TÉCNICAS PARA PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS: Conceitos e Instrumentos

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TÉCNICAS PARA PLANEJAMENTO DE

EMPREENDIMENTOS:

Conceitos e Instrumentos

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA POLITÉCNICA

Prof. Dr. José Francisco Pontes Assumpção

MBA – GERENCIAMENTO DE OBRAS

julho 2011

Bibliografia

PMBoK - Project Management Body of Knowledge – 4ª. Edição - 2008 editado pelo Project Management Institute

Sites de Referência

PMI pmi.org

PMI / SP pmisp.org.br

PMI / MG pmimg.org.br (fonte de livre acesso ao PMBoK)

AACE aacei.org

Espanha aeipro.org

Australia aipm.com.au

Korea cerik.re.kr

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Empreendimento - Project

“Um projeto (empreendimento) é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. (PMBook)

Exemplos:

- Desenvolver um empreendimento imobiliário (Projeto ou empreendido para gerar produtos para o mercado imobiliário – p. ex: apartamentos para venda em mercado aberto).

- Desenvolver uma obra por empreitada (Projeto empreendido por uma empresa que presta serviços de construção Civil)

-- Implementar uma re--estruturação na organização adequando--a para o a novo volume de negócios (Projeto empreendido internamente em uma organização, voltado para melhorar processos internos e resultados)

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O que é Gerenciamento de Projetos ou Empreendimentos?

Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

…….para atender ou superar às expectativas dos stakeholders.

Stakeholders : partes interessadas no projeto (empreendimento)

Estrutura básica do campo de conhecimento :

– Processos

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Processos:

“Um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada, que objetivam criar uma saída de valor para o cliente”

Hammer,M Champy,J

“Um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um produto , ou resultado ou serviço predefinido.”

PMBok

-Processo voltados ao produto ou serviços do projeto – especificam e criam o

produto do projeto ou geram serviços para o projeto : Processo de Incorporação, Processo de Projetos Executivos, Processo de Produção

GERAM PRODUTOS OU SERVIÇOS

Processos de gerenciamento do projeto – garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo do seu ciclo de vida: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento – GERAM RESULTADOS

PROCESSOS Processamento inputs outputs Técnicas Metodologias Ferramentas Informações, insumos necessárias para a condução do processo Produtos, serviços ou resultados, decorrentes da condução do processo Submetido a ações de Controle

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a) Processo voltados ao PRODUTO ou SERVIÇOS do projeto – especificam e criam o produto ou os serviços do projeto: Processo de Incorporação, Processo de Projetos Executivos, Processo de Produção – EXEMPLOS:

- PROCESSO DE PRODUÇÀO:

- Entradas do processo: insumos de produção (materiais, mão de obra,

equipamentos)

- Saídas do processo: O Edifício (o produto é o edifício !)

b) Processos de Gerenciamento do Projeto - garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo do seu ciclo de vida : Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento – GERAM RESULTADOS:

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA PRODUÇÀO DA OBRA:

- Entradas do processo: informações, dados, documentos, contratos;

- Saídas do processo: Resultados: obra feita no prazo, dentro do custo

estimado, com qualidade, escopo adequado, etc

Os processos de gerenciamento de projetos e as Áreas de Conhecimentos:

os processos de gerenciamento de projetos

estão organizados em nove áreas de conhecimento gerencial ou disciplinas: ESCOPO PRAZO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES RISCO SUPRIMENTO INTEGRAÇÃO

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Á R E A S D E C O N H E C IM E N T O GRUPOS DE PROCESSOS 2 20 8 10 2 Á R E A S D E C O N H E C IM E N T O GRUPOS DE PROCESSOS

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CONCEITO DE PLANEJAMENTO

• O planejamento é um processo de geração

de

informações sobre acontecimentos

futuros representados através de planos,

programas e recursos necessários para

que objetivos sejam atingidos.

• Quando estes objetivos estão relacionados

à execução de uma obra, caracteriza-se o

planejamento operacional ou planejamento

da produção.

Á R E A S D E C O N H E C IM E N T O GRUPOS DE PROCESSOS

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Criar a EAP do Projeto

Referência : PMBoK

•Declaração de escopo do projeto • Ativos de processos organizacionais • Declaração dos requisitos

Solicitação de mudanças aprovadas

• EAP – Estrutura Analítica do Projeto

ou WBS - Work Breakdown Structure

• Atualizações dos documentos do projeto • Dicionário da EAP

• Linha de base do escopo

Processos de desdobramento ou de decomposição ENTRADAS: SAÍDAS: PLANEJAMENTO DO ESCOPO

CRIAR A EAP /

CRIAR A EAP / WBS

WBS

♦

Caracterizar

os

subsistemas

que

compõem o a obra ou o objeto a ser

modelado - conhecer o seu escopo

♦

Estabelecer

uma

estrutura

para

analisá-lo - caracterizar sua etapas

fases, serviços e atividades

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Subsistemas de produção do edifício

30 Subsolo Barrilete / C.Máquinas Cx.Água 140 130 150 100 110 120 90 60 50 70 20 30 40 80 10 Mezzanino Térreo 10_Subsolo 20 Subsolo Tipo não Tipo não Tipo Torre Periferia Tipo

Subsistemas de produção do edifício

Edifício Trechos de periferia 3º_trecho 4º_trecho 2º_trecho 1º_trecho

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WBS - A “QUEBRA” EM SUBSISTEMAS SUBSISTEMA DE APOIO À PRODUÇÃO SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO NA TORRE SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO NA PERIFERIA OBRA DO EDIFÍCIO WBS - A “QUEBRA” EM SUBSISTEMAS SUB-SISTEMA TORRE ESTRUTURAS OBRA BRUTA OBRA FINA FUNDAÇÕES FACHADAS

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WBS - A “QUEBRA” EM SUBSISTEMAS

SUB-SISTEMA OBRA BRUTA CONTRAMARCOS REBOCO INTERNO CONTRAPISO ALVENARIAS GESSO NO TETO

NÍVEL 0 NÍVEL 1 NÍVEL 2 (Etapas) NÍVEL 3 (Serviços) SUBSISTEMA CANTEIRO / Tapume/Canteiro/ Instalações INFRA-ESTRUTURA SERV.PREL. Locação da obra

PARA PRODUÇÃO CONTENÇÕES Escavação/Cortinas Estacas / Tubulões INFRA-ESTRUTURA Blocos e baldrames

Drenagem / Laje do 1O. Piso Estr. 1o_{.piso até 1}a_{. laje tipo}

ESTRUTURA Estrutura dos pav. tipos Estrutura da Cobertura Estrutura da C.M./Cx d’água Alvenaria nos tipos e cobertura Aduelas, C. Marcos e Embutidos OBRA BRUTA Contrapiso e tratamento de ralos SUBSISTEMA (INTERNA) Reboco interno

OU MÓDULO Gesso corrido no teto

TORRE Obra bruta na casa de máquina

Pintura do poço do elevador Assentamento de azulejos Kits aéreos (hidr. / elétricos) Forro em placas (gesso/madeira) Pisos cerâmicos

EDIFÍCIO OBRA FINA Enfiação elétrica

(Torre (INTERNA) Massa PVA

Única) Folha das Portas

Esquadrias e vidros

Louças, metais, interrup/tomadas Pintura final interna

Carpete e acabamentos em piso Montagem de balancim FACHADAS Reboco em fachada

Acabamento em fachada ELEVADORES Montagem dos elevadores

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NÍVEL 0 NÍVEL 1 NÍVEL 2 (Etapas)

NÍVEL 3 (Serviços)

Tubulões/estacas na periferia FUNDAÇÕES Blocos e baldrames

Laje do 1o. piso EDIFÍCIO SUBSISTEMA ESTRUTURAS Estruturas na periferia (Torre

única)

OU MÓDULO Rampas

PERIFERIA OBRA BRUTA Alvenaria, Reboco e instalações Impermeabilização térreo/ periferia Acabamentos no térreo e PUC OBRA FINA Equipamentos comunitários

Limpeza final da obra

PROJETO (Empreendimento) NÍVEL 0 CONSTRUÇÃO PROJETOS DEFINIÇÃO DO PRODUTO CONCEPÇÃO/ VIABILIDADE NÍVEL 1 OBRAS CIVIS INSTALAÇÕES ESPECIAIS MANUTENÇÃO PÓS OBRA PESQUISA DE MERCADO PROGRAMA /PREÇO / PRAZO COMPRA DO

TERRENO INCORPO-_RAÇÀO PROPAGAN-_DA/

MARKETING NÍVEL 2 ESTUDOS PRELIMI-NARES PROJETO BÁSICO PROJETO EXECU-TIVO ARQUI-TETURA FUNDA-ÇÕES ESTRU-TURAS INSTALA-ÇÕES NÍVEL 3 WBS - A “QUEBRA” EM SUBSISTEMAS

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PBS - DIVISÃO POR ÁREAS FÍSICAS

Nível 0 01 - CONJUNTO HABITACIONAL

Nível 2 01.01.01 - SISTEMA DE ÁGUAS PLUVIAIS 01.01.02 - SISTEMA DE COLETA DE ESGOTOS 01.01.03 - SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA 01.01.04 - SISTEMA VIÁRIO

Nível 3 01.03.01.01 - Casas Tipo 1 (60 unidades) 01.03.01.02 - Casas Tipo 2 (40 unidades) Nível 1 01.01 - OBRAS DE INFRA ESTRUTURA URBANA

01.02 - EDIFICAÇÕES BLOCOS DE APARTAMENTOS

01.03 - EDIFICAÇÕES HABITAÇÕES UNIFAMILIARES

01.04 - CENTRO COMUNITÁRIO

01.02.01 - CONJUNTO A (6 Blocos) 01.02.02 - CONJUNTO B (8 Blocos) 01.02.03 - CONJUNTO C (8 Blocos)

01.03.01 - CASAS DO SETOR NORTE

01.03.02 - CASAS DO SETOR SUL

FUNÇÕES DO WBS

• AUXILIAR NA COMPREENSÃO DO ESCOPO (VISÃO GERAL DO PROJETO, COMPREENSÃO DE SUAS FASES, ETAPAS, ATIVIDADES);

• AUXILIAR NA DEFINIÇÃO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (PERMITE DEFINIR RESPONSABILIDADES A PARTIR DA ESTRUTURA MONTADA);

• ESTABELECE SISTEMA DE CODIFICAÇÃO, FACILITANDO O

PROCESSAMENTO E MANIPULAÇÃO DE INFORMAÇÕES (PLANO DE CONTAS, ÁREAS DE RESPONSABILIDADE, CENTROS DE CUSTOS);

• AUXILIA NA ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA OBRA (PERMITE

ESTABELECER UMA LINGUAGEM COMUM SOBRE A DIVISÃO E

ESTRUTURA DE RESPONSABILIDADES, QUE É UTILIZADA POR TODOS OS SETORES DA ORGANIZAÇÃO);

• ESTABELECE A RELAÇÃO DAS TAREFAS / ATIVIDADES QUE SERÃO UTILIZADAS PARA A PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DO PROJETO (ATIVIDADES QUE SERÃO UTILIZADAS NO PROCESSO DE MODELAGEM).

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Á

R

E

A

S

D

E

C

O

N

H

E

C

IM

E

N

T

O

GRUPOS DE PROCESSOS

Processos requeridos para gerenciar o término pontual do projeto.

Principais Processos

•Definir as atividades • Seqüenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Controlar o Cronograma

•EM PROJETOS DE MENOR COMPLEXIDADE ESTES PROCESSOS SÃO AGRUPADOS E MUITAS VEZES DESENVOLVIDOS COMO UM ÚNICO PROCESSO

PLANEJAMENTO

CONTROLE

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Definir as Atividades

É o processo de identifica as ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto

ENTRADAS:

• Linha de base do escopo (EAP, Dic EAP, Decl. Escopo) • Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processo organizacionais

SAÍDAS:

• Lista de Atividades • Atributos das atividades • Lista de marcos • Desdobramento ou

decomposição

• Padrões (templates)

• Planejamento em ondas sucessivas • Opinião Especializada

TEMPO - PLANEJAMENTO

ENTRADAS:

• Declaração de escopo do projeto • Lista de Atividades

• Atributos da atividade • Lista de marcos

• Ativos de processos organizacionais

• Diagramas de Precedência: MDP/ADM • Modelos de Diagrama de Redes de

Precedências

• Determinação da dependência • Aplicações de antecipações e atrasos

SAÍDAS:

• Diagrama de Rede do Cronograma do

Projeto

• Atualizaçõess dos documentos do projeto

TEMPO - PLANEJAMENTO

Sequenciar as atividades

Processo de Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do projeto

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TEMPO - PLANEJAMENTO

Sequenciar as atividades - PROCESSO

DIAGRAMAS DE PRECEDÊNCIA : MOSTRAM GRÁFICAMENTE O SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DO PROJETO; C B E G F A D

PDM - PRECEDENCE DIAGRAM METHOD ADM - ARROW DIAGRAM METHOD

A C D F B E G REDE.mpp

• Diagramas de Redes: MDP / ADM •Modelos de diagramas de redes de

cronogramas

• Determinação da dependência • Aplicações de antecipações e atrasos

TEMPO - PLANEJAMENTO

Sequenciar as atividades - PROCESSO

MODELOS DE DIAGRAMA DE REDES DE CRONOGRAMAS

Sào redes padrões, aplicáveis para empreendimentos de mesma natureza. DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIAS

- Obrigatórias / mandatórias ou dependências rígidas - Arbitradas / táticas / ou de conveniência

- Externas

APLICAÇÕES DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS

É a utilização de dependências alternativas à fim-início, para representar situações de antecipações e/ou postergações no início de atividades sucessoras (Ligações start to start e/ou finish to finish, com lag)

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SAÍDAS:

• Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto • Atualizações dos documentos do projeto ( lista e

atributos )

TEMPO - PLANEJAMENTO

Sequenciar as atividades - SAÍDAS

C B E G F A D

PDM - PRECEDENCE DIAGRAM METHOD ADM - ARROW DIAGRAM METHOD

A C D F B E G

Estimar os recursos das atividades

Processo de estimativa dos tipos e quantidades dos material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serao necessários para realizar cada atividade.

ENTRADAS:

• Fatores ambientais da empresa • Ativos de processos organizacionais • Lista de atividades

• Atributos das atividades • Calendário de recursos

• Avaliações (opinião especializada) • Análise de alternativas

• Dados publicados para auxílio a estimativas • Softwares de gerenciamento de projetos • Estimativas “botton-up”

SAÍDAS:

• Requisitos de rcursos das atividades • Estrutura analítica dos recursos • Atualizações dos documentos do projeto

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Estimar os recursos das atividades - PROCESSO

TEMPO - PLANEJAMENTO

AVALIAÇÕES ESPECIALIZADAS

A experiência de especialistas é fundamentai para estimar recursos das atividades (uso ou não de grua P.ex:), dimensionamento de equipes para atender ciclos de produção,comprar ou fazer.

ANÁLISE DE ALTERNATIVAS

Diferentes processos de trabalho demandam necessidades diferentes de recursos: argamassa projetada ou processo tradicional, uso de bombas de concreto ou transporte por gruas e giricas, sistemas de formas que demandam recursos diferentes, são exemplos de análises feitas para a produção.

DADOS PUBLICADOS PARA AUXÍLIO A ESTIMATIVAS

Dados de produtividades de equipes / equipamentos e de consumos de materiais, apropriados e publicados internamente ou de fontes externos (TCPO) , são ferramentas para estimar recursos.

Estimar recursos das atividades - PROCESSO

TEMPO - PLANEJAMENTO

SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Auxiliam no armazenamento de dados sobre recursos (pool, produtividades, disponibilidades, custos), no processamento, nas análises de nivelamento, na alocação de recursosp

ESTIMATIVAS “BOTTON-UP”

São estimativas que utilizam métodos quantitativos feitas para os níveis mais detalhados da lista de atividades , baseando-se em quantidades do trabalho e em dados de produtividade.

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Estimar recursos das atividades

Processo que determina o tipo, as quantidades e quando os recursos serão disponibilizados

SAÍDAS:

• Requisitos de recursos das atividades • Estrutura analítica dos recursos • Atualizações dos documentos do projeto

TEMPO - PLANEJAMENTO

REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

Indentifica os tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade

ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS

Estrutura de codificação dos recursos, classificando-os por nível hierarquico e por natureza. Utilizada para mostrar o “banco de recursos” alocados ao projeto

ATUALIZAÇÕES DOS DOCUMENTOS DO PROJETO

Lista de atividades Atributos das atividades Calendário dos recursos

Estimar as Durações das Atividades:

Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades com os recursos estimados.

ENTRADAS:

• Fatores ambientais da empresa • Ativos de processos organizacionais • Declaração de escopo do projeto • Lista de Atividades

• Atributos da atividade

• Requisitos de recursos das atividades • Calendário de recursos

• Avaliações (opinião especializada) • Estimativa análoga

• Estimativas paramétrica • Estimativa de 3 pontos (Pert)

• Análise das reservas (tempo reserva ou contingencial

SAÍDAS:

• Estimativas de duração das atividades •Atualizações dos documentos do

projeto

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Estimar Durações das Atividades - PROCESSO

Análise das reservas (tempo reserva ou contingencial

• Avaliações (opinião especializada) • Estimativas por analogia • Estimativas paramétrica • Estimativa de 3 pontos (Pert)

TEMPO - PLANEJAMENTO

AVALIAÇÕES ESPECIALIZADAS e ESTIMATIVAS POR ANALOGIA

A experiência de especialistas é ferramenta para estimar durações das atividades (estimativa top down) ou por analogia, comparando com projetos de mesma natureza vivenciados pelos

especialistas ou pela equipe do projeto.

ESTIMATIVA PARAMÉTRICA OU MÉTODO QUANTITAIVO

É a estimativa feita com base na quantidade de trabalho e nos parâmetros de produção (produtividade das equipes, ritmos de produção). Utiliza métodos quantitativos para estimar as durações.

Estimativas de Durações das Atividades - PROCESSO

• Avaliações (opinião especializada) • Estimativas por analogia • Estimativas paramétrica • Estimativa de 3 pontos (Pert)

TEMPO - PLANEJAMENTO

ESTIMATIVA DE 3 PONTOS - PERT

Para projetos com nível elevado de incertezas e influências aleatórias sobre as atividades, trabalha-se com 3 estimativas de durações (0timista, pessimista e mais provável), a partir das quais calcula-se a duração esperada TE

TE= 1/6 ( T0+ 4 TM+ TP)

ANÁLISE DE RESERVAS

São margens ou folgas “embutidas” nas durações para assegurar cobertura, quando situações de incertezas identificadas.

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Estimativas de Durações das Atividades - SAÍDAS

SAÍDAS:

Estimativas de durações de atividades

•Atualizações dos documentos do

projeto

TEMPO - PLANEJAMENTO

ESTIMATIVA DE DURAÇÕES DE ATIVIDADES

- Determinística – uma única estimativa por atividade

- Probabilística - tratamento estatístico para a estimativa da duração a) média ou tempo esperado te :

te ====∑∑∑∑ ti P ( ti ) = 1/6 ( to + 4tm + tp )

b) desvio padrão σσσσte (raiz quadrada da variância)

σσσσte= 1/6 (tp - to )

ENTRADAS:

• Ativos de processos organizacionais • Declaração de escopo do projeto • Lista de atividades

• Atributos das atividades

• Diagrama de rede do cronograma do projeto • Requisitos de recursos da atividade • Calendário de recursos

• Estimativas da duração das atividades • Fatores ambientais da empresa

• Analise de rede do cronograma • Método do caminho crítico

• Análise de cenários (simulações) – what if ? • Nivelamento de recursos

• Método da cadeia crítica

• Aplicação de antecipações e esperas • Compressão de cronograma • Ferramenta para desenvolvimento

de cronogramas

SAÍDAS:

• Cronograma do Projeto • Dados do cronograma • Linha de base do cronograma

• Atualizações dos documentos do projeto

• PAREI AQUI Desenvolver o cronograma:

Processo de análise de seqüências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

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Desenvolver o cronograma - PROCESSO • Analise de rede do cronograma

• Método do caminho crítico

• Aplicação de antecipações e atrasos • Compressão de cronograma • Ferramenta para desenvolvimento • de cronogramas

ANÁLISE DE REDE / MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO / SIMULAÇÕES / CADEIA CRÍTICA / NIVELAMENTO

São as ferramentas e técnicas utilizadas para gerar o cronograma do projeto, tais como o cálculo das datas ASAP e ALAP, folgas, nivelamento e simulações “what if “ ? COMPRESSÃO / DESCOMPRESSÃO DO CRONOGRAMA

É a técnica utilizada para reduzir prazos do projeto (compressão do prazo), da forma mais viável, buscando as alternativas de reduzir prazos, com menor incremento de custos. A descompressão usa os mesmo princípios da compressão, mas com o objetivo de dilatar prazos das atividades e reduzir custos.

A compressão também pode ser feita através de PARALELISMO, “quebrando” seqüências, para reduzir o prazo final do projeto.

Desenvolver o cronograma - PROCESSO • Analise de rede do cronograma

• Método do caminho crítico

• Aplicação de antecipações e atrasos • Compressão de cronograma • Ferramenta para desenvolvimento

de cronogramas

Tempo - PLANEJAMENTO

FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

São sistemas informatizadas que incorporam as técnicas e ferramentas e processos de

gerenciamento de projetos. São grandes facilitadores para usos dos processos de gerenciamento de projetos.

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Desenvolver o cronograma - SAÍDAS:

SAÍDAS:

• Cronograma do Projeto • Dados do cronograma • Linha de base do cronograma

• Atualizações dos documentos do projeto

CRONOGRAMA DO PROJETO

- Sumarizado , Detalhado, com seqüênciamento; - Diagrama de Rede (em escala de tempo) - De marcos

DADOS DO CRONOGRAMA

- Recursos por período (histogramas)

- Cronogramas alternativos (de mão de obra, de equipamentos, financeiro, etc) LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA

- É o cronograma de “partida” ou referência para desenvolvimento do projeto que será utilizado para controle de tempo do projeto.

ANÁLISE DE REDE DOS CRONOGRAMAS

Sequenciar as atividades – Diagrama de Redes

MOSTRAM GRÁFICAMENTE O SEQÜENCIAMENTO DAS

ATIVIDADES DO PROJETO; C B E G F A D

MDP / PDM - PRECEDENCE DIAGRAM METHOD ADM - ARROW DIAGRAM METHOD

A C D F B E G REDE.mpp

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ANÁLISE DE REDES DO CRONOGRAMA

O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (CALCULO DASA DATAS) PODE PODE SER PROBABILÍSTICO OU DETERMINÍSTICO, DEPENDENDO DA FORMA COMO SÃO ESTIMADAS AS DURAÇÕES DE CADA ATIVIDADE ISOLADAMENTE, CARACTERIZANDO DOIS MÉTODOS DE CÁCULO:

MÉTODO PROBABILÍSTICO TEVE ORIGEM E É UTILIZADO PELO “PERT

-PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHINIQUE”, DESENVOLVIDA EM 1958,

PELA MARINHA AMERICANA.

MÉTODO DETERMINÍSTICO TEVE ORIGEM E É UTILIZADO PELO

“CPM - CRITICAL PATH METHOD”, DESENVOLVIDO EM 1957 PELA

MULTINACIONAL DUPONT- USA.

O MÉTODO PROBABILÍSTICO UTILIZA A ESTIMAMTIVA DOS 3 PONTOS (PERT)

O MÉTODO DETERMINÍSTICO UTILIZA AS OUTRAS FERRAMENTAS DE ESTIMAR DURAÇÕES (PARAMÉTRICA, POR ANALOGIA, OPINIÃO ESPECIALIZADA , ETC).

DIAGRAMA DE REDE ADM – MÉTODO CPM

ATIVIDADES: SÃO AS TAREFAS A SEREM EXECUTADOS AOS QUAIS ASSOCIAM-SE DURAÇÕES E RECURSOS . NA REDE SÃO REPREASSOCIAM-SENTADAS POR UM SEGMENTO ORIENTADO SEM ESCALA

ATIVIDADE

EVENTOS: SÃO PONTOS DE CONTROLE DO PLANO. REPRESENTAM O INÍCIO OU

FIM DAS ATIVIDADES. NÃO CONSOMEM TEMPO E NEM RECURSOS. AOS

EVENTOS ASSOCIAM-SE DATAS. NA REDE SÃO REPRESENTADAS POR UM

CÍRCULO.

Evento

início Evento _fim

CONCRETAGEM DA LAJE 2 dias

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• TODA REDE INICIA-SE POR UM EVENTO QUE CARACTERIZA O

INÍCIO DO PLANO E TERMINA EM UM EVENTO QUE

CARACTERIZA O FIM DO PLANO;

• TODAS AS ATIVIDADES SÃO DEFINIDAS POR DOIS EVENTOS, QUE CORRESPONDEM AO SEU INÍCIO E SEU FIM, PORTANTO DOIS EVENTOS CARACTERIZAM UMA ÚNICA ATIVIDADE;

A B

ERRADO

REGRAS PARA SEQUÊNCIAMENTO DAS

ATIVIDADES

• ATIVIDADE FICTÍCIA OU ATIVIDADE FANTASMA. SÃO

UTILIZADAS PARA MANTER A LÓGICA DA REDE. NÃO

CONSOMEM TEMPO E NEM RECURSOS. SÃO

REPRESENTADAS POR UM SEGMENTO TRACEJADO SEM ESCALA. A B ERRADO A B Fict. CERTO

REGRAS PARA SEQUÊNCIAMENTO DAS

ATIVIDADES

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ATIVIDADES FICTÍCIAS

D C ATIV. B A D C -A A e B DEPEND. Fict. A B C E F H G D

ATIV. ANTECESSORA DUR. PDI PDT UDI UDT FT FL

A - 6 B - 12 C A 7 D A 5 E A 17 F B e C 6 G D 10 H B, C e G 20

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C C E F H G D B A I 6 12 7 5 17 6 10 20 F 1 2 3 4 CEDO do Evento (0) (6) (13) (11) (21) (41) TARDE do Evento [41] [21] [21] [11] [6] [0] CAMINHO CRÍTICO 21 (21) FT = 9

FOLGA TOTAL = (TARDE EV. FIM - CEDO EV. INÍCIO) - DURAÇÃO FT = 8 FT = 22 FT = 18 FT = 0 FT = 0 FT = 0 FT = 0 C E F H G D B A (0) (6) (13) (11) (21) (41) [41] [21] [21] [11] [6] [0]

FOLGA LIVRE = (CEDO EV. FIM - CEDO EV. INÍCIO) - DURAÇÃO FL = 1 FL = 0 FL = 22 FL = 18 FL = 0 FL = 0 FL = 0 _{FL = 0}

FOLGA LIVRE – NÃO AFETA ATIVIDADES SUCESSORAS

I 6 12 7 5 17 6 10 20 F 1 2 3 4

(27)

C E F H G D B A I 6 12 7 5 17 6 10 20 F 1 2 3 4 (0) (6) (13) (11) (21)[21] [41](41) [21] [11] [6] [0] FT = 9 FT = 8 FT = 22 FT = 18 FT = 0 FT = 0 FT = 0 FT = 0

A - 6 B - 12 C A 7 D A 5 E A 17 F B e C 6 G D 10 H B, C e G 20

PDI = CEDO DO EV. INÍCIO PDT = PDI + DURAÇÃO UDT = TARDE DO EV. FIM

UDI = UDT - DURAÇÃO DATAS DE ATIVIDADES 0 0 6 6 6 13 11 21 6 12 13 11 23 19 21 41 6 21 21 11 41 41 21 41 0 9 14 6 24 35 11 21

A - 6 B - 12 C A 7 D A 5 E A 17 F B e C 6 G D 10 H B, C e G 20 0 0 6 6 6 13 11 21 6 12 13 11 23 19 21 41 6 21 21 11 41 41 21 41 0 9 14 6 24 35 11 21

Ativ. Duração em dias

5 10 15 20 25 30 35 40 45 A B C D E F G H

ASAP ALAP

FOLGA TOTAL FOLGA TOTAL 2000 2800 1200 2400 700 1000 1700 600 2000 2000 2400 1900 900 500 500 500 PLANEJAMENTO DE CUSTOS: Estimar os custos – -Determinar o Orçamento

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Baseleine de custo ou CURVA S –GERADA A PARTIR DA OBTENÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS ACUMULADOS ATÉ CADA PERÍODO – O CUSTO AUMULADO AO FINAL DO PROJETO REPRESENTA O ONT – ORÇAMENTO NO TÉRMINO

5 10 15 20 25 30 35 40 45 A B C D E F G H 9100 10000 10500 11000 11500 11600 2000 4800 7200 2000 2800 2400 1900 900 500 500 500 NO PERÍODO ATÉ C/ PERÍODO 100 ONT

GERENCIAMENTO DE

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

CUSTOS DO PROJETO

Tempo Tempo N ív e l d e C u s to N ív e l d e C u s to ORÇAMENTO NO ORÇAMENTO NO TÉRMINO TÉRMINO -- ONTONT

TÉRMINO DO TÉRMINO DO

PROJETO PROJETO 11.600

••

Baseline de custos: é obtida pela distribuição da Estimativa de Custos Baseline de custos: é obtida pela distribuição da Estimativa de Custos pelas atividades do cronograma. Os valores acumulados desta distribuição pelas atividades do cronograma. Os valores acumulados desta distribuição caracterizam o BASELINE DE CUSTOS DO PROJETO

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Tempo Tempo N ív e l d e C u s to N ív e l d e C u s to 100 % 100 % CONCLUÍDO CONCLUÍDO TÉRMINO DO TÉRMINO DO PROJETO PROJETO

CRITÉRIOS DE PONDERAÇÃO PARA GERAR CURVA

DE EVOLUÇÃO FÍSICA DO PROJET0

-- CURVA S CURVA S

CURVA DE EVOLUÇÃO FÍSICA COMO GERAR ?

5 10 15 20 25 30 35 40 45 A B C D E F G H 16,4 % 7,8% 4,9 % 4,3 % 4,3 % ,9 % 10, 34% PESO DA ATIVIDADE A = 1200/11600 = 10, 34 % 20,68% PESO DA ATIVIDADE B = 2400/11600 = 20,68 % 6,03% PESO DA ATIVIDADE C = 700/11600 = 6,03 % 8,62% PESO DA ATIVIDADE D = 1000/11600 = 8,62 % 14,66% PESO DA ATIVIDADE E = 1700/11600 = 14,66 % 5,17% PESO DA ATIVIDADE F = 600/11600 = 5,17 % 17,24% PESO DA ATIVIDADE G = 2000/11600 = 17,24 % 17,24% PESO DA ATIVIDADE H = 2000/11600 = 17,24 % 17,2 % 24,1 % 20,1 %

OS PERCENTUAIS REPRESENTAM O ANDAMENTO FÍSICO DO EMPREENDIMENTO, BASE CUSTO,

ATÉ CADA PERÍODO DE REALIZAÇÃO

77,8 % 85,6 % 90,5 % 94,8 % 99,1 % 100,0 %

17,2 % 41,3 % 61,4 %

PONDERAR PELO CUSTO –O “PESO” DE CADA ATIVIDADE E SUA REPESENTATIVIDADE

NA EVOLUÇÃO FÍSICA É PROPORCIONAL AO CUSTO DA ATIVIDADE EM RELAÇÃO AO CUSTO TOTAL DO PROJETO

(30)

22,9 % 15,7 % 6,0 % 6,0 % 6,0 % 1,2 %

12,5 % 20,5 % 21,7 %

OS PERCENTUAIS REPRESENTAM O ANDAMENTO FÍSICO DO EMPREENDIMENTO, BASE DURAÇÃO

20,48% PESO DA ATIVIDADE E = 17 / 83 = 20,48 % 5,17% PESO DA ATIVIDADE F = 6 / 83 = 7,22 % 12,05% PESO DA ATIVIDADE G = 10 / 83 = 12,05 % 24,10% PESO DA ATIVIDADE H = 20 / 83 = 24,10 %

5 10 15 20 25 30 35 40 45 A B C D E F G H 7,22% PESO DA ATIVIDADE A = 6 / 83 = 7, 22 % 14,46% PESO DA ATIVIDADE B = 12 / 83 = 14,46 % 8,43% PESO DA ATIVIDADE C = 7 / 83 = 8,43 % 7,22% PESO DA ATIVIDADE D = 6 / 83 = 7,22 %

EVOLUÇÃO FÍSICA SERÁ PROPORCIONAL À DURAÇÃO DA ATIVIDADE EM RELAÇÃO À SOMA DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES DO PROJETO

SOMA DA DURAÇÕES DAS ATIVIDADES = (6 + 12 + 7 + 5 + 17 + 6 + 10 + 20) = 83 DIAS

OUTRO PONDERADOR QUE PODE SER UTILIZADO É A “ENERGIA” GASTA PARA REALIZAR CADA TAREFA, QUE PODE SER ESTIMADA PELA QUANTIDADE DE HOMENS-HORA GASTA EM CADA TAREFA

TOTAL DE HOMENS-HORA PARA REALIZAR A TAREFA TOTAL DE HOMENS-HORA GASTOS NA PROJETO

PROBLEMA: A DIFICULDADE EM UTILIZAR ESTE PODENRADOR ESTA VINCULADA À FORMA DE OBTÊ- LO (ORÇAMENTO DE HOMENS-HORA, SERVIÇOS TERCEIRIZADOS ETC)

PESO (%) =

CONCLUSÕES:

- CONFORME SEJA O CRITÉRIO DE PONDERAÇÃO, OS (%) DE ANDAMENTO

FÍSICO DO EMPREENDIMENTO PODERÃO SER DIFERENTES, EM RELAÇÃO ÀS REFERENCIAS DO GERENTE DO PROJETO E/OU DA EMPRESA;

- ISTO NÃO SIGNIFICA ERRO, MAS SIM UMA DIFERENÇA DE CRITÉRIO;

- IMPORTANTE É COMPREENDER AS DISTORÇÕES CAUSADAS PELO PONDERADOR UTILIZADO E TRATÁ-LAS ADEQUADAMENTE

PONDERAR PELA “ENERGIA” : O “PESO” DE CADA ATIVIDADE E SUA REPESENTATIVIDADE NA EVOLUÇÃO FÍSICA SERÁ PROPORCIONAL AO ESFORÇO (Homens-Hora ) GASTOS PARA EXECUTARA A ATIVIDADE, EM RELAÇÃO AO TOTAL DE HOMENS HORA GASTO S NO PROJETO

(31)

CURVAS DE EVOLUÇÃO FÍSICA DO EMPREENDIMENTO,

CARACTERIZAÇÃO DE UMA “REGIÃO” DE CONTROLE, ATRAVÉS DAS PROGRAMAÇÕES ASAP e ALAP

CURVA OBRAS.ppt CURVA OBRAS 2.ppt REGIÃO ADIANTAMENTO REGIÃO ATRASO PRIMEIRAS DATAS ÚLTIMAS DATAS (Folga = 0) ESTUDO DE CASO

Programar a execução de uma estrada com 25 km de extensão, onde os principais serviços são mostrados abaixo:

IC ESTRATÉGIA 1:

CORTE S.BASE BASE PAV.

10 50 40 45 40

(0) (10) (60) (100) (145) (185)

SERVIÇO DURAÇÃO

INSTALAÇÃO DO CANTEIRO 10 dias CORTE / ATERRO 50 dias EXECUÇÃO DA SUB-BASE 40 dias EXECUÇÃO DA BASE 45 dias PAVIMENTAÇÃO 40 dias

(32)

ESTRATÉGIA 2: DIVIDIR A ESTRADA EM TRECHOS DE 5 KM CORTE 1. I. CANT. 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8 SB 1 CORTE 2 SB 2

CORTE 3 CORTE 4 CORTE 5

SB 3 SB 4 SB 5

BASE 2 BASE 3 BASE 4 BASE 5

PAV 1 PAV 2 PAV 3 PAV 4 PAV 5

BASE 1 (0) (10) (20) (30) (40) (50) (20) (28) (30) (38) (40) (48) (50) (58) (60) (28) (37) (38) (47) (48) (57) (58) (67) (68) (37) (47) (57) (67) (77) (85)

PROBLEMA ! - EQUIPES OCIOSAS NAS MUDANÇAS DE TRECHOS

CORTE 1. I. CANT. 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8 SB 1 CORTE 2 SB 2

CORTE 3 CORTE 4 CORTE 5

SB 3 SB 4 SB 5

BASE 2 BASE 3 BASE 4 BASE 5

PAV 1 PAV 2 PAV 3 PAV 4 PAV 5

BASE 1 (0) (10) (20) (30) (40) (50) (20) (28) (30) (38) (40) (48) (50) (58) (60) (28) (37) (38) (47) (48) (57) (58) (67) (68) (37) (47) (57) (67) (77) (85) E=8 28 36 36 44 44 52 52 60 36 45 45 54 54 63 63 72 72 45 E=4 49 57 65 73 81 89

O QUE É MELHOR ?

1) FAZER EM 85 DIAS COM CUSTOS MARGINAIS OU 2) FAZER EM 89 DIAS, ASSUMINDO UM ATRASO ?

(33)

RESOLUÇÃO ATRAVÉS DE GRAFO - EXECUTAR A OBRA EM TRECHOS

- EQUIPES TRABALHANDO CONTINUAMENTE EM CADA TRECHO - EM CADA TRECHO, UM SERVIÇO POR VEZ

CORTE / ATERRO. (50) SUB - BASE BASE PAVIMENTAÇÃO (40) (45) (40) Emin= 10 Emin= 8 Emin= 9 Emin= 8 Emin= 9 Emin= 8 (0) (10) (60) (20) (60) (28) 18 (77) (32) (89) (49) 13 I. CANT. (10) (68) (36) (81) SUB-BASE 68 28

ESTUDO DE CASO - gabarito DIAGRAMA TEMPO ESPAÇO

CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRADA COM 25 KM DE EXTENSÃO

TRECHOS (Km) 25 km 20 km 15 km 10 km 5 km 0 km 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 BASE 81 PAV. 89 10 dias 5 Km 2 serviços num mesmo trecho 2 serviços num mesmo trecho 49 36 CORTE/ ATERRO CANT.

SERVIÇO DURAÇÃO RITMO/VELOC. INSTALAÇÃO DO CANTEIRO 10 dias 10 dias – Km zero CORTE / ATERRO 50 dias 25 Km / 50 dias EXECUÇÃO DA SUB-BASE 40 dias 25 Km / 40 dias EXECUÇÃO DA BASE 45 dias 25 Km / 45 dias PAVIMENTAÇÃO 40 dias 25 Km /40 dias

(34)

SUB-BASE

68

28

ESTUDO DE CASO - gabarito DIAGRAMA TEMPO ESPAÇO

CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRADA COM 25 KM DE EXTENSÃO

TRECHOS (Km) 25 km 20 km 15 km 10 km 5 km 0 km 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 BASE 81 PAV. 89 10 dias 5 Km 49 36 CORTE/ ATERRO CANT.

PARTICOLARE - LINHAS DE BALANCO.xls

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO 01 02 0304 05 0607 080910 11 12 13 14 1516 17118192021 22 23 2425 26

(35)

ABRIL MAIO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO

14 151617 18 19 20 21 2223 242526 27 2829 30 3132 3334 3536 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

NOVEMBRO JUNHO

SERVIÇOS FEITOS DE CIMA PARA BAIXO

EMPRESA\LINHA DE BALANÇO-Vfinal - verde_VAL.xls PAREI AQUI MOSTRA NDO O PARTICO LARE

ALVENARIA EM TODOS OS PAVIMENTOS

CONTRAMARCO EM TODOS OS PAVIMENTOS

DURAÇÃO = 10 PAV. x 5 dias/pav = 50 dias

DURAÇÃO = 10 PAV. x 4 dias/pav = 40 dias ESPERA = 1 PAV de Contrapiso = 5 dias ESPERA = 1 PAV de Contramarco =4 dias I I F F (50) (0) (14) (54)

REBOCO EM TODOS OS PAVIMENTOS CONTRAPISO EM TODOS OS PAVIMENTOS

DURAÇÃO = 10 PAV. x 5 dias/pav = 50 dias

DURAÇÃO = 10 PAV. x 4 dias/pav = 40 dias ESPERA = 1 PAV de Reboco = 4 dias I I F F (68) (18) (32) (72) ESPERA = 1 PAV de Contrapiso = 4 dias ESPERA= 1 PAV de Contramarco= 4 dias ESPERA = 1 PAV de Alv = 5 dias

(36)

MODELO PARA PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA PRODUÇÃO

CM.- 01 CM.- 02 CM.- 10

REB.- 10

5 dias 5 dias 5 dias

4 dias 4 dias 4 dias

5 dias REB.- 01 REB.- 02 5 dias 5 dias 4 dias 4 dias CTP- 01 CTP.- 02 4 dias CTP.- 10 (5) (10) (50) (54) (9) (14) (14) (19) (19) (59) (63) (54) (59) (9) (14) (18) Esperas de 1 dia (14) ALV.- 10 ALV.- 01 ALV.- 02 (50) (45) (10) (0) (5) ATIVIDADE A ATIVIDADE B ATIVIDADE C ATIVIDADE D ATIVIDADE E ATIVIDADE F ATIVIDADE G

REPRESENTAÇÀO POR DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS - PDM

EX.mpp PROJETOS.mpp

(37)

DUALIDADE ENTRE ADM e PDM A CONECTOR CONECTOR B A A A B A B C B A C ADM PDM

DUALIDADE ENTRE ADM e PDM

ADM PDM B C E A D F D A F B E C

O PDM NÃO NECESSITA DE ATIVIDADES FICTÍCIAS OU FANTASMAS;

A MAIORIA DOS APLICATIVOS DE REDE SÓ UTILIZAM O PDM;

EM ALGUNS CASOS O PDM NECESSITA DE ATIVIDADES DE DURAÇÃO ZERO (MILESTONE), PARA REPRESENTAR O INÍCIO E O FIM DO PLANO

FICTÍCIA

?

MILESTONE FIM MILESTONE INÍCIO

(38)

A B A B LAG= A B LAG= PDM GANTT B A F S FINISH TO START B A S S LAG START TO START B A F F LAG FINISH TO FINISH GRAFO.mpp GRAFO_CONTROLE.mpp

TIPOS DE RECURSOS A NIVELAR:

• Reutilizáveis - tornam-se disponíveis após determinado período de tempo

• Consumíveis - são imobilizados após a aplicação

OBJETIVOS DO NIVELAMENTO:

• Obter uma distribuição de recursos (insumos de produção ou recursos financeiros), que melhor atenda às necessidades do empreendimento e/ou da empresa:

• Através do uso adequado das durações e folgas da rede (FT e FL), pode-se adequar o programa a objetivos definidos:

• Eliminação horas improdutivas e custos marginais;

• Ajuste do volume de produção à capacidade de produção;

• Adequação do fluxo de caixa (ajuste do desembolso a limites pré fixados)

(39)

• PROCESSO DE NIVELAMENTO::

• O nivelamento é feito a partir de programação elaborada através do diagrama de rede do cronograma, com análise dos histogramas resultantes e das folgas das atividades. o processo pode se completar de duas formas:

• Nivelamento dentro do limite de prazo definido para o programa (dentro do limite das folgas das atividades) - sem alterar o prazo final do projeto;

• Nivelamento além dos limites de prazo definido para o programa (além do limite das folgas, abrangendo também atividades criticas)

-alterando o prazo final do projeto.

NIVELAMENTO DE RECURSOS:

REDE1.mpp

• CRITÉRIOS PARA NIVELAMENTO:

• Nivelamento a partir das folgas livres;

• Nivelamento a partir das atividades de maior folga total;

• Nivelamento utilizando “folga técnica” (compressão, descompressão e reservas contingenciais);

• Nivelamento a partir de prioridades (menor desembolso, maior faturamento, etc);

(40)

• OBSERVAÇÕES:

• Em geral, o nivelamento é feito analisando-se um recurso por vez;

• Os serviços são interdependentes, portanto ao se nivelar um recurso podemos estar alterando datas de início de outros serviços, e portanto a distribuição de outros recursos dp projeto.

• O uso das folgas no nivelamento - situações que podem ocorrer:

– Situação inicial (não nivelada) - programação ASAP - As Soon As Possible);

– Consumo total das folgas, sem alterar a duração das atividades -programação ALAP As Late As Possible);

– Consumo das folgas, com alteração da duração das atividades - programação

SPAN (expande a duração da atividade);

– Combinação das anteriores: mudança na data de início e expansão das durações.

NIVELAMENTO DE RECURSOS:

REDE.mpp

Á

R

E

A

S

D

E

C

O

N

H

E

C

IM

E

N

T

O

GRUPOS DE PROCESSOS

(41)

Gerenciamento de custos do projeto

Processos requeridos para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado. Principais Processos •Estimar os custos • Determinar o orçamento • Controlar Custos PLANEJAMENTO CONTROLE

CUSTOS

Estimar os custos

É o processo de desenvolvimento de uma estimativa de recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

ENTRADAS:

•Linha de base do escopo (Declaração do Escopo e EAP) •Cronograma do projeto (lista , recursos, durações das

atividades)

• Plano de recursos humanos (disponibilidade e custos) • Registro de riscos (para análise de reservas)

•Fores ambientais da empresa (Condições de mercado) • Ativos de processo organizacionais (modelos e banco de

dados) SAÍDAS: • Estimativa de custos da atividade • Base de estimativas • Atualizações nos documentos do projeto; • Plano de gerenciamento de custos (atualizações) • • Opinião especializada • Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up” • Estimativa paramétrica • Estimativa dos 3 pontos • Software para estimativas em

gerenciamento de projetos

• Análise de proposta de fornecedor • Análise de reservas

• Custos da qualidade

(42)

Estimar os custos – PROCESSO

CUSTOS PLANEJAMENTO

OPINIÃO ESPECIALIZADA

Utilizada para validar parâmetros de custo, sugerir metodologias, avaliar dados históricos, estimar por analogia.

ESTIMATIVA ANÁLOGA

Usa custos baseados em projetos semelhantes. É utilizada quando as informações sobre o projeto são pouco detalhadas. É técnica de menor custo, mas é menos precisa.

ESTIMATIVAS “BOTTON UP”

Baseiam-se na valoração dos recursos alocados em atividades individuais de níveis inferiores de trabalho, que são sumarizados nos níveis de maior hierarquia, (pacotes de trabalho ou contas de controle), compondo o custo total do projeto.

•

• Opinião especializada • Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up” • Estimativa paramétrica • Estimativa dos 3 pontos • Software para estimativas em

• Análise de proposta de fornecedor • Análise de reservas

• Custos da qualidade

ESTIMATIVA PARAMÉTRICA

Utiliza relações estatísticas entre quantidades e valores (parâmetros de custos).ORCA PARAMETRICO.xls

SOFTWARES PARA ESTIMATIVAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Auxiliam no processamento das informações, nivelamento de recursos simulações e avaliação de necessidades dos recursos alocados às atividades. ANÁLISE DE PROPOSTAS DE FORNECEDORES

Analise e planilhamento das propostas dos fornecedores, para avaliar os custos das atividades.

•

• Opinião especializada • Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up” • Estimativa paramétrica • Software para estimativas em

• Análise de proposta de fornecedor • Estimativa dos 3 pontos

• Análise de reservas • Custos da qualidade

(43)

ESTIMATIVA DOS TRES PONTOS (PERT) Mais provável (CM)

Otimista (CO) Pessimista (CP)

Ce= 1/6 ( Co+ 4Cm+ Cp)

ANÁLISE DE RESERVAS

São margens ou provisões para cobrir eventuais situações ainda não totalmente detalhadas que compõem o projeto . Situações caracterizadas como “desconhecidas conhecidas”.

CUSTOS DA QUALIDADE

São margens previstas para assegurar a qualidade durante a execução e após a entrega do produto (testes, treinamentos, controle da qualidade, garantia e custos com assistência técnica p. ex)

•

• Opinião especializada • Estimativa análoga • Estimativa “bottom-up” • Estimativa paramétrica • Software para estimativas em

• Análise de proposta de fornecedor • Estimativa dos 3 pontos

• Análise de reservas • Custos da qualidade

Estimar os custos – SAÍDAS

CUSTOS PLANEJAMENTO

ESTIMATIVA DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

É o orçamento “base zero”, baseado nas estimatívas de custos dos recursos, sem levar em conta, a distribuição destes custos ao longo do tempo de execução do projeto.

BASE DAS ESTIMATIVAS

Conjunto de informações que dão base e justificam às estimativas (cotações, parâmetros, dados históricos, declaração do trabalho, memorial de

levantamento de quantitativos, premissas e restrições). ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO

À medida em que os processos vão sendo desenvolvidos, ajustes em documentos gerados anteriormente podem ser identificados

SAÍDAS: • Estimativa de custos da atividade • Base de estimativas • Atualizações nos documentos do projeto;

(44)

Determinar o orçamento

É a agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho ao cronograma, para gerar uma linha de base de custos do projeto, estabelecendo uma distribuição das estimativas de custos no tempo. Gera uma base para controle de desempenho para o projet.

ENTRADAS:

•Linha de base do escopo (declaração de escopo,

EAP, Dicionário da EAP)

• Estimativas de custos das atividades • Base das Estimativas (detalhes de suporte às

estimativas)

• Cronograma do projeto • Calendário dos recursos • Contratos

• Ativos de processos organizacionais

SAÍDAS: • Linha de base do desempenho de custos • Requisitos de recursos financeiros do projeto • Atualizações nos documentos do projeto

• Agregação dos custos • Análise de reservas • Opinião especializada •Relações históricas

• Reconciliação de recursos financeiros • Agregação dos custos

• Análise de reservas • Opinião especializada •Relações históricas

• Reconciliação de recursos financeiros

Orçamentação – PROCESSO

CUSTOS - PLANEJAMENTO

AGREGAÇÃO DE CUSTOS

É a distribuição dos custos dos pacotes de trabalho nas atividades do cronograma, gerando contas de controle.

ANÁLISE DAS RESERVAS

São margens ou reservas contingenciais para cobrir imprevistos no projeto – consideradas situações “desconhecidas - desconhecidas”.

RELAÇÕES HISTÓRICAS

Utilizam modelos que trabalham com relações parâmétricas ou análogas de custos

RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE FINANCIAMENTO

São adequações do fluxo de caixa, em função de restrições ou limitações no uso dos recursos financeiros (nivelamento para adequação de recursos).

• Agregação dos custos • Análise de reservas • Opinião especializada • Relações históricas

(45)

Determinar o orçamento – SAÍDAS

CUSTOS - PLANEJAMENTO

LINHA DE BASE DE DESEMPENHO DE CUSTOS

É a estimativa de custos do projeto, distribuída no tempo – gerando a informação de custos até cada período. São acumulados e apresentados na forma de uma Curva S. Na data final, apresenta o ONT ( Orçamento No Término)BASEL_CUSTOS.xls;CURVA OBRAS.ppt

REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO PROJETO

São os recursos financeiros que precisam ser alocados, para suprir as necessidades apontadas pela linha de base de custos, acrescidos das reservas, quando existirem. Em geral ocorrem em incrementos (patamares) .

ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO

À medida em que os processos vão sendo desenvolvidos, ajustes em documentos gerados anteriormente podem ser necessários

•SAÍDAS:

• Linha de base do desempenho de custos • Requisitos de recursos financeiros do projeto • Atualizações nos documentos do projeto

Controlar custos

É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

SAÍDAS:

•Medições de desempenho do

trabalho

•Previsão de orçamentos

•Atualizações em ativos de processos

organizacionais

•Solicitações de mudanças •Atualizações no plano de

gerenciamento do projeto

•Atualizações nos documentos do

projeto

ENTRADAS:

• Plano de gerenciamento do projeto • Requisito de recursos financeiros do projeto • Ativos de processos organizacionais • Informações sobre o desempenho do trabalho

• Gerenciamento do Valor Agregado • Previsão

• Índice de desempenho para término •Análise de desempenho

•Análise da variação

•Software de gerenciamento de projetos

(46)

Tem como objetivo a medida e a análise de desempenho Tem como objetivo a medida e a análise de desempenho

do projeto, obtido através da relação entre os

do projeto, obtido através da relação entre os custos custos planejados

planejados, , custos incorridoscustos incorridose os e os custos do trabalho custos do trabalho realizado

realizadono projeto dentro de um determinado período de no projeto dentro de um determinado período de tempo.

tempo.

•• Controle dos Custos

Controle dos Custos

TVA

TVA –– Técnica do Valor Agregado ouTécnica do Valor Agregado ou EVA

EVA -- Earned Value Analisys Earned Value Analisys

É a avaliação entre o

É a avaliação entre o valor agregado de trabalhovalor agregado de trabalho, em , em relação ao que foi

relação ao que foi realmente gastorealmente gasto e ao que se e ao que se planejava planejava gastar

gastar, sendo o valor agregado a uma atividade, o valor , sendo o valor agregado a uma atividade, o valor orçado do trabalho realizado para ela.

orçado do trabalho realizado para ela. Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed. Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed.

GERENCIAMENTO DE

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

CUSTOS DO PROJETO

Dados do Projeto: Dados do Projeto: -- Custo: $ 1000Custo: $ 1000

-- Prazo: 1 anoPrazo: 1 ano

-- Disposição do Gasto: LinearDisposição do Gasto: Linear

-- Custo Trimestral: $ 250Custo Trimestral: $ 250

•• Controle dos Custos

Controle dos Custos

Earned Value Analisys

Earned Value Analisys –– EVA / ExemploEVA / Exemplo

Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed. Fonte: VARGAS, R. R. VALOR AGREGADO EM PROJETOS. Brasport, Rio de Janeiro, 2ª Ed.

(47)

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

•• Controle dos Custos

Controle dos Custos

Earned Value Analisys –– EVA / ExemploEVA / Exemplo

Tempo (trimestres) Tempo (trimestres) D e s p e s a s ( $ m il h a r e s ) D e s p e s a s ( $ m il h a r e s ) 250 250 1 1 500 500 2 2 750 750 3 3 1000 1000 4 4 ORÇAMENTO ORÇAMENTO (baseline de custo) (baseline de custo)

O QUE SE PLANEJA GASTAR (QUANTO E QUANDO) , É DEFINIDO

PELO BASELINE DE CUSTOS

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

•• Controle dos Custos

Controle dos Custos

Earned Value Analisys -- EVA / ExemploEVA / Exemplo

Tempo (trimestres) Tempo (trimestres) D e s p e s a s ( $ m il h a r e s ) D e s p e s a s ( $ m il h a r e s ) 250 250 1 1 500 500 2 2 750 750 3 3 1000 1000 4 4 ORÇAMENTO NO ORÇAMENTO NO TÉRMINO (ONT) TÉRMINO (ONT) Análise Após o Primeiro Trimestre

Análise Após o Primeiro Trimestre

Custo Realizado Custo Realizado (custo efetivo do (custo efetivo do Trabalho executado) Trabalho executado) $ 230 $ 230 –– CR no 1º. trimCR no 1º. trim Valor Agregado Valor Agregado (custo orçado do (custo orçado do trabalho executado) trabalho executado) $ 200 $ 200 –– VA no 1º. Trim. VA no 1º. Trim.

••Valor PlanejadoValor Planejado (custo orçado do (custo orçado do trabalho programado) trabalho programado) $ 250 $ 250 –– VP no 1º. Trim.VP no 1º. Trim.

(48)

-- Análise baseada no comportamento de três valores de Análise baseada no comportamento de três valores de custos:

custos:

•• Controle dos Custos

Controle dos Custos

Earned Value Analisys–– EVA EVA

BCWS

BCWS –– Budget Cost Work ScheduledBudget Cost Work Scheduled

Custo Orçado do Trabalho Programado (VP ou COTA) Custo Orçado do Trabalho Programado (VP ou COTA) ACWP

ACWP –– ActualActual Cost Work PerformedCost Work Performed

Custo Efetivo do Trabalho Executado (CR ou CRTR) Custo Efetivo do Trabalho Executado (CR ou CRTR) BCWP

BCWP –– Budget Cost Work Performed Budget Cost Work Performed –– Earned ValueEarned Value Custo Orçado do Trabalho Executado (VA ou COTR) Custo Orçado do Trabalho Executado (VA ou COTR)

GERENCIAMENTO DE

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

CUSTOS DO PROJETO

•• Controle dos Custos

Controle dos Custos

Earned Value Analisys -- EVAEVA

Tempo Tempo N ív e l d e C u s to N ív e l d e C u s to ACWP ACWP (CUSTO REAL (CUSTO REAL –– CR)CR) BCWP (VALOR AGREGADO BCWP (VALOR AGREGADO -- VA)VA)

BCWS (VALOR PLANEJADO BCWS (VALOR PLANEJADO -- VP)VP)

ORÇAMENTO NO ORÇAMENTO NO

TÉRMINO TÉRMINO -- ONTONT

DATA DE STATUS DATA DE STATUS