Perfil
A Ouro Verde Locação e Serviço S.A. é uma empresa paranaense com mais de 40 anos de mercado, trabalhando com gestão e terceirização de veículos e equipamen-tos, apresentando um quadro de mais de 2 mil funcionários. Desde 2008, iniciou um processo de profissionalização e, a partir de 2009, começou a montagem de uma área de TI.
Em 2011 a empresa desmembrou sua unidade de transporte e passou a atuar com 100% de foco em terceirização de frotas de veículos e locação de equipamentos pesados para empresas. Houve uma revisão total do Plano Diretor de TI e investi-mentos mais significativos para montar uma nova plataforma de tecnologia. Hoje, a empresa possui uma frota de 30 mil veículos em quatro unidades de negócio.
Site: www.ouroverde.net.br
Situação
Um dos maiores desafios no mercado de locação e terceirização de frotas em altos volumes é assegurar que os ativos locados sejam entregues exatamente conforme especificado no projeto de cada cliente – empresas de médio e grande porte que terceirizam suas frotas operacionais, comerciais e executivas para obter vantagens estratégicas, financeiras e operacionais.
Empresas deste segmento precisam lidar com complexas cadeias de fornecedores (bancos que financiam grandes volumes para aquisição dos ativos; fabricantes de automóveis, caminhões e equipamentos pesados e de serviços; fornecimento de documentação e emplacamento; gestão de logística e fretes; entre outros) e demais áreas da companhia (RH, TI, Inteligência de Mercado, Ativos, Comercial, Finanças, Facilities, Compras) para transformar suas vendas em produtos e serviços entre-gues ao cliente. Na Ouro Verde, são mais de 1,2 mil veículos comprados e entreentre-gues ao mês, com uma frota atual superior a 30 mil veículos ativos em praticamente todos os estados brasileiros.
Em muitos contratos, a empresa atua como terceiro em grandes operações de clien-tes e em alguns casos também fornece mão de obra, além dos equipamentos e serviços. Para isso, é necessário construir ou alugar sites em locais afastados (grandes obras de mineração, infraestrutura, etc.) e, quando necessário, centenas de colaboradores podem ser contratados em um mês para um único contrato. A TI deve prover comunicações e sistemas para gestão dos ativos e pessoas na ope-ração. Todo o projeto deve passar por um comitê de investimentos multidisciplinar
Solução
A governança dos dados e valores envolvidos em todas as áreas é a diferença entre ganhar ou perder dinheiro, pois são contratos de longo prazo (12 a 60 meses), envolvendo centenas de milhões de reais e há pesadas multas para desistência de qualquer um dos lados.
Do ponto de vista do cliente, a morosidade na aprovação de uma proposta pode significar a perda de um grande contrato para um concorrente mais ágil. Quando o contrato é fechado, equipamentos entregues fora do prazo ou da especificação podem gerar atrasos na receita prevista e prejuízos, tanto tangíveis (com correções e retrabalho) como intangíveis (imagem da empresa).
Como se vê, trata-se de um grande desafio, uma vez que envolve muitas das áreas críticas da companhia, nos níveis executivo e operacional, e uma complexa rede de fornecedores para criar uma cadeia de processos interconectados, que ora são sequenciais, ora são paralelos, com extensiva troca de informações entre os atores internos e externos. Os requisitos são conflitantes: precisa-se de agilidade; porém, há uma pesada governança devido aos valores envolvidos, extremamente controla-dos e rastreacontrola-dos pela necessidade de ser transparente e gerenciar a expectativa do cliente.
A companhia contratou uma consultoria de mercado para avaliar oportunidades neste processo crítico específico: modelo de negócio, estrutura organizacional, plataforma de tecnologia e revisão de processos. Durante a fase pré-diagnóstico, a TI se tornou uma das principais fontes de informações e debates estratégicos sobre os gaps e soluções. Isso ocorreu porque, já há mais de 3 anos, o setor construiu um sólido histórico, indo além do perfil “clássico” da área e entendendo de forma apro-fundada o negócio e suas oportunidades.
Sendo assim, a TI não se posicionou como coletora de requisitos. Pelo contrário, devido ao relevante grau de envolvimento com o negócio, a equipe atuou juntamen-te com as unidades no embasamento do trabalho da consultoria, dando contribui-ções significativas desde as mudanças processuais até os indicadores a serem monitorados.
Além disto, graças à maior parte da solução estar prevista no roadmap estratégico, a implementação do processo de Gestão da Entrega de Veículos ocorreu ainda em tempo de contrato da consultoria, o que surpreendeu a muitos. Habitualmente, aconteceriam demoradas fases para aprovação e fila de projetos, somente então a solução seria iniciada.
Benefícios
1 - Definição do macro e subprocessos em parceria com a consultoria estratégica; 2 - Implantação das camadas processuais em Workflow de BPM para orquestração das macro e microatividades entre todos atores internos e externos, com as seguin-tes funções: integrar sistemas (ERP, sistemas legados e dos fornecedores com maior volume) e automatizar atividades manuais e massivas utilizando a camada de EAI; implementar rastreamento detalhado do status de cada ativo em cada ativida-de; implementar gestão através de metas de prazo (SLA) para cada micro e macroa-tividade, com uma inteligência de software que contabiliza qual o prazo “real” restante dependendo do atraso/adiantamento de uma das tarefas, entendendo sua interdependência ou paralelismo. Há também escalonamento na hierarquia organi-zacional;
3 - Criação de dashboards executivos e operacionais em BI que suportem a gestão do processo de entrega de veículos do ponto do compromisso contratado com o cliente. A visão executiva é generalista, por contrato e exceções (escalonamentos, falhas, etc.), já a operacional permite rastreamento detalhado sob qualquer visão desejada;
4 - Eliminação de planilhas de controle deste processo para todos os atores inter-nos, para assegurar a governança, viabilizar automatização e a entrada massiva de dados em certas operações e para tornar a informação “propriedade da empresa”; 5 - Com a criação, foi revisado o modelo de negócio e estrutura organizacional para operar a nova solução, pois a migração dos controles em planilha e e-mail para a nova solução foi um desafio de mudança cultural para unidade de gestão dos ativos. No auge do projeto a empresa chegou a ter cerca de 20 profissionais envolvidos, desde diretores, membros da consultoria estratégica, key users das unidades de negócio e colaboradores ou consultores terceirizados da área de TI. Para colocá-lo em prática, a Ouro verde estendeu as plataformas de Workflow, EAI, BI e Portal já existentes na companhia, porém foi necessário aquisição de mais licenças e hardware para o sizing dos novos usuários. Todo o processo levou em torno de 06 meses e necessitou de um investimento (consultoria estratégica + projeto de TI) aproximado de R$ 400 mil.
x/201x
A solução está em funcionamento há pouco mais de três meses. Neste período, a Ouro Verde percebeu os seguintes benefícios:
• Atualmente, são mais de 200 pedidos de compra corporativos na nova solução (os contratos antigos não foram migrados, por não serem viáveis a tal processo), e os primeiros lotes estão sendo efetivamente entregues devido ao timing natural de toda a cadeia processual;
Fala, CIO!
“Havia certa apreensão pela transformação cultural a ser causada, pois a área era
suportada parcialmente por sistemas legados e planilhas. A nova plataforma de TI
cobria parte do processo. Com o evidente ganho, a resistência foi baixa, até mesmo
porque houve redução de esforço devido à automatização de diversas etapas, com
a contrapartida de maior governança em outras. Hoje
a rastreabilidade deste processo não está mais em
e-mails ou planilhas, mas em sistemas de ERP,
Work-flow e BI. O projeto vem causando uma transformação
na complexa cadeia de fornecedores e áreas que
com-põem o desenho, a aquisição, a configuração, a
entre-ga de milhares de veículos e os equipamentos locados
em clientes corporativos. Devido aos valores
extrema-mente elevados, qualquer pequena falha ou
ineficiên-cia neste processo gera grandes números em perdas
tangíveis ou atrasos em receita. Além de termos agora
total controle no rastreamento de cada veículo e
equi-pamento e atuarmos evitando atrasos ou gerindo a
expectativa do cliente, temos indicadores confiáveis
para tomar ações de gestão visando à melhorias
contí-nuas na eficiência e eficácia do processo.”
Gustavo Henrique Busnardo, CIO da Ouro Verde • Potencial redução do BackOffice necessário para operar a nova solução (alto nível de automatização e integração de sistemas) em cerca de 25% assim que 100% dos ativos estiverem na nova solução;
• O controle de notificação sistêmico garante a apuração e confiabilidade da receita conforme o planejado no budget;
De acordo com a TI, à medida que o processo evoluir, outros resultados mensurá-veis poderão ser apurados, como por exemplo:
• Indicador de faturamento ocorrido na data planejada versus atraso de início de faturamento antes do projeto;
• Atuação proativa em situações específicas de clientes com problemas, como atraso em frete – por conta de greves de motoristas, acidentes, dentre outros problemas. Anteriormente, o problema só era notificado no momento do agenda-mento da entrega com o cliente;
• Monitoração de custos adicionais com correções e retrabalho com ativos entre-gues fora das especificações, etc.
