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Teoria Geral da Administração. CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração

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(1)

Teoria Geral da

Administração

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TGA - Teoria Geral da administração

A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é , aquele que presta um serviço a outro.

Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada.

(3)

TGA - Teoria Geral da administração

A teoria geral da administração começou com o que

chamamos de “ênfase nas tarefas” (atividades

executadas pelos operários em uma fábrica) com a

administração científica de Taylor.

Cada uma das teorias administrativas buscaram

privilegiar uma destas cinco variáveis:

• Tarefas • Estrutura • Pessoas • Ambiente • Tecnologia

(4)

TGA - Teoria Geral da administração

• 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth

• 1909 Teoria da burocracia - Weber

• 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol • 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin • 1947 Teoria das decisões - Simon

• 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig • 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist • 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker • 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor

(5)

TGA - Teoria Geral da administração

Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua época e todas foram bem sucedidas.

De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhecê-las para ter a sua disposição alternativas interessantes para cada ocasião. Por exemplo, a moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de

montagem os mesmos princípios da Administração

Científica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .

(6)

TGA - Teoria Geral da administração

As cinco variáveis, até hoje constituem os principais

componentes no estudo da Administração de

Empresas. O comportamento desses componentes

é sistêmico e complexo, cada qual influencia e é

influenciado

pelos

outros

componentes.

Modificações em um provocam modificações em

maior ou menor grau nos demais.

Na realidade a adequação destas cinco variáveis

(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente)

constitui o principal desafio da administração.

(7)

TGA - Teoria Geral da administração

Pode se dizer então que a tarefa básica da administração é fazer coisas através das pessoas, com os melhores resultados.

A administração é a própria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações , onde a complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a administração avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.

(8)

TGA - Abordagem Clássica da

administração

No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administração Científica. ( aumento da eficiência da indústria através da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada

Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência

através da estruturação e disposição dos órgãos

componentes das organizações e suas inter-relações.

Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração.

(9)

Administração

Científica

• Antes de Taylor

• Sistema de Iniciativa e Incentivo • Baixa produtividade

• Baixos salários

• Importância de Taylor:

• Pioneirismo: análise sistemática de organizações • Ciência, em lugar de empirismo

• Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?) • Alta produtividade

(10)

TGA - Abordagem Clássica da

administração

Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura

(11)

TGA - Administração Científica

A

preocupação

em

criar

uma

Ciência

da

Administração

começou

com

a

experiência

concreta e imediata do trabalho de operários e com

ênfase nas tarefas.

• No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se

exclusivamente para a racionalização do trabalho

dos operários.

• No segundo período a definição de Princípios

Administrativos aplicáveis a todas as situações da

empresa.

(12)

TGA - Administração Científica

A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do trabalho operário:

• Estudo dos tempos e movimentos • Fragmentação das tarefas

• especialização do trabalhador

Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção

Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário era a única fonte de motivação

(13)

Administração

Científica

• Primeiro Período de Taylor

Shop Management

(1903)

• Boa Adm: métodos científicos :

< salários + produção= > custo unitário

• Princípios e processos padronizados

• Adequação dos materiais e condições de trabalho dos

empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções.

• Adestramento do trabalhador

(14)

Administração

Científica

• Elementos de ORT

(Organização Racional do Trabalho)

• tempos e movimentos • estudo da fadiga

• divisão e especialização do trabalho • desenho de cargos e tarefas

• incentivos salariais

• conceito de “homo economicus” • condições de trabalho

• padronização de métodos e máqs. • supervisão funcional

(15)

Administração

Científica

• Tempos e Movimentos

• Análise do Trabalho

• Decomposição de tarefas

• Eliminação de movimentos inúteis • Simplificação de movimentos úteis

• Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão

• Seleção de pessoal qualificado • Treinamento adequado

• Uniformização do trabalho

(nem excesso, nem ociosidade) • Salários eqüitativos

• Therbligs de Gilbreth

(16)

Administração Científica

• Estudo da Fadiga • Fadiga causa:

•  produtividade,  qualidade

•  rotatividade, doenças e acidentes •  capacidade de esforço

• Divisão+Especialização do Trab. • Desenho de Cargos e Tarefas

• Simplificação de cargos acarreta: • baixos custos de treinamento • redução de erros

• facilidade de supervisão • Incentivos Salariais e Prêmios

(17)

Administração Científica

• Homo Economicus

• O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras

• Condições de Trabalho

• Padronização de Máqs. e Equips. • Supervisão por Funções

• > especialização,

(18)

Administração

Científica

• Segundo Período de Taylor:

Princípios de Adm. Científica (1911) • Sub-utilização do trabalho

• crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego

• sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o salário

• empirismo amador dos métodos de produção.

• desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos

• Falta de uniformidade dos métodos de trabalho • Adm. Científica:

(19)
(20)

TGA - Administração Científica

O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizações e condições de trabalho que assegurassem a Eficiência.

Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma organizada e científica não garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princípios de Administração capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.

(21)

Administração Científica

• Princípios de Taylor

• Princípio do Planejamento:

separar quem pensa e quem faz

• Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los de acordo com o melhor método de execução

• Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão

• Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são

co-responsáveis.

(22)

Administração Científica

• Críticas ao Taylorismo • Mecanicismo

• Visão Atomizada do Homem • Superespecialização

• Empiricismo

• Abordagem parcial da organização • Abordagem prescritiva

(23)

TGA - Administração Científica

As principais críticas a esta administração científica são:

• Super especialização que robotizam o operário

• Visão microscópica do homem, como sendo apenas um

apêndice isolado da maquina industrial

• Abordagem envolvendo apenas a organização formal

“Contudo, estas limitações não apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa

(24)

TGA - Teoria Clássica da administração

Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estrutura

que a organização deve possuir para ser eficiente. Divisão da empresa em seis grupos

• Funções Técnicas - produção

• Funções Comerciais - compra e venda

• Funções Financeiras - procura e gerência de capitais

• Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas

• Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos • Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as

(25)

TGA - Teoria Clássica da administração

Fayol define o ato de administrar como sendo :

Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar

Estes elementos constituem o chamado Processo

Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção

(26)

TGA - Teoria Clássica da administração

Funções Universais da Administração:

• Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação.

• Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social.

• Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

(27)

TGA - Teoria Clássica da administração

• Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

• Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

(28)

TGA - Teoria Clássica da administração

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função

administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da

alta direção, mas é distribuída proporcionalmente

entre todos os níveis hierárquicos.

Administração  Organização

Administração tem um conceito mais amplo que

abrange aspectos como previsão , comando e

controle, que a Organização por si só não

envolveria.

(29)

TGA - Teoria Clássica da administração

Para Fayol então a palavra organização pode ter dois

significados:

• Organização como uma unidade ou entidade social,

na qual as pessoas se integram entre sí para atingir

objetivos comuns.

Formal - Organização oficial

Informal - Relações impostas pela organização formal

para o desempenho dos cargos.

• Organização como função administrativa e parte do

processo.

(30)

TGA - Teoria Clássica da administração

Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol tentou definir o que ele chamou de “ Princípios gerais” da administração. • Divisão do trabalho • Autoridade e responsabilidade • Disciplina • Unidade de comando • Unidade de direção

• Subordinação dos interesses individuais aos Globais • Remuneração pessoal

(31)

TGA - Teoria Clássica da administração

Princípios universais de Fayol (cont.)

• Centralização

• Cadeia Escalar

• Ordem

• Eqüidade

• Estabilidade e duração do pessoal

• Iniciativa

(32)

TGA - Teoria Clássica da administração

Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social , nenhum deles deu a sua devida importância.

O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto de vista técnico e econômico, ou seja , a organização é um meio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico.

Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica de Teoria das máquinas

(33)

TGA - Teoria Clássica da administração

Princípios gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de comando Amplitude de controle Organização Formal Máxima Eficiência

(34)

Teoria Clássica da Administração

• Na segunda década deste século, surge uma

doutrina administrativa que passou a ser

conhecida como Teoria Clássica de Administração.

• Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela

Europa.

• Seu maior expoente foi o engenheiro de minas

Henri Fayol.

(35)

Teoria Clássica da Administração

• Ampliação do campo de estudo da administração:

• ênfase na estrutura.

• visão no todo organizacional.

• atenção para a complexidade do trabalho do gestor.

• Fayol: Dados Interessantes

• construiu sua carreira como executivo.

• ganhou reputação de administrador eficiente.

• em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência.

• Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prósperas da França.

(36)

Teoria Clássica da Administração

• Prever:

• importância do planejamento. • “prever é já agir”.

• Organizar:

• “é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa”.

• “é muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao seu funcionamento”.

• “é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa..”.

• organização do corpo material. • organização do corpo social.

(37)

Teoria Clássica da Administração

• Comandar:

• “dirigir o pessoal”.

• constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.

• a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.

• Coordenar:

• harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo. • compensação da divisão do trabalho.

• Controlar:

• verificar se os trabalhos acontecem como previstos. • comparação com os padrões.

(38)

Teoria Clássica da Administração

• Princípios gerais: • divisão do trabalho.

• autoridade e responsabilidade.

• direito de dar e ser obedecido. • disciplina.

• observação de preceitos e normas. • unidade de comando.

• unidade de direção.

• um líder e um plano para cada grupo. • interesses gerais acima dos interesses individuais.

(39)

Teoria Clássica da Administração

• Princípios gerais:

• centralização. • cadeia escalar. • ordem.

• cada coisa em seu lugar. • estabilidade do pessoal.

• a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa. • iniciativa.

(40)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como

conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne -Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica.

Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos.

• Necessidade de se humanizar e democratizar a administração • Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)

(41)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística.

Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura

Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou

participam das organizações.

A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social

• Idéias de Filosofia - Johw Dewey • Experiência de Hawthorne

(42)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

Conclusões da experiência de Hawthorne

• Nível de produção é resultante da integração social

É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.

• Comportamento Social dos empregados

A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e não como indivíduos isolados.

(43)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

Conclusões da experiência de Hawthorne

• As recompensas e sanções sociais

Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas.

• Grupos Informais

A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos Grupos Sociais Informais.

• Relações Humanas

Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantém contato.

(44)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

Conclusões da experiência de Hawthorne

• A importância e o conteúdo do cargo

Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência.

• Ênfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas.

(45)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribui satisfação entre os seus participantes.

A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as condições de ordem material ou econômica.

Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilização Industrializada

Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da Organização industrial: Função econômica e Função Social.

(46)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

Liderança.

Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a

constatar a enorme influência da Liderança informal

sobre o comportamento das pessoas.

T.Clássica - ênfase na autoridade formal.

A liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana, principalmente nas empresas

e em cada um de seus departamentos.

(47)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

“Liderança é a influência interpessoal exercida em

uma situação e dirigida através do processo da

comunicação humana para a consecução de um ou

diversos objetivos específicos.”

Influência

interpessoal é uma força psicológica, uma transação

interpessoal na qual uma pessoa age de modo a

modificar ou induzir o comportamento de outra de

algum modo intencional. Geralmente a influência

envolve conceitos como poder e autoridade.

(48)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

Teorias sobre liderança.

• Teorias de traços de personalidade • Teorias sobre estilos de liderança • Teorias situacionais da liderança

As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito de liderança e afirmam que um Traço é uma característica, qualidade distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dos demais

(49)

TGA - Abordagem Humanística da

Administração

Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente,

perceptivo e decisivo para ter melhores condições

de liderar com sucesso.

As teorias sobre estilos de liderança são as que

estudam a Liderança em termos de estilos de

comportamento do líder em relação aos seus

subordinados, pela maneira pelo qual o líder

orienta sua conduta.

Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta

por sua vez trata de como é que o líder faz.

(50)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Autocrática •Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participaçã o do grupo. Democrática •As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder Liberal •Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder

(51)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Autocrática

•O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Democrática

•A divisão das tarefas fica a critério do próprio

grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

Liberal

•Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder.

(52)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Autocrática

•O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo .

Democrática

•O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando

necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas Liberal •A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem

(53)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Autocrática •O líder é dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Democrática

•O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem

encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios.

Liberal

•O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários

irregulares sobre as atividades dos

(54)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Subordinados Líder Subordinados Líder Subordinados

(55)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão.

A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades.

(56)

TGA - Teoria das Relações Humanas

As. Teorias situacionais da liderança partem do

princípio de que não existem um único estilo ou

característica de liderança valida para todas e

qualquer situação. Cada tipo de situação requer um

tipo de liderança diferente para se alcançar a

eficácia dos subordinados.

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar

a um grupo em particular de pessoas sob condições

extremamente variadas.

(57)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são: o líder, o grupo, e a situação.

A variável situação é a de maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.

(58)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Uso de autoridade pelo administrador

Área de liberdade dos subordinados Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados

A Administra dor toma a decisão e comunica B Administra dor vende sua decisão C Administra dor apresenta suas idéias D Administra dor apresenta E Administra dor apresenta o F Administra dor define os limites e G Administrado r permite que subordinados

(59)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas.

A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeiçoada.

Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social e Popular da organização impôs ao administrador novas posturas.

(60)

TGA - Teoria das Relações Humanas

a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.

b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

• proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.

• proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

(61)

TGA - Teoria das Relações Humanas

A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça fundamental na avaliação de desempenho e habilidades, fundamentadas em três pontos.

• O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.

• A organização opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho esperado.

• Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades.

(62)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Redes ou cadeias de comunicação

Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em três tipos de estrutura:

(63)

TGA - Teoria das Relações Humanas

Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram:

• Visão inadequada dos problemas de relações industriais. • limitação no campo experimental.

• Concepção romântica e ingênua do funcionário. • Enfoque manipulativo e demagógico

(64)

TGA - Teoria Neoclássica

Principais características:

• Ênfase na prática da administração. • Reafirmação dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de administração. • Ênfase nos objetivos e nos resultados.

(65)

TGA - Teoria Neoclássica

Ênfase na prática da administração.

Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos

práticos da administração, pela busca de resultados

concretos e palpáveis, sem se descuidar dos

conceitos teóricos da administração.

Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e

utilizável. “ação administrativa”.

Uma Teoria administrativa só tem valor quando

operacionalizada na prática.

(66)

TGA - Teoria Neoclássica

Reafirmação dos postulados clássicos.

Uma reação a enorme influência das ciências do

comportamento em detrimento dos aspectos

econômicos e concretos.

A organização, relações de linha e assessoria,

problema

da

autoridade

e

responsabilidade,

(67)

TGA - Teoria Neoclássica

Ênfase nos princípios gerais de administração.

Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas

(68)

TGA - Teoria Neoclássica

Ênfase nos Objetivos e Resultados.

É em função dos objetivos e resultados que uma

organização deve ser dimensionada, estruturada e

orientada.

São exatamente os objetivos que justificam a

existência de uma operação.

Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios

a neoclássica visa os resultados e objetivos

(69)

TGA - Teoria Neoclássica

Ecletismo dos Neoclássicos.

Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

(70)

TGA - Teoria Neoclássica

Os onze princípios de administração mais utilizados:

• Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível.

• Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função.

As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.

• Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo.

(71)

TGA - Teoria Neoclássica

A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito.

A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.

Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação.

O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível

• Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo.

Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único supervisor.

A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.

(72)

TGA - Teoria Neoclássica

Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.” No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente,

(73)

TGA - Teoria Neoclássica

Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações:

• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.

• Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.

• Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem.

(74)

TGA - Teoria Neoclássica

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência.

• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços.

• Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.

(75)

TGA - Teoria Neoclássica

Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa..

Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados Resolver problemas Atingir resultados

(76)

TGA - Teoria Neoclássica

Princípios básicos da Organização:

Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios da organização formal em quatro pontos.

• Divisão do trabalho • Especialização

• Hierarquia

(77)

TGA - Teoria Neoclássica

Divisão do trabalho.

Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo em uma série de pequenas tarefas.

Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depois ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica. Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e

também um melhor aproveitamento do trabalho

(78)

TGA - Teoria Neoclássica

Divisão do trabalho.

As conseqüências desta divisão de trabalho foram:

• Maior produtividade e melhor rendimento do

pessoal envolvido.

• Maior eficiência da organização

• Redução dos custos de produção, principalmente de

mão-de-obra e de materiais diretos.

(79)

TGA - Teoria Neoclássica

Divisão do trabalho.

A própria organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operações:

• Nível institucional - Dirigentes e Diretores. • Nível intermediário - Gerentes

(80)

TGA - Teoria Neoclássica

Especialização e Hierarquia.

São conseqüências naturais que surgem da divisão

de tarefas.

Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a

medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta

o volume de autoridade do ocupante do cargo.

Para vários autores a autoridade é conceituada como

poder formal, significa o direito de dar ordens.

(81)

TGA - Teoria Neoclássica

Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização.

Características da autoridade para os neoclássicos:

• A autoridade é alocada em posições da organização e não

em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às

posições que ocupam, outros administradores nas mesmas posições tem a mesma autoridade.

(82)

TGA - Teoria Neoclássica

• Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados

aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

• A autoridade flui abaixo através da hierarquia

verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da

organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

(83)

TGA - Teoria Neoclássica

A responsabilidade significa o dever de desempenhar

a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi

designada.

Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao

grau de responsabilidade assumida pela pessoa.

Autoridade maior que responsabilidade - Autocrático

ou tirano.

Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a

dificuldade da tarefa.

(84)

TGA - Teoria Neoclássica

Surge o conceito de delegar.

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.

A hierarquização da organização , já representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade.

(85)

TGA - Teoria Neoclássica

Centralização versus descentralização.

A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a organização funcional, excessivamente descentralizada.

A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.

(86)

TGA - Teoria Neoclássica

Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões

é deslocada para os níveis mais baixos da

organização

Vantagens da centralização.

• As decisões são tomadas por administradores que

possuem uma visão global da empresa.

• Os tomadores de decisão no topo são geralmente

melhor treinados e preparados do que os que estão

(87)

TGA - Teoria Neoclássica

• As decisões são mais consistentes com os objetivos

empresariais globais.

• A centralização elimina esforços duplicados de

vários tomadores de decisão e reduz custos

operacionais.

Desvantagens

• As decisões são tomadas por administradores da

cúpula que estão distanciados dos fatos e das

circunstâncias.

• Os tomadores de decisão no topo raramente têm

contato com as pessoas e situações envolvidas.

(88)

TGA - Teoria Neoclássica

• As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.

• As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

Descentralização - Vantagens

• As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

• Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação.

(89)

TGA - Teoria Neoclássica

• Maior participação no processo decisorial promove

motivação

e

moral

elevado

entre

os

administradores médios.

• Proporciona excelente treinamento para os

administradores médios.

Desvantagens

• Pode ocorrer falta de informação e coordenação

entre os departamentos envolvidos.

• Maior custo pela exigência de melhor seleção e

treinamento dos administradores médios.

(90)

TGA - Teoria Neoclássica

• Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

• As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

(91)

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional e Cultura

Organizacional

(92)

TGA - Cultura Organizacional

Todo povo tem sua cultura própria. Também as

organizações tem sua cultura, que chamamos de

Cultura Organizacional.

É o modo de vida próprio que cada organização

desenvolve em seus participantes.

A cultura de uma organização não é estática e

permanente, sofre alterações ao longo do tempo,

(93)

TGA - Cultura Organizacional

Os autores consideram que mudar a estrutura

organizacional não é suficiente para mudar a

Organização. A única maneira de fazê-lo, é

mudando sua cultura .

Para mudar a cultura e o clima organizacional, a

organização precisa ter capacidade inovadora, ou

seja, deve ter as seguintes características:

• Adaptabilidade - ser flexível e receptiva

• Senso de identidade. Compreensão do passado e

do presente.

(94)

TGA - Cultura Organizacional

• Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender.

• Integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

Conceito de mudança

O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, este ambiente que envolve as empresas é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência.

(95)

TGA - Cultura Organizacional

Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, levou a uma conclusão:

Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organização, são insuficientes para se levar o barco adiante.

Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias

coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de informações e comunicações que sejam congruentes com os prognósticos futuros.

(96)

Tópicos de Apresentação

Origens de DO;Mudança;Cultura Organizacional;Corrente Sociotécnica;Fechamento

(97)

Origens do Desenvolvimento Organizacional

Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito

do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;

Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e

flexibilidade organizacional;

Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência

dentro da dinâmica organizacional;

Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar

em laboratório o comportamento dos grupos;

Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory;

Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e

(98)

Mudança Organizacional

Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreensão das transformações organizacionais, com base em:

Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional e possíveis naturezas: Compromisso Ideológico, Imperativo Ambiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social, Transformação Individual;

Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política.

(99)

NATUREZA DA

MUDANÇA OBJETIVO DA MUDANÇA PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE OBJETIVO DA ANÁLISE COMPROMISSO IDEOLÓGICO IDEALIZAÇÃO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo

IDEAIS E PRINCÍPIOS

Sobre as pessoas e a organização

DISCERNIMENTO

Saber a diferença entre a realidade e o ideal administrativos IMPERATIVO AMBIENTAL REDIRECIONAMENTO Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente FATOS Comportamento organizacional e individual EXPLICAÇÃO Causas e regularidades atrás da desordem aparente REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA EMANCIPAÇÃO

Recriar um novo significado organizacional

COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL

Ponto de vista: atores e condicionantes

COMPREENSÃO

Conhecer os objetivos das ações sociais e seus

condicionantes

INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃO

Alterar as relações sociais (influenciar o outro)

AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE

Relação entre atores, grupos e coletividades

COMPREENSÃO

Conhecer as intenções das pessoas para agir

TRANSFOR-MAÇÃO CRIAÇÃO E MUNDO INTERIOR DESCOBERTA INTERNA PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

(100)

PERSPECTIVA OBJETIVOS

PRIORITÁRIOS PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO(AÇÃO INOVADORA) ESTRATÉGIA Coerência da ação

organizacional

Vulnerabilidade da organização às mudanças

sociais, eco-nômicas e tecnológicas

Desenvolver novas formas de interação da organização com

seu ambiente

ESTRUTURAL Adequação da autoridade formal

Redistribuição de direitos e deveres

Redefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativo

TECNOLÓGICA Modernização das formas de especialização do trabalho e

de tecnologia

Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação

Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade

humana

HUMANA Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior

autonomia

Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de

referência

Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição

CULTURAL Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social

Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade

organizacional

Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz

(101)

Cultura Organizacional: a questão conceitual

ESCOLA FUNDAMENTOS

EVOLUCIONISTA Relação de causa e efeito no desenvolvimento das civilizações

Julian Steward.

AMERICANA Evidência Empírica Franz Boas

INGLESA Estrutural Funcionalista Malinowski

Radcliffe-Brown

(102)

Conceitos de cultura na Antropologia

Tópicos na Pesquisa Organizacional

Relações com a Teoria das Organizações Funcionalismo de Malinovski – Cultura é um instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas do homem Cross – culture ou adminstração comparativa Organizações são instrumentos sociais para a realização de tarefas Funcionalismo Estrutural Radcliffe-Brown Cultura funciona como um mecanismo adaptativo-regulador.

Cultura Corporativa Organizações são organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente Etonociência Goodenough – Cultura é um sistema de cognições compartilhadas. Cognição Organizacional Organizações são sistemas de conhecimentos

(103)

Conceitos de cultura na Antropologia

Tópicos na Pesquisa Organizacional

Relações com a Teoria das Organizações Antropologia Simbólica – Geertz – Cultura é um sistema de simbolos e significados compartilhados. Simbolismo Oganizacional Organizações são modelos de discurso simbólico. A organização é mantida através de formas simbólicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades

Estruturalismo Levi-Strauss – Cultura é uma projeção da infra estrutura universal da mente. Processos Inconscientes e Organização Formas e práticas organizacionais são manifestações de processos

(104)

Conceito de Cultura Organizacional

Modelo de pressupostos básicos, que

determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no

processo de aprendizagem para lidar

com problemas de adaptação externa e

integração interna. Edgar Schein,1984

(105)

Níveis de Cultura e suas interações

ARTEFATOS E CRIAÇÕES Tecnologia Arte Padrões de comportamento visíveis e audíveis PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Relação com o ambiente

Natureza da realidade, tempo e espaço

Visíveis mas nem sempre decifráveis

Maior nível consciência

Tidos como certos

(106)

Geert Hofstede

• Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;

• M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; • Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento

Internacional pela Maastricht University - Holanda;

• Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.

(107)

Geert Hofstede

• Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos.

• Dimensão distância do poder: facilidade que tem os

membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder.

• Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura.

• Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma

(108)

Elementos da Cultura Organizacional

Valores;

Crenças e Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimônias; Histórias e mitos

Tabus; Heróis; Normas;

(109)

Instituto Tavistock

 O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock

Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja

origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitário (em associação com a Brunel University).

 Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas, os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.

(110)

Instituto Tavistock

 O Instituto é uma organização do Tipo C, pois:

 é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não necessariamente está vinculado a alguma universidade;

 desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e

 sua cultura está baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).

 O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propósito é integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas. Também foi criada a editora Tavistock Publications.

(111)

Instituto Tavistock

 Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por:

 serem respostas a macro ou metaproblemas;  terem a característica de pesquisa-ação;

 serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperação com grupos de profissionais dos clientes;

 contarem com a proatividade dos clientes;

objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios;

 estarem voltados para o futuro;

(112)

Instituto Tavistock: Projetos Marcantes

 National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951) sobre os sistemas sociotécnicos.

 Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de aplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto de um processo de produção.

 Unilever: identificação de novas fontes de receita para o Instituto.

(113)

Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica

 O Instituto colaborou com as seguintes atividades:

 desenvolvimento dos conceitos centrais;

desenvolvimento de métodos para o estudo de relações

entre tecnologias e estruturas organizacionais;

busca de critérios para a melhor adequação entre os

componentes sociais e tecnológicos;

realização de pesquisa-ação para melhorar a adequação

dos componentes;

 busca de medidas de avaliação de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e

(114)

Instituto Tavistock: Organizações Associadas

 Scottish Institute of Human Relations (Escócia)

 Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)  Loughborough University (Reino Unido)

 Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido)

 Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)  Institute for Transitional Dynamics (Suíça)

 Work Research Institute (Noruega)  Erasmus University (Holanda)

(115)

Instituto Tavistock: Organizações Associadas

 York University (Canadá)

 Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)  BM Institute (Índia)

 National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (Índia)

 Wright Institute (EUA)  A. K. Rice Institute (EUA)  UCLA (EUA)

(116)

Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

 Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares baseados nos sistemas técnico e social das organizações.

 Modelos burocráticos não respondem adequadamente às demandas de um ambiente turbulento, pois não há correspondência entre as variabilidades interna e ambiental.

Os modelos taylorista e burocrático de organização do

trabalho seguem o imperativo tecnológico: desenham a organização demandada pela tecnologia e desconsideram o

(117)

Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

 Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnológicos.

 Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ação.

Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar à

competição social.

 Grupos de trabalho autônomos são viáveis.

 Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado)

(118)

Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

 O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para a conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.

 O subsistema social indica a divisão do trabalho e a sua coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho.

 As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organização são variáveis básicas para o estudo de mudanças organizacionais.

(119)

Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise

Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva analisar:

as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem

técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funções;

 a inter-relação das partes, especialmente em termos de coordenação e controle; e

(120)

Abordagem Sociotécnica: Princípios

 O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de análise, em vez de os cargos em que se decompõe.

O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo.

 A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui a supervisão do indivíduo pelo supervisor.

 A organização do trabalho deve prever redundância de funções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nos indivíduos) em vez de de partes - segundo princípio de

projeto.

(121)

Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais

 O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas

abertos, em função de pressupostos como interdependência

das partes, equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos.  Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos.

 Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos (pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos reexame e aprendizado.

 A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar

(122)

Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais

 As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam estruturas de poder.

 Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotécnicos.

 Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os recursos de uma organização são recursos da sociedade.

(123)

Abordagem Sociotécnica: Representantes

Eric Trist

Fred & Merrelyn Emery A. K. Rice Ken Bamforth David Herbst Einar Thorsrud Eric J. Miller A. T. M. Wilson Jock Sutherland Gurth Higgin Tony Ambrose Harold Bridger Hans van Beinum Nitish De

Nevitt Sanford W. R. Bion Elliott Jaques

(124)

Abordagem Sociotécnica: Influência

 Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos de Emery:

variedade;

 oportunidade de aprendizado;

poder pessoal de decisão;  apoio organizacional;

(125)

Volvo em Kalmar

 Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que a

linha de montagem seria abolida da indústria automobilística

européia.

 Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximo fracionamento das tarefas, mas:

as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas a

partir do fracionamento das tarefas; e

a planta e a sua organização foram projetadas para

reduzirem os custos de transferência, padronização, balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).

(126)

Qualidade de Sistemas Especialistas

Tarefas

 seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade

 desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade  redesenho do trabalho: novidade, simplificação

Tecnologia

 entrada: interatividade, codificabilidade

 saída: especificidade, precisão, apresentação

 processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal

(127)

Qualidade de Sistemas Especialistas

Pessoas

 qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade  ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão,

ajuda especializada

Estrutura

 adequação organizacional: burocratização, educação, adaptabilidade, concordância, inovação

 benefícios econômicos: desempenho, viabilidade,

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