impacto de uma ou mais variáveis independentes sobre uma variável dependente (Levine, 2005). Os resultados foram analisados através do software Statistica for windows versão 6.0 (STATISOFT, Tulsa, Oklahoma, USA). Admitiu-se um α=0,05 para resultados significativos

(33)

Capítulo IV – Resultados e Discussão

Capítulo IV –

RESLTADOS

E

DISCUSSÃO

O presente estudo se propõe a investigar como as práticas de GEP influenciam os resultados financeiros de uma rede de academias. A tabela 2 mostra uma correlação positiva entre as variáveis associadas a autonomia, sugerindo haver uma relação linear positiva entre as variáveis. Obteve-se um índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) = 0,562, que indica um ajuste aceitável para o modelo.

Tabela 2 – Componentes descritivos e correlacionais - Autonomia

Média DP Au1 Au2 Au3 Au4 Au5 Au1 3,51 0,76 1 Au2 4,12 0,76 0,32 1 Au3 3,75 0,91 0,21 0,43 1 Au4 3,46 0,95 0,27 0,05 0,01 1 Au5 3,46 0,93 0,12 0,02 0,11 0,37 1

Realizando-se a análise fatorial das variáveis Au1, Au2, Au3, Au4 e Au5, extraíram-se dois

fatores os quais, por meio da análise de componentes principais, explicam 61,7% das variações (Tabela 3). A matriz resultante foi então rotacionada pelo método VARIMAX a fim de permitir uma melhor interpretação das variáveis relacionadas com cada fator. Dessa forma, verificou-se que o primeiro fator responsável por 35,6% da variância total é formado pelas variáveis: decisório serviço (Au1), decisório colaboradores (Au2) e decisório

clientes (Au3). Este componente foi denominado: Comp1-Pessoas. O segundo fator é

responsável por 26% das variações e é composto pelas variáveis: decisório processos (Au4)

(34)

Quadro 3 – Componentes principais e ajuste fatorial

Autonomia Fator 1 Fator 2

% Variância 35,6 26,0

% Variância Total 35,6 61,7

Indicadores Cargas Fatoriais

Au1 0,690 0,005 Au2 0,676 -0,497 Au3 0,631 -0,453 Au4 0,496 0,679 Au5 0,451 0,625 Alpha de Cronbach 0,53 Lavene (MS Effect) 0,9 F 3,66 p 0,006

No que se refere ao construto capacitação, observou-se uma correlação positiva entre as variáveis, indicando haver uma relação linear positiva entre as elas. Entretanto, obteve-se um índice KMO = 0,484, que indica um ajuste impróprio para o modelo (tabela 4).

Tabela 4 – Componentes descritivos e correlacionais - Capacitação

Média DP Ca1 Ca2 Ca3

Ca1 3,44 1,27 1

Ca2 4,14 0,99 0,39 1

Ca3 3,56 1,09 0,01 0,19 1

A tabela 5 descreve a análise fatorial das variáveis C1, Ca2 e Ca3 extraindo-se

apenas um fator, o qual por meio da análise de componentes principais explicam 48% da variância. Em seguida a matriz resultante foi rotacionada pelo método VARIMAX a fim de permitir uma melhor análise das variáveis relacionadas com cada fator. Assim, o componente resultante da média aritmética das variáveis observáveis vou denominado Comp3-Capacitação.

(35)

Tabela 5 – Componentes principais e ajuste fatorial

Capacitação Fator 1

% Variância 48,00

% Variância Total 48,00

Ca1 0,760 Ca2 0,844 Ca3 0,388 Alpha de Cronbach 0,51 Lavene (MS Effect) 1,45 F 4,15 P 0,017

A tabela 6 mostra uma correlação positiva entre as variáveis relacionadas a satisfação, sugerindo haver uma relação linear positiva entre as variáveis. Verificou-se um índice KMO = 0,774, que sugere um ajuste razoável para o modelo.

Tabela 6 – Componentes descritivos e correlacionais – Satisfação

Média DP Sa1 Sa2 Sa3 Sa4 Sa5 Sa6 Sa7 Sa1 3,77 0,57 1,00 Sa2 4,09 0,81 0,32 1,00 Sa3 3,75 0,79 0,31 0,51 1,00 Sa4 3,54 1,02 0,06 0,33 0,53 1,00 Sa5 2,82 1,09 0,25 0,44 0,53 0,68 1,00 Sa6 4,00 0,80 0,16 0,28 0,57 0,31 0,35 1,00 Sa7 4,35 0,77 0,19 0,30 0,35 0,44 0,42 0,23 1,00

A tabela 7 apresenta o resultado da análise fatorial das variáveis Sa1, Sa2, Sa3, Sa4,

Sa5, Sa6 e Sa7 extraíram-se dois fatores os quais, por meio da análise de componentes

principais, explicam 61,1% das variações. A matriz resultante foi então rotacionada pelo método VARIMAX com o intuito de permitir uma melhor análise das variáveis

(36)

relacionadas com cada fator. Dessa forma, verificou-se que o primeiro fator responsável por 46,4% da variância total é formado pelas variáveis: satisfação função (Sa2), satisfação

condições trabalho (Sa3) satisfação reconhecimento (Sa4), satisfação remuneração (Sa5),

satisfação unidade (Sa6) e satisfação carreira (Sa7). Este componente foi denominado:

Comp4-Reconhecimento. O segundo fator é responsável por 14,6% das variações e é

composto apenas pela variável: auto avaliação (Sa1). Este componente foi denominado

Comp5–Avaliação.

Satisfação Fator 1 Fator 2

% Variância 46,4 14,6

% Variância Total 46,4 61,1

Sa1 0,413 0,781 Sa2 0,670 0,306 Sa3 0,825 0,100 Sa4 0,749 -0,468 Sa5 0,808 -0,201 Sa6 0,608 0,053 S7 0,609 -0,213 Alpha de Cronbach 0,8 Lavene (MS Effect) 1,23 F 4,95 p 0,000067

Em seguida, verificou-se uma correlação positiva entre as variáveis relacionadas aos resultados sugerindo haver uma relação linear positiva entre as variáveis. Observou-se um índice KMO = 0,73, que indica um ajuste razoável para o modelo (tabela 8).

(37)

Tabela 8 – Componentes descritivos e correlacionais – Resultado

Média DP Re1 Re2 Re3 Re4

Re1 2,93 1,74 1,00

Re2 2,98 1,80 0,74 1,00

Re3 3,18 1,59 0,69 0,53 1,00

Re4 3,16 1,77 0,48 0,35 0,62 1,00

Realizando-se a análise fatorial das variáveis Re1, Re2, Re3 e Re4 extraiu-se um fator o qual, por meio da análise de componentes principais, explicou 68% da variância. A matriz resultante foi então rotacionada pelo método VARIMAX a fim de permitir uma melhor interpretação das variáveis relacionadas. Este componente foi denominado Comp6

-Resultado. O resultado da análise dos fatores é apresentado na tabela 9.

Resultado Fator 1

% Variância 68,0

% Variância Toatl 68,0

Re1 0,895 Re2 0,800 Re3 0,867 Re4 0,727 Alpha de Cronbach 0,84 Lavene (MS Effect) 0,86 F 1,35 p 0,025

A tabela 10 descreve os resultados provenientes da análise de regressão linear. Todas as hipóteses foram testadas e nenhuma relação de causa e efeito foi encontrada ao confrontar os componentes provenientes das variáveis independentes (autonomia, capacitação e satisfação), contra o componente oriundo da variável dependente resultado (p>0,05).