Gerenciando a Tecnologia da Informação como um Centro de Valor: Um estudo de caso em uma empresa de serviços
Cláudia Aparecida de Mattos (POLI-USP - Departamento de Engenharia de Produção) - claudia.mattos@poli.usp.br
Fernando José Barbin Laurindo (POLI-USP - Departamento de Engenharia de Produção) - fjblau@usp.br
No atual cenário competitivo, a Tecnologia da Informação (TI) assume um papel importante como um elemento que viabiliza e potencializa os objetivos organizacionais. Assim sendo, os investimentos em TI necessitam ser selecionados e alinhados com a missão da empresa proporcionando ganhos, realçando competências e permitindo redução dos custos. Portanto, o uso de modelos de gestão em Tecnologia da Informação (TI) vem se tornando necessário, pois cada vez mais os profissionais de TI se deparam com um crescente portfolio de projetos, exigindo tomada de decisões que resultem não só em eficiência, mas também em eficácia para a organização. Segundo Venkatraman (1997), tradicionalmente, a área de TI sempre foi vista como um centro de custo e não como uma unidade que gerasse rendimento. De acordo com Venkatraman (1997), em muitos casos, os líderes não foram eficazes em justificar as despesas e os investimentos da empresa em termos de negócio. Atualmente, verifica-se que os executivos estão se deparando com a necessidade de uma mudança de pensamento, pois eles necessitam demonstrar o valor da TI para o negócio. Neste contexto Venkatraman (1998) sugere a adoção do Modelo de Centro de valor, o qual é composto por quatro centros, sendo que cada um representa diferentes maneiras de extrair valor dos recursos de TI. O trabalho tem por objetivo analisar através de um estudo em uma empresa de serviços o processo de transformação na gestão de TI de uma organização que passou de um modelo de centro de custo para um modelo de gestão com objetivo de extrair valor da TI. O estudo buscou os elementos-chave que viabilizaram esse processo de transformação e busca demonstrar o valor desse conceito para a área de TI. Acompanhando-se esse processo, torna-se possível entender e aprimorar o tema da gestão da TI e compreender o conteúdo do novo modelo de gestão dos recursos de TI para as organizações. Do ponto de vista da abordagem metodológica deste trabalho, foi adotada a Pesquisa Qualitativa e o método utilizado foi o Estudo de Caso. A organização estudada buscou transformar a área de TI em um centro de valor alinhado com os objetivos estratégicos da organização. Os elementos–chaves identificados durante a pesquisa, que facilitaram o processo de transformação da gestão de TI foram: Gerenciar TI como um portfólio de negócios, Modelo “fee-for-service”: Cultura e Mudanças gerencias, estabelecimento de SLA´s (Service Level Agreements) com os clientes internos e externos, implementação QoS – Quality of Service. O estudo de caso indica que a implementação de um modelo de gestão baseado no conceito de valor trata-se de um processo de transformação que deve ser planejado cuidadosamente. Cumpre destacar que CIO deve participar dos rumos da empresa, para que área de TI esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização
Palavras-chaves: Tecnologia da Informação, Gestão, Valor.
2º Contecsi – Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação / Internacional Conference on Information Systems and Technology Management
1. INTRODUÇÃO
No atual cenário competitivo, a flexibilidade e a velocidade de resposta às mudanças do mercado, assim como a capacidade de inovar os seus produtos e processos, são requisitos para que as empresas possam sobreviver,. Assim sendo, a Tecnologia da Informação (TI) assume um importante papel dentro das organizações, no sentido de viabilizar esses requisitos para que a organização possa buscar e manter sua competitividade.
Segundo Laurindo (2002), a TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro das organizações. Desta forma, a TI passou a ser vista, em muitas situações, como arma estratégica competitiva. Ainda segundo
Laurindo (2001 et al.), é preciso que se tenha em mente a noção da eficácia das aplicações de TI de forma a compreender como a TI pode trazer novas alternativas de operação e estratégia dentro das organizações e também nos seus inter-relacionamentos,.
Ao mesmo tempo em que surge a pressão pela justificativa dos investimentos, surge também a dificuldade de avaliá-los, pois o contexto da aplicação dos recursos da TI também mudou e os aplicativos estão sendo utilizados para a realização de tarefas mais complexas e sofisticadas. Neste contexto, ocorrem ganhos que são difíceis de mensurar. Além disso, até pouco tempo atrás não havia metodologias disponíveis para um estudo mais criterioso nesse sentido, e, em muitas situações, nem interesse por parte das organizações em fazê-lo. Para que as empresas possam aproveitar toda a potencialidade da TI, elas necessitam ter uma visão integrada dos negócios, entender o impacto das aplicações tecnológicas sobre os resultados e se estruturar para alavancar essa potencialidade.
Diante deste cenário, torna-se importante que as organizações desenvolvam uma gestão de TI que tenha como base um modelo para reconhecer as aplicações de TI como parte das operações de negócios e que permita identificar o Valor da TI na organização. Isto inclui os papéis do CIO e da própria TI na organização (McFarlan ,1984), bem como o Conceito de Centro de Valor (Venkatraman 1997 & 1998).
O objetivo deste trabalho, portanto, consiste em analisar através de um estudo de caso em uma empresa de serviços as principais características de um modelo de gestão baseado no conceito de Centro de valor e sua aderência com o modelo proposto por Venkatraman (1997 &1998).
O estudo buscou os elementos-chave que viabilizaram o processo de transformação de centro de custo para centro de valor e busca demonstrar o valor desse conceito para a área de TI. Acompanhando-se esse processo, torna-se possível entender e aprimorar o tema da gestão da TI e compreender o conteúdo do novo modelo de gestão de TI para as organizações.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Laurindo e Pessôa (2001) mencionam que para se ter uma visão clara de como a TI pode trazer novas alternativas de operação e estratégia, dentro das
organizações e também nos seus inter-relacionamentos, é preciso que se tenha em mente a noção da eficácia das aplicações de TI.
Segundo Laurindo (2002), Uma aplicação de TI eficaz atende aos requisitos da empresa ou organização em que se insere, alterando suas atividades-fim, tornando-a mais competitiva. Enquanto o conceito de eficiência diz respeito ao uso de recursos, o conceito de eficácia está relacionado com a obtenção de resultados.
Ao longo das últimas décadas, a TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro das organizações. Assim, a TI passou a ser vista como arma estratégica competitiva e neste contexto a gestão dos recursos de TI passa ser um elemento importante dentro da empresa (Porter & Millar, 1985).
2.1 Papel de TI nas Organizações
Laurindo (2002) relaciona a TI à estratégia e à operação do negócio da empresa com base em dois autores: o Grid Estratégico de McFarlan (1984) e a matriz de intensidade de informação de Porter & Millar (1985).
McFarlan (1984) menciona que o Grid Estratégico permite analisar o impacto de aplicações de TI presentes e futuras no negócio da empresa. O Grid é dividido em quatro quadrantes, cada um representando uma situação para a organização: Quadrante Fábrica, Suporte, Transição e Estratégico.
i Quadrante Fábrica: organização que depende de TI para operações rotineiras, mas não estão previstas novas aplicações que tenham impacto estratégico;
i Quadrante Suporte: organização que não depende acentuadamente no presente de TI e nem vai aprimorá-la no futuro;
i Quadrante Transição: organização que não depende totalmente da TI já existente para funcionar, mas planeja novos aplicativos de TI para alcançar os objetivos organizacionais.
i Quadrante Estratégico: as aplicações de TI são críticas para as operações existentes, e usos planejados de SI são críticos para o sucesso futuro.
O Grid Estratégico (figura 1) permite visualizar o posicionamento da TI na estrutura organizacional e a forma como a TI será gerenciada. Conforme Laurindo (2002), se a empresa estiver no quadrante suporte, não há necessidade de um posicionamento de destaque na hierarquia da empresa, visto que ela teria menor influência nas estratégias atual e futura do negócio. No quadrante estratégico, torna-se importante que a TI esteja posicionada em um alto nível hierárquico na organização, pois os investimentos em TI estão direcionados para atingir os objetivos organizacionais, visando a torná-la mais competitiva, pois nesse caso a TI está inserida na estratégia do negócio. No caso de Transição, entende-se que a posição de TI em termos de posição hierárquica se caracteriza pela tendência de passar de uma posição mais discreta para outra com maior evidência dentro da organização.
Figura 1 Grid Estratégico (McFarlan, 1984)
McFarlan (1984) menciona o desafio que representa demonstrar as vantagens da TI nos quadrantes estratégico e transição, pois os aplicativos de TI são estratégicos através dos benefícios potenciais, os quais são muitos subjetivos e não são facilmente verificados.
Rayport & Sviokla (1995) mencionam mudanças nos conceitos tradicionais de economias de escala e de escopo a partir da utilização de um ambiente virtual. Conforme Rayport & Sviokla (1995), as empresas estão competindo em dois mundos: o mundo físico, feito de recursos que os gerentes podem ver e tocar, e o virtual, feito de informações. A extensão dos negócios para o marketspace tornou-se uma questão de competitividade e Rayport & Sviokla (1995) enfatizam a importância da criação de valor tanto no mundo físico como no mundo virtual, fazendo uma ressalva: o processo de criação de valor não é o mesmo para os dois mundos.
Nesse novo ambiente, pequenas empresas têm condições de competir com grandes corporações, conseguindo atingir baixo custo unitário para transações, assim como criar ativos digitais para competir em mercados diferenciados. Venkatraman (1994) elaborou um framework que apresenta 5 níveis de transformação dos negócios sustentados pela TI. O framework está baseado em duas dimensões: Benefícios Potenciais e Grau de Transformação dos Negócios, conforme representado na figura 2.
O framework proposto por Venkatraman (1994) é baseado na premissa de que os benefícios potenciais estão relacionados diretamente ao grau de mudança das rotinas organizacionais. Outro ponto colocado por Venkatraman (1994) relaciona-se à postura dos gerentes e como eles vêem as potencialidades da TI: como fonte de oportunidade de redefinir suas estratégias ou como ameaça ao status dentro da organização. Em algumas companhias, o autor encontrou situações em que os gerentes davam algumas “desculpas” - ‘nós tentamos algo parecido antes e não funcionou’ ou ‘nós não temos recursos para fazer agora tais “mudanças” - para impedir a iniciação dos níveis mais elevados da transformação.
Suporte Transição
Baixo Impacto futuro Alto
Impacto atual
Baixo Alto
Fábrica Estratégico
Figura 2- Tranformação dos negócios sustentada pela TI (Venkatraman, 1994)
2.1 Modelo de Centro Valor (Venkatraman, 1997 e 1998)
Segundo Venkatraman (1997), tradicionalmente, a área de TI sempre foi vista como um centro de custo e não como uma unidade que gerasse rendimento. De acordo com Venkatraman (1997), em muitos casos, os líderes não foram eficazes em justificar as despesas e os investimentos da empresa em termos de negócio. Atualmente, verifica-se que os executivos estão se deparando com a necessidade de uma mudança de pensamento, pois eles necessitam demonstrar o valor da TI para o negócio.
O mesmo Venkatraman (1998) menciona a necessidade de desenvolver uma lógica para reconhecer as regras de TI como parte das operações de negócios. Segundo este autor, muitas empresas enxergam os aplicativos de TI como ferramenta operacional, como plataforma de hardware ou como software – uma solução tecnológica para resolver problemas, ao invés de enxergá-los como uma plataforma para criar um novo modelo de negócio. Poucas organizações consideram a TI como um direcionador de capacidades em novos negócios.
Exploração Local
Integração Interna
Redesenho do Processo Redesenho da Rede
Redefinição Escopo do Negócio
Nível Evolução Nível Revolucionário Alto Baixo Alto Baixo Benefícios Potenciais Grau Transformação Negócio
Figura 2 Conceito de Centro de Valor (Venkatraman, 1998)
Nesse contexto, Venkatraman (1998) sugere o conceito de Centro de Valor, conforme apresenta a figura 2.
O Centro de Valor é composto por quatro centros independentes – cada um representa diferentes maneiras de extrair valor dos recursos de TI.
A figura 2 indica que os centros de Custo e Serviços procuram minimizar o risco focalizando os negócios atuais e os centros de Investimento e Lucro focalizam a maximização das oportunidades viabilizadas pelos recursos de TI. O Centro de Valor busca balancear os requisitos operacionais do negócio no presente e as necessidades de criar um modelo de negócio no futuro.
Venkatraman (1998) destaca o terceiro componente do Centro de Valor, que é o centro de Investimento. Segundo o autor, torna-se importante nos tempos atuais, pois em contraste com os dois primeiros, o centro de Investimento tem uma orientação futura. Um dos pontos destacados pelo autor é o quanto investir.
O centro de Investimento envolve alocações baseadas em um redirecionamento estratégico e inovações para o negócio. Venkatraman (1998) destaca que o centro de Investimento beneficiará a adoção de um método como opções reais em oposição ao tradicional fluxo de caixa, o qual está mais voltado para os centros de Serviços e Custos.
Além disso, também salienta que uma das dimensões-chave para o perfil do Centro de Valor para as organizações seria as métricas de performance. Dentro do componente Centro de Investimento, o que deveria ser levado em conta é a eficácia do portfólio do investimento, tomando como base critérios financeiros e qualitativos.
O modelo do Centro de Valor de Venkatraman (1998) pode ser um referencial importante para que os executivos comecem a estruturar um novo modelo de
Centro de Serviços Centro de Investimento Centro de Custo Centro de Lucro Centro deValor Minimizar Risco Maximizar Oportunidade Capacidade Negócio Eficiência Operacional Risco Propósito
gestão de recursos de TI. O conceito do Centro de Valor constitui um novo modelo de gestão de TI, porém o que se observa é que se trata de um processo de transformação que deve ser arquitetado cuidadosamente.
Figura 3 - Estratégias Emergentes (Mintzberg, 1978)
Nesse sentido, é possível verificar que o modelo de gestão de TI é construído em um movimento semelhante ao que Mintzberg (1978) discute para a estratégia. Mintzberg (1978) discute que a formação da estratégia não constitui um evento isolado no tempo e na hierarquia da organização. Ela consiste em um movimento contínuo em que diversos atores interagem, absorvendo em menor ou maior grau as demandas ambientais existentes, conforme figura 3. Segundo Smithson & Hirscheim (1998) as mudanças no contexto organizacional geram a necessidade de um olhar crítico sobre a teoria e a prática da gestão dos recursos em TI.
Segundo Lillrank et al. (2001), torna-se cada vez mais complexo a aplicação da tecnologia nos negócios e a conseqüente medição de seus impactos . O objetivo fundamental da TI é melhorar a qualidade da informação, pois tendo atingido esse objetivo, as saídas tornam-se mais precisas, permitindo uma redução de custo, melhoria na satisfação do cliente e o surgimento de novas opções para criar valor (Lillrank et al, 2001).
3. METODOLOGIA
Do ponto de vista da abordagem metodológica do presente trabalho, foi adotada a Pesquisa Qualitativa e o método utilizado foi o Estudo de Caso. Segundo Claver et al. (2000), a maior parte dos trabalhos realizados na área de TI estão utilizando a abordagem qualitativa como metodologia de pesquisa. Os estudos empíricos representam, segundo Claver (2000), 68% dos trabalhos pesquisados, sendo que destes 68%, 21% são estudos de caso.
Segundo Chizotti (2001), o estudo de caso é uma modalidade de estudo nas Ciências Sociais que coleta e registra informações sobre um ou vários casos particularizados, elaborando relatórios críticos organizados e avaliados, e dando margem a decisões e intervenções sobre um objeto escolhido para
Estratégia Pretendida Estratégia Realizada Estratégia Deliberada Estratégia Não-realizada Estratégia Emergente
investigação (uma comunidade, uma organização, uma empresa, etc.).
O Estudo de Caso, apesar de limitado, em termos de potencialidade e possibilidades de generalização, permite, através de uma análise mais qualitativa, caracterizar o contexto em que se realiza a gestão da TI. Assim, é possível melhorar a identificação e compreensão dos fatores que influenciam na gestão dos recursos de TI. Existe, cada vez mais, a convicção de que a análise do contexto é determinante para podermos estudar os aspectos associados aos projetos de TI. Gable (1994) considera ainda que o estudo de caso representa um meio de investigação adequado para o estudo de campos sociais emergentes ou de áreas em constante mutação. É o caso dos investimentos em TI.
A essência de um Estudo de Caso, ou a tendência central de todos os tipos de Estudo de Caso, é que eles tentam esclarecer “uma decisão ou um conjunto de decisões: por que elas foram tomadas? como elas foram implementadas? e quais os resultados alcançados?
Segundo Benbast & Goldstein (1987), o método do estudo de caso é particularmente adequado ao tema SI, desde que o objeto de estudo ligado a esse tema seja as organizações e não os aspectos técnicos.
Em suma, efetuar uma investigação através de um estudo de caso no contexto da TI apresenta as seguintes vantagens (Benbast & Goldstein, 1987):
1. O investigador pode estudar o SI no seu estado natural, pode aprender sobre o estado-da-arte e gerar teorias com base nas práticas verificadas; 2. Esse método leva o investigador a perceber a natureza e a complexidade do problema;
3. É apropriado para pesquisar áreas onde os estudos ainda são poucos e recentes, sendo isso aplicável ao contexto da TI, onde novos tópicos vêm sendo abordados.
Foi desenvolvido um roteiro para esta pesquisa, que serviu de instrumento de coleta de dados, para orientar as entrevistas realizadas em campo, criado com o objetivo de determinar os pontos mais importantes e vincular o embasamento teórico à prática observada. O roteiro foi organizado e estruturado a partir do referencial teórico). O roteiro foi dividido em 5 partes, conforme especificado abaixo:
Seção A – Estabelecer informação geral da companhia; Seção B- Definir a estrutura de decisão da Organização;
Seção C- Definir a estrutura de decisão do Departamento de TI; Seção D – Principais investimentos nos últimos cinco anos
Seção.E- Traçar em linhas gerais a gestão dos recursos da área de TI; 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação
3.1 Escolha da empresa
A fim de realizar este estudo procurou escolher uma empresa posicionada no quadrante Estratégico do Grid de McFarlan (1984). No quadrante estratégico, a TI normalmente está posicionada em um alto nível hierárquico na organização, pois os investimentos em TI estão direcionados para atingir os objetivos organizacionais, visando a torná-la mais competitiva, pois nesse caso a TI está inserida na estratégia do negócio. Neste caso há uma tendência da empresa apresentar uma gestão de TI mais voltada para explorar as capacidades dos aplicativos de TI, com foco não só na eficiência, mas também na eficácia. Através do estudo de uma realidade concreta, procurou-se complementar e verificar a adequação de alguns conceitos e modelos versados na componente teórica sobre o tema da Gestão dos recursos de TI.
3.2 Estudo de Caso
Descrição Empresa A
O caso é um banco que teve sua origem a partir de uma Corretora. Atua como banco comercial e compõe um grupo de várias empresas que vêm obtendo importante destaque em seus segmentos de atuação: Gerenciamento de Ativos, Seguros, Previdência,Capitalização.
O banco tem forte atuação em todo o Brasil, em especial nas praças de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Santos, Florianópolis, Brasília, Belém, Campinas, Salvador, Fortaleza, Porto Alegre e Curitiba.
Organograma Funcional e a área de TI
A organização estudada de TI conta atualmente com 78 funcionários, sendo dividida em três áreas:
x Infra-estrutura: administra a infra-estrutura interna do banco e a que é oferecida ao mercado no modelo ASP;
x Especificação e homologação de projetos: desenha todas as soluções, tanto as que são desenvolvidas internamente, quanto as desenvolvidas por terceiros (a maioria);
x Desenvolvimento: fábrica de software que desenvolve produtos tanto para o banco quanto para o mercado.
x
Tomada de decisão sobre os investimentos em TI
A decisão sobre os investimentos em TI da empresa A faz parte do processo de Orçamento geral da Holding. Os projetos de TI são submetidos a um comitê executivo composto pelo Diretor da área de operações, CIO, Superintendente de Projetos, Infra-estrutura, Desenvolvimento e consultor de investimentos. O valor real do processo adotado pela organização está em exigir que os executivos detalhem como o projeto irá agregar valor aos negócios. Cerca de um terço dos projetos é eliminado porque seus patrocinadores não conseguem ou não querem defendê-los, comenta o gerente de SI corporativa. No que se
refere aos atores envolvidos na decisão, verifica-se que o CIO exerce uma forte influência nas decisões.
Principais Investimentos em TI
Os investimentos em internet destacam-se como prioridade dos dirigentes da organização. A iniciativa dos investimentos em internet surgiu em 1997 e um grupo em especial foi designado para trabalhar nesse projeto. Os objetivos principais eram o desenvolvimento de uma infra-estrutura voltada para o mercado de comércio eletrônico, ASP (Application Service Provider) e a criação do portal corporativo. A partir deste projeto a empresa passou a desenhar um novo modelo de gestão de TI baseado no conceito de centro de Valor.
Vale ressaltar que o investimento no Portal Corporativo do banco implicou em mudanças na forma de trabalhar e em toda a infra-estrutura do banco. Antes de modificar, eliminar ou criar novos procedimentos, houve um esforço e um trabalho desenvolvido por consultores, com o objetivo de compreender os processos e as atividades existentes, a fim de identificar seus pontos fortes, pontos fracos, entradas e saídas e de que forma o processo atendia ou deixava de atender aos objetivos e estratégias da empresa. É preciso enfatizar a importância da definição dos processos de negócios por parte da organização estudada, a qual redesenhou seu processo de negócios, explorando a sua relação com a TI.
Linhas gerais da gestão dos recursos da área de TI
A área de TI tornou-se independente do Banco em 2002, e atualmente presta serviços ao banco, a outras empresas do grupo e ao mercado.
Verifica-se que a empresa criou um conceito de Centro de Lucros ao iniciar os investimentos em internet. A organização passou a ter um foco para o mercado, fornecendo produtos e serviços para outros bancos e também para clientes de outros segmentos. Atualmente, essa unidade está atuando também em projetos internacionais. Ainda com base no modelo de Centro de Valor, a abordagem referente ao centro de serviços também pode ser associada ao sistema de gestão da empresa estudada. De acordo com o modelo, o bloco de centro de serviços tem como objetivo usar as aplicações de TI para criar capacidades de negócios para sustentar a estratégia do negócio.
Vale destacar que essa visão comercial da área de TI proporciona um diferencial para a gestão de TI, afetando diretamente o processo de avaliação dos investimentos realizados. O que se pode observar é que a organização A conseguiu incorporar elementos importantes na gestão de TI, conforme listado abaixo:
- Relacionamento mais comercial com clientes internos (por exemplo, com o banco, que se tornou um cliente interno da área de TI);
- Contribuição na solução dos desafios do negócio;
- Contribuição mensurável para a cadeia de valor do negócio; - Prestação de Serviços x Entrega de Produtos.
Esses elementos, incorporados à gestão de TI da empresa, permitem uma melhor definição dos critérios estabelecidos para a tomada de decisão.
A organização A possui um direcionamento para a questão de processo, mas no nível revolucionário, conforme modelo proposto por Venkatraman (1994), segundo o qual, a nova lógica da organização deve ser pensada a partir da atual e emergir a partir das capacidades da TI. Ou seja, os processos existentes devem ser usados como uma alavanca, projetando a nova organização a partir das potencialidades da TI. Através do estudo de caso B, verifica-se que a decisão da empresa seguiu essa lógica e buscou um redesenho dos processos e os investimentos em TI foram voltados para a sustentar as atividades consideradas mais importantes da organização.
4. RESULTADOS
4.1 Comparativo da Gestão de TI da empresa A com o Modelo Centro de Valor
Realizando-se uma comparação com o modelo de Centro de Valor proposto por Venkatraman (1998), verifica-se que a empresa criou um conceito de Centro de Lucros, ou seja, ela passou a ter um foco para o mercado, fornecendo produtos e serviços para outros bancos e também para clientes de outros segmentos. Atualmente, essa unidade está atuando também em projetos internacionais.
Ainda com base no modelo de Centro de Valor, a abordagem referente ao centro de serviços também pode ser associada ao sistema de gestão da empresa estudada. De acordo com o modelo, o bloco de centro de serviços tem como objetivo usar as aplicações de TI para criar capacidades de negócios para sustentar a estratégia do negócio.
Vale destacar que essa visão comercial da área de TI proporciona um diferencial para a gestão de TI, afetando diretamente o processo de gestão dos recursos em TI. O que se pode observar é que a organização estudada conseguiu incorporar elementos importantes na gestão de TI, conforme listado abaixo:
x Relacionamento mais comercial com clientes internos (por exemplo, com o banco, que se tornou um cliente interno da área de TI);
x Contribuição na solução dos desafios do negócio;
x Contribuição mensurável para a cadeia de valor do negócio; x Prestação de Serviços x Entrega de Produtos.
A empresa B adota o PMO (Project Management Office) ou escritório de gerência de projetos. O CIO da empresa explica que o PMO é uma secretaria geral a serviço do acionista. Ele controla até mesmo a ativação de um link de comunicação de dados, e sabe se os projetos estão no prazo, no escopo e no custo.
“ Nós fazemos entre 300 e 400 projetos ou melhorias por mês, que são acompanhados um a um pelo acionista.” ..(CIO da empresa)
4.2 Elementos do Processo de Transformação
Enquanto muitos executivos enxergam TI como um centro de custo, O CIO da organização estudada buscou transformar a área de TI em um centro de valor alinhado com os objetivos estratégicos da organização. A visão do CIO em demonstrar a área de TI não como um centro de custo mas sim como direcionador de benefícios é mencionado como um diferencial pelos profissionais entrevistados durante a pesquisa. Conforme comentado, o executivo de TI mudou o caminho em que ele via a operação da área de TI e identificou as mudanças culturais que eram requeridas para poder passar a idéia para a corporação.
Os elementos –chaves identificados durante a pesquisa, que facilitaram o processo de transformação da gestão de TI estão listados abaixo:
Gerenciar TI como um portfólio de negócios: a empresa estudada gerencia seus projetos de TI, balanceando custos, riscos e potencial de retorno do valor. O gerenciamento do portfólio de TI fornece a base para uma gerenciamento dinâmico avaliando, priorizando e controlando os investimentos em TI;
Modelo “fee-for-service”: implementação de uma estrutura que inclui uma apropriação dos custos das atividades de TI para a unidade de negócio que está solicitando os serviços;
Cultura e mudanças gerencias;
Estabelecimento de SLA´s (Service Level Agreements) com os clientes internos e externos;
Implementação QoS – Quality of Service – fornecer aos clientes (internos e externos) relatórios detalhados sobre o “status” do projeto, custo e prazo.
Analisando-se o papel da TI para a organização estudada, verifica-se que as aplicações de TI são críticas para as operações existentes, e usos planejados de SI são críticos para o sucesso futuro, o que permite classificá-la no quadrante Estratégico, conforme o Grid Estratégico proposto por McFarlan (1984). Conforme o referencial teórico, pode-se observar a posição de destaque na hierarquia da organização, em que o CIO se reporta ao Diretor de Operações do grupo. Através do estudo de caso, observa-se que os investimentos em TI estão direcionados para atingir os objetivos organizacionais, buscando inovações de produtos e processos.
Pode-se fazer um comparativo com base no tema de estratégias emergentes, discutido por Mintzberg (1978), e avaliando-se o quadro estudado no caso sobre a gestão de TI. Tal comparativo leva a verificar que a gestão de TI,
conforme observado na organização A, não se desenvolve apenas como um plano, ou seja, algo que antecede o processo de tomada de decisão.
Trata-se de um novo modelo de gestão de TI, onde se verifica um movimento contínuo em que diversos atores interagem, absorvendo em menor ou maior grau as demandas ambientais existentes, conforme figura 3.
Figura 3 Processo de Transformação da TI (adaptado de Mintzberg, 1978)
Processo de transformação
Fatores
Emergentes
Modelo de Gestão
“Centro de Custo”
Modelo de Gestão
“Centro de Valor”
4.3 Análise dos Resultados em Confronto com Conceitos Teóricos
Conceitos Teóricos Resultados
Modelo Centro de Valor (Venkatraman, 1997/1998)
1)A empresa criou um conceito de Centro de Lucros, ou seja, ela passou a ter um foco para o mercado, fornecendo produtos e serviços para outros bancos e também para clientes de outros segmentos.
2) Ainda com base no modelo de Centro de Valor, a abordagem referente ao centro de serviços também pode ser associada ao sistema de gestão da empresa estudada. De acordo com o modelo, o bloco de centro de serviços tem como objetivo usar as aplicações de TI para criar capacidades de negócios para sustentar a estratégia do negócio. 3) Centro de Investimento também pode ser associado ao sistema de gestão da empresa estudada. os investimentos em TI estão direcionados para atingir os objetivos organizacionais, buscando inovações de produtos e processos.
Papel da TI –Modelo McFarlan (1984)
Papel Estratégico – a TI exerce um papel que apresenta impacto na situação atual e futura Posição de destaque do CIO na hierarquia da organização.
Conceitos Teóricos Resultados
Mintzberg, 1978 O estudo de caso indica influência das demandas ambientais na gestão dos recursos de TI.
Observa-se um processo de transformação na área de TI com características de forma de gerenciar os recursos de TI.
Tabela 1- Confronto Teoria x Resultados
4.4 Resumo dos Elementos do Modelo de Gestão de TI Elementos do Modelo
Gestão de TI
Descrição
Nível de decisão/atores envolvidos nas tomadas de decisões
Comitê Executivo- destaca a forte
atuação do CIO da empresa nas tomadas de decisão.
Gestão dos Projetos de TI Gerenciar TI como um portfólio de negócios
Modelo “ fee-for-service”- Implementação de uma visão comercial inclusive com os clientes internos
O solicitante paga pelos serviços e infraestrutura solicitada.
“QoS” – Quality of Service Emissão relatórios detalhados sobre o status do projeto – em função dos solicitantes pagarem pelos serviços (modelo “fee-for-service”, a
implementação de um modelo que assegure a qualidade do projeto tornou-se fundamental).
Implementação SLA – Service Level Agreement
Estabelecimento de niveis de serviço junto aos clientes internos e externos, a fim de gerenciar as perspectivas dos clientes
Implementação de um centro de Lucros
Prestação de serviços (desenvolvimento de SW por exemplo) ao mercado
Análise pós-implementação PMO-Project Office Management
Há um controle dos resultados obtidos _ assegurar prazo e custos do projeto Mudanças culturais e gerenciais Mudança na estrutura da TI e uma visão
mais comercial – próxima ao negócio Tabela 2- Perfil da empresa A – Elementos do Modelo de Gestão dos Recursos de TI
CONCLUSÃO
Cada vez mais, os executivos estão tendo que justificar os recursos destinados para tecnologia e mostrar para a companhia o seu valor agregado. È exatamente nesse ponto que está o desafio para as organizações e para os executivos de TI, pois não se trata apenas de ilustrar o valor das aplicações de TI existentes na firma, mas sim de desenvolver um modelo de gestão que incorpore a TI como parte do negócio.
O estudo de caso indica que a implementação de um modelo de gestão baseado no conceito de valor trata-se de um processo de transformação que deve ser planejado cuidadosamente. Cumpre destacar que CIO tem que estar
participando dos rumos da empresa , para que área de TI esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização . O modelo destaca a importância do alinhamento da TI com o negócio e portanto a participação do líder de TI nas tomadas de decisão da organização torna-se um pré-requisito para a implementação do Modelo discutido ou de qualquer outro que tenha como meta a área de TI voltado para a eficácia.
A mudança da percepção de TI é uma etapa importante na implementação de um modelo de centro de valor, entender melhor o negócio e os processos respectivamente. O sucesso ou falha de certas iniciativas não é só resultado da tecnologia, mas da cultura da organização e ações do time de executivos e funcionários.
O processo de transformação não é fácil, mas o estudo indica que pode ser facilitado se houver o suporte de um executivo sênior. É importante que as mudanças operacionais sejam suportadas por um gerente sênior que assegure que a visão seja entendida e desenvolvida por aqueles envolvidos com as mudanças. Ganhar a aceitação dos usuários facilitará o período de transição.
RECOMENDAÇÕES FINAIS
O modelo de gestão de TI é um processo de transformação que deve ser elaborado cuidadosamente, pois consiste em um movimento contínuo em que diversos atores interagem, absorvendo em menor ou maior grau as demandas ambientais existentes. Assim sendo, torna-se importante para estudos futuros pesquisar os resultados obtidos pelas empresas que vem trabalhando como uma nova forma de gestão dos recursos de TI e quais as características de cada modelo. Entender os principais desafios da transição de um modelo de gestão de custos para valor, permitindo mapear as mudanças necessárias para empresas que estejam no caminho de buscar valor através do potencial da TI.
Referências Bibliográficas
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