METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ABORDAGEM PRÁTICA EM UMA EMPRESA PRIVADA
Autores:
Rafael Todescato Cavalheiro: mestrando em Agronegócios pela Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD e docente na Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó – FETAC/MS.
E-mail: rafaeltodescato@hotmail.com
Andréia Maria Kremer: doutoranda em Administração pela Universidade Federal do Mato Grosso do Sul – UFMS e professora formadora/EaD na Universidade Federal da Grande Dourados-UFGD/MS.
E-mail: andreiakremer@ufgd.edu.br Resumo:
Este estudo objetivou descrever a metodologia e as etapas a serem percorridas no processo de avaliação de desempenho, visando contribuir no preenchimento dessa lacuna na produção científica brasileira. Para tanto, optou-se por realizar um estudo de caso em uma empresa do ramo de incorporação. Destaca-se nesse estudo a participação dos envolvidos no processo de avaliação, o que possibilitou a construção de uma ferramenta efetiva no desenvolvimento das pessoas e da organização como um todo. A participação do nível estratégico em todo o processo proporcionou espaço para reflexão e discussão sobre as práticas de gestão de recursos humanos da empresa.
Palavras-chave: Avaliação Desempenho; Gestão de Pessoas; Modelo de avaliação. METHODOLOGY OF PERFORMANCE ASSESSMENT: PRACTICAL
APPROACH IN A PRIVATE COMPANY Abstract:
This study aimed to describe the methodology and steps to be followed in the performance evaluation process, aiming to contribute to fill this gap in the Brazilian scientific production. In order to do so, it was decided to carry out a case study in an incorporation company. This study highlights the participation of those involved in the evaluation process, which allowed the construction of an effective tool in the development of people and the organization as a whole. The participation of the strategic level throughout the process provided space for reflection and discussion on the human resources management practices of the company. Keywords: Performance Evaluation; People management; Evaluation model.
Introdução
O crescimento e a difusão das operações multinacionais, o aumento da competição mundial e da internacionalização do mercado de capitais acirrou ainda mais a competição entre as empresas (CHOI; MEEK, 2005). No Brasil, os processos de abertura e maior estabilidade econômica iniciados nos anos de 1990 e 1995 alteraram significativamente o ambiente de negócios no país. Essas mudanças no cenário empresarial impulsionaram a busca
por novas máquinas, equipamentos, materiais, mercados e principalmente a demanda por pessoas capacitadas, motivadas e estrategicamente orientadas (HIPÓLITO; DUTRA, 2012).
A abordagem estratégica para a Gestão de Pessoas já era discutida em nível mundial desde a década de 80, propondo novos conceitos relevantes para a gestão das organizações, dentre eles, destacam-se o alinhamento, a flexibilidade, o comprometimento e a qualidade (FOMBRUN; DEVANA; TICHY, 1994; LEGGE, 1995). A teoria comportamental e a teoria dos recursos da firma somam-se à abordagem estratégica da área de recursos humanos, pois apresentam a necessidade de um olhar da gestão para os comportamentos esperados e para a vantagem competitiva que as pessoas, como recursos únicos e de potencial ilimitado, podem oferecer para as organizações (WRIGHT; MCMAHAN, 1992).
A abordagem de pessoas estrategicamente orientadas demonstra o caráter estratégico da área de recursos humanos nas empresas, ou seja, não há como falar em competitividade sem considerar o Planejamento Estratégico para Recursos Humanos (PERH). O PERH surgiu no início da década de 80, e foi desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens, a do
Michigan Concept que define PERH como a ligação de missão, estratégia, estrutura e RH e a
do Harvard Concept que enfatiza o papel de interventor do RH no planejamento estratégico, com foco nas políticas da área, tais como: o grau de influência do colaborador, o sistema de remuneração e recompensa, o fluxo de atividades e os sistemas de organização do trabalho (FOMBRUN; DEVANA; TICHY, 1984).
As decisões organizacionais impactam de forma imediata no comportamento e no desempenho das pessoas, que devem ter uma visão inovadora dos processos e dos produtos, e usar o seu potencial para que a empresa aproveite as oportunidades de mercado. Tais decisões “têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social” (LACOMBE; TONELLI, 2001, p. 159).
Nesse contexto, onde as pessoas influenciam o desempenho da organização e têm o seu desempenho influenciado pelas decisões e ambiente empresarial, surge a necessidade de avaliar o desempenho dos colaboradores e os aspectos que impactam na sua performance. Chiavenato (2004, p. 223) afirma que “a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações”.
É notória a escassez de trabalhos contemporâneos de cunho científico que abordem empiricamente os processos envolvidos na avaliação de desempenho de empresas privadas.
De modo geral, os trabalhos alcançam a administração pública, dentre eles pode-se destacar o trabalho de Grillo (1982), Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996) e Lotta (2002).
Guimarães, Nader e Ramagem (1998) contribuíram para essa temática ao descreverem as bases conceituais e metodológicas da avaliação de desempenho desenvolvida e implantada na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA. Os autores, além de descreverem o processo, também avaliaram os problemas relacionados ao sistema de avaliação e as perspectivas de sucesso do projeto.
Nesse sentido, o objetivo desse estudo é descrever a metodologia e as etapas a serem percorridas no processo de avaliação de desempenho, visando contribuir no preenchimento dessa lacuna na produção científica brasileira.
Para tanto, inicialmente foi apresentado uma breve introdução do tema, em seguida são expostos aspectos gerais e específicos da avaliação de desempenho, a metodologia adotada para atingir o objetivo proposto, os resultados e discussões e, por fim, as considerações finais e referências.
2 Referencial Teórico
2.1 Definição e finalidade da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho pode ser considerada como um processo de comparação entre o resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de um colaborador ou de um grupo dentro de uma organização. A avaliação de desempenho nas empresas constitui-se uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organização (RABAGLIO, 2004; BERGAMINI; BERALDO, 2007).
Segundo Lotta (2002, p. 03) a avaliação de desempenho é “um mecanismo que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos”. Chiavenato (1998, p.45) conceitua avaliação de desempenho como “uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento”.
A avaliação de desempenho possibilita aos gestores verificar se os resultados esperados estão sendo atingidos pela equipe, visa também direcionar estrategicamente as atitudes dos colaboradores, levantar informações para o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e competências, além de facilitar a identificação de falhas nos processos internos buscando atingir resultados satisfatórios ou acima do esperado. Ela pode ser entendida como
um método que possibilita o estabelecimento contínuo de um contrato com os funcionários, referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos e avaliar os resultados alcançados (PONTES, 1999).
Chiavenato (2009) destaca que a avaliação de desempenho permite identificar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas com a organização, de adequação ao cargo ocupado, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer programas e planos de ação para eliminar ou neutralizar tais problemas.
De acordo com Robbins (1998), a administração utiliza as avaliações de desempenho para decisões de recursos humanos gerais, para identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento, utiliza como critério nos programas de seleção e desenvolvimento, para fornecer resultados aos empregados de como a organização os vê e também é utilizada como base para direcionar as recompensas.
Para Davis (1992), os objetivos da avaliação de desempenho são: alocar recursos, recompensar, dar retorno, aconselhar e desenvolver os colaboradores, manter justiça, além de atender normas de igualdade de oportunidades. No mesmo sentido, Pontes (1999) destaca que os objetivos da avaliação também devem alcançar o aumento da produtividade, qualidade do serviço e satisfação dos clientes, melhoria na comunicação entre os níveis hierárquicos, estabelecendo um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho.
Chiavenato (2004, p. 223) afirma que “a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações”. Segundo Fleury (2002), o propósito da avaliação é a verificação do quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho.
A avaliação de desempenho deve servir como fonte de informação nas decisões de carreira, salários e participação nos resultados da empresa, além de servir como uma importante base para o levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento das pessoas. Portanto, conclui-se que a avaliação de desempenho serve como base para a tomada de decisão na gestão das pessoas visando agregar valor aos colaboradores e consequentemente maior valor a organização.
2.2 Modelos de avaliação de desempenho
Existem diversos modelos ou métodos de avaliação de desempenho, que variam de acordo com as características da organização. A escolha do método mais adequado deve levar
em consideração a finalidade da avaliação, a cultura da organização, os níveis e as áreas de alocação de pessoal, entre outros.
Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996, p. 38) ressaltam que “um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido, deve respeitar as características culturais da organização que o adota”. Para as autoras, os sistemas de avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões de desempenho atingíveis, claros e objetivos, apoiados na realidade dos cargos. Os principais métodos de avaliação do desempenho são apresentados na Figura 1.
Figura 1: Métodos de avaliação de desempenho
As principais diferenças entre os métodos de avaliação de desempenho estão entre os padrões utilizados e o avaliador. Segundo Bateman e Snell (1998) os administradores, supervisores e gerentes são as fontes tradicionais de informação para a avaliação, por ocuparem posição privilegiada na observação do desempenho de modo geral.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) a autoavaliação favorece os objetivos de desenvolvimento da avaliação. De acordo com Bateman e Snell (1998), esse método ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de análise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras.
A avaliação pelo subordinado também, na linha de Bohlander, Snell e Sherman (2003), favorece os objetivos de desenvolvimento, corroborada por Bateman e Snell (1998). Segundo estes autores, o subordinado encontra-se numa posição apropriada para avaliar, visto que está frequentemente em contato com o avaliado, de onde observam muitos comportamentos relacionados ao desempenho.
A avaliação de pares difere dos demais métodos no sentido que os colegas, muitas vezes, vêm diferentes dimensões de desempenho, como liderança ou habilidades interpessoais (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Na avaliação 360º, os clientes externos ou internos podem e devem ser fontes de informação quanto ao desempenho para empresas com foco em programas de qualidade (BATEMAN; SNELL, 1998).
Conforme apresentado anteriormente, a avaliação de desempenho tornou-se “um instrumento extremamente valioso e importante na administração de RH, na medida em
que reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização” (MARRAS, 2000, p. 173). Portanto, para definir o modelo de avaliação é preciso principalmente respeitar a cultura e características da organização, adotando técnicas adequadas de desenvolvimento dos instrumentos, de preparação dos avaliadores e de adequada utilização dos resultados, até as estratégias de implementação e planos de ação para a efetiva resolução de problemas.
3 Metodologia
O objetivo desse estudo é descrever a metodologia, as bases conceituais e as etapas a serem percorridas no processo de avaliação de desempenho. Para tanto, optou-se por realizar um estudo de caso com abordagem descritiva em uma empresa privada do ramo de incorporação localizada no estado do Mato Grosso do Sul, que está em processo de implantação da avaliação de desempenho em sua gestão.
Segundo Beuren (2003) a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles. Vergara (2006, p. 49) afirma que o estudo de caso “tem caráter de profundidade e detalhamento”.
A coleta de dados se deu por meio de análise de documentos, relatórios internos e relatórios técnicos relativos à gestão de recursos humanos. Também foram realizadas entrevistas semiestruturadas presenciais e via Skype, além de contatos telefônicos e por e-mail com o Coordenador e Analistas de Recursos Humanos, Gerente Administrativo e Supervisores, nos meses de agosto e setembro de 2015.
3.1 Caracterização do objeto de estudo
A empresa está localizada na região sul do estado do Mato Grosso do Sul, constituída em forma de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, composta por familiares, que atuam na gestão e na operação do negócio.
De acordo com o Gerente Geral, desde o ano de 2010 a empresa vem se organizando e tornando a sua gestão mais profissional, investindo constantemente na utilização de tecnologia e inovação em seus produtos e processos internos, inclusive na gestão de recursos humanos. No ano de 2013 foi elaborado o planejamento estratégico para recursos humanos PERH, em consonância com o planejamento estratégico organizacional, onde foi definido que a avaliação de desempenho deveria ser implantada até o ano de 2015.
Com base nos documentos internos da empresa, foram levantados a Missão, a Visão e os Valores, que compõe o planejamento estratégico organizacional e direcionam todas as ações e atividades da instituição. A missão da empresa é “desenvolver soluções imobiliárias que atendam as necessidades do mercado, em busca da satisfação dos clientes. Valorizar todos os colaboradores e parceiros para que sintam orgulho de fazer parte da empresa”. Como Visão a empresa deseja “ser referência no mercado imobiliário, como uma empresa sólida, confiável e comprometida com a realização dos sonhos de seus clientes. Reconhecida por ser formada por profissionais motivados e capacitados em um ambiente propício para o crescimento e qualidade de vida”. Os Valores são: Respeito e valorização das pessoas; Empreendedorismo; Lucratividade; Fé; União; Gratidão; Transparência; Credibilidade e Humildade.
Figura 2: Estrutura organizacional da empresa
Fonte: Elaborado pelos autores com base em relatórios internos da empresa
A empresa possuía 235 funcionários no mês de agosto de 2015, distribuídos entre os departamentos, considerando o nível hierárquico, conforme Tabela 1.
Tabela 1: Número de funcionários por departamento e nível Departamento Nível Operacional Nível Tático Nível Estratégico Total Administrativo 12 1 0 13 Técnico 165 4 1 170 Comercial 16 2 1 19 Compras 8 1 0 9 Recursos Humanos 4 1 1 6 Financeiro 6 1 0 7 Controladoria 8 1 1 10 Gerência 0 0 1 1 Total 219 11 5 235
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos relatórios internos da empresa
Foram levantados aspectos relativos ao perfil do quadro de pessoal da empresa, tais como: gênero, faixa etária elencada de acordo com a geração e o grau de escolaridade. Para classificação da geração dos colaboradores, utilizou-se como critério a faixa etária adotada internamente pela empresa, semelhante à utilizada por Smola e Sutton (2002). Os dados estão
dispostos nas Tabelas 2 e 3.
Tabela 2: Faixa etária por gênero
Geração Faixa Etária Homens Mulheres Total
Z 18 a 21 21 14 35
Y 22 a 33 60 72 132
X 34 a 50 38 24 62
Baby boomers 51 a 70 5 1 6
Total 124 111 235
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos relatórios internos da empresa
Os dados relativos à escolaridade do quadro de pessoal foram segregados por gênero e nível hierárquico.
Tabela 3: Escolaridade por nível e gênero
Nível Nível Operacional Nível Tático Nível Estratégico Total Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres
Fundamental 52 23 0 0 0 0 75
Médio 56 69 1 0 0 0 134
Superior 6 9 1 2 0 0 12
Pós-graduação 2 2 3 4 3 2 14
Total 219 11 5 6 3 3 235
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos relatórios internos da empresa 3.2 Procedimentos para a elaboração da avaliação de desempenho
Após a caracterização do objeto de estudo, foi elaborado o planejamento das etapas a serem seguidas na avaliação, em conformidade com o perfil do quadro de pessoal e com o planejamento estratégico organizacional.
Devido ao caráter estratégico das pessoas e da área de RH, torna-se necessário que o sistema avaliativo seja um instrumento útil para todos os stakeholders, visando transformá-la em uma ferramenta de prevenção, identificação e resolução de problemas organizacionais.
Nesse contexto, torna-se necessária a participação dos envolvidos, para que a avaliação, de fato, contemple as necessidades e possíveis gargalos de todos os níveis hierárquicos. Na etapa de preparação dos instrumentais, foram realizadas entrevistas com todos os gestores de nível tático e estratégico, com o coordenador e analistas de Recursos Humanos e com três colaboradores do nível operacional, para definir quais seriam os critérios avaliativos que integrariam a avaliação de desempenho. As entrevistas foram realizadas entre os dias 20 de agosto e 10 de setembro de 2015 na sede da empresa. Essas informações foram importantes para subsidiar a construção do instrumento de avaliação.
Gerente Geral, que seria necessário um treinamento para todos os avaliadores e avaliados. Nessa reunião também ficou estabelecido quem seriam os avaliadores, como funcionaria a pontuação de cada critério, o local e data da avaliação e a divulgação dos resultados.
4 Resultados e Discussões
O processo de avaliação de desempenho foi desenvolvido em seis etapas, apresentadas na Figura 3.
Figura 3 Etapas da avaliação de desempenho
Fonte: Elaborada pelos autores
Cada etapa foi descrita de forma detalhada, considerando as informações obtidas nas entrevistas e observações dos pesquisadores, visando atingir o objetivo desse estudo. Esse detalhamento é apresentado nas subseções 4.1 a 4.6.
4.1 Análise do cenário atual e levantamento da demanda
Na etapa análise do cenário atual e levantamento da demanda foram identificados os objetivos da avaliação, as necessidades da empresa e as principais vantagens e desvantagens em avaliar as pessoas, na perspectiva dos profissionais envolvidos no processo.
Os objetivos e necessidades elencados pelos entrevistados foram: identificar e diagnosticar os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos nas equipes de trabalho; buscar soluções efetivas para alavancar o desempenho das pessoas e da empresa e desenvolver e valorizar a equipe.
Como principais vantagens foram apresentadas: conhecer o que é esperado do trabalho a ser executado, ou seja, transparência dos comportamentos e resultados esperados; possibilidade de melhoraria do desempenho a partir de feedbacks; possibilidade de
desenvolvimento profissional, alinhado às necessidades individuais e da empresa e melhoraria na comunicação entre os gestores e as equipes. Como principais desvantagens foram destacados os seguintes pontos: é um processo trabalhoso que exige organização e planejamento, é um processo demorado que demanda um tempo considerável de todos os envolvidos, as influências pessoais que podem impactar no processo de avaliação e os impactos no clima organizacional, por ser a primeira avaliação da empresa.
4.2 Preparação dos instrumentais
Na etapa de preparação dos instrumentais, inicialmente, foi definido o formato de avaliação que seria utilizado. Os entrevistados optaram por utilizar o modelo de escalas gráficas e autoavaliação apresentado por Chiavenato (2009). O modelo adotado foi adaptado para os níveis estratégico, tático e operacional. Para no nível Estratégico foi utilizado a autoavaliação e a avaliação da equipe tática. Para o nível Tático foi utilizado a autoavaliação, a avaliação do gerente e a avaliação da equipe operacional. Para o nível Operacional foi utilizado a autoavaliação e a avaliação do supervisor. Essa adaptação foi proposta pelo Departamento de Recursos Humanos e aprovada pela gerência geral da empresa, conforme apresentada na Figura 4.
Figura 4 Avaliadores e avaliados por nível hierárquico
Fonte: Elaborado pelos autores
Após a definição do modelo da avaliação de desempenho, foram definidos os critérios de avaliação para cada nível, com foco na missão, visão, valores da empresa e recomendações feitas pelos envolvidos no processo. Segue o Quadro 1 com o detalhamento dos critérios adotados por nível hierárquico.
Quadro 1: Critérios de Avaliação de Desempenho por nível Nível Estratégico Avaliação do Nível Tático Autoavaliação Nível Tático Avaliação do Nível Estratégico Autoavaliação Avaliação do Nível Operacional Nível Operacional Avaliação do Nível Tático Autoavaliação
N
íve
l
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
M od el o d e A val iaç ão
Autoavaliação Autoavaliação Autoavaliação
Avaliação da Equipe Tática Avaliação do Gerente Geral Avaliação do
Coordenador/Supervisor Avaliação da Equipe Operacional
C ri té ri os d e A val iaç ão d e D es em p en h o
Tomada de Decisão Tomada de Decisão Qualidade do Trabalho Produtividade no Trabalho Produtividade no Trabalho Produtividade no Trabalho
Iniciativa Iniciativa Iniciativa
Disposição/Interesse Disposição/Interesse Disposição/Interesse
Visão Sistêmica Visão Sistêmica Pontualidade
Administração do Tempo Administração do Tempo Administração do Tempo Trabalho em equipe Trabalho em equipe Trabalho em equipe Conhecimento Técnico Conhecimento Técnico Conhecimento Técnico Autodesenvolvimento Autodesenvolvimento Autodesenvolvimento
Liderança Liderança Relacionamento com a Liderança
Comunicação Comunicação Comunicação
Inovação Inovação Inovação
Relacionamento Interpessoal Relacionamento Interpessoal Relacionamento Interpessoal Fonte: Elaborado pelos autores
Para cada critério foi elaborado um conceito, de forma sucinta e objetiva com a finalidade de facilitar a compreensão dos participantes no momento de avaliar.
Após a definição dos critérios de avaliação foi definido a escala de avaliação utilizada para todos os critérios, com base na expectativa dos gestores. As notas entre 0,0 e 4,9 estariam abaixo do esperado (ABE), entre 5,0 e 6,9 estariam parcialmente dentro do esperado (PE), entre 7,0 e 8,9 estariam dentro do esperado (DE) e entre 9,0 a 10,0 estariam acima do esperado. Para cada item da escala de avaliação foi definido um conceito detalhado por critério, objetivando facilitar a decisão dos avaliadores na atribuição das notas. Além da nota para cada critério, a empresa determinou a obrigatoriedade de justificar todas as notas em todos os critérios, com a finalidade de evidenciar de forma clara os motivos das notas e facilitar o feedback.
4.3 Treinamento para a avaliação de desempenho
Na etapa de treinamento para a avaliação, foi recomendado que o Departamento de Recursos Humanos da empresa realizasse uma palestra com todos os participantes envolvidos
no processo, abordando os seguintes aspectos: o que é avaliação de desempenho; qual a finalidade; quais são as principais vantagens e desvantagens; como deve ser a postura do avaliador e como deve ser a postura do avaliado; como serão desenvolvidas as etapas da avaliação e o cronograma geral com a previsão de início e encerramento do processo.
Foi recomendado que o Gerente Geral da empresa fizesse uma fala reforçando a importância do processo para o crescimento da organização, apresentando o projeto como um dos componentes necessários para o alcance das metas e da estratégia desenhada pelos sócios da empresa. Recomendou-se também que fosse aberta uma sessão para esclarecimento de possíveis dúvidas e contribuições de modo geral.
Após a palestra foi entregue para todos os avaliados o formulário de autoavaliação para preenchimento. Esse formulário deveria ser entregue no dia da avaliação, conforme cronograma definido para cada equipe.
4.4 Avaliação, tabulação e diagnóstico
A etapa de avaliação, tabulação e diagnóstico foi realizada nas seguintes fases: Definições de premissas e aplicação dos questionários; tabulação dos dados e diagnósticos do desempenho das equipes.
Na fase de definição de premissas foi definido que a aplicação dos questionários seria feita em uma sala reservada, na sede da empresa, onde o tempo para responder o questionário seria de 01h para as equipes avaliarem os gestores e um tempo livre para os gestores avaliarem suas equipes.
Como o objetivo principal da avaliação é o desenvolvimento das pessoas, foi recomendado que a avaliação dos coordenadores/supervisores feita pela equipe operacional seja sem identificação, por meio do preenchimento do formulário em computadores instalados na sala de avaliação. Esses formulários foram impressos na mesma sala e colocados dentro de uma urna lacrada que só deveria ser aberta no final do processo, visando assegurar a liberdade dos avaliadores. Os gestores deveriam avaliar individualmente as suas equipes e o gerente geral e entregar os formulários identificados para os representantes do Departamento de Recursos Humanos, que acompanharam o processo na sala de avaliação.
Todos os participantes deveriam entregar o formulário da autoavaliação previamente preenchido. Esse formulário que foi entregue no dia da palestra inicial para preenchimento e devolução no dia da avaliação. No local da avaliação deveriam ser colocados banners com a missão, visão e valores da empresa e o controle do tempo de avaliação, reiniciado a cada turma de avaliadores. O processo de preenchimento dos formulários deveria ocorrer dentro de
cinco dias e ser acompanhado integralmente pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa.
Na fase de tabulação dos dados, todos os formulários foram analisados qualitativa e quantitativamente pela equipe de Recursos Humanos. Nessa fase, foram tabulados os dados da autoavaliação, avaliação do gestor e avaliação da equipe. A nota final de cada avaliado foi calculada pela média de todas as notas, conforme apresentado no Quadro 2.
Quadro 2: Detalhamento do cálculo das notas finais por nível hierárquico Nível Equação da Nota Final Detalhamento da Equação
Nível Estratégico
(∑ ) = Nota Final do Nível Estratégico = Nota da Autoavaliação
= número de avaliadores
∑ = Somatória das Notas da Equipe Tática
Nível Tático
(∑ )
= Nota Final do Nível Tático
= Nota da Autoavaliação
= número de avaliadores
∑ = Somatória das Notas da Equipe Operacional
= Nota do Nível Estratégico
Nível Operacional
= Nota Final do Nível Operacional = Nota da Autoavaliação
= Nota do Gestor Tático Fonte: Elaborado pelos autores
Após o cálculo das médias de cada colaborador avaliado, foram calculadas as médias das equipes e posteriormente a média geral da empresa por critério. Por fim foi calculada a média de todos os critérios, para obter a média geral da empresa.
Após a análise quantitativa, foram realizadas as análises qualitativas de todas as justificativas das notas por equipe. Essa análise possibilita a identificação de diversos pontos de atenção, tais como: problemas de relacionamento entre pares, problemas entre gestor e equipe, problemas entre áreas da empresa, necessidade de treinamentos, insatisfação dos colaboradores, entre outros. Também foram levantados os pontos fortes da empresa, como identificação de talentos, possíveis sucessores da gestão, competências que os diferenciam no mercado, entre outros.
4.5 Divulgação dos resultados
Na etapa de divulgação dos resultados foi realizada uma reunião geral com todos os participantes do processo, onde foram apresentados os resultados da empresa por critério e o
resultado geral. Em seguida foram realizadas reuniões reservadas com cada equipe, com a participação do Gerente Geral e os representantes do Departamento de Recursos Humanos.
Nessas reuniões foram apresentados os resultados de cada equipe e dado um diagnóstico dos pontos de destaque, tanto positivos como negativos, levantados na avaliação. Também foram entregues para os gestores das áreas os resultados individuais da equipe e alinhados os prazos para feedback da avaliação para os colaboradores avaliados.
Finalizando a etapa de divulgação dos resultados para todas as equipes, foi entregue para a Diretoria um book com os resultados gerais, resultados das equipes e resultados individuais, com uma análise do Departamento de Recursos Humanos, onde estão descritos os pontos positivos e negativos levantados na avaliação quantitativa e qualitativa, visando subsidiar o plano de ação de todas as áreas e da empresa de modo geral.
4.6 Planos de ação
Após a divulgação dos resultados e apresentação geral para a Diretoria, foram realizadas reuniões com os gestores das áreas para identificação e definição das ações que serão implementadas nos Planos de Ação, visando sanar as lacunas identificadas na avaliação de desempenho.
Esse levantamento, também subsidiou a elaboração da grade de treinamentos da empresa, projetado para o próximo ano. Concluídos os planos de ação de cada área, o processo de avaliação de desempenho será encerrado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo objetivou descrever a metodologia e as etapas a serem percorridas no processo de avaliação de desempenho, visando contribuir no preenchimento dessa lacuna na produção científica brasileira. Para tanto, optou-se por realizar um estudo de caso com aplicação das técnicas de recursos humanos no desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho para uma empresa do ramo de incorporação.
Destaca-se nesse estudo a participação dos envolvidos no processo de avaliação. Essa participação possibilita a construção de uma ferramenta efetiva no desenvolvimento das pessoas e da organização como um todo. A participação do nível estratégico em todo o processo proporcionou espaço para reflexão e discussão sobre as práticas de gestão de recursos humanos da empresa.
A avaliação foi organizada de forma sistemática, sendo cada critério pontuado com notas entre zero e dez. A empresa optou por tornar obrigatória a justificativa de cada nota, visando deixar claro, tanto para o avaliador quanto para o avaliado os motivos de cada nota, além de facilitar o feedback. Ficou constatado o interesse da empresa em vincular a avaliação de desempenho à estratégia organizacional ao utilizar a sua missão, visão, valores e participação do nível estratégico nas decisões da avaliação.
Destaca-se também, a importância da transparência no processo de avaliação. Recomendou-se desde o início até o encerramento, a utilização de reuniões de alinhamento e divulgação de resultados para todos os níveis hierárquicos.
Ao utilizar a avaliação de desempenho, a organização consegue dar um feedback para os colaboradores melhorarem o seu desempenho, para cada equipe conhecer os seus pontos fortes e pontos fracos e, consequentemente, melhorarem os resultados da empresa, além de identificar as lacunas no desenvolvimento do colaboradores de todos os níveis, que precisam ser preenchidas através dos planos de ação.
Cabe ressaltar que devido ao nível de maturidade da gestão da empresa estudada, não foram incorporados na avaliação de desempenho os Key Performance Indicator (KPIs). É altamente recomendável que estes sejam utilizados, por trazerem métricas do desempenho prático dos colaboradores, demonstrando se as ações ou um conjunto de iniciativas estão efetivamente atendendo aos objetivos propostos pela organização. A utilização dos KPIs também ajuda na mitigação do viés das avaliações das chefias e equipes de modo geral.
Após analisar as vantagens e desvantagens da metodologia adotada, sugere-se para estudos futuros a avaliação de métodos aplicados em outras empresas do ramo de incorporação, com a finalidade de identificar quais modelos oferecem maiores benefícios para as organizações, tornando a avaliação de desempenho uma ferramenta de gestão efetiva na busca pelo sucesso organizacional.
REFERÊNCIAS
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