PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE. Eng. Liane Freitas, MsC.

(1)

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

(2)

O que será visto neste capítulo?

1 – Conceito de capacidade 2 – Medição da capacidade

3 – Influência do Fluxo na capacidade

Efeito do tamanho do lote Efeito do tamanho do lote Efeito gargalo

4 – Políticas de gestão da capacidade 5 – Rendimento

(3)

O que é Capacidade?

Segundo Moreira (1993) capacidade

refere-se à

quantidade máxima de

produtos e serviços

que podem ser

produzidos numa unidade produtiva, produzidos numa unidade produtiva,

num dado intervalo de tempo

.

Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.

(4)

O que é Capacidade?

Verifica-se, portanto, que a capacidade é função de duas variáveis:

VOLUME ou QTD(Peças, carros, VOLUME ou QTD(Peças, carros, toalhas, camisas) – expresso em unidade referente ao produto:

litros, kg, peças, toneladas, caixas TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)

(5)

Objetivos do planejamento da capacidade

Custos Receitas

Capital de Giro Qualidade

Qualidade

Velocidade de resposta à demanda

Confiabilidade de atendimento à demanda Flexibiliade

(6)

O que é Capacidade?

Slack

et al

. (1997) apresentam dois

conceitos de capacidade:

capacidade

de projeto

(idealizada) e

capacidade

efetiva

(real).

efetiva

(real).

CAPACIDADE DE PROJETO =

(7)

Capacidade de Projeto

O sistema é considerado ideal, como se não existissem perdas.

Para a medição desta capacidade não Para a medição desta capacidade não são consideradas atividades, tais como

setups

, manutenções programadas,

transporte entre os setores e limitações

(8)

Capacidade Efetiva

São levadas em consideração as

necessidades ou as perdas do sistema. Nesta análise, consideram-se as

Nesta análise, consideram-se as necessidades de processo (perdas

programadas), entretanto sem

considerar questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.

(9)

Utilização

São levadas em consideração as perdas não planejadas do sistema.

Nesta análise, consideram-se as Nesta análise, consideram-se as

necessidades de processo (perdas

não-programadas), incluindo as questões

relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.

(10)

Medindo Capacidade e a utilização

Exemplo 1

Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas) horas por dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas)

01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h; 02 - Manutenção preventiva regular: 16 h; 03 - Nenhum trabalho programado: 8 h; 04 - Amostragens de qualidade: 8 h; 05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;

06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h; 07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h;

08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h; 09 - Faltas do pessoal: 6 h;

10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.

Perdas planejadas = 59h

(11)

Medindo Capacidade

CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000 CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168= 2,016 milhões de metros quadrados por semana

(100% = capacidade ideal = capacidade de projeto)

CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000 mil metros quadrados por semana (65% da capacidade de projeto).

UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros quadrados por semana (30,4% da capacidade de projeto).

(12)

Exercício

Uma empresa de calçados funciona 24h por dia, todos os dias do mês, incluindo domingos e

feriados. Analisando a operação de costurar cabedal, obtiveram se os seguintes tempos:

Mudanças de produtos (setups): 58 h;

Calcule as capacidades de projeto e efetiva da operação (mensal) sabendo que a capacidade de projeto do sistema é de 1.500 pares/hora.

Mudanças de produtos (setups): 58 h; Manutenção preventiva regular: 19 h; Amostragens de qualidade: 6 h;

Tempos de troca de turnos: 43 h;

Paradas para manutenção corretiva: 14 h; Investigação de falhas de qualidade: 25 h;

(13)

Exercício

Mudanças de produtos (setups): 58 h; Manutenção preventiva regular: 19 h; Amostragens de qualidade: 6 h;

Tempos de troca de turnos: 43 h;

Paradas para manutenção corretiva: 14 h; Investigação de falhas de qualidade: 25 h;

Perdas planejadas = 126h

Perdas não-planejadas = 51h

Investigação de falhas de qualidade: 25 h; Falta de material de cobertura: 12 h;

CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080 milhões de pares de calçados por mês. (100%)

CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500= 891 mil pares de calçados por mês. (82,5%)

UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500= 814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)

(14)

Rendimento

Rendimento -- CONCEITO

CONCEITO

O termo rendimento está associado à

utilização da capacidade instalada, derivando daí o conceito de

utilização

e de

eficiência.

Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto

Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva

(15)

Calculando Rendimento

Exemplo 2

Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de utilização e eficiência.

1. Capacidade de projeto = 168 h/semana

2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana 2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana

3. Volume de produção real = 109- 58 = 51 h/semana

Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto = 51/168 = 0,304

Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva = 51/109 = 0,468

(16)

A capacidade depende do mix?

Suponha...

Uma empresa moveleira produza objetos de

decoração e móveis sob encomenda e funciona de segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min.

O mix dessa empresa é composto por 4 tipos de O mix dessa empresa é composto por 4 tipos de objetos de decoração

O tempo de segue na tabela:

Objetos Tempo de Produção

Olho 2h00mim

Garrafa 3h20min

Peixe 1h10min

(17)

A capacidade depende do mix?

Mix de Produtos Volume de produção

Apenas Olho 4

Apenas Garrafa 2

Apenas Peixe 6

Apenas Bandeja 24

Olho, Peixe e Bandeja 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja

Garrafa e Bandeja 2 garrafas de 4 bandejas

(18)

Medindo Capacidade

Existem dois parâmetros que são

utilizados para realizar a medição da capacidade: os produtos e os recursos.

Uso de Medidas de Produção

Tipo de Negócio Medida de Capacidade

Siderurgia Toneladas de aço/mês

Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia

Montadora de automóveis Nº de Carros/mês

Cia. Elétrica Megawatts/hora

(19)

Medindo Capacidade

Existem dois parâmetros que são

utilizados para realizar a medição da capacidade: os produtos e os recursos.

Uso de Medidas de Recursos

Tipo de Negócio Medida de Capacidade

Cia. Aérea Número de Assentos/vôo

Restaurante Número de refeições/dia

Teatro (ou cinema) Número de Assentos

Hotel Número de quartos (hóspedes)

Hospital Número de leitos

(20)

Medindo Capacidade

Através dos exemplos pode-se perceber qual o motivo que leva a esses dois tipos valores de capacidade (recursos e

produtos)?

Quando a variação de produtos e/ou processos é grande, torna-se mais

conveniente medir a capacidade a partir dos insumos

(21)

Fatores que influenciam na capacidade Fatores que influenciam na capacidade

Moreira (1993) coloca como fatores mais influentes na capacidade as

instalações, a composição do produto ou serviço, o projeto do processo,

ou serviço, o projeto do processo,

fatores humanos, fatores operacionais e fatores externos.

Reconhece ainda, a influência das técnicas de PCP

(22)

Como o PCP influência a capacidade? Como o PCP influência a capacidade?

A maneira pela qual o PCP planeja e

programa a produção determina o

balanceamento do fluxo produtivo. Efeito do tamanho do lote

(23)

Fabricação de um avião de papel

Neste momento vamos elaborar um sistema de produção para fabricar aviões de papel. Regras:

Fidelidade ao Projeto;

Dividir a operação entre os membros do grupo

Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4 produtos e 20 com lotes unitários)

(24)

Fabricação de um avião de papel

Quais são as lições que aprendemos com essa dinâmica?

Quais a relação entre esta experiência e Quais a relação entre esta experiência e o dia-a-dia da empresa?

Qual a relação entre esta dinâmica e a capacidade produtiva de um sistema?

(25)

Tamanho do lote

P2 P3 P1 P2 P3

Economia pela adoção do lote unitário t

Figura 1 – Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças unitárias

(26)

Gargalo

Figura 2 - Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos

(27)

Gargalo

Postos Tempo médio (min)

Process 1 1

Process 2 2

Process 3 1

(28)

Gargalo

(29)

Gargalo

Postos Tempo médio (min)

Process 1 2

Process 2 1

(30)

Gargalo

(31)

OPT

OPT –

– Manufatura Otimizada

Manufatura Otimizada

1. Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema global;

2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não é nada, apenas uma miragem;

3. Utilização e ativação de um recurso não são 3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;

4. A utilização de recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema;

5. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem o volume dos estoques;

(32)

OPT

OPT –

– Manufatura Otimizada

Manufatura Otimizada

6. Balancear o fluxo e não a capacidade; 7. As restrições de capacidade e demais

prioridades devem ser consideradas

simultaneamente, e não seqüencialmente; 8. A soma dos ótimos locais não é igual ao 8. A soma dos ótimos locais não é igual ao

ótimo global do sistema;

9. O lote de transferência pode não ser e,

freqüentemente, não deve ser igual ao lote em processo;

10.O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

(33)

OPT

OPT –

– Estudo de Caso

Estudo de Caso

N° Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N° de Pessoas

1 Posicionar adaflex/Aplicar cola 18,87 1 2 Fechar bico (alimentar cabedais) 20,67 1 3 Fechar Lateral 17,77 1 4 Lixar e Riscar 17,75 1 5 Aplicar adesivo (1a demão) 20,06 1 6 Estufa 10,00 0 7 Aplicar adesivo (2a demão) 23,18 1 7 Aplicar adesivo (2a demão) 23,18 1 8 Ativar vira e colocar no varal

10,85 8,61 1 9 Ativar cola na sola 2,24

10 Aplicar vira 16,82 2 11 Prensar na sorveteira

27,55

13,32

1 12 Ativar cola no peixinho 5,62

13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61

14 Aplicar sola no cabedal 19,40 1 15 Refinar sola 18,58 1 16 Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21,50 1 17 Prensar sorveteira/cortar cordão 22,57 1 18 Roletar sola na vira 19,51 1 19 Inspecionar e preencher carro jumbo 17,73 1

(34)

18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado

18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão

T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado

16,82 16,82 8,61 1 2 3 4 5 6 7 10 8 6

OPT

OPT –

– Estudo de Caso

Estudo de Caso

13,32 5,62 8,61 2,24 T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4 T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19,40 10,85 27,55 17 16 15 11 12 13 14 9 18 19

(35)

15 20 25 30 Te m p o P ad rã o ( s) Balanceamento da Célula

OPT

OPT –

– Estudo de Caso

Estudo de Caso

0 5 10 15 1 2 3 4 5 6 7 6 1 0 1 1 + 1 2 + 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 Te m p o P ad rã o ( s) Opereações

(36)

18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado

18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão

T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado

16,82 _16,82 8,61 1 2 3 4 5 6 7 10 8 6 11

OPT

OPT –

– Estudo de Caso

Estudo de Caso

20,82 13,32 5,62 T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24 T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 14,23 21,93 17 16 15 11 13 14 12 18 19 9 8,61

(37)

15 20 25 Te m p o P ad rã o ( s)

Balanceamento da Célula sugerido

OPT

OPT –

– Estudo de Caso

Estudo de Caso

0 5 10 1 2 3 4 5 6 7 6 ₁0 1 1 + 1 3 1 4 9 + 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 Te m p o P ad rã o ( s) Opereações

(38)

Comparativo de desempenho Atual Proposto Operação gargalo 11-12-13 7 1 ) max( ₊                 − = ∑ t_ij n j ij t TS i Q

OPT

OPT –

– Estudo de Caso

Estudo de Caso

Operação gargalo 11-12-13 7

Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18 Capacidade produtiva/célula/hora (n° pares) 131 156

Redução do lead time 16%

(39)

Políticas de gestão da capacidade

Para efeito das políticas de gestão da capacidade é utilizada a capacidade

agregada, que vem a ser a capacidade

considerada a médio e longo prazos. considerada a médio e longo prazos.

Isto é, as decisões de capacidade são

amplas e gerais, não se preocupando

com os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos

(40)

Política de capacidade constante

Nesta política a capacidade de

processamento fica constante, não se

consideram as flutuações da previsão da demanda.

demanda.

Objetivos: padrões de emprego estáveis, alta utilização do processo e

normalmente também alta produtividade com baixos custos unitários.

(41)

Política de capacidade constante

Efeitos indesejáveis:

Estoques consideráveis (moda, perecibilidade, obsolescência),

Desperdício de recursos de pessoal, Desperdício de recursos de pessoal,

(42)

Acompanhamento da demanda

Slack et al. (1996) afirma que este tipo de política tenta ajustar a capacidade

bem próxima dos níveis variáveis da

demanda prevista.

Pouco adequada a manufaturas de

produtos-padrão não perecíveis, bem como a empresas com operações

(43)

Acompanhamento da demanda

Ações de acompanhamento:

1.Horas extras e tempo ocioso – variação

do número de horas produtivas do número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal

Devem ser considerados: pagamento das horas a custo superior, custos de manter a operação, questões de motivação.

(44)

Acompanhamento da demanda

2.Variar o tamanho da força de trabalho–

contratando pessoal durante a alta contratando pessoal durante a alta demanda e dispensando-os na baixa

Devem ser considerados: custos e ética da ação

(45)

Acompanhamento da demanda

3.Usar pessoal em tempo parcial – recrutar

pessoal para trabalhar menos do que um pessoal para trabalhar menos do que um dia normal

Devem ser considerados: custos fixos do emprego de cada empregado

(46)

Acompanhamento da demanda

4.Subcontratação – adquirir capacidade de

outras organizações, a fim de atender a outras organizações, a fim de atender a demanda sem investir em capacidade Devem ser considerados: perda de

margem e a questão da qualidade e de prazos.

(47)

Ajuste da Demanda

Política de preços, aumentando quando

a demanda aumenta muito, e reduzindo para estimular a demanda e períodos de baixa procura,

baixa procura,

(48)

Políticas de capacidade: considerações Políticas de capacidade: considerações

Elas são decisões de longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da organização

Para as atividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas atividades de gestão do fluxo, objetivando o aumento da capacidade efetiva através de