Gestão de Benefícios na desmaterialização de processos do correio tradicional: um estudo de caso

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 7 de setembro de 2012, Guimarães, Portugal

ISSN 2183-489X

DOI http://dx.doi.org/10.18803/capsi.v12.97-110

97 Raquel Neves Rodrigues, ISCTE, Lisboa, Portugal, rgsnr@iscte-iul.pt

Mário Romão, ISCTE, Lisboa, Portugal, mario.romao@iscte.pt

Resumo

Para compensar o declínio que afeta o correio tradicional, os operadores postais têm vindo a alargar a sua oferta criando novos serviços inovadores. Assim, além dos documentos físicos, existem agora documentos digitais e, ao lado do tradicional grande expedidor apareceu um novo cliente, o grande recetor de documentos. Com o objetivo de defender a sua posição no mercado, os CTT criaram uma área de desmaterialização de processos, suportada na digitalização de correspondências e outros documentos físicos. Recentemente, para responder ao mercado, realizaram nessa área um novo investimento suportado em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI). Neste artigo apresenta-se, com base no estudo de um caso, a aplicação a este investimento de uma metodologia de gestão de benefícios para avaliação do grau de concretização dos benefícios esperados.

Palavras-chave: benefícios; gestão de benefícios; digitalização de documentos; investimentos em SI/TI; correio CTT

1. I

A internet e a revolução digital vieram alterar profundamente o mundo da comunicação e do comércio tradicional. Os utilizadores de correio tradicional estão rapidamente a alterar o seu comportamento, procurando novas formas de comunicar, promover, transacionar ou vender, motivados por uma maior conveniência, maior rapidez na prestação dos serviços a um melhor preço (Asher et. al, 2011).

Com a concorrência de canais de comunicação diferenciados, onde todos pretendem chegar ao consumidor, os correios têm de modernizar o seu papel na sociedade, acompanhando e integrando-se na era digital. Os CTT têm vindo, progressivamente, a adaptar a sua postura às novas tendências do mercado, num futuro cada vez mais incerto.

O serviço Mailmanager é um serviço centrado na digitalização de documentos, que permite respostas customizadas, agregando um leque de soluções que incluem a digitalização, catalogação, captura de informação, tratamento de todo o correio e documentos recebidos pelos clientes. O conteúdo e respetivos documentos passam a ser disponibilizados em formato digital, com possibilidade de serem diretamente integrados nos sistemas de informação do cliente, nomeadamente em sistemas de gestão documental.

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1.1. Enquadramento do problema

As orientações estratégicas do Grupo CTT no último ano apontaram no sentido de serem minimizados os investimentos em benefício da sustentabilidade da empresa a longo prazo. Assim, a estratégia de apoio ao crescimento do serviço Mailmanager passou sobretudo pela otimização dos seus processos de conceção, operacionalização e focalização na qualidade de serviço, de forma a maximizar os benefícios obtidos. Estes benefícios, que se pretendem percecionados pelos clientes, passam também por um melhor alinhamento entre a estratégia do Grupo CTT, os objetivos da área e os resultados que este serviço pretende alcançar.

A ferramenta tecnológica que suporta a atividade Mailmanager, o DoXenter, necessitava de upgrades periódicos, manutenção, e desenvolvimentos à medida, para suportar o crescimento, desenvolvimento e evolução do mercado e consequente acompanhamento por parte da oferta Mailmanager, facto que veio onerar a operação deste serviço.

Assim, o Mailmanager viu-se perante a necessidade de uma escolha:

• Continuar o investimento no DoXenter, suportando todas as suas necessidades de desenvolvimentos à medida;

• Ou investir numa nova solução de captura, mais avançada e evoluída e que possibilitaria ganhos efetivos em termos operacionais e de qualidade.

Este investimento numa nova solução de captura nasce de uma necessidade estratégica isolada de otimização de processos e aumento de qualidade na prestação do serviço, sem perda de competitividade face aos seus concorrentes e podendo ganhar vantagens competitivas face a outros atores presentes no mercado: este é o driver do Mailmanager. De notar que as necessidades isoladas nem sempre se encontram alinhadas com a estratégia da empresa facto que pode ter consequências menos positivas ao nível da entrega de valor de negócio do investimento em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), conforme salientado por Ward e Daniel (2006):

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Figura 1 – Consequências da não entrega de Valor ao Negócio dos investimentos em SI/TI (Ward e Daniel, 2006)

Assim, há duas questões que se colocam recorrentemente às organizações: (1) como implementar um sistema de gestão de benefícios realmente eficaz, de forma a acompanhar o desenvolvimento do ciclo de vida dos investimentos em SI/TI e, por outro lado, (2) que benefícios devem ser esperados desses mesmos investimentos em projetos ou nas organizações (Ward e Daniel, 2006).

Neste contexto, o objetivo principal do estudo de caso que serviu de base a este artigo foi avaliar, através da aplicação da metodologia de gestão de benefícios, o retorno do investimento num novo SI/TI numa área de negócio dos CTT (nova plataforma Mailmanager), identificando os benefícios e respetivos impactos na produtividade dessa área. Para atingir este objetivo, vai ser apresentada uma metodologia de abordagem à gestão de benefícios e realizada a sua aplicação ao estudo de caso acima referido e, no final, avaliados os resultados alcançados. O presente artigo pretende ilustrar a aplicação dessa metodologia e avaliação dos resultados.

1.2. Estratégia de investigação

A metodologia de investigação selecionada para a realização deste artigo foi o Método de Estudo de Caso – Yin (2003). Segundo o autor, este é um dos métodos mais utilizados para fazer investigação em ciências sociais sendo, em geral, o selecionado quando (1) as questões começam por “Como” ou “Porquê”, (2) o investigador tem pouco controlo sobre os acontecimentos estudados e quando (3) o objeto da investigação é um conjunto de fenómenos contemporâneos do trabalho, cujo estudo é feito com eles integrados no seu próprio contexto (Yin, 2003). Para Yin, torna-se necessária a utilização deste método quando os objetivos são os de perceber e compreender fenómenos sociais, numa perspetiva holística que, pela natureza que lhes é própria, são complexos.

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2. G

(W

D

2006)

Entende-se por benefício uma vantagem ou proveito proporcionado a um stakeholder ou grupo de stakeholders. Stakeholder, compreende todos os envolvidos num processo (temporário ou duradouro) para os quais é necessário assegurar que as suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. Para cada negócio existe um conjunto de fatores estratégicos, internos e externos, que influenciam o investimento em SI/TI a realizar e que o irão conduzir na direção pretendida. Esses fatores chave são os business drivers. Os objetivos de investimento são alvos organizacionais, acordados entre os gestores, para projetos de investimento em SI/TI, que têm de estar alinhados com os business drivers.

A abordagem à gestão de benefícios tem conhecido diversos contributos, de que os autores que se seguem são exemplo: (Bradley, 2006), (Reiss et al.,2006) ou (OGC, 2007). Por exemplo, algumas abordagens focam os benefícios dos investimentos em SI/TI (Ward e Daniel, 2006), outras identificam a importância da gestão dos benefícios não planeados através do ciclo de vida do projeto (Farbey et al., 1999).

Segundo Ward e Daniel (2006), a abordagem da gestão de benefícios é um processo iterativo, que se vai (re-)construindo e acompanhando à medida que os projetos se vão desenrolando. Este processo desenvolve-se segundo três grandes princípios, que o tornam eficaz nas organizações: (1) está orientado para a tomada de decisão em investimentos em SI/TI e (2) para a maximização dos benefícios associados a esse investimento, permitindo (3) monitorar e acompanhar a implementação do investimento, avaliando em momentos pré-determinados o grau de concretização dos benefícios definidos.

Figura 2 – Processo de gestão de benefícios (Ward e Daniel, 2006)

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 101 Fase 1 – Identificação e estruturação de benefícios

Nesta fase devem ser identificados os business drivers para determinar os objetivos do investimento, enumerar todos os benefícios que irão resultar do projeto, localizá-los na organização (área onde irão ocorrer), identificar a sua natureza e como irão ser medidos. É ainda nesta fase que se definem os donos de cada benefício e se identificam as mudanças necessárias à organização e as suas implicações para os stakeholders. Com esta informação, é possível desenvolver um business case1 inicial para o projeto.

2.1. Rede de Dependência de Benefícios

A Rede de Dependência de Benefícios (RDB) é uma ferramenta utilizada por Ward e Daniel (2006) e que pode ajudar a dar algumas das respostas às questões “Que melhorias queremos obter” e “onde é que elas vão ocorrer na organização”. Os drivers dizem-nos a razão pela qual o investimento vai ser realizado e os objetivos do negócio refletem o âmbito do projeto. Os benefícios são as melhorias visíveis que se pretendem atingir no negócio e o resto da rede mapeia como os benefícios vão ser concretizados. Cada benefício tem que ter um dono (owner) dentro da organização, para garantir que alguém é responsável pela sua concretização, definição de onde irá ocorrer (área funcional, etc.) e de que forma irá ser medido.

São, também, definidas as mudanças no negócio (business changes) que serão implementadas na organização para que os benefícios pretendidos sejam atingidos, as alterações (fatores de mudança) que vão permitir que essas mudanças aconteçam (enabling changes) e qual o papel dos SI/TI nessas mudanças. As interligações entre os diferentes elementos da rede vão contribuir para a definição da estratégia da organização na obtenção dos benefícios identificados, decorrentes dos investimentos estratégicos em SI/TI.

O objetivo principal do investimento está relacionado com o desenvolvimento de novos processos e sistemas, com o aperfeiçoamento dos sistemas atuais ou com a eliminação de processos inadequados à organização, e é analisado quanto ao seu grau de explicitação (conforme ilustrado na Figura 5): financeiro (aplicando a um benefício quantificável um custo/preço ou outra fórmula de cálculo financeiro, podendo ser calculado um valor concreto, p.e. o ROI2); quantificável (existe ou pode ser obtida evidência suficiente para prever que melhorias ou benefícios concretos podem advir das mudanças a realizar e contabilizá-las); mensurável (este desempenho tem vindo a ser medido ou uma forma apropriada de medida pode ser definida e implementada; mas não se sabe ao certo quando ou de que forma se irá alterar o desempenho após finalizado o projeto); e observável (pela aplicação de um dado critério acordado, indivíduos ou grupos específicos decidirão, baseados no respetivo julgamento ou experiência, até que ponto os benefícios foram alcançados). Se todos os benefícios identificados para um projeto se situarem na linha “Financeira”, isso permitirá que se realize uma análise económico-financeira baseada em qualquer dos métodos financeiros disponíveis. Se pelo

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 102 contrário, a maioria dos benefícios se situar na linha “Observável”, será impossível realizar uma análise financeira objetiva, o que poderá colocar em risco a realização do projeto.

Fase 2 – Plano de realização de benefícios

Este plano consiste num conjunto de programas das mudanças organizacionais necessárias que irão permitir atingir os benefícios esperados, incluindo os tempos de concretização dos benefícios, recursos que lhes serão alocados, e acordo dos stakeholders relativamente ao seu papel e responsabilidades. É realizado o business case final, incluindo o plano de benefícios e justificação do investimento e análise de riscos.

Ward e Daniel (2006) definem que o propósito da análise de stakeholders se prende com:

• Identificar os stakeholders cujo conhecimento, empenho ou ação é necessário para a realização do benefício;

• Determinar o ponto de vista de cada stakeholder (ou grupo de stakeholders) em termos de “O que é que há para mim (nesse projeto) ” e possíveis inconvenientes (disbenefits3) que os possam afetar negativamente;

• Perceber as atividades de mudança, a maneira como elas afetam cada grupo de stakeholders e a sua motivação para atingir ou resistir às mudanças;

• Entender as ações necessárias para alcançar o empenho de todos os stakeholders;

• Desenvolver planos de ação para permitir e encorajar o envolvimento necessário dos stakeholders.

Baseados nos trabalhos de Benjamin e Levinson (1993), os mesmos autores desenvolveram uma técnica de análise de stakeholders que se aplica em particular a projetos que introduzem mudanças através da implementação de SI/TI. Os stakeholders identificados podem ser enquadrados em grupos de interesse diferenciados, tendo em conta os benefícios que os podem afetar direta ou indiretamente e de que forma, positiva ou negativa, o irão fazer.

Os riscos identificados em cada projeto podem impedir, total ou parcialmente, a realização dos benefícios e necessitam de um acompanhamento muito próximo e rigoroso no decorrer de cada um. Deverão, também, ser identificadas algumas ações para minimizar ou mitigar os riscos identificados, que deverão ser acompanhadas nas reuniões de projeto.

Ward e Daniel (2006) identificam três tipos de riscos:

• Riscos técnicos, associados à tecnologia escolhida e aos seus fornecedores, estão diretamente ligados à sua capacidade de entregar as funcionalidades, segurança e desempenho requeridos;

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 103 • Riscos financeiros, ligados à previsibilidade dos custos e confiança nos benefícios

financeiros;

• Riscos organizacionais, ligados às alterações nos negócios, que incluem a capacidade que a organização, a sua gestão e equipas e, em alguns casos, stakeholders externos, terá de assegurar as alterações necessárias ao negócio, que são essenciais para a realização de cada benefício.

Fase 3 – Executar o plano de benefícios

A concretização do plano de benefícios consiste na gestão dos programas de mudança a efetuar nos processos organizacionais, previamente definidos. Segundo Earl (1992), a possibilidade de alcançar benefícios está mais relacionada com os processos de mudança organizacional do que com a implementação da tecnologia propriamente dita. Devem ser detalhadas as medidas mais adequadas e os mecanismos de acompanhamento e controlo da execução dos benefícios e revisto o plano de realização de benefícios, acompanhando a sua concretização.

Fase 4 – Rever e avaliar resultados

Nesta fase deve ser feita uma avaliação formal, verificando se os benefícios decorrentes do plano de realização de benefícios e implementação dos SI/TI foram ou não atingidos. Esta avaliação incide sobre a realização dos benefícios e não sobre o progresso do projeto. Alguns benefícios só surgem no final de um longo período de tempo, resultando de um efeito acumulado e combinado de outros fatores. É também nesta fase que se identificam lições (lessons learned) para aplicação futura em novos projetos.

Fase 5 – Potencial para benefícios futuros

Outros benefícios potenciais que não estavam inicialmente previstos podem ser identificados e formalmente considerados, e devem ser desencadeadas as ações necessárias para a sua realização. Podem, também, ser identificados benefícios para futuros investimentos em SI/TI.

3. E

–

O

M

O Mailmanager agrega um leque de serviços que incluem a digitalização (recolha de imagens), classificação (documental), catalogação, captura de informação (indexação), tratamento de todo o correio e documentos recebidos pelos clientes permitindo, também, o encadeamento com processos de destruição certificada e encaminhamento para reciclagem. O conteúdo e respetivos documentos digitalizados passam a ser disponibilizados em formato digital, com possibilidade de serem diretamente integrados nos sistemas de informação do cliente, nomeadamente em sistemas de gestão documental. Assim, o Mailmanager é o serviço de gestão de correio que organiza, trata e transforma toda a correspondência física em formato digital

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Figura 3 – Cadeia de valor Mailmanager

O Programa de Assistência financeira da UE/FMI4 2011 – 2014 veio condicionar fortemente a situação económico-financeira portuguesa incluindo as empresas do Sector Empresarial do Estado (SEE). Os CTT, inseridos neste contexto macroeconómico regressivo, enfrentam, ainda, outros fatores adversos: o comprovado declínio do seu negócio core (o correio físico); a liberalização plena do mercado dos serviços postais (1 de janeiro de 2011), que veio permitir a entrada de novos operadores postais; a cessação da isenção do IVA5 dos serviços postais; a substituição do correio físico pela alternativa eletrónica; e a possível privatização da empresa (que poderá influenciar o clima sócio laboral).

3.1. A concorrência

O mercado onde o Mailmanager concorre está avaliado em 54,2 milhões de euros6, sendo composto por quatro segmentos estratégicos: (1) digitalização e tratamento de dados (22,4%);(2) custódia documental (20,2%); (3) BPO7 (50,5%); e (4) Software de gestão documental (6,9%).

O mercado é muito fragmentado no que concerne ao número de empresas que nele operam, e é muito concentrado em vendas. Em cada segmento, existem um ou dois operadores âncora. Na generalidade, a notoriedade dos operadores é baixa. O tratamento de correio é a atividade âncora para a captação de novos clientes. O Grupo CTT posiciona-se estrategicamente nesta vertente do negócio, sendo considerado competente e com credibilidade.

Fase 1 – Identificação e estruturação de benefícios

No estudo de caso em análise, foram identificados os drivers do negócio (que estão ligados maioritariamente, ao avanço tecnológico e à modernização das empresas, que vem acompanhando o decréscimo do correio tradicional e a sua substituição pelos envios digitais), objetivos estratégicos, ligados ao crescimento sustentado do negócio, e principais benefícios a ser atingidos com a realização do projeto. Para a sua concretização, foram identificados os processos de transformação do negócio necessários, ligados à otimização dos processos base e à automatização de tarefas, e os projetos de mudança a levar a cabo, motivados pela aquisição de novos ativos de SI/TI – a nova plataforma, que sustenta a atividade operacional Mailmanager – e mapeada a RDB (Figura 4), que permitiu uma visão alargada das diversas atividades a realizar e as ligações entre elas, assim como de todos os stakeholders envolvidos no projeto e respetivas responsabilidades.

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Figura 4 – RDB Mailmanager para o projeto de investimento na nova plataforma de SI/TI

Foi eleito um objetivo estratégico da RDB, o O2 – “Aumentar a satisfação dos clientes” (stream específico) que foi analisado em profundidade e que serviu de base à estruturação do business case. O objetivo O2 – “Aumentar a satisfação dos clientes”, está ligado ao principal benefício B4 – “Maior capacidade de resposta ao cliente”. Este é um macro benefício que inclui vários benefícios, que foram medidos e acompanhados individualmente, através de indicadores já existentes, que vieram garantir que a realização plena do macro benefício está integrada no processo de melhoria contínua do desempenho da área. Cada um destes benefícios foi considerado individualmente, medido e classificado quanto ao seu grau de explicitação (Figura 5).

Desenvolver novos sistemas/processos Aperfeiçoar os sistemas atuais Eliminar processos Fi n a n ce iro

e) Aumento das quantidades produzidas reflete- se diretamente no aumento da receita do

serviç o

(tarefas de preparação e separação deixam de ser feitas manualmente) g) Redução de RH através do corte em tarefas que deixam de ser feitas

manualmente h) Aumento da receita por cliente

através da

venda de novos serviços aos mesmos clientes

f) Captura automática de dados, que vem

permitir a oferta de novos serviços

(diminuição da recolha manual de dados) Q u a n tifi cá v el

b) Qualidade dos dados capturados através da diminuição de

recolha manual de dados c) Cumprimento do SLA de

transmissão dos ficheiros através da introdução da possibilidade de envio direto de ficheiros ao cliente final via FTP (File Transfer Protocol) ou SFTP

(ficheiros deixam envio manual)

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 106 v á v el (Secret

file Transfer Protocol)

Mensu

rá

v

el

d) Grau de satisfação global em relação ao serviço Mailmanager aumenta, através do

aumento da oferta, da celeridade na prestação do serviço e da qualidade praticada O b se

r-a) Qualidade das imagens recebidas

Figura 5 – Mensurabilidade dos benefícios quanto ao seu grau de explicitação

Fase 2 – Plano de realização de benefícios

Para o acompanhamento e medição do plano de benefícios foi definido o calendário de concretização e monitorizados os indicadores de desempenho escolhidos. Foram identificados os stakeholders intervenientes no projeto, analisado o seu posicionamento e interesse face ao projeto (tendo em conta a previsão dos benefícios a receber e as alterações necessárias a realizar para a receção desses benefícios) (Figura 6), definidas as suas responsabilidades e, quando justificado, realizadas ações específicas.

Stakeholder Posicionamento e Interesse face ao projeto

Diretor Área Aumento a receita da Área, através do aumento da receita Mailmanager

Área Mailmanager Necessidade de obter conhecimento sobre forma de trabalhar na nova plataforma, mas com grande possibilidade de automatizar o seu trabalho (maior eficiência e redução de custos)

Área de Conceção Necessidade de obter conhecimento sobre as possibilidades da nova plataforma, podendo desenvolver nova oferta para os clientes

Responsável Qualidade Necessidade de alterar a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com a alteração de procedimentos provocada pela nova plataforma.

Área Comercial Aumento da oferta de serviços CTT que não têm tradução nos objetivos da área (gastam tempo a vender um serviço que não entra para os seus objetivos de vendas, nem se reflete em prémios) Clientes Internos Simplificação dos processos internos, mas com probabilidade de ocorrência de problemas no

decorrer do piloto Consultoria Grupo CTT

(SI/TI)

Aquisição de nova plataforma totalmente desconhecida, mas com possibilidade de grande projeção dentro do grupo de acordo com o seu desempenho

Clientes Externos Maior oferta e maior rapidez dos serviços

Figura 6 – Análise de Stakeholders

Foram também identificados os riscos inerentes ao projeto. No caso Mailmanager, por incluir a implementação de uma nova plataforma (totalmente desconhecida para a empresa) com o risco organizacional inerente, foi necessário, para o seu controlo, a execução de um piloto, durante um período de tempo alargado – trabalhado em exclusivo com um cliente interno. Todas as falhas ocorridas durante o período de testes foram resolvidas, tendo proporcionado um processo de aprendizagem e aplicação do conhecimento adquirido e reforço interno da organização, que proporcionou um amadurecimento significativo a todas as equipas envolvidas.

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 107 Fase 3 – Executar o plano de benefícios

Para que os benefícios do estudo de caso Mailmanager fossem plenamente atingidos, foram necessárias algumas alterações:

• Planos de mudança, para que cada fator de mudança identificado fosse conseguido (ex. Projeto de formação aos operadores na nova plataforma; Projeto de mudança de instalações do serviço e Área Mailmanager; Projeto de instalação e testes do piloto da nova plataforma; Projeto de migração de ambiente de testes do piloto para a nova plataforma);

• Eliminação, alteração ou criação de novos procedimentos, tendo em conta a maneira pela qual estes foram influenciados pela introdução do novo ativo de SI/TI, como por exemplo:

• Eliminação de processos que foram substituídos por processos automáticos suportado na nova plataforma (p.e. preparação, separação, catalogação e classificação documental automatizada e arrumação/organização dos documentos à saída pela ordem pretendida);

• Alteração de toda a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade Mailmanager por introdução de novas práticas suportadas na nova plataforma;

• Criação de nova oferta de serviços baseada nas capacidades da nova plataforma (p.e. maior capacidade operacional instalada, aumento da captura automática de dados suportada nas capacidades de full OCR, ICR, OMR8 e bar code recognition, aumento da complexidade de classificação documental, maior utilização de validadores automáticos);

• Reorganização da área operacional; • Reestruturação dos processos de trabalho;

• Aquisição de novas competências (de funcionamento da nova plataforma);

• Gestão dos stakeholders responsáveis por fazerem as transformações operacionais e de negócio;

• Gestão dos stakeholders responsáveis pela realização/ atingimento dos benefícios esperados. Fase 4 – Rever e avaliar resultados

De acordo com o processo de gestão de benefícios, após a implementação completa do novo SI/TI e de se terem realizado todas as alterações no negócio, deve ser avaliada a realização do business case do plano de benefícios, verificando-se individualmente se os benefícios foram ou não atingidos e em que medida o foram (Ward e Daniel, 2006). Esta revisão final é fundamental para a análise e avaliação dos resultados do projeto, suportado no investimento em SI/TI, devendo envolver todos os stakeholders. No presente estudo de caso, o grau de realização dos benefícios ligados ao objetivo escolhido foi analisado e avaliado com base na evolução dos resultados da medição das diversas métricas estabelecidas para o seu acompanhamento.

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 108 No caso em estudo, os resultados finais foram medidos no fim do período previsto (um ano e dois anos). Desta avaliação de benefícios pode concluir-se que:

• O benefício B1 – “Aumento do número de clientes” foi concretizado dentro dos parâmetros previstos;

• O benefício B2 – “Aumento da receita por cliente” concretizou-se de acordo com as metas estabelecidas;

• O benefício B3 – “Crescimento do volume de negócios Mailmanager “concretizou-se apenas parcialmente, provavelmente por não terem sido antecipadas, aquando da concretização do investimento, as ações necessárias para responder às necessidades da Área Comercial;

• O benefício B4 – “Maior capacidade de resposta aos clientes” (que faz parte do stream específico que suportou a estruturação do business case do estudo de caso Mailmanager) para poder ser devidamente acompanhado, foi desdobrado em diversos indicadores diferenciados, acompanhados e medidos dentro das suas metas e objetivos temporais específicos, cuja evolução traduz o grau de concretização dos benefícios esperados: a) Qualidade das imagens recebidas

b) Qualidade dos dados capturados

c) Cumprimento do SLA9 de transmissão dos ficheiros

d) Grau de satisfação global em relação ao serviço Mailmanager e) Evolução do tráfego (imagens digitalizadas)

f) Índice de captura automática de dados

g) Redução de Recursos Humanos (por automatização dos processos) h) Aumento da receita por cliente (medido com base em três indicadores)

• Evolução do número de clientes • Evolução do número de produções • Evolução da Receita Mailmanager

Com exceção de uma, todas as metas definidas foram atingidas no período de tempo previsto. A meta que não foi atingida, durante o primeiro ano, decorre do indicador “evolução da receita Mailmanager” e prendeu-se com reestruturações no SEE, que se repercutiram diretamente no Mailmanager. No entanto, a receita foi recuperada, quer pela entrada de novos clientes, quer pela venda de novas ou mais alargadas soluções aos clientes já existentes, tendo sido cumprida a meta estabelecida para o 2º ano.

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 109 • O benefício B5 – “Número de Recursos Humanos mais reduzido” materializou-se

dentro dos parâmetros esperados;

Foram identificados quatro benefícios, que deverão ser acompanhados no futuro, podendo integrar o novo plano de realização de benefícios, juntamente com os benefícios não previstos que emergiram durante a concretização do projeto:

• Continuação da aposta na qualidade;

• Continuação do desenvolvimento de automatismos; • Continuação do investimento na relação com o cliente; • Forte aposta em novos clientes e nova oferta.

Fase 5 – Potencial para benefícios futuros

A avaliação dos benefícios do projeto permitiu, também, identificar novos benefícios que não tinham sido antes observados e que, de acordo com Ward e Daniel (2006), devem ser considerados, dando-se início a um novo ciclo do processo de gestão de benefícios com a identificação e estruturação destes novos benefícios suportada num novo plano de realização de benefícios: (1) melhoria da relação inter-equipas; (2) melhoria da comunicação do projeto; e (3) retorno da qualidade.

4. C

Os CTT, perante a redução irreversível do volume de correio tradicional, têm procurado alternativas na progressão na cadeia de valor, oferecendo novos serviços inovadores. Assim, foi criada uma área ligada à digitalização de documentos, explorando a oportunidade criada pela crescente tendência para a desmaterialização de documentos e para o outsourcing10 das operações associadas.

Respondendo às pressões do mercado, os CTT realizaram recentemente um novo investimento suportado em SI/TI visando melhorar a sua posição competitiva, quer pelo alargamento do leque de serviços oferecidos, possibilitando uma maior integração na cadeia de valor do cliente, quer pela redução associada dos respetivos custos operacionais.

Pode concluir-se que o objetivo estratégico O2, aprofundado no estudo de caso Mailmanager e que suportou a estruturação do business case, foi totalmente atingido tendo, em alguns casos, excedido as expectativas. As metas estabelecidas para todos os indicadores foram, de uma forma generalizada, cumpridas dentro do prazo estabelecido. Desta análise resultaram, também, ações que devem ter continuidade e que devem ser reintegradas num novo plano de realização de benefícios, a par dos benefícios não previstos que emergiram durante a implementação da nova plataforma de SI/TI no Mailmanager.

Da parte dos stakeholders ficou clara a necessidade de tomada de ações para gestão do interesse, envolvimento e participação da Área Comercial. Esta área é responsável pelas vendas da empresa e,

12.ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2012) 110 mais especificamente, pelas vendas do serviço Mailmanager e o seu envolvimento insuficiente vem repercutir-se diretamente na angariação de clientes e vendas deste serviço, tornando mais difícil a justificação financeira do investimento na nova plataforma, uma vez que o retorno poderá ser mais demorado que o previsto.

A aplicação da metodologia de gestão de benefícios vem garantir a robustez da gestão do processo de investimento definindo as condições para que a realização dos benefícios possíveis, em tempo adequado, não fique dependente do acaso. A aplicação da metodologia orienta a aplicação dos investimentos nesta área, ajudando à definição de prioridades dos investimentos desta natureza, garantindo que não existe falta de alinhamento entre estes investimentos e a estratégia da empresa.

R

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