Projeto OPM3 Portugal: análise setorial de resultados aplicado à investigação da maturidade organizacional em Gestão de Projetos

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David Renato Macedo Alves da Silva

Projeto OPM3 Portugal – Análise setorial

de resultados aplicado à investigação da

maturidade organizacional em Gestão de

Projetos.

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Engenharia Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação da

Professora Doutora Anabela Pereira Tereso

Professora Doutora Aldora Gabriela Gomes Fernandes

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DECLARAÇÃO

Nome: David Renato Macedo Alves da Silva

Endereço eletrónico: davidrenatosilva@hotmail.com

Telefone: +351 960 167 899

Número do Cartão de Cidadão: 11923440 8 ZZ5

Título da dissertação: Projeto OPM3 Portugal – Análise setorial de resultados aplicado à investigação da maturidade organizacional em Gestão de Projetos.

Orientadoras:

Professora Doutora Anabela Pereira Tereso

Professora Doutora Aldora Gabriela Gomes Fernandes

Ano de conclusão: 2014

Designação do Mestrado:

Mestrado em Engenharia Industrial – Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, 31 de Outubro de 2014

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A

GRADECIMENTOS

Quero agradecer em primeiro lugar à Professora Doutora Anabela Tereso e à Professora Doutora Gabriela Fernandes pela orientação que prestaram durante a elaboração da presente dissertação. Por todo o apoio e interesse, pelos materiais disponibilizados, pelas sugestões e comentários e pela confiança transmitida, o meu muito obrigado.

Ao Dr. José Ângelo Pinto, agradeço a cedência de todos os dados e informação para a concretização desta dissertação, a partilha de conhecimento e a constante disponibilidade para me ajudar.

A todos do escritório onde estagiei, principalmente a Cristina Matias e o Marco Duarte da Ambithus, por tão bem me terem recebido e tratado como um deles, nos 6 meses em que lá estive.

Agradeço também à Professora Isabel Loureiro, pelo auxílio fundamental na parte estatística e pela paciência demonstrada para esclarecer as minhas dúvidas.

Por último agradecer a todos os meus familiares e amigos, que sempre me motivaram nos momentos de desânimo e inércia, principalmente aos meus pais por me darem a força e a energia necessárias para concluir o trabalho.

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R

ESUMO

Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem conduzido um número cada vez maior de organizações a adotarem as metodologias de Gestão de Projetos.

O crescimento da competitividade, acrescido de clientes cada vez mais exigentes e do avanço da tecnologia, criou um cenário onde é fundamental a gestão eficaz de projetos cujos prazos são cada vez menores e os recursos cada vez mais escassos.

Aumentar a maturidade em Gestão de Projetos tornou-se um objetivo das organizações. Para isso adotam modelos de maturidade que lhes permitem conhecer o estado atual dos seus processos e práticas de Gestão de Projetos e compará-los com o que de melhor se faz na indústria onde estão inseridas, proporcionando-lhes assim um excelente caminho para melhorarem.

Um dos principais modelos de maturidade em Gestão de Projetos é o Organizational

Project Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), a maior instituição mundial em Gestão de Projetos.

Esta investigação consiste em analisar setorialmente os resultados decorrentes do “Projeto OPM3 Portugal”, aplicado à investigação da maturidade das organizações portuguesas em Gestão de Projetos, identificando, para cada setor, os processos de Gestão de Projetos que estão melhor implementados e aqueles em que é urgente melhorar, e efetuando uma comparação entre os setores analisados.

No final são apresentadas as conclusões, onde se salientam as organizações de Sistemas de Informação de Grande dimensão como as que apresentam uma maior maturidade em Gestão de Projetos, assim como limitações deste estudo e sugestões de trabalhos futuros.

P

ALAVRAS

-C

HAVE

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A

BSTRACT

Currently, the velocity which changes occur in the business environment has led an increasing number of organizations to adopt Project Management methodologies.

The growth of competitiveness, plus increasingly demanding customers and the advancement of technology, has created a scenario where it is essential the effective management of projects whose deadlines are becoming smaller and resources increasingly scarce.

Increasing maturity in Project Management has become a goal for organizations. For this, they adopt maturity models that allow them to know the current state of its Project Management processes and practices and compare them with the best in the industry where they are inserted, thereby providing them an excellent way to improve.

One of the main Project Management maturity models is the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), developed by the Project Management Institute (PMI), the world's largest institution in Project Management.

This research consists of an analysis, at a sector level, of the results from the "OPM3 Portugal Project", applied to the investigation of the Portuguese organizations maturity in Project Management, identifying for each sector, the Project Management processes that are best implemented and those in which it is urgent to improve, and making a comparison between the sectors analysed.

At the end, conclusions are presented, which highlight the Large Information Systems organizations as the ones with greater maturity in Project Management, as well as limitations of this study and suggestions for future work.

K

EYWORDS

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Í

NDICE

Agradecimentos ... iii

Resumo ... iv

Abstract ... v

Índice de Figuras ... viii

Índice de Tabelas ... ix

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xi

1. Introdução ... 1

1.1 Enquadramento ... 1

1.2 Questões e Objetivos da Investigação ... 3

1.3 Metodologia da Investigação ... 3

1.4 Organização da Dissertação ... 7

1.5 Apresentação da Empresa ... 8

2. Revisão Bibliográfica ... 9

2.1 Evolução da Gestão de Projetos ... 9

2.2 Conceito de Maturidade ... 11

2.3 Modelos de Maturidade ... 14

2.3.1 Capability Maturity Model (CMM) ... 15

2.3.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI) ... 19

2.3.3 Project Management Maturity Model (PMMM) ... 22

2.3.4 Berkeley’s Project Management Process Maturity (PM)2 Model ... 25

2.3.5 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ... 27

2.4 Comparação de Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos ... 35

3. Projeto OPM3 Portugal ... 39

3.1 Planeamento e Organização ... 39

3.2 Avaliações das Organizações ... 40

3.3 Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País ... 43

4. Resultados ... 45

4.1 Análise dos Resultados ... 45

4.1.1 Análise Univariada ... 46

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4.1.3 Análise Multivariada ... 51

4.1.4 Existência de Diferenças Estatisticamente Significativas entre Agrupamentos 52 4.2 Discussão dos Resultados ... 54

4.2.1 Ordenação e comparação dos valores médios, entre agrupamentos e com o resultado global ... 54

4.2.2 Comparação e identificação dos agrupamentos para os quais existem diferenças estatisticamente significativas ... 61

4.2.3 Comparação dos resultados de Overall Maturity, entre agrupamentos e com a percentagem global ... 66

5. Conclusões e Trabalho Futuro ... 69

5.1 Conclusões ... 69

5.2 Limitações do Estudo ... 73

5.3 Trabalho Futuro ... 73

Referências Bibliográficas ... 75

Anexo I – Resultados do Teste de Kruskal-Wallis ... 79

Anexo II – Resultados do Teste LSD de Fisher ... 81

Anexo III – Ordenação dos Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE ... 90

Anexo IV – Valores Médios de Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE por Agrupamentos ... 92

Anexo V – Ordenação dos Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE por Agrupamentos ... 94

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Í

NDICE DE

F

IGURAS

Figura 1: Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Skulmoski,

2001, p. 15) ... 12

Figura 2: Construção da maturidade em escada (Adaptado de Carvalho, Rabechini Jr, Pessôa, & Laurindo, 2005) ... 13

Figura 3: Apresentação da maturidade em teia de aranha (Gareis & Huemann, 2000, p. 38). 13 Figura 4: Os cinco níveis do modelo CMM (Paulk et al., 1993, p. 8) ... 17

Figura 5: A estrutura do CMM (Paulk et al., 1993, p. 29) ... 18

Figura 6: Os cinco níveis de maturidade do modelo PMMM (Demir & Kocabas, 2010, p. 1643) ... 23

Figura 7: Os cinco níveis de maturidade do modelo Berkeley’s (PM)2_{Model (Kwak & Ibbs,} 2002, p. 152). ... 25

Figura 8: Exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados (adaptado de PMI, 2013). ... 29

Figura 9: Relações de dependência entre Melhores Práticas, Capacidades, Resultados e Indicadores-chave de desempenho (Lima & Anselmo, 2004) ... 30

Figura 10: Ciclo de Implementação do OPM3 (PMI, 2008b, p. 18). ... 32

Figura 11: Classificação das organizações quanto à Dimensão Organizacional. ... 46

Figura 12: Classificação das organizações quanto ao Setor de Atividade ... 46

Figura 13: Classificação das organizações em Públicas ou Privadas. ... 47

Figura 14: “Setor de Atividade” vs “Dimensão Organizacional” ... 48

Figura 15: “Setor Público ou Privado” vs “Dimensão Organizacional” ... 49

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Í

NDICE DE

T

ABELAS

Tabela 1: Limites dos três critérios da Dimensão Organizacional (Adaptado de CE, 2006). .... 5 Tabela 2: Tabela comparativa de modelos de maturidade. ... 37 Tabela 3: Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade. ... 38 Tabela 4: Caracterização de cada organização de acordo com as três variáveis contextuais. . 45 Tabela 5: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor de Atividade” vs “Dimensão Organizacional” ... 49 Tabela 6: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Dimensão Organizacional” ... 50 Tabela 7: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Setor de Atividade" ... 51 Tabela 8: Classificação das organizações em agrupamentos ... 51 Tabela 9: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos em que não se verifica a hipótese nula. ... 53 Tabela 10: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios em que não se verifica a hipótese nula. ... 53 Tabela 11: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers em que não se verifica a hipótese nula. ... 53 Tabela 12: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com maiores valores médios. ... 55 Tabela 13: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com menores valores médios. ... 56 Tabela 14: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com maiores valores médios. 57 Tabela 15: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com menores valores médios. 58 Tabela 16: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com maiores valores médios. .. 59 Tabela 17: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com menores valores médios. .. 60 Tabela 18: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os processos de GP. ... 62 Tabela 19: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os processos de Gestão de Portefólios. ... 64 Tabela 20: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para as Áreas de OE. ... 65 Tabela 21: Percentagem média de Overall Maturity. ... 67 Tabela 22: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos. . 79

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Tabela 23: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios.

... 80

Tabela 24: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers. 80 Tabela 25: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Projetos. ... 81

Tabela 26: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Portefólios. ... 84

Tabela 27:Teste LSD de Fisher para áreas de Organizational Enablers. ... 85

Tabela 28: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos. ... 90

Tabela 29: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios. ... 91

Tabela 30: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers. ... 91

Tabela 31: Percentagem média dos Processos de Gestão de Projetos por Agrupamento. ... 92

Tabela 32: Percentagem média dos Processos de Gestão de Portefólios por Agrupamento. ... 93

Tabela 33: Percentagem média das Áreas de Organizational Enablers por Agrupamento. ... 93

Tabela 34: Percentagem média de Overall Maturity por Agrupamento e Global. ... 93

Tabela 35: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento 1. ... 94

Tabela 36: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento 1. ... 95

Tabela 37: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento 1. ... 95

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L

ISTA DE

A

BREVIATURAS

,

S

IGLAS E

A

CRÓNIMOS

AIPM – Australian Institute of Project Management ANOVA – Analysis Of Variance

ANSI – American National Standards Institute BSC – Balanced Scorecard

CMM – Capability Maturity Model

CMMI – Capability Maturity Model Integration CPM – Critical Path Method

FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional GP – Gestão de Projetos

HoQ – House of Quality

IEEE – Institute of Electrical and Electronics Engineers IIBA – International Institute of Business Analysis IPMA – International Project Management Association IPO – Inputs-Processes-Outputs

KPI – Key Performance Indicators LSD – Least Significant Difference MP – Melhores Práticas

OE – Organizational Enablers

OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model PERT – Program Evaluation and Review Technique

PMBoK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute

PMMM – Project Management Maturity Model PMO – Project Management Office

(PM)2_{– Project Management Process Maturity}

PPP – Projetos, Programas e Portefólios QFD – Quality Function Deployment SEI – Software Engineering Institute

SMCI – Standardize, Measure, Control, continuously Improve SPC – Statistical Process Control

SPSS – Statistical Product and Service Solution TQM – Total Quality Management

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1. I

NTRODUÇÃO

1.1 Enquadramento

Ao longo dos anos, todos os tipos de organizações têm procurado definir com precisão as suas metas e objetivos de curto e longo prazo, e ao mesmo tempo projetar estratégias para os alcançar. No entanto, muitas das vezes as estratégias delineadas não permitem alcançar os resultados para os quais foram concebidas (Demir & Kocabas, 2010). Para fazer face a este problema, a Gestão de Projetos (GP) surge como uma poderosa solução de gestão, cada vez mais popular em diversas indústrias (Shi, 2011), e que pode ser aplicável a qualquer organização com objetivos fundamentais de cumprimento de âmbito, qualidade, prazo e custo (Hutson (1997) (in Demir & Kocabas, 2010)).

A GP tem vindo a ser amplamente reconhecida como um importante elemento indutor de valor acrescentado no seio das organizações (Kalantjakos, 2001). As iniciativas estratégicas de uma empresa são muitas vezes implementadas através de projetos. O sucesso da entrega desses projetos permite à organização responder prontamente à mudança, oportunidades e ameaças. Para uma organização orientada a projetos, um excelente histórico de entregas bem-sucedidas de projetos, desenvolverá a confiança dos clientes para o desenrolar de futuros negócios. Independentemente da indústria, as organizações procuram melhorar continuamente os seus sistemas e processos de negócio, no sentido de manter uma vantagem competitiva (Jamaluddin, Chin, & Lee, 2010).

Em Portugal, a temática de GP tem também sofrido uma enorme evolução nos últimos anos, e tem sido alvo de diversos estudos, nomeadamente sobre a utilização de práticas em determinados setores de atividade. Num estudo recente, Pinto e Dominguez (2012) investigaram o uso de práticas de GP no setor metalúrgico português, a partir de um questionário a 30 empresas do setor. Os resultados mostram que em 81% dos casos, é realizada uma metodologia com base na experiência adquirida, em detrimento de quadros de referência existentes sobre a prática de GP. Das áreas de conhecimento em GP, a que recebe mais atenção por parte dos gestores é a Gestão de Aquisições com 73% de implementação dos seus processos, enquanto que no campo oposto estão a Gestão da Integração e a Gestão do Risco, com 50% e 44% respetivamente (Pinto & Dominguez, 2012).

Varajão, Dominguez, Ribeiro, e Paiva (2014) apresentaram um estudo, desenvolvido no corrente ano, cujo objetivo era comparar os resultados de um inquérito sobre os aspetos

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críticos de sucesso em GP, aplicado a gestores de projeto de empresas de construção e de empresas de desenvolvimento de software, analisando as semelhanças e as diferenças entre os dois setores. Os autores concluíram que, apesar das grandes diferenças entre os setores estudados, os dois aspetos da GP considerados no questionário como mais importantes, “Planeamento do Projeto” e “Objetivos e Requisitos bem definidos”, são semelhantes nos dois setores.

Numa outra investigação, Ferreira (2013) abordou o uso de práticas de GP em Organizações Privadas Portuguesas, a partir de um inquérito a 102 organizações de quatro setores de atividade: Tecnologias de Informação e de Comunicação, Engenharia e Construção, Serviços e Indústria. Verificou-se que o setor de atividade que utiliza mais as práticas de GP é o dos Serviços e o que utiliza menos é o setor de Engenharia e Construção. Quanto às dimensões organizacionais verificou-se que as Grandes Empresas são as que utilizam mais as práticas de GP, e as que utilizam menos são as Médias Empresas.

A melhoria da maturidade organizacional em GP tem sido uma preocupação das organizações (Kalantjakos, 2001). Para alcançar uma maior maturidade, as organizações precisam de obter um controlo e mensurabilidade totais dos seus processos de GP, utilizando modelos de maturidade para testar e comparar os seus desempenhos atuais com as Melhores Práticas (MP) estabelecidas pela indústria onde se inserem, a fim de evitar uma desvantagem concorrencial (Jugdev & Thomas, 2002; Pazderka & Grechenig, 2007). A utilização de modelos de maturidade ajuda as organizações a descobrirem o quão eficiente e sofisticada é a sua abordagem de GP, comparativamente à da sua indústria, e determinar quais as áreas em que é possível e/ou necessário melhorar (Pazderka & Grechenig, 2007).

Um dos modelos de maturidade mais reconhecidos em GP é o Organizational Project

Management Maturity Model (OPM3), proposto em 2003 pelo Project Management Institute

(PMI), a maior instituição mundial em GP. Este modelo, também editado em standard, para além de fornecer um método de avaliação e melhorias sistemáticas para a organização de um simples projeto a um portefólio de projetos, introduz, pela primeira vez, as MP para cada um dos processos (Zhang, He, & Zhang, 2012).

Tendo por base o modelo OPM3, a Ambithus, organização de Consultoria, Formação, Investigação e Desenvolvimento em GP, concebeu o “Projeto OPM3 Portugal”. Este projeto consiste numa análise ao estado da Indústria Portuguesa no que se refere ao grau de maturidade na adoção das práticas de gestão de projetos, programas e portefólios. Para as organizações que são avaliadas no “Projeto OPM3 Portugal”, são construídos e validados relatórios de avaliação da sua maturidade e planos de melhoria organizacional que podem vir

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a ser adotados ou não pelas organizações. Para além disso, estas organizações vão poder comparar as suas capacidades e práticas atuais com as mais utilizadas no setor de atividade em que operam.

1.2 Questões e Objetivos da Investigação

O principal objetivo desta investigação passa por analisar setorialmente os resultados obtidos da avaliação da maturidade organizacional decorrentes do “Projeto OPM3 Portugal”, procurando identificar quais os processos e áreas organizacionais em GP, mais prioritários, para os diferentes agrupamentos de organizações. Após o alcance desse objetivo, pretende-se realizar uma comparação detalhada do estado da maturidade em GP entre os diferentes agrupamentos de organizações, avaliados neste projeto.

Partiu-se de uma série de questões, que se espera ver respondida durante a fase do processo de investigação:

- Que agrupamentos utilizam, atualmente, de forma mais eficaz os processos de GP?

- Quais as principais semelhanças e diferenças na utilização de processos de GP entre os diferentes agrupamentos avaliados, e qual a extensão dessas diferenças?

- Quais os processos e as áreas organizacionais que a maioria das organizações avaliadas já tem implementados?

- Quais os processos e as áreas organizacionais mais importantes e específicos para cada agrupamento avaliado?

1.3 Metodologia da Investigação

Nesta investigação, a estratégia usada foi o estudo de 32 casos, nomeadamente as organizações avaliadas no “Projeto OPM3 Portugal”. O método de investigação utilizado foram as entrevistas, direcionadas para diferentes perfis dentro de uma organização, desenhadas e definidas pelo PMI e conduzidas por consultores OPM3 certificados. É importante esclarecer que o investigador não foi responsável pela construção das questões nem pela condução das entrevistas junto das organizações, não participando ativamente na fase de recolha de dados. A participação do investigador inicia na fase de tratamento, análise e discussão dos resultados emergentes das avaliações das organizações participantes no referido projeto.

Relativamente ao tratamento dos resultados, a amostra selecionada foram as 32 organizações que, até ao momento do término da escrita desta dissertação, já haviam

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concluído totalmente o seu processo de avaliação no “Projeto OPM3 Portugal”, com a apresentação e validação dos seus Planos de Melhoria.

Com o intuito de caracterizar estas 32 organizações, foram tratadas três variáveis organizacionais, recolhidas aquando das avaliações OPM3. As três variáveis são:

- Dimensão Organizacional; - Setor de Atividade;

- Setor Público ou Privado.

A utilização de variáveis organizacionais nesta dissertação tem como objetivo caracterizar as organizações, de modo a facilitar o seu agrupamento, pois espera-se que as variáveis influenciem a extensão da utilização de processos de GP e o tipo de MP que as organizações utilizam.

 Dimensão Organizacional

Relativamente à dimensão organizacional, as organizações podem ser classificadas como Micro, Pequena, Média e Grande, de acordo com a definição da Comissão Europeia (CE, 2003). Esta classificação tem em consideração o enquadramento de cada organização nos limites dos seguintes critérios:

- Número de colaboradores efetivos da organização; - Volume de negócios anual ou Balanço total anual.

A Tabela 1 apresenta os limitespara a categorização das organizações.

Considerando por exemplo as Pequenas empresas, estas podem ser definidas como empresas que empregam menos de 50 pessoas efetivas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual não excede 10 milhões de euros. As Grandes organizações são assim classificadas quando ultrapassam os limites máximos dos critérios para as organizações Médias, ou seja, quando empregam pelo menos 250 trabalhadores efetivos e quando atingem um volume de negócios anual superior a 50 milhões de euros ou um balanço total anual superior a 43 milhões de euros.

Nas avaliações OPM3, não foi recolhido o balanço total anual das organizações participantes. No entanto esta limitação não foi impeditiva de classificar as organizações quanto à dimensão, uma vez que da análise do número de trabalhadores efetivos e do volume de negócios anual, não surgiu nenhuma discrepância que obrigasse à utilização do balanço total anual para categorizar a organização.

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Tabela 1: Limites dos três critérios da Dimensão Organizacional (Adaptado de CE, 2006). Categoria da Empresa Efetivos: Unidade de Trabalho-Ano Volume de Negócios Anual Balanço Total Anual Grande ≥ 250 > 50 milhões de euros > 43 milhões de euros Média < 250 ≤ 50 milhões de euros ≤ 43 milhões de euros Pequena < 50 ≤ 10 milhões de euros ≤ 10 milhões de euros Micro < 10 ≤ 2 milhões de euros ≤ 2 milhões de euros  Setor de Atividade

Uma atividade económica é o “resultado da combinação dos fatores produtivos (mão-de-obra, matérias-primas, equipamentos, etc.), com vista à produção de bens e serviços. Independentemente dos fatores produtivos que integram o bem ou serviço produzido, toda a atividade pressupõe, em termos genéricos, uma entrada de produtos (bens ou serviços), um processo de incorporação de valor acrescentado e uma saída (bens e serviços)” (INE, 2007, p. 16). O conceito de setor da atividade corresponde a uma divisão das atividades económicas de cada país, de acordo com a natureza da atividade desenvolvida pelas organizações instaladas em cada setor. Estarão no mesmo setor organizações que tenham características comuns, produzindo bens e/ou serviços semelhantes, isto é, que apresentem entre si um certo número de similitudes (Porto Editora, 2014).

A classificação do setor de atividade de cada organização participante do “Projeto OPM3 Portugal” foi recolhida pelo consultor, durante a avaliação, tendo em conta a informação fornecida pela própria organização. Os setores avaliados foram os seguintes:

- Sistemas de Informação – organizações com atividades de conceção e desenvolvimento de recursos tecnológicos, hardware e software; compreende a atividade de consultoria em equipamento, programas informáticos e outras tecnologias da informação;

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- Investigação e Desenvolvimento – organizações com atividades de investigação e desenvolvimento envolvendo todos os domínios do conhecimento humano, com ou sem fim lucrativo;

- Comunicação – organizações com atividades de consultoria, orientação e assistência operacional a empresas ou organismos em matérias de relações públicas e comunicação;

- Governo – organizações com atividades da administração pública em geral, desenvolvidas no âmbito da administração central, regional autónoma e local;

- Educação – organizações com atividades de ensino público, privado ou cooperativo, em qualquer nível ou área;

- Defesa – organizações com atividades relacionadas com a defesa nacional e a segurança e ordem pública.

 Setor Público ou Privado

Procedeu-se ainda à divisão das organizações em Públicas ou Privadas, pois considera-se que as singularidades de cada um dos setores possam ter influência nas práticas de GP que utilizam. Foram consideradas organizações públicas aquelas em que “o Estado ou outras entidades públicas estaduais possam exercer, isolada ou conjuntamente, de forma direta ou indireta, uma influência dominante decorrente da detenção da maioria do capital ou dos direitos de voto, ou do direito de designar ou de destituir a maioria dos membros dos órgãos de administração ou de fiscalização” (DGTF, 2014). Todas as outras que não reuniam os requisitos para serem consideradas como públicas, foram consideradas do setor privado.

Após a caracterização das organizações, foi feita uma descrição das mesmas, por variável, através de análise univariada. De seguida exploraram-se as relações causais entre as 3 variáveis organizacionais através de análise bivariada recorrendo a testes não-paramétricos, escolhidos devido à reduzida dimensão da amostra.

Concluída a análise bivariada, procurou-se identificar agrupamentos de organizações, tendo em conta as três variáveis, que tivessem comportamentos semelhantes dentro do mesmo agrupamento e diferentes dos outros agrupamentos. Uma vez que as três variáveis são qualitativas e não se pretendia definir inicialmente o número de agrupamentos, a técnica utilizada foi a análise de clusters two-step, no SPSS (Statistical Product and Service Solutions). No entanto, os agrupamentos resultantes das várias tentativas realizadas com esta técnica não foram satisfatórios, visto que os agrupamentos obtidos não tinham qualquer significado, sendo impossível caracterizá-los. Assim, e tendo em conta o pequeno número de

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casos deste estudo (32), o investigador decidiu agrupar “manualmente” as organizações. Para isso, e considerando a análise bivariada realizada, utilizou dois critérios:

- Nas organizações de um mesmo agrupamento têm de ter iguais, obrigatoriamente, pelo menos duas das três variáveis;

- Cada agrupamento terá de ter, no mínimo, quatro organizações.

Agrupadas as organizações, o próximo passo foi a comparação dos valores médios entre agrupamentos e de cada agrupamento com as médias globais (de todas as organizações). Estes valores médios foram calculados, através do método de pontuação OPM3 designado

ProductSuite Scoring, que mede a extensão (0 a 3) em que as Capacidades estão presentes

numa organização, dividindo a pontuação das Capacidades obtidas pela pontuação total de Capacidades, sendo o resultado expresso em percentagem.

Para além disso, averiguou-se a existência de diferenças estatisticamente significativas nos processos de Gestão de Projetos, Gestão de Portefólios e nas Áreas de OE, entre os diferentes agrupamentos e identificaram-se os agrupamentos onde se observam essas diferenças. Para isso recorreram-se a dois testes estatísticos não-paramétricos, o teste de Kruskal-Wallis e o teste LSD de Fisher.

Toda a análise dos resultados foi feita utilizando o software estatístico, Statistical Product

and Service Solutions, conhecido por SPSS (IBM, 2013).

1.4 Organização da Dissertação

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. No capítulo 1, fez-se um pequeno enquadramento do tema em questão, apresentaram-se os objetivos e as questões que se esperam ver respondidas com esta investigação, indicou-se a metodologia, nomeadamente a estratégia e o método de investigação, descreveu-se a sua estrutura e fez-se uma descrição da organização Ambithus, responsável pela recolha dos dados que serão utilizados neste estudo.

No capítulo 2 foi realizada a revisão da literatura relevante sobre conceitos como GP, maturidade e modelos de maturidade, abordados ao longo da dissertação. No final deste capítulo é efetuada uma análise comparativa de modelos de maturidade em GP.

No capítulo seguinte (capítulo 3) são apresentadas, em detalhe, as etapas do “Projeto OPM3 Portugal”, que permitiu recolher todos os dados das organizações utilizados nesta dissertação. No capítulo 4 são caracterizadas as organizações participantes no “Projeto OPM3 Portugal”, apresentados os resultados das avaliações, já concluídas, e é feita uma análise dos resultados obtidos. Finaliza-se este capítulo com uma discussão dos resultados.

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No último capítulo, são apresentadas as conclusões mais importantes que emergiram desta investigação, as limitações ao estudo e sugestões de trabalho futuro. No final é apresentada a bibliografia e anexos.

1.5 Apresentação da Empresa

A PM4S – Project Management Services, Systems and Software Solutions, SA é a sociedade que atua no mercado sob a marca registada Ambithus, organização de Consultoria, Formação, Investigação e Desenvolvimento, especializada em GP, Análise de Negócio e Metodologias Ágeis. Tendo iniciado a sua atividade em Maio de 2011, tem-se evidenciado por privilegiar as atividades de Investigação e Desenvolvimento, tendo estabelecido uma parceria com o PMI, para aplicação e desenvolvimento dos principais standards de GP, em particular o OPM3.

A sua missão visa desenvolver e melhorar as competências em GP das organizações e dos profissionais, assegurando a satisfação dos seus clientes através de serviços de consultoria e formação, baseados em soluções inovadoras e nas MP internacionais. Pretende vir a ser líder reconhecido de mercado, em Portugal, e ter uma presença significativa e regular em mercados selecionados, nomeadamente nos países de língua oficial Portuguesa. Os seus principais valores assentam no Expertise/Conhecimento, Experiência/Confiança, Qualidade/Rigor e Inovação (Ambithus, 2014).

A Ambithus participa ativamente em redes internacionais de conhecimento, dispondo de acesso permanente e estabelecendo parcerias com os melhores especialistas globais. Entre as redes em que estão inseridos, importa referir o já mencionado PMI, o International Institute

of Business Analysis (IIBA) e a Scrum Alliance, organizações responsáveis pelo

desenvolvimento e publicação de standards internacionais e pela certificação de profissionais em GP, Análise de Negócio e Metodologias Ágeis.

Desde finais de 2011 que é promotora do “Projeto OPM3 Portugal”, que mereceu o apoio do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) e do Programa Operacional Regional de Lisboa, no âmbito do Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico. Em 2013 este projeto foi reconhecido internacionalmente pelo PMI, tendo constado como um dos melhores exemplos do mundo na aplicação do standard OPM3, e destacado com quatro páginas na 3ª edição do próprio standard como um dos três OPM3

(21)

2. R

EVISÃO

B

IBLIOGRÁFICA

2.1 Evolução da Gestão de Projetos

Durante anos, a GP foi negligenciada no desenvolvimento de negócios. Apenas recentemente começou a ser considerada como uma disciplina central em gestão, sendo que hoje em dia, as grandes organizações utilizam a GP como o seu principal estilo de gestão (Van Der Merwe, 2002). A gestão por projetos tornou-se um modo de integrar as funções organizacionais e motivar grupos para conseguir atingir níveis mais elevados de desempenho e de produtividade (Van Der Merwe, 2002).

Os primeiros sinais de GP surgiram na década de 50, através de técnicas de análise de rede e planeamento, como as técnicas CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation

and Review Technique), que eram utilizadas em grandes projetos nas indústrias de construção,

engenharia, defesa e aeroespacial. Os utilizadores destas técnicas e ferramentas reconheceram interesses partilhados que conduziram à formação das associações profissionais de GP no final dos anos 60, inicialmente para facilitar a partilha de conhecimento entre os profissionais (L. Crawford, 2006).

Em meados da década de 90 dá-se um ponto crucial na GP, com o desenvolvimento dos

standards e respetivos programas de certificação. Em 1996, o PMI publica a 1ª edição do standard Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (L. Crawford, 2006). Outras

associações publicaram também os seus standards: no mesmo ano o Australian Institute of

Project Management (AIPM) publicou o seu National Competency Standard for Project Management que foi adotado pelo governo australiano como parte do sistema de qualificação

do país (Thomas & Mengel, 2008); o British Standards Board também publicou o seu Guide

to Project Management em 1996 e o International Project Management Association (IPMA)

publicou em 1998 o lPMA Competence Baseline (L. Crawford, 2006).

O facto do guia PMBoK ser aceite pelo American National Standards Institute (ANSI), pelo Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) e pelo Standards Australia, contribuiu muito para a ideia generalizada de que se tornou o standard global em GP (Thomas & Mengel, 2008). Assim, após a publicação da 1ª edição do PMBoK, ficou definido um conjunto de MP de GP, que foi aceite por muitas empresas e profissionais como um manual útil para gerir os seus projetos (Shi, 2011). Deixou de ser apenas uma subdisciplina de Engenharia/Gestão, sendo atualmente um modelo dominante em muitas organizações, e

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utilizada na implementação da estratégia, transformação do negócio, melhoria contínua e desenvolvimento de novos produtos (Shi, 2011). A reboque do crescimento do trabalho orientado a projetos, nas mais variadas indústrias, a procura por gestores de projetos cresceu rapidamente (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003) esperando-se que no futuro possa ainda crescer mais.

Após a publicação dos standards, o interesse em GP foi progressivamente aumentando, evoluindo o conceito no sentido de considerar a GP como capacidade organizacional (L. Crawford, 2006). Este alargamento do seu foco na gestão de um único projeto para o modo como uma organização gere e utiliza os seus projetos, para atingir os seus objetivos (Andersen & Jessen, 2003), faz com que a GP tenha um papel distinto relativamente ao modelo organizacional tradicional, por norma altamente burocrático e sem capacidade para conseguir responder rapidamente o suficiente, no ambiente de mudança em que atualmente vivemos (Demir & Kocabas, 2010).

Apesar de ser unânime considerar que o uso adequado de práticas de GP podem melhorar a eficácia global da organização, qual será o verdadeiro valor da GP numa organização? Como podemos identificar esse valor? (Kwak & Ibbs, 2000). Thomas e Mullaly (2007) desenvolveram uma pesquisa denominada “Understanding the Value of Project

Management”, que procurava compreender e quantificar o valor da GP para diferentes tipos

de organizações. Os autores constataram que, na maioria das organizações, as despesas com a GP não têm impacto direto sobre as receitas ou lucros. As melhorias da GP não produzem receitas tangíveis e impactos nos custos, estão mais relacionadas com os aspetos menos tangíveis do projeto geralmente associados com a satisfação das expetativas dos stakeholders quanto ao tempo, custo e qualidade (Thomas & Mullaly, 2008). Apesar de todos os desenvolvimentos, a atual base conceptual da GP continua a atrair críticas pela sua falta de relevância na prática. Embora ninguém duvide do seu valor, torna-se difícil provar que gastar dinheiro em GP valha a pena (Shi, 2011).

Os gestores de projeto têm sentido dificuldades em convencer as respetivas administrações que o investimento em GP resulta em benefícios financeiros e organizacionais (Kwak & Ibbs, 2000). O valor real resultante de investimentos em GP tem sido difícil de definir, e mais ainda de medir. Foram realizados poucos estudos rigorosos, os que existem esforçam-se para fornecer provas fortes e irrefutáveis, mas falham por não envolverem organizações suficientes para serem amplamente relevantes e estatisticamente credíveis (Thomas & Mullaly, 2007).

A classe executiva exige uma melhor compreensão da relação entre a melhoria das práticas de GP e a sua influência no desempenho da empresa. Portanto, cabe aos gestores de

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projetos que tentam implementar práticas e processos de GP nas suas organizações, mostrar os benefícios e o retorno desse investimento quantitativamente (Kwak & Ibbs, 2000) e qualitativamente.

2.2 Conceito de Maturidade

De acordo com a Enciclopédia e Dicionários Porto Editora (Porto Editora, 2014) o termo maturidade está definido como sendo “condição de pleno desenvolvimento; madureza” e

“último estado de desenvolvimento; auge”. Se aplicarmos o conceito a uma organização, este

refere-se a um estado em que a organização está em perfeitas condições para atingir os seus objetivos. No caso particular da GP, por maturidade subentende-se que a organização está perfeitamente habilitada a gerir os seus projetos (Andersen & Jessen, 2003). Pode ser avaliada amplamente, não só no plano tático, orientação a tarefas e aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas de GP, mas também no plano estratégico, desenvolvimento de negócios e da capacidade organizacional (Shi, 2011).

Uma organização dita madura em GP, não implica que esteja totalmente amadurecida. Aliás, no mundo real, não se encontram organizações totalmente maduras - nenhuma alguma vez atingiu o estado de desenvolvimento máximo de maturidade e nenhuma o irá atingir (Andersen & Jessen, 2003). Assim, faz mais sentido falar em graus de maturidade e fazer um esforço para medir ou caracterizar o grau de maturidade de uma organização (Andersen & Jessen, 2003).

A maioria dos conceitos de maturidade em GP considera o sucesso em projetos, ou os projetos bem-sucedidos, como uma característica essencial de uma organização madura em GP (Souza, 2011). No entanto a definição de maturidade em GP não é unânime. A popularidade dos estudos sobre o sucesso em projetos não conduziu a um consenso sobre uma definição, nem a um meio para medir esse sucesso, estando esse sucesso dependente da perceção e da perspetiva (Ika, 2009). Apesar desta indefinição e mesmo ambiguidade do conceito, há uma concordância em considerar que a expansão da maturidade numa organização permitirá que os gestores de projeto administrem com sucesso os seus projetos (Skulmoski, 2001). De um modo geral, os modelos de maturidade em GP são “meios para

propiciar o aumento da taxa de sucesso dos projetos desenvolvidos nas organizações”

(Souza, 2011, p. 33).

Para explicar a maturidade em GP de uma organização, Skulmoski (2001) propõe um quadro em que procura relacionar os conceitos de maturidade e competência. Para se

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compreender e avaliar a maturidade e a competência em GP utilizou uma ferramenta de fácil compreensão o IPO (inputs-processes-outputs). Obteve um quadro a que chamou Integrated

Project Management Competence and Maturity Framework (Figura 1), que consegue

combinar as várias dimensões da competência e da maturidade.

Figura 1: Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Skulmoski, 2001, p. 15)

No centro do quadro está a competência, que é mediada pela maturidade organizacional, uma vez que mesmo que um participante de um projeto possua as competências necessárias, poderá não as utilizar se a organização não for madura o suficiente para o permitir. Para além da competência e maturidade, o autor inclui ainda uma terceira dimensão, as variáveis de contingência que são fatores, como o ambiente externo, o tamanho do projeto ou a complexidade técnica, que podem influenciar a maturidade e a competência (Skulmoski, 2001).

Andersen e Jessen (2003) adotam uma definição mais ampla de maturidade incluindo, para além da competência, o comportamento. Para estes autores, a maturidade é melhor explicada como a soma de três dimensões: ação (capacidade de agir e decidir), atitude (vontade de se envolver) e conhecimento (compreensão do impacto da vontade e da ação). O pressuposto básico desta teoria é que as sociedades modernas são tipificadas pela sua capacidade de mudança e sua vontade para mudar, e essa mudança gera necessidades, que por sua vez são o pré-requisito para o desenvolvimento. A maioria dos indivíduos nas sociedades modernas encontram-se em situações em que continuamente experimentam necessidades. O resultado é que eles têm de as priorizar, e assim decidir, estando na realidade num processo de decisão contínua.

O conceito de maturidade pressupõe que pode haver um desenvolvimento de um nível de capacidade para um superior. Esta noção de escada de níveis segue a lógica de que a

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maturidade se desenvolve no tempo, e que também pode ser reconhecida através de determinadas etapas ou fases (Figura 2). Alguns modelos de maturidade, como o Capability

Maturity Model (CMM), também adotam esta construção da maturidade em escada (Andersen

& Jessen, 2003).

Figura 2: Construção da maturidade em escada (Adaptado de Carvalho, Rabechini Jr, Pessôa, & Laurindo, 2005)

No entanto, a noção de escada é rejeitada por alguns autores, que consideram que o modelo de escada pode ser muito rígido. Em vez disso, preferem uma apresentação em “teia de aranha” (Figura 3), para permitir uma maior diferenciação ao descrever as competências necessárias no manuseamento de processos específicos das organizações orientadas a projetos (Gareis & Huemann, 2000).

Figura 3: Apresentação da maturidade em teia de aranha (Gareis & Huemann, 2000, p. 38).

Andersen e Jessen (2003) propõem uma escada de maturidade em três etapas. O nível mais básico é a GP, onde os gestores de projeto devem concentrar-se em esforços individuais

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da equipa para alcançar os objetivos pré-definidos. O nível seguinte é a Gestão de Programas, conjunto de projetos, relacionados de algum modo para atingir um objetivo comum. No último nível está a Gestão de Portefólios, grupos de projetos e/ou programas independentes uns dos outros, mas que partilham e competem por recursos escassos, tais como dinheiro, pessoas ou tecnologia, sendo a sua coordenação essencial para a melhoria do desempenho dos projetos (Archer & Ghasemzadeh, 1999; Turner, 2009).

A maturidade em GP irá afetar, sem dúvida, o valor que uma organização pode obter através da implementação de uma metodologia de GP (Shi, 2011). No entanto, os modelos de maturidade são geralmente usados apenas como uma ferramenta para avaliar a situação atual das práticas de GP numa organização. Tendo em conta a grande quantidade de indicadores que possuem, torna-se por vezes complicado implementar numa organização a metodologia de GP, numa série de passos lógicos, económicos e razoáveis (Shi, 2011).

2.3 Modelos de Maturidade

Num esforço para cada vez mais entregar projetos com sucesso, as organizações modernas têm procurado desenvolver iniciativas de melhoria tais como, o estabelecimento de um processo de GP na empresa, a implementação de programas de educação e formação e o investimento em ferramentas e sistemas de informação em GP (Grant & Pennypacker, 2006). Mas, não se podem dar ao luxo de procurar melhorar de forma imprudente ou aleatória. Submeter uma organização a um esforço de melhoria significativo, requer um conhecimento profundo de onde a organização se encontra e para onde precisa de crescer. Esta necessidade tem despertado o interesse e a atenção dedicada ao desenvolvimento dos modelos de maturidade de GP (Grant & Pennypacker, 2006).

Os modelos de maturidade em GP fornecem meios de identificar os passos necessários a tomar, as tarefas indispensáveis de realizar e a sequência de eventos essenciais, para que se consigam obter resultados significativos e mensuráveis (Bay & Skitmore, 2006). Basicamente, o objetivo dos modelos de maturidade é disponibilizar um quadro que melhore os resultados de negócio de uma organização, através da avaliação dos seus pontos fortes e fracos em GP, permitindo comparações com organizações similares, e medir a correlação entre o nível de GP da organização e o seu desempenho atual dos projetos (Bay & Skitmore, 2006).

O conceito de maturidade em processos teve origem na área do Total

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(SPC) comprovaram que a melhoria da maturidade de um processo técnico conduz à redução da variabilidade inerente ao processo e a uma melhoria no desempenho médio do processo (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003).

Foi nos Estados Unidos da América, mais concretamente no Software Engineering

Institute (SEI) da Carnegie Mellon University, que se começou a desenvolver o primeiro

modelo de maturidade, utilizado no desenvolvimento de software, que resultou na publicação, em 1993, do CMM (Jia et al., 2011). Através deste modelo, o conceito de maturidade de processo migrou para uma medida de maturidade de processo organizacional.

Desde que o software começou a ser desenvolvido através de projetos, foi natural a migração do conceito de maturidade organizacional de processos para a GP. Possivelmente como resultado disso, uma série de modelos de maturidade em GP apareceu em meados dos anos 90, fortemente influenciados pelo pensamento da profissão em GP (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003).

Os modelos atualmente disponíveis diferem no número de níveis de maturidade que descrevem e na denominação do título para cada nível. Possuem geralmente cinco níveis, podendo ainda ser incluído um nível zero que significa desconhecimento (Demir & Kocabas, 2010)! O nível ótimo de maturidade é reconhecido como sendo o nível que satisfaz os objetivos estratégicos da organização de um modo mais eficaz e eficiente, o que não significa, necessariamente, que seja o nível cinco (Demir & Kocabas, 2010).

A importância dos modelos de maturidade é bastante reconhecida. Ao adotar um modelo de maturidade, os gestores conseguem conhecer o nível da sua organização na escala de maturidade organizacional em GP. Para além disso, o modelo de maturidade produzirá uma lista de boas práticas que a organização parece ter, e uma lista daquelas que atualmente não adota. Isto representa uma oportunidade que a organização pode aproveitar para seguir as instruções e orientações introduzidas pelo modelo, de modo a atingir um estado de maturidade superior (Ghoddousi, Amini, & Hosseini, 2011).

Os modelos de maturidade tornaram-se assim numa ferramenta essencial para avaliar as capacidades atuais das organizações, e ajudá-las a implementar, de um modo estruturado, a mudança e melhorias (Jia et al., 2011), fornecendo uma estrutura sistemática para a realização de benchmarking e melhoria de desempenho (Demir & Kocabas, 2010).

2.3.1 Capability Maturity Model (CMM)

Como já foi anteriormente referido, o surgimento dos modelos de maturidade de GP é um fenómeno que teve as suas raízes no modelo CMM, desenvolvido pelo SEI da Universidade

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de Carnegie Mellon (Grant & Pennypacker, 2006). Este modelo surgiu da necessidade de investigar as razões pelas quais os projetos de software serem tantas vezes concluídos com atraso, acima do orçamento, e de não conseguirem entregar o que os utilizadores finais realmente querem (J. K. Crawford, 2006). Foi desenhado para conduzir as organizações de desenvolvimento de software na seleção de estratégias de melhoria de processo, através da determinação da maturidade atual do processo e da identificação das questões mais críticas para alcançar a qualidade do software e a melhoria do processo (Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1993).

A melhoria contínua de processos é baseada em pequeníssimas etapas evolutivas, ao invés de inovações revolucionárias. O CMM fornece uma estrutura para organizar essas etapas evolutivas, em cinco níveis de maturidade, que estabelecem fundações sucessivas para a melhoria contínua do processo. Os cinco níveis de maturidade definem uma escala ordinal para medir a maturidade do processo de software de uma organização e para avaliar a sua capacidade no processo de software. Os níveis também ajudam uma organização a priorizar os seus esforços de melhoria (Paulk et al., 1993). Cada nível de maturidade fornece uma camada para a base da melhoria contínua do processo. Cada nível compreende um conjunto de metas de processo que, quando satisfeitas, estabilizam um componente importante do processo de software (Paulk et al., 1993). O prémio por avançar através destes níveis, é um aumento da capacidade no processo de software, que resulta numa maior produtividade (Cooke-Davies, Schlichter, & Bredillet, 2001).

A maturidade do processo de desenvolvimento de software de uma organização é avaliada como estando em um dos cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerido e otimizado (Dooley, Subra, & Anderson, 2001). A Figura 4 mostra a organização dos cinco níveis do modelo CMM, priorizados pelas ações de melhoria para aumentar a maturidade do processo de software.

Nível 1 - Inicial: O processo de software é caracterizado como sendo ad hoc, e ocasionalmente até mesmo caótico. Não há sinergia entre os projetos de desenvolvimento, e o sucesso do trabalho depende simplesmente do esforço dos indivíduos (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993);

Nível 2 - Repetível: Os processos básicos de GP são estabelecidos para acompanhar o custo, o prazo e a funcionalidade. Esforços e ações podem ser replicados, com alguma consistência, em vários projetos com aplicações similares (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993);

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Figura 4: Os cinco níveis do modelo CMM (Paulk et al., 1993, p. 8)

Nível 3 – Definido: O processo de software, tanto para atividades de gestão como de engenharia, está documentado, padronizado e integrado num processo de software padrão para a organização. Todos os projetos utilizam uma versão, aprovada e adaptada, do processo de software padrão da organização para o desenvolvimento e manutenção de software, assumindo assim um grau ainda maior de coerência, repetição, e, em certo sentido, de previsibilidade (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993);

Nível 4 – Gerido: Várias medidas de desempenho do processo de software e da qualidade do produto são coletadas e usadas para monitorizar o desempenho do processo. Dados de múltiplos projetos são coletados e analisados, ocorrendo algumas ações corretivas (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993);

Nível 5 – Otimizado: A melhoria contínua do processo é ativada através de um feedback quantitativo do processo. As medidas internas do desempenho de um projeto (processo) são monitorizadas para possíveis ações corretivas no imediato. Uma visão multi-projeto torna-se parte integrante de uma estratégia de melhoria de qualidade pró-ativa (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993).

Os níveis são inclusivos, portanto, por exemplo as práticas do nível 2 devem estar consolidadas, para que a maturidade do nível 3 possa ser alcançada (Dooley et al., 2001).

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Figura 5: A estrutura do CMM (Paulk et al., 1993, p. 29)

O nível de maturidade é um indicativo da capacidade do processo, e é composto por várias áreas-chave de processo. Por exemplo, o nível 2 é indicativo de um processo disciplinado, e contém áreas-chave de processo, tais como planeamento de projetos de software, gestão de requisitos e acompanhamento e supervisão de projetos de software (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). Uma área-chave de processo alcança objetivos, e está organizada em cinco secções denominadas por características comuns: compromisso de realizar, capacidade de executar, atividades realizadas, medição e análise, e implementação da verificação (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). As características comuns especificam as práticas-chave que descrevem atividades a ser realizadas, e que quando atingidas em conjunto, alcançam as metas das áreas-chave de processo (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). É ao nível das práticas-chave que a organização é normalmente auditada. Os resultados da auditoria são compilados por uma equipa externa e partilhados com os membros da organização. Esses resultados serão normalmente incorporados, numa perspetiva de melhoria contínua, no próximo plano estratégico da organização (Dooley et al., 2001).

Entre 1987 e 1994, um total de 379 organizações foram oficialmente avaliadas pelo SEI. Após a avaliação inicial, a distribuição de maturidade foi de 73% no nível um, 16% no nível dois, 10% no nível três, 0,6% no nível quatro e 0,3% no nível cinco. Verificou-se que a GP é

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o diferencial principal entre as organizações no nível um e no nível dois. Em média, as organizações levam 25 meses a passar de um nível de maturidade para o próximo (Dooley et al., 2001). O CMM já foi aplicado por milhares de organizações e os recursos gastos na melhoria do processo de software baseada neste modelo, são estimadas em biliões de dólares (Grant & Pennypacker, 2006). Mais importante, existe uma quantidade crescente de investigação que sustenta uma relação entre os níveis mais elevados de maturidade e a melhoria do desempenho organizacional (Grant & Pennypacker, 2006).

Desde o desenvolvimento do CMM, o SEI já publicou diversos módulos, havendo cinco tipos: Software Engineering CMM, People CMM, Software Acquisition CMM, Systems

Engineering CMM, Integrated Product and Process Development CMM (Cheng, Chang, &

Kuo, 2011). Os CMMs, tornaram-se standards práticos para a modulação de processos e avaliação de maturidade de uma organização em várias áreas de processo (por exemplo, gestão de pessoal e engenharia de sistemas) (J. K. Crawford, 2006).

2.3.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

O projeto Capability Maturity Model Integration (CMMI) foi desenvolvido pelo SEI e pela indústria e agências governamentais norte-americanas, tendo sucedido ao CMM, inicialmente apenas desenvolvido para software (de Oliveira, Valle, & Mahler, 2010; Jucá Junior, Conforto, & Amaral, 2010). A missão da equipa de desenvolvimento do CMMI era combinar três modelos: Capability Maturity Model for Software, Electronic Industries

Alliance Interim Standard, e Integrated Product Development Capability Maturity Model, e

unificá-los em apenas um, que pudesse ser utilizado por organizações que procuram a melhoria de processos em toda a organização (CMMI, 2002a).

O CMMI é conhecido como um modelo de MP, que disponibiliza quatro disciplinas para selecionar: Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software, Contratação de Fornecedores, e Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (de Oliveira et al., 2010). Neste modelo, nem todas as organizações que desenvolvem software executam todos os processos do ciclo de desenvolvimento, sendo possível realizar melhorias somente em alguns processos. Assim, a maturidade das organizações é um processo gradual que é alcançado pelo exercício das MP (Tonini, Carvalho, & Spinola, 2008). As MP do CMMI, embora focadas no desenvolvimento e manutenção de produtos, podem também ser aplicadas ao desenvolvimento, manutenção e entrega de serviços, mesmo que, por vezes, um esforço de interpretação possa ser necessário. A intenção é fornecer um modelo que abranja o desenvolvimento e manutenção de produtos e serviços (de Oliveira et al., 2010).

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O CMMI contempla duas representações que as organizações podem optar para a melhoria dos seus processos: por etapas, para melhorar e aferir o seu nível de maturidade contra um modelo definido; contínua para melhorar as suas classificações do nível de capacidade dentro de uma área de processo individual (de Oliveira et al., 2010; Jucá Junior et al., 2010; Tonini et al., 2008).

A representação por etapas organiza as áreas de processo em cinco níveis de maturidade para apoiar e orientar a melhoria do processo:

Nível 1 – Inicial: Os processos são geralmente caóticos e realizados ad-hoc. As organizações neste nível são caracterizadas por uma tendência para cometer excessos, abandonar processos no momento de crise, e não serem capazes de repetir sucessos passados (CMMI, 2002b);

Nível 2 – Gerido: Os requisitos são geridos e os processos são planeados, executados, medidos e controlados. As práticas existentes são mantidas durante períodos de stress. Quando essas práticas estão em vigor, os projetos são executados e geridos de acordo com o planeamento (CMMI, 2002b);

Nível 3 – Definido: Os processos são bem caracterizados e compreendidos, e são descritos em normas, procedimentos, ferramentas e métodos. A padronização dos processos da organização é estabelecida e melhorada ao longo do tempo. Os processos padrão são utilizados para estabelecer consistência em toda a organização (CMMI, 2002b);

Nível 4 – Gerido Quantitativamente: Objetivos quantitativos para qualidade e desempenho do processo são estabelecidos e utilizados como critérios na gestão de processos. A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos estatísticos, sendo que as suas medidas são incorporadas no repositório de medições da organização, para no futuro apoiar a tomada de decisão baseada em factos (CMMI, 2002b);

Nível 5 – Otimização: Os processos são continuamente melhorados, com base num entendimento quantitativo das causas comuns de variação inerente aos processos. Procura-se melhorar continuamente o desempenho do processo através de melhorias incrementais e inovadoras. Os objetivos quantitativos de melhoria de processos para a organização são estabelecidos, continuamente revistos, para refletir as mudanças nos objetivos de negócio e utilizados como critérios na melhoria da gestão de processos (CMMI, 2002b).

Esta representação agrupa as áreas de processo por níveis de maturidade, indicando quais as áreas de processo que se devem implementar para atingir cada nível de maturidade. A avaliação apenas começa no nível 2 (repetível), uma vez que é só neste nível que a organização começa a diferenciar-se dos seus pares (CMMI, 2002b; de Oliveira et al., 2010).

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Esta representação concentra-se nas MP que uma organização pode usar para melhorar os processos nas áreas de processos, que pertencem ao nível de maturidade que se pretende alcançar. A representação por etapas fornece assim um caminho pré-definido para a melhoria, por meio de uma implementação sequencial onde cada nível é a base do próximo (CMMI, 2002b).

A representação contínua utiliza níveis de capacidade como principais organizadores para os componentes do modelo. Existem seis níveis de capacidade, numerados de 0 a 5:

Nível 0 – Incompleto: Processo incompleto é um processo que ou não é executado ou é parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos específicos da área de processo não são satisfeitos (CMMI, 2002a);

Nível 1 – Realizado: Processo realizado é um processo que satisfaz os objetivos específicos da área de processo. Suporta e permite o trabalho necessário para produzir produtos identificados de saída, usando os produtos identificados de entrada (CMMI, 2002a);

Nível 2 – Gerido: Processo gerido é um processo realizado, que é também planeado e executado de acordo com a política da organização, emprega pessoas qualificadas que tenham ao seu dispor recursos adequados para produzir resultados controlados, envolve as partes interessadas, seja monitorizado, controlado e revendo, seja avaliando pela adesão à descrição de processo (CMMI, 2002a);

Nível 3 – Definido: O conjunto de processos padrão da organização, que são a base dos processos definidos, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Os processos padrão descrevem os elementos fundamentais do processo, que são esperados nos processos definidos. Também descrevem as relações entre esses elementos do processo. O nível da estrutura da organização, para apoiar o uso atual e futuro do conjunto de processos padrão da organização, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo (CMMI, 2002a);

Nível 4 – Gerido Quantitativamente: Um processo gerido quantitativamente é um processo definido que é controlado usando técnicas estatísticas quantitativas. Os objetivos quantitativos para a qualidade e desempenho do processo são estabelecidos e utilizados como critérios na gestão do processo. A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos estatísticos e são geridos por toda a vida útil do processo (CMMI, 2002a);

Nível 5 – Otimização: Um processo de otimização é um processo gerido quantitativamente que é alterado e adaptado para atender aos objetivos de negócio. Um processo de otimização concentra-se em melhorar continuamente o desempenho dos processos, através de melhorias incrementais e inovadoras. O desempenho dos processos da organização é continuamente melhorado (CMMI, 2002a).