UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JESSÉ DA SILVA OLIVEIRA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR COMERCIAL DA CEDASPY
FORTALEZA 2018
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR COMERCIAL DA CEDASPY
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino.
FORTALEZA 2018
Biblioteca Universitária
Gerada automaticamente pelo módulo Catalog, mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
O47a Oliveira, Jessé da Silva.
Avaliação de desempenho organizacional no setor comercial da CEDASPY / Jessé da Silva Oliveira. – 2018.
64 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2018.
Orientação: Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino.
1. Avaliação de desempenho. 2. Resultados. 3. CEDASPY. I. Título.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR COMERCIAL DA CEDASPY
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Dr. Diego de Queiroz Machado
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Ma. Meiry Mesquita Monte
Expresso minha gratidão especial às duas mulheres mais importantes de minha vida, minha mãe Wanda e minha mãe Derly, por todo amor, cuidado, compreensão e apoio nos momentos de maior felicidade e nos de grande fragilidade e profunda tristeza. Agradeço imensamente aos meus avós, por terem me aceitado, cuidado de mim e serem referência em minha vida. Com eles pude entender os valores da família e do trabalho.
Muito obrigado aos meus familiares por sempre me incentivarem a batalhar para alcançar meus sonhos.
Agradeço também aos meus amigos que estavam na torcida para que eu concluísse minha formação superior.
Fico muito agradecido à minha esposa que me incentivou e teve paciência nos momentos em que tinha que focar nos estudos e no desenvolvimento deste trabalho.
Sou muito grato pela orientação do Prof. Dr. Cláudio Leopoldino, pois pacientemente me conduziu para elaboração deste trabalho.
Aos professores participantes da banca examinadora pelo tempo e atenção concedida.
“Nada foi em vão, tudo foi experiência.” (Autor desconhecido)
O intuito deste estudo é refletir sobre a avaliação de desempenho organizacional no setor comercial em uma das unidades da rede de escolas de cursos profissionalizantes CEDASPY, na cidade de Fortaleza, na unidade de Messejana. Baseia-se em uma pesquisa aplicada de natureza exploratória e descritiva, com uma abordagem qualitativa. Os instrumentos de coleta utilizados foram a análise de documentos, o questionário e a observação. Quanto ao procedimento foi adotado o estudo de caso, confrontando teoria e prática; e a pesquisa bibliográfica, considerando as contribuições de autores como Chiavenato (2009), Marras (2012), Bergamini (2013) e outros. Este trabalho visou apresentar conceitos e definições relativas à análise e avaliação de desempenho organizacional no objeto de estudo. Percebeu-se com maior compreensão o processo de avaliação de desempenho vigente no setor, o qual foi mapeado através de um fluxograma que permitiu identificar as limitações e dificuldades enfrentadas como a ausência de
software específico, a falta de ações a serem tomadas no fim da avaliação e ausência de
momentos específicos para prática do feedback. As principais sugestões para a organização foram a criação de modelo padronizado a ser seguido através de um novo fluxograma; a criação de um momento único para prática do feedback com cada colaborador e a criação de ações a serem tomadas mediante o resultado da avaliação. Algumas dificuldades foram enfrentadas no processo da pesquisa, principalmente por não se ter acesso direto as informações provenientes da matriz.
The purpose of this study is to reflect on the evaluation of organizational performance in the commercial sector in one of the units of the network of schools of vocational courses CEDASPY, in the city of Fortaleza, in the Messejana unit. It is based on an research exploratory and descriptive research with a qualitative approach. The instruments of collection used were the analysis of documents, the questionnaire and the observation. As for the procedure was adopted the case study, confronting theory and practice; and the bibliographic research, considering the contributions of authors such as Chiavenato (2009), Marras (2012), Bergamini (2013) and others. This work aimed to present concepts and definitions related to the analysis and evaluation of organizational performance in the object of study. The process of evaluation of performance in the sector was perceived with greater understanding, which was mapped through a flowchart that allowed to identify the limitations and difficulties faced as the absence of specific software, the lack of actions to be taken at the end of the evaluation and absence of specific moments to practice feedback. The main suggestions for the organization were the creation of standardized model to be followed through a new flowchart; the creation of a unique moment to practice feedback with each collaborator and the creation of actions to be taken through the evaluation result. Some difficulties were faced in the research process, mainly due to the lack of direct access to information from the matrix.
Figura 1 − Objetivos pela metodologia smart ... 22
Figura 2 − Feedback ... 24
Figura 3 − Método comparação dos pares ... 26
Figura 4 − Método checklist ... 27
Figura 5 − Método escolha forçada ... 28
Figura 6 − Método avaliação forçada ... 29
Figura 7 − Método incidentes críticos ... 30
Figura 8 − Tabulação de dados segundo o método dos incidentes críticos ... 31
Figura 9 − Método escala gráfica ... 32
Figura10 − Agentes envolvidos no método pesquisa de campo ... 34
Figura 11 − Avaliação de desempenho por resultados ... 35
Figura 12 − Avaliação de desempenho vigente ... 49
1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 Problema da pesquisa ... 14 1.2 Objetivos da pesquisa ... 14 1.3 Justificativa ... 14 1.4 Metodologia utilizada ... 15 1.5 Organização do trabalho ... 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 16
2.1 Avaliação de desempenho organizacional ………... 16
2.2 Histórico e evolução ... 17
2.3 Objetivos e focos ... 19
2.4 Elaboração dos objetivos pelo método SMART ... 21
2.5 Agentes avaliadores ... 22
2.6 Feedback ... 24
2.7 Métodos de avaliação ... 25
2.7.1 Métodos Tradicionais ... 26
2.7.1.1 Comparação dos pares ... 26
2.7.1.2 Checklist ... 27 2.7.1.3 Escolha forçada ... 28 2.7.1.4 Avaliação forçada ... 29 2.7.1.5 Incidentes críticos ... 30 2.7.1.6 Escala gráfica ... 31 2.7.1.7 Pesquisa de campo ... 33 2.7.2 Métodos Modernos ... 34
2.7.2.1 Avaliação por objetivos ... 34
2.7.2.2 Avaliação por resultados ... 35
2.7.2.3 Avaliação por competências ... 36
2.7.2.4 Avaliação 360° ... 36
2.7.2.5 Avaliação mista ... 37
2.8 Benefícios ... 37
2.9 Etapas de implantação da avaliação de desempenho ... 38
3.1 Características da pesquisa ... 42
3.2 Coleta e tratamento dos dados ... 43
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 45
4.1 Empresa investigada ... 45
4.2 Modelo de avaliação de desempenho vigente ... 46
4.2.1 Planejamento da avaliação ... 46
4.2.2 Indicadores de desempenho considerados ... 47
4.2.3 Processo e modelo ... 48
4.2.4 Dificuldades e limitações ... 50
4.3 Aplicação do questionário ... 50
4.3.1 Análise dos consultores ... 51
4.3.2 Análise do supervisor ... 52
4.4 Sugestão de modelo e processo de avaliação de desempenho ... 53
5 CONCLUSÃO ... 57
REFERÊNCIAS ... 59
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CONSULTORES .. 61
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Muritiba (2009), sucessivas crises financeiras aliadas a um crescimento inconstante têm caracterizado o cenário de muitas organizações no país. Tal situação provoca a necessidade de reduzir custos e investir em áreas que tragam maiores resultados, entre elas o redesenho de processos, a inovação nas estruturas e a maior atenção para o desenvolvimento do capital humano.
Muritiba (2009) ainda afirma que esse capital humano possui um valor incomensurável para a organização, tornando importante analisar o papel do funcionário no alcance dos objetivos da empresa. Assim, a forma mais eficiente de fazer essa análise é através da avaliação de desempenho organizacional, a qual apesar de apresentar conceitos e técnicas variadas na teoria, infelizmente na prática de muitas empresas, ainda se encontra em estágio embrionária.
Nesse contexto, segundo Marras (2012), tornam-se importantes para a organização, a prática e o estudo contínuo da ADO (avaliação de desempenho organizacional) afinal, com ela é possível obter benefícios e identificar limitações da empresa. Logo, o investimento nos colaboradores culminará no desenvolvimento e aperfeiçoamento das atividades realizadas por eles.
Dessa forma, é preciso compreender a avaliação de desempenho como um todo, começando pelo termo avaliar, que segundo Siqueira (2002), significa medir e analisar alguma atividade ou processo. Já o termo desempenho, refere-se ao comportamento estabelecido mediante uma normativa definida. Assim, a ADO é considerada uma crítica ao resultado da diferença ou defasagem entre o que foi exigido e o que foi entregue, ressaltando que o foco da avaliação deve está exatamente nesse intervalo entre o processo ideal e o real.
Siqueira (2002), afirma que muitos críticos, infelizmente, consideram esse processo desnecessário, prolixo e causador de desmotivação para os funcionários, devido a falsa impressão de que ela serve apenas para criticar o resultado insatisfatório de algum colaborador.
Bohmerwald (1999), também registra certas limitações em seu uso, afinal por muito tempo os programas de avaliação estiveram associados à promoções na carreira, logo, quando o funcionário era avaliado já se criava certa expectativa quanto a esse ponto,
fato que nem sempre acontecia, gerando frustração e sentimento de aversão a prática da avaliação.
Entretanto, se o programa de avaliação for realizado em condições e com ferramentas adequadas é possível extrair informações valiosas que podem aprimorar processos e aumentar o desempenho dos funcionários (SIQUEIRA, 2002).
O programa de avaliação serve não só para analisar o rendimento dos funcionários e suas respectivas melhorias, mas também traz benefícios para a organização, como identificar as necessidades de treinamento e criar planos de desenvolvimento individual para os colaboradores (MARRAS, 2012).
Para tanto, é importante que o avaliador consiga identificar as fraquezas e limitações do sistema, afinal é necessário que o participante do programa de avaliação esteja inserido num contexto em que são ponderados os resultados alcançados e os meios utilizados (SIQUEIRA, 2002).
Marras (2012) afirma que o setor comercial representa um dos setores mais agressivos em relação ao alcance das metas e recompensas financeiras. Logo, a avaliação de desempenho torna-se indispensável, pois, através da avaliação é possível analisar, negociar e acompanhar as metas e o resultado de toda a equipe.
Entretanto, apesar da organização se beneficiar com a avaliação de desempenho, algumas empresas ainda não aproveitam de forma absoluta os impactos positivos desse procedimento (SACHS, 1995).
Uma das causas consideradas como comprometedoras no alcance de resultados potenciais é o fato de determinadas organizações acreditarem que a avaliação pode ser realizada informalmente e que tem a finalidade apenas de classificar os resultados dos funcionários (MARRAS, 2012).
Logo, Siqueira (2002) afirma que os programas de avalição possibilitam uma administração mais humanizada, com possibilidades de convívio menos rígido e hierárquico entre supervisor e subordinados, tornando possível gerentes e supervisores adquirirem funções de educadores, mentores e conselheiros de seus subordinados, promovendo assim, o desenvolvimento da performance de toda a equipe.
1.1 Problema da pesquisa
Marras (2012) afirma que a avaliação de desempenho possui 3 focos principais, a aferição do potencial; o desenvolvimento profissional e a realização de metas e objetivos. A partir de cada enfoque é possível utilizar diversos métodos para o uso da avaliação, entre eles os métodos tradicionais que utilizam a escala gráfica, incidentes críticos e escolha forçada; e os métodos modernos utilizando a avaliação de desempenho por objetivos, autoavaliação e avaliação 360º.
Segundo Chiavenato (2009), toda organização trabalha em função do planejamento estratégico da empresa e de seus objetivos, contudo a área comercial por ser mais agressiva é mais direcionada e cobrada através das metas estabelecidas. Então, caso a avaliação de desempenho seja utilizada, os resultados gerados nesse setor podem ser substanciais.
Para melhor investigar a questão da avaliação de desempenho organizacional foi escolhido como objeto de estudo o setor comercial da rede de escolas de cursos profissionalizantes Cedaspy, na unidade de Messejana, em Fortaleza. Assim, surge uma dúvida que norteará este trabalho: Como a avaliação de desempenho pode ser utilizada para melhorar a performance do setor comercial no curso Cedaspy?
1.2 Objetivos da pesquisa
O objetivo geral desse trabalho é investigar como a avaliação de desempenho no setor comercial pode ser melhorada. Os objetivos específicos são: mapear o processo de avaliação de desempenho vigente; analisar o processo de avaliação de desempenho na empresa; evidenciar as dificuldades enfrentadas com a sistemática atual de avaliação; e propor melhorias no processo de avaliação de desempenho.
1.3 Justificativa
O presente estudo tem a possibilidade de trazer uma mudança significativa para a organização. Afinal, através da aplicação das prescrições resultantes da pesquisa será possível modificar a autoestima dos funcionários; gerar incentivos para o autodesenvolvimento dos colaboradores; possibilitar que a equipe trabalhe em alta performance e tornar claro os objetivos propostos.
1.4 Metodologia utilizada
A metodologia utilizada no trabalho tem natureza exploratória e descritiva, cujas fontes usadas foram determinadas como primárias e secundárias, devido a obtenção de informações na própria empresa, em livros e outras fontes de pesquisa. A abordagem utilizada foi qualitativa e os instrumentos de coleta utilizados foram a análise de documentos, o questionário, a observação e a pesquisa de campo.
1.5 Organização do trabalho
O trabalho possui cinco capítulos. O primeiro capítulo contém a introdução. No segundo capítulo são abordados os conceitos, variáveis e métodos da avaliação de desempenho. No terceiro capítulo, a metodologia do trabalho é detalhada. O quarto capítulo retrata o estudo feito na empresa Cedaspy, analisando o método utilizado, sugerindo melhorias. E por último o quinto capítulo, contando com as considerações finais a respeito de toda a pesquisa, limitações do estudo e recomendações para pesquisas futuras.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo retrata os conceitos, tipos, histórico e abordagens da avaliação de desempenho, bem como uma análise a respeito do setor comercial.
2.1 Avaliação de desempenho organizacional
De acordo com Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é a análise crítica das funções e resultados de cada indivíduo da organização, tendo como função compreender as atividades dos colaboradores.
Entretanto, passou-se a considerar também o comportamento, as metas alcançadas e o plano de desenvolvimento de cada integrante. Dessa forma, Marras (2012) afirma que a avaliação de desempenho é praticamente um contrato com o funcionário, no qual é feito um acompanhamento de suas atividades que vão desde avaliar os objetivos alcançados até corrigir os possíveis erros cometidos.
Segundo Cunha, Corrêa (2013), o programa de avaliação é um processo que visa controlar de forma eficiente as atividades realizadas dentro da organização, considerando o alinhamento entre as estratégias e metas definidas. Nesse contexto, percebe-se que cada colaborador possui diferentes interesses em relação ao resultado da avaliação, como por exemplo a necessidade de reconhecimento em alguma atividade ou a possibilidade de maiores ganhos salariais ou ainda o processo em si de ser avaliado (MARRAS, 2012).
O processo de avaliação, caso bem planejado e conduzido de forma adequada será responsável pela melhoria do desempenho a longo prazo de toda equipe, pois cada colaborador, tendo o conhecimento prévio de que será avaliado, consequentemente terá maior empenho e eficiência em realizar as atividades propostas (MARRAS, 2012).
Entretanto, Bergamini (2013), apresenta outra abordagem, pois afirma que avaliar o desempenho requer compreensão da complexidade do objeto de estudo, o ser humano. Dessa forma, faz-se necessário identificar o desempenho do indivíduo, mediante a dinâmica comportamental nas atividades, o trabalho realizado pelo colaborador e o ambiente e cultura organizacional que os funcionários estão inseridos.
Afirma ainda que quanto melhor a relação do indivíduo com seu ambiente de trabalho e integrantes da equipe, melhor será o seu desempenho na realização de qualquer
atividade proposta, tendo como consequência um maior envolvimento dos colaboradores nos objetivos determinados (BERGAMINI, 2013).
Para Siqueira (2002) é necessário que a avaliação de desempenho considere cinco características, entre elas a identificação do processo de aprendizagem mediante experiências; a identificação dos problemas; a definição de alternativas; o empenho do avaliado e o feedback do supervisor.
Todavia, além dessas características citadas anteriormente, o autor ainda afirma que para o programa de avaliação de desempenho seja eficiente considera-se mais 3 pontos fundamentais: apreciar diariamente progressos, limitações, êxitos e insucessos do colaborador; identificar e resolver os problemas imediatamente, mantendo o padrão de resultados e gerir entrevistas formais e periódicas, analisando o período e redefinindo metas e ações corretivas (SIQUEIRA, 2002).
Sabe-se que o resultado é esperado pela empresa, devendo ser entregue no fim do período estabelecido. Porém, caso esse processo seja analisado qualitativamente, mudanças para uma melhor performance poderão ser praticadas, como por exemplo a possibilidade de os funcionários participarem de cursos de qualificação e treinamentos para reciclagem de conhecimento (BERGAMINI, 2013).
Apesar de não ser comum a prática nas organizações, vale ressaltar a importância da participação dos colaboradores não só no momento da avaliação, mas também na formulação dos objetivos, nos indicadores de desempenho e na análise dos resultados (REIFSCHNEIDE, 2008).
Assim, a avaliação não tem como objetivo apenas incentivar o bom funcionário ou pressionar o funcionário ineficiente, muito menos elogiar o que produz um ótimo resultado e criticar e humilhar o que não produz como o esperado. O fator mais importante do programa de avaliação de desempenho é o processo em si, no qual é possível através de um ambiente de trabalho favorável, aliado ao bom relacionamento entre o supervisor e colaborador, criar planos efetivos para o futuro baseados no desempenho passado e presente (SACHS, 1995).
2.2 Histórico e evolução
Segundo Marras (2012), desde os séculos iniciais, apesar da forma simples com que era aplicada, a avaliação de desempenho já era utilizada para analisar pessoas, processos e situações.
Chiavenato (2009), por sua vez, afirma que desde que o primeiro homem conseguiu um emprego ou foi designado a realizar alguma atividade, iniciou-se o processo de avaliação, pois o responsável fazia uma análise acerca do trabalho entregue. Assim, faz-se necessário compreender cronologicamente a evolução do sistema de avaliação de desempenho.
Um dos primeiros registros está inserido no livro de Gênesis, no capítulo 1 da Bíblia Sagrada, que afirma através do versículo trinta e um: “...após Deus ter observado tudo o que fez e criou, disse que era muito bom...”. Logo, percebe-se uma ideia de avaliação, pois após esse processo de criação, houve uma mensuração do resultado obtido, cuja avaliação foi considerada muito boa (BÍBLIA OBREIRO APROVADO, 2009).
Marras (2012) afirma que por volta de 1546, no período da Idade Média, a Companhia de Jesus, comandada por Inácio de Loyola utilizava um método de avaliação para acompanhar o desenvolvimento das atividades dos jesuítas.
Eram observados os resultados alcançados, como o número de conversões dos fiéis, o número e a qualidade dos indivíduos catequizados e a quantidade de território explorado (MARRAS, 2012).
Chiavenato (2009) ainda afirma que em 1842, algumas organizações do setor público nos Estados Unidos da América passaram a utilizar métodos de avaliações para analisar os resultados dos funcionários no decorrer do ano.
Em 1880, o exército norte-americano passou a utilizar métodos para determinar quais soldados ocupariam novos postos ou teriam promoções, a partir de avaliações, porém apenas com a eclosão da 2ª Guerra foi posta em prática de fato (CHIAVENATO, 2009).
Apesar da presença de noções de avaliação de desempenho na antiguidade, sua prática foi comprovada com veracidade e pragmatismo com o advento do capitalismo e das grandes indústrias, notadamente representada por Taylor, o qual sempre estava analisando a produção de seus funcionários e buscando formas de aperfeiçoar o processo e ter maior eficiência na produção (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Chiavenato (2009) refere-se avaliação de desempenho em três momentos: o primeiro na empresa General Motors, apontando o seu uso na análise dos resultados e processos de seus executivos; o segundo momento, em 1954, quando Peter Drucker abordou a Administração por Objetivos (APO) que norteia o colaborador através de metas congruentes com as estratégias e o terceiro momento em 1980, quando houve uma
evolução da APO para a avaliação participativa por objetivos (APPO), passando a contar com a contribuição dos funcionários na elaboração dos objetivos.
Ao longo do século XX até os anos 2000, as empresas passaram a avaliar os colaboradores, considerando não apenas a produção exigida, mas também ao que tange o aspecto comportamental e social do indivíduo, afinal é preciso oferecer meios e ferramentas para que o indivíduo esteja satisfeito, motivado e com bons índices de desempenho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Para Silva (2005), a avaliação de desempenho possui dois grandes períodos; o primeiro sendo do ano 1880 – 1980, apontando um maior interesse em analisar financeiramente os resultados em relação aos próprios colaboradores; e de 1980 até o século XXI, no qual foram incorporadas novas definições acerca da avaliação, como novos indicadores e maior preocupação com o lado cognitivo do colaborador, além de estabelecer de forma clara os objetivos a serem alcançados.
Portanto, percebe-se que desde os tempos mais remotos, a avaliação de desempenho já era praticada. Porém, com sua evolução houve o surgimento de novas práticas e formas de analisar os resultados. Outrora, havia um certo temor e insegurança em relação à prática da avaliação, entretanto essa limitação tem sido desenvolvida através de análises críticas focadas nos pontos fortes, na valorização da força de trabalho e no otimismo da sinergia do setor (BERGAMINI, 2013).
2.3 Objetivos e focos
Segundo Bergamini (2013) a avaliação de desempenho é um instrumento importante para a empresa, pois tem como objetivo mensurar os resultados de todas as atividades realizadas de acordo com cada setor e organização em geral.
Através dessa avaliação é possível definir a contribuição do resultado de cada colaborador, alinhando os objetivos às estratégias da organização. Vale lembrar que mediante a prática avaliativa, identificam-se os funcionários com maiores dificuldades e os que possuem aspirações a cargos mais desenvolvidos, possibilitando a criação de treinamentos específicos para a ocupação desses cargos (MARRAS, 2012).
Entretanto, Siqueira (2002) afirma que a avaliação de desempenho organizacional foca em quanto e como se processa o desempenho, considerando as necessidades dos próprios colaboradores e da organização, criando um padrão entre expectativa e realidade.
Já para Chiavenato (2009), através da avaliação de desempenho consegue-se descobrir não só problemas de gestão, mas também identificar os funcionários que necessitam ser direcionados para ocupar outro cargo ou mudarem de setor, afinal não é porque o colaborador não teve um bom resultado em determinada atividade que ele deve ser demitido automaticamente como punição.
Assim, será consequência a necessidade de criar planos de desenvolvimento individuais, programas de melhoria da qualidade de trabalho e práticas de ferramentas motivacionais para que os colaboradores se mantenham motivados e realizando as atividades em alta performance (CHIAVENATO, 2009).
Porém, Bohmerwald (1999) afirma que os objetivos dos programas de avaliação são reconhecer e premiar o colaborador; revisar o seu salário; promove-lo a novos cargos e funções; possibilitar correções de seu desempenho e preparar planos de educação e treinamentos de desenvolvimento individual.
Já em relação aos focos da avaliação de desempenho descrita por Marras (2012), identificam-se três focos diferentes, entre eles o foco na aferição do potencial, o foco no desenvolvimento profissional e o foco na realização de metas e resultados.
Em primeiro lugar, o foco na aferição do potencial analisa o desenvolvimento das competências individuais do colaborador mediante os resultados obtidos por ele, para assim obter a possibilidade de assumir algum cargo de liderança. Tal processo é realizado a longo prazo, considerando vivência e habilidades desenvolvidas no decorrer das atividades (MARRAS, 2012).
Em segundo lugar, o foco no desenvolvimento profissional, o qual diz respeito à retenção e qualificação dos colaboradores, não só para avaliar as competências necessárias e o grau de complexidade das atividades, mas também pela necessidade de desenvolver esses profissionais através de cursos de capacitação, novas propostas remuneratórias e desenvolvimento de planos de carreira, podendo assim preparar o colaborador para atingir níveis de trabalho mais complexos (MARRAS, 2012).
Em terceiro lugar, o foco na realização de metas e resultados, tendo como premissa a avaliação daquilo que foi alcançado mediante o que foi acordado, considerando como o resultado foi atingido, quais as ferramentas foram utilizadas para o seu alcance e como se deu todo o processo, sendo perceptível a prioridade em identificar se a meta exigida foi alcançada (MARRAS, 2012).
2.4 Elaboração dos objetivos pelo método SMART
Bergamini (2013) afirma que objetivo é algo que norteia a razão de ser da organização. Assim, quando eles são definidos não se avalia apenas se eles foram alcançados, mas também como se deu todo o processo de realização.
Marras (2012) considera ser importante que todos os envolvidos entendam a essência do negócio, compreendam as metas dos outros setores e principalmente que identifiquem qual a sua contribuição para o alcance do objetivo comum.
De forma prática, Chiavenato (2009) afirma que a avaliação de desempenho possui como objetivos a medição do potencial do colaborador; difundir a valorização do setor de gestão de pessoas e possibilitar o crescimento do indivíduo dentro da organização.
Logo, compreender a diferença entre meta e objetivo faz-se necessário. Enquanto o objetivo é algo que se deseja alcançar como necessidade final, as metas são os meios para se alcançar esses objetivos (OLIVEIRA, 2012).
Oliveira (2012) continua afirmando que os objetivos devem ser estabelecidos e negociados previamente para direcionamento em decisões tanto em nível estratégico, como em nível operacional.
De acordo com Siqueira (2002) o colaborador deve estar ciente que seus resultados podem impactar o sucesso ou insucesso de seu setor, de sua remuneração e do seu próprio trabalho, portanto é imprescindível que esteja claro para o avaliado quais as responsabilidades serão exigidas. Logo, objetivos extremamente claros são fundamentais para a coesão de todo o processo.
Para tanto, um método de criação de objetivos foi concebido e chamado de metodologia SMART, representada por esse acróstico para as palavras: specific,
measurable, attainable, realistic e time-bound. Segundo Oliveira (2012) eles devem ser:
• Específicos: os objetivos devem ser claros, diretos e de rápida compreensão, para que não haja dúvidas em relação ao seu alcance;
• Mensuráveis: os objetivos necessitam ser medidos para haver um acompanhamento no seu desenvolvimento e compreensão do quanto já foi alcançado;
• Alcançáveis: os objetivos precisam está dentro de um quadro de possibilidades para que possam ser atingidos. Não adianta definir um objetivo muito alto, impossibilitando sua execução, ou um muito baixo, de fácil e rápido alcance;
• Realistas: os objetivos têm de estarem inseridos num contexto de mercado, afinal é preciso defini-los entre os dois extremos, entre um objetivo muito alto, impossível de ser alcançado ou um muito baixo, sendo simples atingi-lo;
• Temporais: os objetivos precisam ser definidos mediante um determinado período, para que através de esforços conjuntos possam ser alcançados. É necessário ter uma quantidade de tempo razoável para concretizá-los.
Vale ressaltar que para Bergamini (2013), também é necessário analisar como o indivíduo chegou aquele resultado, observando se as ferramentas e o próprio ambiente de trabalho estavam em estado ideal. Além disso é preciso ter a certeza que os colaboradores entendem do negócio como um todo, em vez de compreender apenas a sua própria função e metas individuais.
Após definir todos os detalhes em relação à formulação dos objetivos, deve-se definir a periodicidade de sua realização. Para Reifschneide (2008), é preciso ter sensibilidade quanto ao tempo em que devem ser analisados, afinal cada organização possui diferentes objetivos e metas.
Para Oliveira (2012), os objetivos normalmente são modificados ou desenvolvidos anualmente, porém diversas organizações não seguem esse formato, podendo revisar os objetivos de acordo com as necessidades encontradas. A seguir a figura 1 evidencia como os objetivos devem ser criados:
Figura 1 - Objetivos pela metodologia smart
Fonte: elaborada pelo autor. 2.5 Agentes avaliadores
Segundo Marras (2012), há cinco principais agentes avaliadores: o próprio avaliado; o gestor; o gestor e o avaliado; a equipe e múltiplas fontes. O primeiro agente é o próprio avaliado, o qual preenche sua ficha de avaliação, tornando possível não só uma
reflexão a respeito de seu desempenho, mas também a produção de um momento de
feedback, no qual ocorrerá um confronto entre as duas avaliações.
O segundo agente envolvido é o gestor, sendo o responsável pela avaliação na maioria das empresas. Sabe-se que desde os períodos da revolução industrial, os gestores baseavam-se numa visão conservadora, hierarquizada e de certa forma autoritária. Porém, Bergamini (2013), afirma que essa prática permite traços subjetivos direcionados a posicionamentos positivos e negativos, de acordo com a percepção do avaliador sobre o avaliado.
O terceiro agente é formado pela colaboração do gestor e avaliado juntos. Dessa forma é possível obter um feedback mais direcionado, interativo e dinâmico, pois nesse processo é necessário que aconteçam reuniões mais pontuais, inclusive com o preenchimento dos formulários de avaliação (MARRAS, 2012).
Marras (2012) ainda afirma que o quarto agente é representado pela equipe de determinado setor, afinal para realização de cada atividade é preciso a mobilização de vários colaboradores. Esses indivíduos fazem a avaliação mediante o resultado final, percebendo-se assim, a melhoria do desempenho da equipe refletida no desempenho individual.
O quinto e último agente, segundo Marras (2012) trata-se de uma avaliação feita através de múltiplas fontes da organização, sendo chamada por algumas empresas de 360º, pois nesse momento obtém-se informações de diversas fontes, como os gestores, os avaliados, os clientes, os fornecedores e os colaboradores de outros setores. Assim, é possível cruzar as diversas informações a respeito de um mesmo indivíduo, porém, infelizmente por demandar muito tempo e alto custo financeiro, por vezes sua prática torna-se inviável.
Entretanto, Bergamini (2013) aponta apenas 3 agentes avaliadores. O primeiro é o próprio gestor que devido à convivência direta com o subordinado permite um maior conhecimento do seu desempenho, entretanto essa maior proximidade pode afetar na tomada de decisão; o segundo é feito em conjunto entre gestor e avaliado que preenchem a ficha de avaliação ou apenas discutem o resultado juntos, e desse momento, extrai-se o feedback; e o terceiro é o próprio avaliado, o qual analisa seu desempenho através de uma autocrítica.
Dessa forma percebe-se uma maior proximidade entre as partes e a possibilidade de exposição da opinião do avaliado e maiores oportunidades de esclarecimento.
2.6 Feedback
De acordo com Chiavenato (2009), o feedback é uma ferramenta importante para qualquer sistema de avaliação, afinal todo colaborador necessita não só receber informações a respeito de seu desenvolvimento, mas também estar ciente de sua contribuição no resultado alcançado.
Para Jaderweski (2014) feedback é um processo de retroalimentação contínua, sendo representado por um modelo de entrada, de saída e de transformação. Na entrada, qualquer dado pode ser utilizado, gerando informações, as quais serão utilizadas como novas entradas, gerando novos resultados, mantendo assim, um ciclo contínuo. A seguir a figura 2 representa esse conceito:
Figura 2 – Feedback
Fonte: elaborada pelo autor.
Embora essa ferramenta muitas vezes seja utilizada informalmente, apenas através de diálogos breves há sistemas e ferramentas tecnológicas que potencializam seu uso, mas, independente da forma que é utilizada, Chiavenato (2015), afirma que sua aplicação é imprescindível em todos os setores da organização.
Corrobora Chiavenato (2015) não há avaliação de desempenho sem que haja a prática do feedback, afinal o supervisor não serve apenas para criticar os resultados dos
colaboradores, mas para compreender suas dificuldades e inseguranças, conseguindo juntos alcançar uma solução, tendo como consequência a promoção de análises construtivas que contribuam para o desenvolvimento do colaborador.
Um benefício muito importante que o feedback proporciona é a possibilidade de estimular a motivação do funcionário, afinal a prática constante de ser avaliado e avaliar afeta o desempenho emocional, profissional e funcional do colaborador. Dessa forma, compreende-se a necessidade de se ter instrumentos e condições adequadas para realizá-lo (SIQUEIRA, 2002).
Portanto, feedback não é o fim da avaliação, afinal a partir dele será construído um plano de desenvolvimento individual, o qual potencializará o desempenho do colaborador (MARRAS, 2012).
2.7 Métodos de avaliação
Segundo Bergamini (2013), é considerável a variedade de procedimentos e métodos utilizados na confecção de uma avaliação, logo, indica-se que a empresa defina o que se pretende, para assim fazer a escolha mais adequada.
De forma mais generalizada Bergamini (2013) dividiu inicialmente a avaliação em dois grandes grupos, a avaliação direta e a avaliação relativa. A primeira é feita individualmente, considerando apenas o resultado do colaborador em questão. Já a segunda, além de obter informações do indivíduo, compara o resultado obtido com o de outros colaboradores.
Depois de compreender essa diferença é possível apontar alguns métodos que são utilizados normalmente, como o checklist, a escala gráfica, a escolha forçada, os incidentes críticos, a avaliação forçada, a pesquisa de campo e a avaliação por objetivos (PEREIRA, 2014).
Marras (2012), deixa claro que os métodos citados acima são conceituados como tradicionais, porém, também afirma que independente de qual método será utilizado, o que importa é a sua escolha consciente aliada a sua prática constante, permitindo a análise dos resultados provenientes da decisão.
2.7.1 Métodos Tradicionais
De acordo com Chiavenato (2009), os métodos tradicionais avaliam o colaborador, considerando o resultado alcançado. Normalmente, a literatura considera como tradicionais os seguintes métodos: comparação dos pares, checklist, escolha forçada, avaliação forçada, incidentes críticos, escala gráfica e pesquisa de campo.
Apesar de serem amplamente utilizados pelas facilidades de seu uso, rotineiramente beiram ao subjetivismo e são bastante burocráticos, causando certas incoerências como o efeito halo, tendência central, desvio moral e viés de seleção (REIFSCHNEIDE, 2008).
Porém, Chiavenato (2009) afirma que esses métodos possuem um enfoque considerável a respeito do erro, da dificuldade e dos problemas durante o processo, em vez de focar propriamente na melhoria do desempenho.
2.7.1.1 Comparação dos pares
Esse método é interessante compara vários colaboradores da organização, relacionando-os a um determinado fator avaliativo (CHIAVENATO, 2009).
Em alguns setores é necessário fazer essa comparação para analisar o desempenho de cada colaborador e definir quem é o mais produtivo, para o estabelecimento de premiações, rankings ou apenas para definir a ordem de colocação de cada colaborador (MARRAS, 2012). A seguir a figura 3 ilustra o método:
Figura 3 - Método comparação dos pares
Siqueira (2002) afirma que tal método é bastante simples, porém retrata de forma clara o resultado comparado dos colaboradores. Em setores cuja concorrência e disputa sejam despertadas, caso bem trabalhada e conduzida, os resultados podem promover certo desenvolvimento.
2.7.1.2 Checklist
Marras (2012) afirma que esse método é indicado para o uso em empresas com menor grau de complexidade, número de funcionários e operações, pois aborda tópicos que devem ser numerados ou conceituados para cada funcionário.
É preciso definir dois quesitos básicos, os fatores que servirão de análise do avaliador, como assiduidade, cooperativismo e pontualidade; e a forma de avaliar, normalmente realizada em forma numérica de 0 a 10 ou com palavras-chave como insuficiente, bom e ótimo (MARRAS, 2012). A seguir, a figura 4 exemplifica o modelo:
Figura 4 - Método checklist
Fatores Muito bom Bom Regular Fraco
Assiduidade Pontualidade Produtividade Cooperação
Cuidados com a aparência Relacionamento com o gestor Relacionamentos com colegas Qualidade do trabalho
Iniciativa
Fonte: Adaptada de Marras (2012, p. 58)
Bergamini (2013) afirma que é um dos métodos existentes mais simples, porém com efeito positivo em organizações com colaboradores com baixo nível de escolaridade e baixa nível de complexidade nas atribuições.
2.7.1.3 Escolha forçada
Esse método deriva de um estudo feito no exército norte-americano no período da 2ª Guerra Mundial para definição de postos e promoções que seriam ocupados pelos soldados. Nesse processo era necessário extinguir possíveis decisões subjetivas que não levassem em consideração o desempenho e a habilidade do indivíduo (CHIAVENATO, 2009).
Mediante blocos de variadas frases descritivas de cunho negativo e positivo a respeito de desempenho, o avaliador precisa definir qual a frase que mais se adequa ao perfil do avaliado. Normalmente, são feitos blocos de quatro frases, sendo necessário escolher ao menos uma ou duas frases que definam o indivíduo (MARRAS, 2012).
Chiavenato (2009) afirma que esse método tem uma aplicação simples e reduz consideravelmente certos desvios, como o efeito halo e a tendência central, porém certas dificuldades são evidenciadas em sua utilização, como a alta complexidade em sua elaboração e a ausência do feedback após a aplicação (REIFSCHNEIDE, 2008). A seguir, a figura 5 exemplifica a avaliação de escolha forçada:
Figura 5 - Método escolha forçada
De acordo com Siqueira (2012), normalmente, o avaliador desconhece os escores de cada item, permitindo assim, uma menor subjetividade em sua realização. Evidente que aqueles colaboradores avaliados com maior pontuação, obterão melhor resultado.
2.7.1.4 Avaliação Forçada
Segundo Marras (2012) esse método é realizado com a escolha dos funcionários para o preenchimento de uma curva de desempenho ou curva de Gauss, a qual separa os funcionários em seus diferentes graus de desempenho. Tal método explicita que no setor avaliado haverá colaboradores com ótimo desempenho, com desempenho esperado e com um desempenho abaixo do exigido.
Pereira (2014) afirma que na organização existem profissionais com variações de desempenho, como ótimo, regular ou baixo desempenho. Dessa forma é possível dividir o quadro de funcionários obedecendo essa classificação, tendo porcentagens definidas para diferentes níveis de desempenho. A seguir, a figura 6 ilustra o método:
Figura 6 - Método avaliação forçada
CLASSIFICAÇÃO DOS INDIVÍDUOS EM GRUPO
P1 P15 P18 P3 P4 P6 P20 P2 P5 P7 P9 P12 P13 P8 P10 P11 P16 P19 P14 P17
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5
Inferior 10% Normal Inferior 20% Normal 40% Normal Superior 40% Superior 10% Fonte: Adaptado de Bergamini (2013, p. 189)
Por não ser um método que possui um resultado assertivo devido a grande subjetividade, Marras (2012) sugere que haja a utilização de outro método como complementação a este. Porém é necessário que a organização esteja preparada para custos financeiros e tempo utilizado com essa complementação.
2.7.1.5 Incidentes Críticos
Corrobora Chiavenato (2009), esse método também foi criado no período da 2ª Guerra Mundial pelas forças armadas norte-americanas, afirmando que o comportamento humano pode gerar resultados extremamente positivos e extremamente negativos, variando contingencialmente.
Esse método analisa de forma clara os comportamentos extremos, sejam eles negativos ou positivos de cada colaborador. Aquilo que é esperado ou feito com regularidade, não é considerado. Assim, cabe ao avaliador ater-se a variação dos comportamentos na realização das atividades (PEREIRA, 2014). A seguir, a figura 7 ilustra os incidentes:
Figura 7 - Incidentes críticos
Fonte: Chiavenato (2009, p. 143)
Marras (2012) dispõe duas formas de realizar esse método, na primeira é preciso observar o comportamento do colaborador no desenvolvimento das atividades; e na segunda é necessário registrar atitudes positivas e negativas existentes. Dessa forma, em tomadas de decisão importantes essas informações podem ter grande valor.
Porém, para Chiavenato (2009), esse método é baseado principalmente na observação do comportamento do colaborador em determinado período. O registro dessas variações pode ser conseguido através de pesquisas de comportamento realizadas
periodicamente com os colaboradores para identificar tais fatores. A seguir, a figura 8 ilustra o método:
Figura 8 - Tabulação de dados segundo o método dos incidentes críticos
Fonte: Chiavenato (2009, p. 144)
Assim, para Siqueira (2002) é notável a grande quantidade de informações adquiridas com esse método, pois a avaliação utilizada considera reais situações do cotidiano com alto teor de detalhes, para assim auxiliar nas tomadas de decisão a respeito de algum colaborador.
2.7.1.6 Escala Gráfica
Pereira (2014) considera esse método simples e muito difundido, pois é composto por um modelo de dupla entrada, cujas entradas horizontais definem os critérios avaliados com um breve conceito e as entradas verticais, normalmente com pontuações numéricas que vão de a 0 a 5.
Entretanto, apesar da facilidade de sua utilização, Marras (2012) informa que é um método muito subjetivo, pois além de não permitir flexibilidade na avaliação, dá margem para o uso pessoal do avaliador. Vale ressaltar que tal método leva em consideração o comportamento do indivíduo (REIFSCHNEIDE, 2008). A seguir a figura 9 caracteriza esse método:
Figura 9 - Método escala gráfica
CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL “JOÃO MOREIRA SALLES” FUNCIONÁRIO:
DEPARTAMENTO: CARGO:
DATA DA AVALIAÇÃO: RESPONSÁVEL
PELA AVALIAÇÃO: Autoavaliação Superior imediato Colega de trabalho Gerente
DESCRIÇÃO COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO
Competências Genéricas 1 2 3 4 5 0
1 Comportamento ético:
Atitude pautada pelo respeito ao próximo, integridade, senso de justiça, impessoalidade e valorização do conceito de cidadania
2 Autodesenvolvimento:
Interesse pela busca de qualificação e aprimoramento pessoal e profissional com objetivo de melhorar o serviço
3 Foco no cliente:
Atuação voltada para satisfação das necessidades do cliente internos e externos buscando aperfeiçoar os processos
4 Adaptabilidade e flexibilidade:
Capacidade de mudança mediante as necessidades impostas pelo mercado, respondendo às mudanças de forma positiva Fonte: Adaptado de Marras (2012, p. 60)
Esse método é bastante utilizado devido à facilidade de criação e interpretação, além da possibilidade de enxergar o colaborador com uma visão mais crítica em relação a variados aspectos analisados. Porém, esse método não permite flexibilização para mensurar o desempenho e tende a ser influenciado pelo desvio de efeito halo e tendência central (CHIAVENATO, 2009).
Embora muito difundido Chiavenato (2009) o critica novamente pela sua redução de resultados a aspectos numéricos. Mas, para Siqueira (2002), esse método se mostra muito eficiente em seu uso, além de não ser tão dispendioso, podendo caso desejado, ser somado a outro método para comparação e análise do resultado.
2.7.1.7 Pesquisa de Campo
Considerado por Marras (2012) como o método mais completo de todos por ser feito um trabalho minucioso entre o gestor, o avaliado e um especialista em avaliação de desempenho do setor de recursos humanos.
Reifschneide (2008) afirma que é um método muito completo, porém um tanto dispendioso, sendo dividido em cinco pontos:
• No primeiro ponto, o gestor da organização analisa o desempenho de cada um de seus colaboradores, considerando as competências e as atividades realizadas. Vale ressaltar que nesse momento, o supervisor não estabelece nenhum contato com os avaliados. As informações são geradas através do prévio conhecimento que o supervisor possui de cada subordinado;
• No segundo ponto, o especialista requisitado analisa junto ao gestor a avaliação realizada. Nesse momento, ocorre o primeiro contato que a assessoria tem com as informações da avaliação e dos avaliados;
• No terceiro ponto, o especialista juntamente ao gestor da empresa elabora um plano de ação para os avaliados, abordando fatores como dificuldades enfrentadas; limitações nas atividades realizadas; novos salários e necessidades de qualificação;
• No quarto ponto, o gestor tem o primeiro contato com o avaliado, porém é apenas para mostrar o resultado do plano de ação que fora feito com o especialista na expectativa de que através desse novo plano de ação ocorra o desenvolvimento do avaliado e do trabalho realizado;
• No quinto ponto o especialista novamente reúne-se com o gestor da firma para passar o acompanhamento necessário e analisar como foi o contato do gestor com o avaliado. Nesse momento, o gestor passa todas as informações geradas para o especialista compreender o processo.
De acordo com Chiavenato (2009) esse método é baseado em entrevistas do gestor para cada subordinado com assessoria de um especialista. Usualmente é realizada uma avaliação de cada funcionário, seguida de um plano de ação definido e de um acompanhamento planejado para cada subordinado. A figura 10 cita os agentes envolvidos no método de pesquisa de campo:
Figura 10 - Agentes envolvidos no método pesquisa de campo
Fonte: elaborada pelo autor.
É considerado por Chiavenato (2009) um dos métodos mais completos e com avaliações mais profundas, imparciais e objetivas, entretanto, enfrenta o alto custo financeiro e o grande uso do tempo, tornando sua prática inviável para muitas organizações.
2.7.2 Métodos Modernos
Os métodos modernos são: avaliação por objetivos; avaliação por competências; avaliação 360º e avaliação por resultados. Tais métodos representam um desenvolvimento dos tradicionais devido a utilização de novas técnicas como tentativa de não cometer os mesmos desvios. É sabido que não há método perfeito, porém há o mais adequado para cada tipo de organização, cabendo ao gestor analisar qual deverá ser utilizado (REIFSCHNEIDE, 2008).
2.7.2.1 Avaliação por objetivos
Segundo Oliveira (2012) a avaliação de desempenho por objetivos deriva da administração por objetivos (APO), na qual Peter Drucker apontava uma participação mais considerável dos colaboradores, mediante uma menor presença de hierarquia na definição dos objetivos a serem buscados.
Nesse novo momento, a avaliação de desempenho por objetivos reafirma a necessidade de definição de metas de forma democrática. Dessa forma, os colaboradores agem junto aos supervisores através de relacionamentos recíprocos, tendo como resultados maior comprometimento e participação em todo o processo (MARRAS, 2012).
Para Bergamini (2013) três pontos são importantes para se compreender essa avaliação, o primeiro retrata a definição dos objetivos e das metas individuais para toda
a equipe; o segundo é a apreciação do comportamento, cuja importância investiga como o resultado foi alcançado e quais as dificuldades foram enfrentadas, e em terceiro a avaliação de potencial, na qual são analisadas as metas alcançadas, o estilo comportamental e as possíveis realizações de cada colaborador.
Assim, para Jardeweski (2014) avaliação por objetivos permite que o gestor defina claramente as estratégias organizacionais, os objetivos propostos e avalie o desempenho do colaborador mediante os resultados alcançados.
2.7.2.2 Avaliação por resultados
A avaliação por resultados analisa os resultados esperados e os resultados atingidos, confrontando-os. Com essa análise, define-se a necessidade de treinamentos e capacitações ou até mesmo tomada de decisões para resolução de algum ponto (JARDEWESKI, 2014).
Normalmente, há uma prévia negociação dos objetivos, metas, padrões de desempenho a serem seguidos e prazos de entrega. Vale ressaltar que essa avaliação não é feita apenas no final do período, mas durante todo o processo (CHIAVENATO, 2009). A seguir, a figura 11 ilustra o método:
Figura 11 - Avaliação de desempenho por resultados
Ainda segundo Chiavenato (2009), todo esse processo deve ser acompanhado pelo supervisor, o qual deve fazer ajudar no que for preciso para o resultado ser alcançado. Com reuniões periódicas é possível não só uma análise completa a respeito do resultado que se esperava e o do resultado obtido, mas também a criação de um plano de desenvolvimento individual (PDI) para que o colaborador possa melhorar sua performance.
2.7.2.3 Avaliação por competências
Tal método tem como finalidade identificar as competências do colaborador e também as exigidas para funcionalidades do cargo (ROMERO, 2013). Para Chiavenato (2015) é importante identificar tais competências, mapeá-las e aplicá-las para um resultado mais eficiente. Esse resultado será consequência da correta escolha do gestor para cada cargo e respectivo colaborador.
É sabido que cada colaborador possui diferentes interesses na organização, além de diversas habilidades e competências, logo faz-se importante identificar de forma clara e objetiva essas respectivas competências, afinal elas devem ser definidas para que haja uma conexão entre as estratégias da organização e os interesses do colaborador (CHIAVENATO, 2015).
Ainda segundo Chiavenato (2015) há uma preocupação considerável a respeito do desenvolvimento dessas competências. Uma alternativa oportuna, seria a prática de treinamentos, afinal cada empresa e cada cargo exige diferentes competências, como a necessidade de liderança, trabalho em equipe, senso de urgência, capacidade analítica ou boa comunicação. Para tanto, é preciso conhecer o cargo que será ocupado, para escolha e análise do colaborador.
2.7.2.4 Avaliação 360º
Esse método conta com a participação da maior parte de colaboradores ligados diretamente ao avaliado em questão. Normalmente, esse método envolve os superiores diretos, os colegas de equipe, os fornecedores, os clientes e o próprio avaliado, tornando possível obter informações de diversas fontes para uma análise crítica e confronto de opiniões. (JARDEWESKI, 2014).
Segunda Marras (2012) alguns cuidados devem ser tomados no momento da avaliação, como definir se o avaliado estará presente no momento em que algum comentário for feito, explicar a finalidade da avaliação para quem estiver participando e contar com o apoio de uma pessoa imparcial para coleta dos dados.
É um método avançado, porém com um custo considerável de tempo, pois move-se uma grande quantidade de pessoas para avaliação de apenas um indivíduo. Considerando por exemplo que uma determinada empresa possua vinte funcionários e dez pessoas envolvidas no processo avaliativo, percebe-se o grande esforço para a sua aplicação (BERGAMINI, 2013).
2.7.2.5 Avaliação mista
Para Chiavenato (2009) é interessante que a organização utilize mais de um método para fazer a avaliação dos colaboradores, pois se os métodos forem utilizados separadamente, estarão sujeitos a muitas falhas e desvios. O gestor deve analisar quais as melhores opções e fazer a junção dos métodos mais indicados.
A adequação de um ou mais métodos de avaliação para obtenção de resultados mais confiáveis, em momento algum será algum tipo de problema. Entretanto, deve-se analisar a disponibilidade tanto do avaliador como a do avaliado, pois o tempo e o custo podem ser consideráveis (SIQUEIRA, 2002).
2.8 Benefícios da avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato (2009) através da avaliação de desempenho é possível analisar todo o processo organizacional em curto, médio e longo prazo. Dessa forma, há três agentes que se beneficiam desse processo: a organização, o gerente e o subordinado. • A organização, por deter todas as informações acerca do desempenho e do potencial de cada colaborador, identificando quais funcionários precisam de treinamentos para potencializar seus resultados e quais não atendem mais às necessidades da empresa.
• O gerente, devido à capacidade de avaliar os colaboradores, tendo seus desempenhos mensurados de forma menos subjetiva, melhorando o processo de comunicação entre supervisor e colaborador.
• O subordinado passa a compreender de forma clara quais são os objetivos da organização e as expectativas geradas através do seu trabalho, promovendo maiores possibilidades dos colaboradores se adequarem a função de seus cargos.
Já para Siqueira (2002) o programa de avaliação coopera de forma pedagógica e documental para a redução da subjetividade na análise do desempenho dos colaboradores e promove resultados consideráveis como:
• Identificação dos pontos fortes e fracos de cada colaborador e suas diferenças; • Estímulo a comunicação interpessoal;
• Estímulo ao relacionamento com o supervisor; • Indicações para promoções e aumentos salariais; • Percepção das necessidades de treinamentos; • Gestão de crises nos processos;
• Identificação de problemas interpessoais;
• Registro de informações para tomadas de decisão; • Apoio às pesquisas de clima organizacional.
Assim, a avaliação analisa de forma prática, formal, periódica e sistemática o desempenho do colaborador ao longo de todo o processo, compreendendo todos os fatores acima mencionados (SIQUEIRA, 2002).
Entretanto, para Bohmerwald (1999) o impacto mais significativo do programa de avaliação não é o seu próprio fim, mas a possibilidade de através dos resultados da avaliação, alimentar outros sistemas de gestão de pessoas, como reconhecimentos e promoções; aumentos salariais ou até desenvolvimento de cargos, tendo como finalidade o aumento da motivação dos funcionários.
2.9 Etapas de implantação da avaliação de desempenho
Para elaborar uma avaliação de desempenho e implantá-la é necessário que avaliados e avaliadores compreendam a cultura organizacional da empresa, o planejamento estratégico, missão e visão da organização, objetivos do setor; a porcentagem de participação de cada integrante e o tipo de avaliação que é utilizado (MARRAS, 2012).
De acordo com Chiavenato (2015) há seis passos que devem ser seguidos para uma avaliação de desempenho ser implementada:
1. Elaboração dos objetivos
2. Comprometimento com o seu alcance
3. Alocação de recursos e meios para alcançá-los 4. Desempenho durante o processo
5. Medição dos resultados
6. Feedback
Para Chiavenato (2015) o primeiro ponto refere-se à elaboração dos objetivos da organização, os quais devem ser claros para compreensão de todos. Em raros exemplos, em algumas empresas, os funcionários participam da formulação dos objetivos, entretanto, é comum que os objetivos sejam apenas repassados para serem cumpridos, tendo o planejamento definido pela supervisão.
Sob a ótica de Marras (2012) o conhecimento sobre os objetivos é chamado de variável teleológica, afirmando que o colaborador compreenda os objetivos e os fatores que serão considerados no programa de avaliação.
Em relação ao comprometimento, Chiavenato (2015) afirma ser necessário que além de conhecer e aceitar os objetivos propostos, o colaborador precisa ter o desejo de alcançá-lo, caso contrário o resultado esperado será frustrado.
Nesse caso, Marras (2012) refere-se a variável volitiva, afirmando que o funcionário deve estar motivado para conseguir atingir o seu objetivo. Vale ressaltar que a motivação, segundo Bergamini (2008) é algo intrínseco ao ser humano, ou seja, não é possível motivar outra pessoa, pois a motivação parte das necessidades, anseios do próprio indivíduo. Assim, para que o colaborador trabalhe motivado ele precisa se realizar na atividade que desempenha.
Considerando o terceiro ponto, Chiavenato (2015) ressalta que a organização deve propiciar ao colaborador um ambiente de trabalho saudável e com todas as ferramentas necessárias para a realização das atividades.
O quarto ponto, aborda o desempenho durante o processo, cujo termo é definido como o resultado da união entre o conhecimento e a motivação do colaborador, assim, Chiavenato (2015) afirma que as atividades realizadas devem ser cumpridas com diligência e apoio do supervisor (MARRAS, 2012).
Em relação ao quinto ponto, é preciso medir os resultados desde o início da atividade até o fim do período, atentando-se para o nível de desempenho alcançado. Durante esse processo, cabe ao supervisor está disponível para dar o suporte necessário para melhorias e soluções das dificuldades (CHIAVENATO, 2015).
Já o sexto ponto aborda o feedback, também chamado de retroalimentação, o qual deve ser praticado não só no final da avaliação, mas durante todo o processo, assim haja necessidade (CHIAVENATO, 2015).
Ainda segundo Chiavenato (2015) ressalta-se a importância de haver registros e documentos formais que comprovem que a avaliação foi realizada e que sirvam de instrumento para o histórico do funcionário e futuras tomadas de decisão.
Concomitantemente a esse pensamento, existe outra linha de raciocínio proposta por Marras (2012) a qual afirma que a implantação da avaliação de desempenho segue apenas três passos. O primeiro passo refere-se à sensibilização dos colaboradores, treinamento dos supervisores e líderes e a compreensão de todo o processo para ambos.
O segundo passo retrata o momento da implantação, ou seja, o momento em que é aplicada a avaliação de desempenho aos colaboradores, observando constantemente a reação e expectativa gerada por eles e no terceiro e último passo, deve existir o comprometimento de ambas as partes, dando prioridade para a avaliação ser um padrão a ser seguido na empresa (MARRAS, 2012).
Assim, de acordo com Bohmerwald (1999) no momento em que a empresa decidir implantar um programa de avaliação é preciso fazê-lo de forma simples e decidir previamente qual será o destino dos resultados que serão obtidos. Afinal, eles poderão alimentar outros sistemas como remuneração, plano de cargos e carreira, premiações e reconhecimento.
2.10 Dificuldades, desvios e limitações a serem evitadas
A grande dificuldade de muitos funcionários tem sido a falta de objetivos claros, mensuráveis e realistas. Esses gargalos afetam de forma significativa o alcance dos objetivos e causam certas disparidades na avaliação, afinal o avaliado necessita ser bem orientado e conduzido para o alcance dos resultados (BERGAMINI, 2013).
A avaliação de desempenho apesar de ter muitos benefícios, possui certas dificuldades e desvios que interferem no resultado final e comprometem toda a avaliação, principalmente quando os seus resultados não têm uma finalidade direcionada (MARRAS, 2012).
Chiavenato (2015) aponta duas dificuldades graves na organização: a primeira é manter o colaborador motivado, afinal a motivação é intrínseca ao próprio indivíduo, podendo ser estimulada através de um ambiente saudável e do bom
relacionamento com a equipe. Já a segunda é a falta de treinamentos para os colaboradores, sendo importante que haja investimento no capital humano para obter desenvolvimento organizacional (BERGAMINI, 2009).
Além dessas, há ainda segundo Siqueira (2002) um certo tipo de dificuldade relacionada ao tipo de avaliador, pois ele pode assumir duas vertentes extremas; a de educador, fazendo críticas construtivas ao avaliado e auxiliando-o de forma consultiva ou como juiz, julgando sem nenhum tipo de compreensão os resultados e criticando de forma intimidadora.
Segundo Bergamini (2013) os problemas mais comuns são quatro: o desvio de efeito halo, a tendência central, o viés de seleção e o desvio moral. O desvio de efeito halo ocorre quando o colaborador possui uma característica preponderante a outras, influenciando na hora da avaliação, criando certa tendência por parte do supervisor de se influenciar pela característica mais acentuada, normalmente de cunho negativo.
De acordo com Marras (2012) o desvio de tendência central ocorre quando não há boa fundamentação na decisão, ou seja, quando o avaliador não consegue dar uma nota boa ou ruim, mesmo com motivos e razões para tal, tendendo a dar uma nota média na busca pela aprovação de todos e manutenção de um clima amigável no setor.
Siqueira (2002) afirma que o desvio de viés de seleção ocorre quando na avaliação é cobrado algo que na contratação não foi colocado como requisito, como exemplo exigir que o funcionário tenha fluência em outro idioma ou perícia em determinado processo, mesmo sem ter sido exigido esse requisito no processo seletivo.
E por último o desvio moral, ocorrendo quando o supervisor pratica qualquer tipo de preconceito com o colaborador no momento da avaliação, seja por tendência política, orientação sexual, raça, profissão ou cargo, grau de instrução, tempo de serviço ou até mesmo pela escolha religiosa (MARRAS, 2012).
Siqueira (2002) afirma que outro erro a ser evitado é não só atribuir como consequência da avaliação premiações e punições mediante os resultados, mas também deixar de focar apenas nos problemas e limitações do colaborador e passar a considerar quais os aspectos positivos de seu trabalho e quais fatores são enriquecedores e motivadores em suas atividades.
Já para Chiavenato (2009) a análise do desempenho tem se reduzido ao resultado alcançado, ou seja, a organização exige de seus funcionários desempenho em alta performance com resultados eficientes, entretanto não fornece todas as ferramentas necessárias para a manutenção desse processo esperado.
