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Adaptação estratégica :: um estudo de caso na construção civil /

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ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA:

UM ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, para obtenção do grau ide Mestre em Engenharia. CM . I 0> |s-CO CO

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ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA:

UM ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Esta dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de Mestre, Especialidade em Engenharia de Produção, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.^.

Prof^RicarderMiranda Barcia, Phd Coordenador

Apresentada perante a banca examinadora, integrada pelos seguintes Professores:

Prof. Cristiano José Castro de Almeida Cunha, Dr. rer. pol. Orientador)

/

L

Prof. Luiz Fernando M. Heineck, Phd

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Apesar desta dissertação ser um trabalho essencialmente individual, várias foram as pessoas e instituições que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a sua realização. Desejo, pois, manifestar aqui o meu mais sincero agradecimento, em especial:

Ao professor Cristiano José Castro de Almeida Cunha, que pacientemente ofereceu contribuições decisivas, tanto na escolha do tema quanto na elaboração deste trabalho;

Aos professores Luiz Fernando Heineck e Neri dos Santos, membros da banca examinadora, pelas críticas e sugestões;

Ao Cnpq pela concessão de bolsa de estudo;

Ao Sinduscon de Florianópolis, à Caixa Econômica Federal, ao CREA - Florianópolis e Prefeitura Municipal de Florianópolis, pelas informações prestadas;

Aos senhores Olavo Arantes, Léo Caldas e Edson Arlindo pelas entrevistas concedidas;

À Magno Martins, em especial ao Senhor Aurélio Paladini Filho, que através de sua colaboração tornou possível a realização deste trabalho.

Aos senhores Ricardo Rossetto e Carlos Henrique Orssatto, colegas do Nest - Núcleo de Estudos Estratégicos, pelas discussões sobre o tema;

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LISTA DE FIGURAS... viii LISTA DE GRÁFICOS ... ix LISTA DE TABELAS... x RESUMO... xi ABSTRACT... ... xii CAPÍTULO I 1. INTRODUÇÃO 1.1 Tema e problema de pesquisa... 01

1.2 Objetivos... 04

1.2.1 Objetivo Geral... 04

1.2.2 Objetivos Específicos... 04

1.3 Contribuição e relevância do estudo... 05

1.4 Limitações do estudo... 05 CAPÍTULO II 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Estratégia... 08 2.2 Ambiente Organizacional... 12 2.3 Mudança Ambiental... ... 17 2.4 Adaptação estratégica... ... 22 2.4.1 Abordagens Deterministas... ... 25 a. Seleção Natural... ... 26 b. Institucional... 29 2.4.2 Abordagens Voluntaristas... ... 30 a. Dependência de Recursos... 30 b. Escolha Estratégica... 33

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CAPÍTULO III

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA

3.1 Questões de Pesquisa... ... ... 45

3.2 Delineamento da Pesquisa... 47

3.3 Coleta e Análise de Dados... ... 49

CAPÍTULO IV 4. O AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL 4.1 Caracterização... 53

4.2 O Setor Edificações... 55

4.3 0 Setor Edificações e a Atividade Econômica... 60

4.4 O Setor Edificações e a Mudança... 63

4.5 O Desenvolvimento da Construção Civil no Brasil... 66

4.5.1 Anos 60: Criação do Sistema Financeiro de Habitação... 66

4.5.2 Anos 70: Ciclos... 68 4.5.3 Anos 80: Crise... 71 a. Período 1981-1983: Recessão... 72 b. Período 1984-1986: Crescimento... ... 74 c. Período 1987-1989: Pós-Cruzado... 82 4.5.4 Anos 90: Adaptação... 87

a. Período 1990-1993: Escassez de Financiamentos... ... 90

b. Período 1994-1995: Plano Real... ... 94

4.6 A Construção Civil em Florianópolis... 103

CAPÍTULO V 5. ANÁLISE DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA CONSTRUTORA MAGNO MARTINS 5.1 Perspectiva Atual... 115

5.2 Fases do Processo de Adaptação Estratégica... 121

5.3 Processo de Adaptação Estratégica da Magno Martins: uma perspectiva histórico - interpretativa... 123

a Período Estratégico 1: Entrada e Consolidação no Mercado... 123

b. Período Estratégico 2: Mudanças no Mercado Alvo... 133

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d. Período Estratégico 4: Reestruturação... ... 148 e. Período Estratégico 5: Expansão de atividades...167 CAPÍTULO VI

CONCLUSÕES... .... 180

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Formas Básicas de Estratégias... 11 Figura 2: Níveis de Análise para Estudo da Mudança Estratégica... 41 Figura 3: Estrutura Organizacional da Construtora Magno Martins... 116

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Gráfico 1: Participação do PIB da Indústria da Construção Civil no PIB Brasileiro (em %)... 54

Gráfico 2: Participação Relativa da Indústria da Construção Civil na

População Economicamente Ativa (em %)... ... 58 Gráfico 3: Comportamento do PIB Brasileiro e o PIB da Indústria da Construção Civil (1970-1995)... 61 Gráfico 4: Consumo de Cimento no Brasil, 1950-1994... 68 Gráfico 5: Unidades Habitacionais lançadas no Município de São

Paulo, (1977-1994). 72

Gráfico 6: Financiamentos concedidos pela C.E.F., no Brasil, por ano,

em reais, no período 1986/1995... 78 Gráfico 7: Financiamentos concedidos pela C.E.F. no Brasil, pelo SBPE e FGTS, para aplicação em unidades habitacionais, por ano, em unidades habitacionais, no período 1974-1995... 78 Gráfico 8: Variação mensal do índice UPC/CUB-SC no período de julho de 1981 a janeiro de 1996... 80 Gráfico 9: Valores dos contratos de financiamentos concedidos pela C.E.F, para Florianópolis, no período 1973-1992... 81 Gráfico 10: Variação percentual (em 12 meses) do índice geral de preços - disponibilidade interna, índice nacional do custo da construção, Unidade Padrão Fiscal e Custo Unitário Básico de SC... 107 Gráfico 11: Licenças para construção e habite-se concedidos em Florianópolis, no período 1978-1994, em metros quadrados... 111 Gráfico 12: Número de licenças e habite-se concedidos em Florianópolis, no período de 1978-1994... 112

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Tabela 1: Ambiente da Indústria da Construção Civil... 102

Tabela 2: Evolução da População do Município de Florianópolis... 103

Tabela 3: Anotações de Responsabilidade Técnica de Edificações em Florianópolis... ... ... 106

Tabela 4: Quantidade de construtoras por valor financiado na CEF em Florianópolis, no período 1973-1992... 110

Tabela 5: Lançamentos das Construtoras Emecon e Magno Martins,

no período 1982-1995... 118

Tabela 6: Eventos Críticos... 122

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Nesta pesquisa estudou-se o processo de adaptação estratégica de uma empresa da indústria da construção civil, setor edificações desde sua fundação, em 1980, até 1995. Para a realização deste estudo descreveu-se quais eram as condições objetivas do ambiente da indústria da construção civil, no período de 1980 à 1995; como a coalizão dominante percebeu as condições objetivas e, quais as mudanças estratégicas que ocorreram na organização em estudo, que atuava em um ambiente turbulento e com forte influência governamental.

Optou-se pela realização de um estudo qualitativo. Essencialmente descritivo, (tanto no processo de obtenção de dados, quanto na disseminação de resultados), este estudo resgatou o processo de adaptação e verificou como as mudanças se manifestaram e buscou compreendê-las a partir da perspectiva dos participantes.

Não partiu de uma estrutura teórica pré-definida e nem de hipóteses estabelecidas a priori, não se preocupando em buscar dados ou evidências que corroborassem ou negassem suposições. O tipo de estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso qualitativo simples.

Elaborou-se uma reconstrução histórica e contextuai do comportamento da organização, a partir da coleta de dados primários e secundários e foram descritas as estratégias e os períodos estratégicos, com base no arranjo cronológico dos dados coletados. Cada período estratégico foi analisado a partir das entrevistas, que forneciam informações que permitiam explicar o comportamento estratégico da organização. Por fim, buscou-se explicações teóricas para cada período e para todo o processo.

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This thesis studies the strategic adaptation process of a civil construction company, since its foundation in 1980 until 1995. A description is given of the objective conditions in the field of civil construction within the period comprised between 1980 and 1995, how the dominant coalition perceived such objective conditions and what strategic changes took place in the organization studied,which acted in a turbulent environment, strongly affected by government influence.

A qualitative study was opted for. Being essentially descriptive (in terms of both data collection and presentation of results), this study looked into the adaptation process and observed how the changes occurred and sought to understand them from the participants standpoint. It did not start from a pre-defined theoretical framework or previously established hypotheses, and neither was it concerned about data or evidence to corroborate or reject any presuppositions. The methodology adopted was the simple qualitative case study.

A historical and contextual reconstruction of the organisation behaviour was carried out from the collection of primary and secondary data, and the strategies as well as the strategic periods were described based on the chronologic arrangement of the data. Each chronologic period was analysed based on the interviews, which provided information to explain the organisations strategic behaviour. Finally, theoretical explanations were sought for each period and for the whole process as well.

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tudo sempre passará. A vida vem em ondas, como um mar,

num indo e vindo infinito. Tudo o que se vê não é

igual ao que a gente viu a um segundo. Tudo muda o tempo todo no mundo. Não adianta fugir,

nem mentir para si mesmo agora há tanta vida lá fora

Aqui dentro sempre

Como uma onda no mar...”

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INTRODUÇÃO

1.1 Tema e Problema de Pesquisa

Nas últimas décadas, o mundo tem se defrontado com ambientes cada vez mais dinâmicos e instáveis. A velocidade com que surgem mudanças é impressionante1, delineando-se um novo padrão de competição industrial e de vantagens competitivas.

Novos competidores, novos conceitos de produtos e processos, um crescente ritmo de inovação tecnológica, menores ciclos de vida dos produtos, flexibilidade no atendimento ao mercado, automação industrial, perda da importância da mão-de-obra desqualificada, novos insumos, mudanças nos padrões de organização da produção, a crescente globalização e a intensificação da competição, são alguns dos elementos que configuram a chamada nova competição, que se opõe à oferta generalizada de produtos padronizados e caracteriza a terceira revolução industrial (IEDI, 1992).

Este conjunto de mudanças criam um ambiente organizacional, que, além de instável, é complexo, pois as relações de casualidade e as interrelações de seus elementos não são claras.

1 Diversos autores tem discutido este tema: Drucker (1995), Fleury e Fleury (1995), Miles (1980), Malan (1990), Chakravarthy (1991), Cameron et al. (1987), Bowdich e Buono (1992), Senge (1990), Nadler et al. (1994), Hamei e Prahalad (1995).

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Esta união de instabilidade com a complexidade, cria uma turbulência ambiental que dificulta os processos de adaptação das organizações.

Este tema é particularmente importante para o Brasil, que viveu turbulências ambientais nas últimas décadas. Em especial nos últimos quinze anos, o Brasil enfrentou uma grave crise econômica, que teve reflexos em vários sub-sistemas da sociedade.

O país vem lutando contra a inflação, tendo realizado diversos planos econômicos. Desde 1986, implantou-se seis planos de estabilização. Cada um deles apresentou novas idéias a respeito do futuro do Brasil e das medidas necessárias para colocá-lo no rumo do desenvolvimento.

A instabilidade não ficou só no campo econômico. Inclui-se nela também as questões políticas

Este contexto, torna o ambiente brasileiro peculiar. Como mostra Nelson (1990) no Terceiro Mundo, incluindo o Brasil, muitas das suposições feitas pelos modelos de estratégia nos países do Primeiro Mundo não são válidas aqui. O autor cita como exemplos a predominância de mercados competitivos2, condições de alguma previsibilidade3, todos que fazem inovações ganham vantagem competitiva4 como condições existentes em países mais estáveis e que não ocorrem no Brasil.

2 D e acordo com Nelson (1990), grande parte dos preços é determinada pelo governo, estando a margem de lucro não em função da competição, mas de negociações com o Governo; há vários oligopólios; e o governo é um grande comprador dos produtos da iniciativa privada;

3 Não ocorre, porque no Brasil, houve altas taxas de inflação, processos de privatização de empresas estatais, acordos da dívida externa, greves, pacotes econômicos, etc., em um período de tempo relativamente curto.

4 N o Brasil, para o autor, a maioria das inovações vem de fora, e é comprada, sendo que o Governo regula cada passo deste processo. Isto gera burocracia e contrabando.

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Frente a esta peculiaridade do ambiente brasileiro, é necessário que se realizem trabalhos voltados para a esta realidade, de forma que os estudos brasileiros não fiquem restritos à utilização de modelos desenvolvidos no primeiro mundo. Este trabalho tem este objetivo, estudar o processo de adaptação estratégica de uma empresa brasileira, inserida em um contexto turbulento e com forte influência governamental.

De acordo com SENAI (1995), a indústria da construção civil possui uma dinâmica de desenvolvimento diretamente ligada - com respostas quase imediatas - a fatores de ordem conjuntural. O crescimento da demanda pelos produtos da construção civil depende do comportamento global da economia e dos investimentos e financiamentos governamentais. Portanto, constitui-se em uma indústria sob forte influência governamental e sujeita às contínuas mudanças na conjuntura econômica nacional.

O presente estudo pretende analisar o processo de adaptação estratégica de uma empresa dessa indústria, buscando verificar quais mudanças estratégicas foram realizadas para que a empresa sobrevivesse ao ambiente então turbulento do Brasil.

Este trabalho descreve e analisa, por meio da percepção da coalizão dominante, as mudanças estratégicas, no que se refere aos contexto, processo e conteúdo em uma organização da indústria da construção civil, setor de edificações, na cidade de Florianópolis - SC, entre os anos de 1980 - 1995 (um ambiente turbulento e com forte influência governamental).

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1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar o processo de adaptação estratégica de úma organização da indústria da construção civil, setor de edificações (ICC-SE), no período de 1980 a 1995.

1.2.2. Objetivos Específicos

- Determinar como a organização mudou, ou seja, quais foram as mudanças estratégicas;

- Identificar as condições nas quais as mudanças ocorreram, descrevendo as condições contextuais, tanto internas quanto externas, que influenciaram a mudança;

- Descrever como a coalizão dominante percebeu o desenvolvimento e as transformações do setor;

- Explicar os motivos pelos quais a organização implementou mudanças estratégicas.

1.3 Contribuição e Relevância do Estudo

O presente trabalho contribui para o estudo de mudanças estratégicas, que constituem um tema bastante incipiente, principalmente no Brasil. Também

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é feita uma contribuição quanto à metodologia utilizada, pois poucos trabalhos nesta área adotam uma abordagem qualitativa, partindo da perspectiva dos tomadores de decisão como fonte primária de dados.

Tendo-se em vista os estudos realizados na ICC-SE, observa-se que os estudos que descrevem como as organizações se posicionam frente ao ambiente, buscando a competitividade, são oportunos, pois auxiliam, não só os tomadores de decisão, como também os legisladores. A partir da perspectiva histórica adotada, pode-se avaliar o comportamento organizacional e verificar- se os diferentes períodos estratégicos vividos pela organização. Além disso, a contextualidade do estudo permite aos legisladores perceber o impacto de suas ações nas organizações, e como estas foram apreendidas.

1.4 Limitações do Estudo

O enfoque deste estudo é a mudança estratégica organizacional. Desta forma, buscou-se estudar as relações da organização com o ambiente, e desconsiderou-se outras mudanças organizacionais, que ocorrem nos níveis individual e grupai. Entretanto, como coloca Andrews apud Mintzberg e Quinn (1992), a estratégia é um processo inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura de uma organização. Portanto, à medida em que outras mudanças foram detectadas, também foram descritas.

Para uma adequada, descrição do contexto das mudanças estratégicas desenvolvidas pela organização em estudo, necessitar-se-ia de mais dados secundários a respeito do setor em Florianópolis. Entretanto, houve grande

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dificuldade para o resgate do desenvolvimento histórico do setor na cidade, pela falta de registros nos diversos órgãos existentes.

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REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Nos anos 50 e 60, desenvolveu-se o enfoque das organizações como sistemas abertos ao ambiente. Este enfoque fundamenta-se no princípio de que as organizações devem atingir relações apropriadas com o ambiente, caso queiram sobreviver.

Os teóricos da administração clássica deram pouca atenção ao ambiente. Trataram a organização como um sistema “mecânico” fechado e se preocuparam com os princípios de planejamento interno. A visão de sistemas abertos modificou esta concepção e trouxe implicações fundamentais para a prática organizacional, ressaltando a importância de se ter capacidade de pesquisa e de sentir mudanças, não só na tarefa, mas, também, no contexto ambiental; de se ter capacidade de ligar e de administrar os limites críticos e as áreas de interdependência, além de ser capaz de desenvolver respostas estratégicas apropriadas (Morgan, 1996).

A sobrevivência organizacional passou a ser vista como alvo-chave, o que contrasta com a teoria clássica sobre objetivos operacionais específicos. Enquanto a sobrevivência é um processo, os objetivos são metas ou pontos finais a serem atingidos. A partir desta mudança de perspectiva, que reconhece a importância do ambiente para a sobrevivência, os estudos sobre adaptação estratégica começaram a florescer. Diferentes perspectivas surgiram tentando

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Expor as principais contribuições da literatura sobre o processo de adaptação estratégica das organizações é o objetivo deste capítulo. Inicia-se definindo estratégia a partir dos conceitos apresentados por Mintzberg (1987).

Define-se o ambiente organizacional, suas características e apresentam-se as principais perspectivas de adaptação organizacional. Por fim, discute-se o processo de mudança estratégica, seus contexto e conteúdo.

2.1 Estratégia

A literatura não reconhece uma única definição de estratégia aceita universalmente. Diferentes autores e gerentes utilizam o termo de maneiras diversas; alguns incluem os objetivos e metas como partes da estratégia, enquanto outros estabelecem clara distinção entre estes termos.

De acordo com Mintzberg (1987), a estratégia pode ser considerada como um plano, um padrão, uma manobra, uma posição ou uma perspectiva.

Como plano, a estratégia é um curso de ação conscientemente planejado, uma diretriz ou um conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Possui, como característica, o fato de ser desenvolvida consciente e propositalmente, podendo estar expressa em documentos formais, ou não.

Mas a definição de estratégia com um plano não é suficiente. Necessita- se de uma definição que envolva o comportamento resultante do planejamento. Mintzberg propõe que a estratégia possa ser considerada como um padrão, construído a partir de um fluxo de ações - “a stream of actions”. Segundo este

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modelo, a estratégia é definida como uma consistência no comportamento, que pode ter sido planejada, ou não.

De acordo com Andrews apud Mintzberg e Quinn (1992) a essência da definição de estratégia é o padrão. É esta unidade, coerência e consistência interna das decisões estratégicas que posicionam a organização no ambiente, dá sua identidade, poder para imobilizar forças e sua habilidade para ter sucesso no mercado.

A estratégia, como manobra, possui conotações de um jogo. Esta estratégia consiste ém um logro que é executado pela administração, na tentativa de influenciar os competidores (ou qualquer outro elemento do ambiente) na tomada de decisões. Um exemplo dessa manobra é a emissão de sinais1 que expressem uma expansão de capacidade produtiva para evitar que entrantes se estabeleçam na indústria da qual a organização participa.

A estratégia, como posição, significa a postura que a organização assume em relação ao ambiente, atuando como uma mediadora entre o contexto interno e éxterno. Em termos ecológicos, a estratégia torna-se um nicho; em termos econômicos, um lugar para gerar rendas; em termos administrativos, um domínio produto-mercado, um lugar no ambiente onde os recursos são concentrados (Mintzberg, 1987). Michael Porter em seu livro “Estratégia Competitiva” utiliza este modelo de estratégia. De acordo com o autor, as condições cruciais para a sobrevivência organizacional são o

1 Para uma discussão mais aprofundada sobre sinais de mercado como estratégias de manobra ver Porter (1991).

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posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva2.

A posição pode ser pré-selecionada e buscada através de um plano, e pode ser alcançada por meio de um padrão de comportamento. Entretanto, a contribuição que esta definição traz é que, enquanto a estratégia pode ser definida em relação a um único competidor, também pode ser considerada no contexto de um número de competidores, ou simplesmente, em relação a um mercado, ou em relação ao ambiente como um todo. Além disso, o conceito de estratégia como posição expressa a possibilidade de ocupação de um lugar que

f

evite a competição, o que é o caso do nicho (Mintzberg, 1987).

Enquanto a definição de estratégia, como posição, volta-se para fora da organização, procurando localizá-la no ambiente, a estratégia, como perspectiva, se toma para dentro dá organização, resgatando a maneira com que o mundo é percebido pelas pessoas da organização. Representa uma intuição coletiva sobre como o mundo funciona, sendo esta perspectiva dividida pelos membros da organização por suas intenções e por suas ações (Mintzberg, 1987). A mudança, desta forma, está refletida nas alterações básicas de orientação da administração.

Cada uma das definições acima adiciona importantes elementos para o entendimento da estratégia e, portanto, são complementares. Como colocam Mintzberg e Quinn (1992), nem todos os planos tomam-se padrões, nem todos os padrões foram planejados; algumas manobras são menos significativas do

2Porter (1991) desenvolve um modelo que traía da identificação das características estruturais básicas das indústrias, as quais determinam o conjunto de forças competitivas (concorrentes da indústria, compradores, fornecedores, produtos substitutos e entrantes potenciais).

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que posições, enquanto outras estratégias são mais do que posições, e menos do que perspectivas.

Mintzberg e McHugh (1985) apresentam outra forma de classificação das estratégias. De acordo com os autores as estratégias podem ser planejadas, deliberadas, realizadas, não realizadas e emergentes (ver figura 1).

ESTRATEGIA PLANEJADA ESTRATEGIA DELIBERADA ESTRATEGIA REALIZADA

\

ESTRATEGIA NÃO REALIZADA ESTRATEGIA EMERGENTE

Figura 1: Formas básicas de estratégia.

As estratégias planejadas e as realizadas consistem em dois pontos extremos de um continuum. As estratégias deliberadas são intenções realizadas. As estratégias emergentes ocorrem sem que houvesse uma intenção anterior, por parte dos tomadores de decisões. Da mesma forma, há as estratégias, que apesar de planejadas, não se realizam.

Pettigrew et. al. (1988) no estudo de caso que trata do Serviço de Saúde da Inglaterra - NHS, concluíram que existe um grande hiato entre as estratégias desejadas e a implementação operacional das mesmas e, além disso, confirmaram a existência de estratégias deliberadas e emergentes.

Para uma estratégia ser de fato deliberada, de forma a estabelecer um padrão realizado exatamente como o planejado, intenções precisas devem ser

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declaradas antecipadamente pela liderança da organização; devem ser aceitas por todos e realizadas sem interferência do mercado, da tecnologia ou de forças políticas. Já a estratégia emergente refere-se a estratégias flexíveis, permitindo que as organizações reajam ao ambiente de uma maneira não planejada e possam aprender com seus erros (Mintzberg, 1987).

2.2 Ambiente Organizacional

Quando se reconhece que as organizações têm necessidades a serem satisfeitas, a atenção volta-se para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir várias formas de sobrevivência (Morgan, 1996).

O ambiente é uma rede de influências externas e relações, que constituem fator crucial para o “design” organizacional e fonte de incertezas para a tomada de decisão (Miles, 1980), afetando a vida e o desenvolvimento organizacional (Mintzberg e Quinn, 1992). Utilizando-se de um conceito amplo, Miles (1980) define ambiente como qualquer coisa que não faça parte da organização.

O ambiente, composto por uma combinação complexa de elementos como: produto, condições de mercado e de trabalho, costumes e práticas industriais, regulações governamentais, relações com fornecedores de recursos financeiros e matérias-primas, forma uma entidade heterogênea na qual cada um destes elementos tende a influenciar a organização de uma maneira própria.

Enquanto o comportamento de alguns elementos pode ser previsto com confiança, outros são imprevisíveis; alguns são críticos para a sobrevivência da organização; outros são somente incidentes. Alguns elementos são relevantes

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e estão em contato direto com a organização; outros são potencialmente relevantes e estão em contato indireto.

O conjunto de fatores, tendências e condições gerais que afetam todas as organizações é denominado ambiente geral. O conjunto de fatores e condições externas que tenham relevância imediata para uma organização é denominado ambiente específico (Bowdich e Buono, 1992).

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O ambiente geral afeta as organizações de duas maneiras. Em primeiro lugar, por meio da influência direta, ou, indiretamente, através de um ou mais elementos do ambiente específico. Em segundo lugar, os elementos do ambiente geral, criam um “clima” - alta tecnologia, crescimento ou declínio econômico, mudanças de atitude diante do trabalho - no qual a organização se insere e ao qual tem que responder.

Variáveis tecnológicas, econômicas, sócio-culturais, político-legais, demográficas e ecológicas alinham-se entre os elementos do ambiente geral.

O nível de tecnologia de uma sociedade ou indústria, por exemplo, desempenha um papel significativo na determinação dos produtos que serão produzidos e dos serviços que serão prestados, dos equipamentos utilizados e das operações realizadas. Mudanças tecnológicas podem afetar atos de concorrentes, podem levar a novas posições de uma organização na estrutura industrial ou alterar totalmente a estrutura de uma indústria (Porter, 1991).

Os trabalhos de Perrow apud Robbins (1990) e Lawrence e Lorsch (1967) constatam que as organizações que operam em um ambiente tecnológico incerto e dinâmico exibem estruturas e processos internos diferentes das que operam numa situação tecnológica mais certa e imutável. Como o índice de mudanças tecnológicas e de outras mudanças ambientais

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não é constante para todas as organizações, as respostas das organizações às variações ambientais variará de acordo com as demandas externas.

Variáveis econômicas, como política fiscal, política monetária, níveis de preços determinados por fornecedores e por concorrentes, influenciam os custos da produção de bens ou da prestação de serviços, e as condições de mercado nas quais estes produtos ou serviços são vendidos. As condições econômicas mutáveis também são salientadas por Hall (1984) como restritivas ao comportamento organizacional. Geralmente, os períodos de crescimento econômico são acompanhados por crescimento das organizações que constituem parte desse ambiente. Entretanto, nos momentos de crise, esta faz- se sentir de maneira desigual frente às partes de uma organização. Há uma tendência de as organizações cortarem os programas que considerem menos importantes para suas metas globais, a menos que haja outras pressões externas que impeçam tal atitude. Assim, as condições econômicas mutáveis passam a ser importantes indicadores das prioridades das organizações.

Os elementos do ambiente específico são os consumidores, órgãos públicos, concorrentes, as organizações trabalhistas, os fornecedores e as instituições financeiras, e são específicos para cada organização, podendo sua composição mudar com o tempo, dependendo do domínio que a organização tiver escolhido.

Toda organização obtém matérias-primas, serviços, energia, equipamentos e mão-de-obra do ambiente, fazendo emprego destes elementos para produzir. Portanto, as organizações são dependentes de seus fornecedores de materiais e de mão-de-obra, podendo, por exemplo, traçar

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estratégias para diminuir esta dependência e obter preços mais favoráveis, melhor qualidade e melhores prazos de entrega.

Um importante aspecto do ambiente específico das organizações é descrito por Freeman e Reed (1983) e Freeman (1984). Os autores propõem um modelo que apresenta a existência de grupos de interesse, os “stakeholders”. Esta abordagem reconhece que as exigências sobre as organizações empresariais crescem continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que não eram tradicionalmente definidos como parte do interesse imediato da organização.

“Stakeholders” são grupos ou pessoas identificáveis, dos quais uma organização depende para sobreviver: acionistas, empregados, clientes, fornecedores e entidades governamentais. Considerado um nível mais amplo,

"um interessado é qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organização em termos de seus produtos, políticas e processos operacionais" (Bowditch e Buono, 1992, pág 145). Portanto, grupos

de interesse público, grupos de protesto, comunidades locais, entidades governamentais, associações comerciais, concorrentes, sindicatos e a imprensa, constituem exemplos de “stakeholders”.

Chakravarthy (1991), estudando o processo de adaptação da indústria americana de telecomunicações, detectou que, em um ambiente estável, como o ambiente regulamentado, há um pequeno grupo de “stakeholders” poderosos, ao contrário do que ocorre em um ambiente desregulamentado, onde há um grande número de “stakeholders” e a interdependência e dinamicidade entre eles é muito maior, dificultando o processo de adaptação das organizações.

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O conhecimento dos grupos de interesse permite que os administradores de empresas pensem sobre o ambiente de forma dirigida, compreendendo as maneiras com que os diversos interessados são, ou podem ser, afetados pelas políticas ou práticas da organização; como irão reagir e quais as opções para lidar com as possíveis reações. Além disso, faz com que as organizações analisem cada vez mais seu papel na sociedade, enfrentando problemas sociais contemporâneos e a real complexidade das transações e interações econômicas (Bowditch e Buono, 1992).

Quanto maior a interação dos elementos do ambiente, maior a complexidade que este representará para os dirigentes das organizações, e maior será a necessidade de mudanças estratégicas.

Entretanto, nem todos os elementos do ambiente são percebidos pelos dirigentes da organização. Como coloca Weick (1973), ninguém é capaz de captar toda gama de informações que está a seu redor. Mesmo que o fizesse, nada garantiria que a percepção captada fosse correta ou útil para as atividades. Muito embora o ambiente possa ser caracterizado de diferentes maneiras, ele só existirá para a organização à medida em que for percebido pelos seus integrantes (Rossetto, 1996). Esta consideração faz surgir uma distinção analítica entre ambiente real e ambiente percebido.

O ambiente real (objetivo) é constituído pelas condições que existem fora da empresa. O ambiente percebido (subjetivo) é construído por meio da percepção dos gerentes, formando o que Child e Smith (1987) denominaram de arena cognitiva.

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Segundo este modelo, mudança estratégica é uma resposta organizacional a um ambiente que é internamente construído, ao invés de objetivamente entendido (Johnson 1992).

A correlação entre a percepção e a realidade nem sempre é alta, o que implica na existência de percepções incorretas por parte dos dirigentes. Miles et al. apud Allred (1989) defendem que cada organização desenvolve uma estratégia diferente, pois percebe o ambiente de uma forma unicamente sua.

Como aponta Malan (1994), as organizações podem perceber o ambiente como turbulento ou não. De acordo com o autor, os americanos percebem seu ambiente como turbulento, apesar da estabilidade econômica, da pequena diferença ideológica na política e de um ambiente social relativamente estável. Entretanto, os africanos, que contam com uma economia desequilibrada e instabilidade social e política, percebem o ambiente americano como estável.

Tanto o ambiente real quanto o ambiente percebido são aspectos importantes a serem considerados em uma análise ambiental. O ambiente real é delimitado através dos estudos dos elementos do ambiente, e o ambiente

percebido, através de entrevistas com membros da organização.

2.3 A Mudança Ambiental

A adaptação organizacional depende do grau de mudança apresentado pelo ambiente. Organizações que vivenciam ambientes estáveis, nos quais a continuidade das condições existentes constitui uma regra, adaptam-se de

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forma tranqüila. Este ambiente não exige agilidade e flexibilidade para enfrentar mudanças.

Esta realidade já não existe mais na grande maioria das indústrias. Os ambientes estão cada vez mais complexos e dinâmicos, e a organizações deparam-se, cada vez mais, com a incerteza na tomada de decisões.

O grau de incerteza \que uma organização enfrenta em seu ambiente é determinado pela instabilidade e complexidade do ambiente. A instabilidade refere-se à velocidade e ao grau de previsibilidade com que as mudanças acontecem. Um ambiente no qual as mudanças são rápidas e inesperadas é considerado um ambiente instável. A complexidade se refere à quantidade de elementos diferentes e relevantes no ambiente. Um ambiente pode ser dito complexo quando há um grande número de elementos distintos que exercem influência significativa sobre a organização. Um ambiente simples, ao contrário, se caracteriza por apenas alguns fatores, externos importantes.

A incerteza ambiental é gerada pela falta de informações sobre as tendências e mudanças nas condições ambientais. Isto faz com que a eücácia da^organização-dimimjar e com que os gerentes busquem evitar a incerteza. Ambientes instáveis e complexos apresentam mais incerteza do que os mais estáveis e simples e, por isso, não são desejáveis pelos gerentes.

Emery e Trist (apud Emery, 1977; Bowdich e Buono, 1992; Robbins, 1990; Miles, 1980) desenvolveram uma tipologia que considera diferentes velocidades de mudança ambiental, variando de ambientes relativamente estáveis até outros, em mudança constante. Baseados nas variáveis estabilidade e complexidade, identificaram quatro tipos de ambientes: plácido- aleatório; plácido-agregado; perturbado-reativo e o campo turbulento.

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O ambiente plácido-aleatório é caracterizado por alta estabilidade e baixa complexidade. Não apresenta interdependência significativa de suas partes, representando pouca ameaça às organizações, pois as mudanças ocorrem lentamente, e são previsíveis. As organizações neste ambiente fazem ajustes utilizando táticas unilaterais, sendo que uma falha no processo de adaptação não terá conseqüências sérias.

O ambiente plácido-agregado apresenta mudanças vagarosas, e uma maior complexidade, pois os acontecimentos não são aleatórios como no ambiente apresentado acima. Há uma maior interdependência das partes do ambiente em diversos blocos agregados, podendo haver, por exemplo, cartéis de fornecedores ou distribuidores. Qualquer tentativa de ação unilateral sem considerar o impacto potencial sobre o ambiente pode resultar em problemas para a organização. Neste ambiente, as táticas são substituídas por estratégias, e a sobrevivência da organização toma-se extremamente relacionada ao que a organização conhece sobre o ambiente e como ela se posiciona nele.

O ambiente perturbado-reativo tem como principal característica o surgimento de diversas organizações semelhantes (concorrentes), que são suficientemente grandes para exercerem controle sobre seu próprio ambiente, bem como sobre o das outras organizações. Assim, as organizações tanto influenciam quanto reagem ao ambiente. A sobrevivência e a adaptação dependem de um adequado fluxo de informações ambientais, sendo que a adaptação só será efetiva se o “feedback” informacional do ambiente ocorrer em tempo real. A estrutura de mercado que mais se aproxima deste tipo de ambiente é o oligopólio.

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' No campo turbulento, as condições ambientais são extremamente complexas, o que torna difícil o entendimento da combinação de forças que criam as mudanças constantes. Tem como características forte dinamicidade e incerteza.

Para Cameron et al. (1987), a turbulência existe quando as mudanças não são triviais, mas rápidas e descontínuas. Esta instabilidade associada à complexidade das mudanças gera incerteza para os tomadores de decisão. De acordo com o autor, “estudos têm demonstrado que a turbulência é o melhor

prognóstico da incerteza no ambiente percebido”(pág. 225).

A existência da turbulência ambiental e suas implicações para as diversas camadas da sociedade são abordadas por vários autores em muitos campos do conhecimento. Fleury e Fleury (1995) que estudaram as experiências por que passaram o Japão, o Brasil e a Coréia, no campo da aprendizagem organizacional, identificaram o cenário atual como de crescente competitividade entre empresas e entre as nações, provocando a necessidade de se rever paradigmas de gestão e formas de inserção neste ambiente, que é turbulento e mutável. Para Cameron et al. (1987), a turbulência ambiental tem sido identificada como o maior desafio das organizações modernas.

Bowdich e Buono (1992) também indicam a turbulência no ambiente como uma característica das últimas décadas. Para os autores, as mudanças tomaram-se mais freqüentes e mais rápidas, exigindo das organizações maior capacidade de adaptação às novas condições. Todos os campos deparam-se com mudanças: tanto nos sistemas econômico e político quanto no social, a crise caracteriza-se como mundial e, portanto, a instabilidade toma-se ainda maior. Surgem blocos econômicos, mercados globais, novas tecnologias,

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aumento da competição, além de uma modificação completa nas regras da competição até então existentes, como a busca simultânea pela qualidade e pelo custo baixo. Essas mudanças e as pressões delas decorrentes trouxeram uma situação na qual a ênfase no ambiente é um aspecto de importância crescente na administração das organizações e dos comportamentos que ocorrem dentro delas.

A turbulência ambiental, como fator externo às organizações, exercerá pressões no sentido de uma reorientação estratégica, implicando em mudanças estratégicas. A formulação e implementação de mudanças estratégicas consiste em um processo interativo e contínuo ao longo do tempo, permitindo que a organização esteja em constante adaptação ao meio-extemo, proporcionando assim, a sobrevivência da organização em um ambiente turbulento. Para Scott (1986) apud Pettigrew et al. (1988), é tarefa do gerente antecipar-se, preparar- se, planejar-se, adaptar-se e interpretar as mudanças, tarefas que se tornam mais complexas em um ambiente turbulento.

Emery e Trist (apud Chakravarthy, 1991), afirmam que a adaptação a um ambiente turbulento é difícil e as empresas tenderão a buscar um nicho qué seja relativamente estável ou relativamente simples. “Enfrentar toda a

complexidade e dinamicidade associadas a um ambiente turbulento é impossível” (pág 20).

A alta administração possui a dupla responsabilidade de ajustar a organização a seu ambiente e de administrar as interdependências internas. A sobrevivência organizacional resulta da qualidade do ajuste que a administração realiza com as principais variáveis, tais como: domínio produto mercado, a tecnologia utilizada para servir o domínio, estrutura organizacional e

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processos desenvolvidos para coordenar e controlar a tecnologia. A manutenção e aumento do alinhamento da organização e das variáveis ambientais são uma difícil tarefa, principalmente porque cada grupo de variáveis muda de acordo com sua dinâmica própria, e cada mudança impõe novas, ou diferentes, demandas ao grupo administrativo (Bowdich e Buono,

1992).

A literatura que tem tratado das mudanças na estratégia organizacional tem assumido que as mudanças nos padrões existentes têm ocorrido devido às respostas da administração às mudanças do ambiente (Bali, 1994). Entretanto, há diferentes abordagens na literatura sobre a adaptação estratégica. Estas abordagens são discutidas na parte seguinte deste capítulo.

2.4 Adaptação Estratégica

Uma organização, para adaptar-se ao ambiente, precisa de ajustar suà estratégia e estrutura, constituindo esta a função básica da administração. Este processo de ajuste é descrito por diferentes teorias que têm sido desenvolvidas para explicar como uma organização adapta-se ao seu ambiente (Miles e Snow, 1978).

Modelos desenvolvidos pelos economistas provêem instrumentos para avaliação de alternativas de alocação de recursos através de estimativas de demanda de mercado, níveis de oferta e preços de produtos. Entretanto, estes modelos, como identificado por Miles e Snow (1978) em um estudo de caso, não auxiliam na identificação de novos mercados nem sugerem mecanismos

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pelos quais as metas organizacionais e mudanças tecnológicas devam ser alcançadas.

Especialistas em marketing e analistas de políticas de negócios devotam a maior atenção aos métodos pelos quais as organizações observam o ambiente, procurando oportunidades, decidem quais, entre todas, deverão ser exploradas e como o deverão ser. Entretanto, estas áreas têm lidado muito pouco com a totalidade das mudanças internas que uma organização requer para alcançar metas escolhidas, como novos produtos e mercados. Ramificações comportamentais da mudança, em termos de treinamento e reorientação de pessoal, “design” de informações e sistemas de recompensa, etc., geralmente não estão sendo focalizados por estes modelos (Miles e Snow, 1978).

Os engenheiros de produção têm a preocupação de obter custos mais baixos de produção, desenvolver projetos e controle, adequando a tecnologia da organização aos objetivos dos novos mercados, o que denota uma atuação após a direção da mudança ter sido estabelecida (Miles e Snow, 1978).

Já os especialistas do comportamento organizacional têm dado maior atenção a problemas administrativos como: liderança, motivação, “design” do trabalho, e sistemas de recompensa, em um esforço para reduzir as barreiras pessoais a sistemas eficientes de operação. O campo do comportamento organizacional tem começado a focalizar o processo adaptativo, mas não de maneira integrada. Um subgrupo de especialistas em comportamento organizacional professa a preocupação com o processo de mudança através do sistema organizacional, mas tem argumentado que não está preocupado c©m os alvos da mudança (Miles e Snow, 1978).

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Os estudiosos da teoria contingência! iniciaram seus trabalhos no final dos anos sessenta. Buscaram compreender a relação da organização com o ambiente organizacional, realizando análises comparativas entre características das organizações, suas estruturas e os ambientes externos. Entenderam a efetividade organizacional como função do ajuste entre a estrutura e os

processos e o ambiente.

Contribuíram para os estudos de adaptação organizacional com o argumento de não haver uma estrutura ótima. A estrutura organizacional está associada com a natureza das tarefas realizadas. Indicaram que estilos burocráticos de administração são mais apropriados para condições estáveis de produção em massa. Frente à incertezas, as estruturas mais apropriadas-são- as que contam com fortes mecanismos de comunicação lateral e alta

capacidade de desenvolvimento e aprendizado, como propuseram Burns e Stalker apud Robbins (1990), com sua clássica distinção entre as formas organizacionais orgânicas e mecanicistas. Lawrence e Lorsh (1967) também contribuíram com os estudos contigencialistas, ao analisar diferentes indústrias em diferentes ambientes. Concluíram que as organizações que estavam em ambientes incertos e dinâmicos possuem estruturas mais diferenciadas; e que as organizações em ambientes estáveis adotavam estruturas menos diferenciadas para obter eficiência, _

Foi a partir desses estudos que se popularizou a idéia de que, em diferentes circunstâncias ambientais, alguns tipos de organizações são mais capazes de sobreviver do que outros e de que, uma vez que as relações organização e ambiente são produto de escolhas humanas, tornam-se, assim, mal adaptadas às circunstâncias (Morgan, 1996).

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Como colocam Greenwood e Hinings (1988), o estudo da mudança organizacional está passando para uma nova fase. A teoria contingencial forneceu valiosos dados a respeito da relação entre variáveis contextuais e idéias úteis sobre possíveis causas das mudanças estruturais. Entretanto, há um crescente reconhecimento da necessidade de um entendimento mais adequado da dinâmica da mudança.

Para Pettigrew et al. (1992) a teoria contingencial não considerou questões sociais, culturais, históricas ou interpretativas da organização, ignorando o processo pelo qual a adaptação organizacional ocorre, detendo-se somente na verificação da efetividade de diferentes alinhamentos entre a organização e os diferentes estados do ambiente. A função administrativa ficou restrita a escolhas estruturais, oferecendo pouca atenção ao processo de escolha de um novo “design” ou a implementação deste.

Outras abordagens surgiram visando explicar como o processo de adaptação ocorre. Dividem-se em dois grupos: deterministas e voluntaristas.

2.4.1 Abordagem Determinista

O determinismo apóia-se na idéia de que as pressões ambientais determinam o sucesso da estratégia empresarial. O que norteia esta perspectiva é a visualização dos reflexos do ambiente dentro da organização. Existem duas abordagens para a análise da adaptação organizacional, os quais adotam uma visão determinista: a seleção natural e a institucional.

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a) Seleção Natural

A seleção natural ou ecologia populacional, baseada no paradigma da ecologia social está associada aos trabalhos de Aldrich e Pfeffer, Hannan e Freeman, Kasarda e Bidwell e Mckelvey (Hall, 1990).

Na opinião destes autores, a idéia de que as organizações podem adaptar-se a seus ambientes atribui muito mais flexibilidade e poder à organização e muito pouco ao ambiente como força na sobrevivência organizacional. Eles advogam que se deve neutralizar esse desequilíbrio, focalizando a maneira pela qual os ambientes selecionam as organizações e que isso pode ser mais bem feito pela análise das populações das organizações e sua ecologia de forma mais ampla (Morgan, 1996).

O ambiente é considerado como fator crítico na determinação de quais organizações terão sucesso e quais fracassarão, selecionando os competidores | mais fortes pela eliminação dos mais fracos. A análise organizacional muda da

explicação de como as organizações individuais se adaptam a seus ambientes para a compreensão de como as diferentes espécies aumentam e diminuem de importância. Como o gerenciamento das organizações não é importante, as pesquisas da teoria da seleção têm desafiado a noção de escolha estratégica.

Os ecologistas populacionais enfatizam que, embora a seleção possa ser um mecanismo através do qual ocorra evolução, aquela depende da existência de variações das características individuais. As variações organizacionais ocorrem somente com a adição de novas organizações e não dentro de velhas organizações. Assim, mudanças organizacionais em busca de melhor

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ajustamento às exigências ambientais decorrem de um processo de três estágios (Hall, 1990), envolvendo:

• variação: alterações verificadas nas ou entre as organizações e que levariam algumas delas a serem melhor sucedidas que outras. Algumas dessas variações podem conferir uma vantagem competitiva no processo de sobrevivência.

• seleção: uma analogia com a evolução orgânica, em que umas espécies têm êxito e outras, não. Neste caso, as formas organizacionais que melhor se ajustam ao ambiente são selecionadas (são mantidas ou copiadas) em detrimento das formas que não se adaptaram.

• retenção: ao longo do tempo são retidas na população as alterações que se mostraram bem sucedidas, ou seja, as formas organizacionais que são preservadas, duplicadas ou reproduzidas. Essas características organizacionais serão objeto de modificação aleatória, criando a variedade que permite o processo continuar. Novas espécies evoluirão a partir das velhas.

De acordo com esta abordagem, as organizações ocupam nichos no ambiente, e estes nichos englobam diferentes combinações de recursos e outras contingências para que uma forma organizacional seja sustentada. Segundo Hall (1990), esta noção de nicho suscita a possibilidade de que existam nichos não ocupados, esperando apenas pela forma organizacional adequada. Dessa maneira, estes nichos podem apresentar uma possibilidade

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de atuação para as organizações, destacando-se a alternativa de conciliar esta possibilidade com uma estratégia de enfoque que "...repousa na premissa de

que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão concorrendo de forma mais

a/7?p/a"(Porter,1991, pág 52), sendo esta eficiência mensurada pelo ambiente. Uma das contribuições desta abordagem é o conceito de inércia organizacional. Este conceito não significa que as organizações jamais mudem, mas “raramente obtêm sucesso em mudanças radicais na estratégia e estrutura

quando enfrentam ameaças ambientais” (Hannan e Freeman, 1984 apud Bali

1994). Os autores sugerem que taxas de mudanças entre organizações existentes são mínimas e que a habilidade para efetuar mudanças decresce com a idade e com o tamanho das organizações.

Se a inércia é forte, a adaptação por parte de organizações individuais não pode ser a principal força para mudança em populações organizacionais. O vigor da inércia constitui uma função das características organizacionais (Bali,

1994).

A inércia é gerada tanto por fatores internos quanto externos. Alguns fatores internos, como investimentos em tecnologia, arranjo estrutural, habilidades humanas, são considerados de difícil modificação. Além disso, as normas, políticas, a estrutura de poder vigente e a cultura organizacional, trabalham no sentido de manter o status quo, resistindo à mudança. Os fatores externos são tão fortes quanto os internos. Os fatores externos podem ser exemplificados por barreiras legais e econômicas de entrada e saída de uma indústria, pela necessidade constante de monitoramento do ambiente, etc. Além disso, a escolha é também restringida pela racionalidade limitada nas

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organizações complexas. Quanto mais complexo e dinâmico o ambiente, maior será a dificuldade dos tomadores de decisão, dado o limite humano na habilidade de processar informações.

As críticas à ecologia populacional consistem no fato desta abordagem ignorar as motivações e habilidades administrativas, subestimando a importância da escolha de uma direção estratégica e desprezando o poder que conglomerados organizacionais exercem sobre o meio. É uma teoria por demais determinística para oferecer explicação satisfatória de como as organizações realmente evoluem. Sua análise é realizada como se as organizações atuassem num ambiente de concorrência perfeita, no qual nenhuma organização influencie o ambiente, fato que é reconhecido pela teoria econômica, mas que fica aquém da realidade concorrencial atual.

b) Institucional

A abordagem institucional sugere que as organizações são influenciadas por pressões ambientais que dirigem as organizações para comportamentos similares. Esta situação conduz ao isomorfismo - adoção de formas e estruturas similares.

DiMaggio e Powell (1991), estudiosos da perspectiva institucional, supõem que as organizações existam em campos formados por outras organizações que sejam similares. Como possuem os mesmos fornecedores, clientes, agências reguladoras e outras organizações que produzem serviços e produtos similares, as organizações tomam-se cada vez mais homogêneas.

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A perspectiva institucional apresenta três razões que explicam o isomorfismo:

• A regulação estatal e a cultura - as organizações passam a adotar formas que são institucionalizadas e legitimadas pelo Estado - aspecto coercitivo do ambiente;

• As organizações, procurando diminuir a incerteza, buscam respostas à definição de estratégias adequadas nas outras organizações do mesmo campo, criando tendências miméticas.

• A última fonte de isomorfismo origina-se nas pressões normativas exercidas pela profissionalização dos gerentes. Como os tomadores de decisões, cada vez mais, possuem formações semelhantes e participam de associações profissionais e de negócios, suas idéias tendem a ser homogêneas.

Perspectiva determinista, a institucional também subestima a importância da escolha de uma direção estratégica inovadora, reconhecendo somente pressões ambientais como vitais para a adaptação organizacional.

2.4.2 Abordagens Voluntaristas

As abordagens voluntaristas adotam um posicionamento diverso das deterministas. Acreditam que os padrões de mudança das organizações ocorram como consequência das respostas dos executivos às demandas do ambiente. Ao adotarem o conceito de escolha estratégica, estas perspectivas

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compartilham da idéia de que existe um espaço de decisão no qual é possível os atores organizacionais determinarem as estratégias que definirão os rumos da organização. O ambiente, neste caso, age como restrição às decisões gerenciais.

a) Dependência de Recursos

A abordagem da dependência de recursos admite que o ambiente tenha uma influência crítica em relação às organizações, mas esta influência é percebida de maneira diferente da dos ecologistas.

Primeiro, admitem que as decisões tomadas nas organizações sejam resultantes de um processo político interno. Segundo, consideram que as organizações interajam ativamente com o ambiente, buscando manipulá-lo visando o próprio benefício. Portanto, as organizações tomam decisões estratégicas para se adaptar ao ambiente externo.

O pressuposto da dependência de recursos é que as organizações não >

são capazes de gerar todos os recursos de que necessitam, do mesmo modo de que não são capazes de realizar todas as atividades a ponto de tomarem-se auto-suficientes.

Como consequência, as ligações com outras organizações são vitais. Estas representam benefícios, como informações sobre atividades, custos e planos estratégicos de mercado, e provêem obtenção de compromisso, para superar elementos importantes do ambiente (Pfeffer e Salancik, 1978).

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Existem ainda outras indicações de como as organizações devem agir frente a sua relação com o ambiente. Bourantas (1989) cita estratégias e táticas utilizadas pelas organizações:

• Seleção de áreas: a organização pode escolher áreas de atuação, tanto em relação a produtos quanto a mercados que ofereçam posições mais seguras, como é o caso da busca de nichos, recomendada por Emery et al. (1977) em ambientes turbulentos. Tal observação tem como pressuposto a autonomia dos tomadores de decisões, colocada por Aldrich e Pfeffer (1976);

• Diversificação: pode ser feita a diversificação de fontes, tais como fornecedores, clientes, bancos, etc., para recursos em particular, o que diminui a importância de cada relação e aumenta a substitutabilidade de cada recurso. Por outro lado, a diversificação implica em custos para a organização e, portanto, deve-se pesar seus custos em relação aos benefícios de uma possível diversificação. Quando a diversificação de fontes não é possível, deve ser considerada a possibilidade de diversificação de recursos.

• Alianças: uma organização não pode resolver seu problema de dependência sozinha, devendo então, buscar realizar alianças com outras organizações, como: formação de cooperativas de fornecedores, joint-ventures, associações, etc.

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Na tentativa de manipular o próprio ambiente, as organizações podem criar demanda para seus produtos, a qual poderá se realizar por meio de acordos com outras organizações para regulamentar a competição - estes acordos podem ser legais, ou não (Aldrich e Pfeffer, 1976).

b) Escolha Estratégica

A abordagem da escolha estratégica enfatiza o processo de escolha e aprendizado da adaptação organizacional. Tem, como principais representantes, os trabalhos de Chandler (1962) e Child (1972). Pressupõe que os administradores possuam considerável amplitude para traçar suas escolhas e, consequentemente, para interagirem com o ambiente.

A premissa básica da escolha estratégica é que as decisões são feitas dentro das organizações. Estas decisões são tomadas dentro do contexto político interno das organizações. A coalizão dominante3 tem o poder de exercer influência sobre o sistema, e usará deste poder para identificar os problemas e buscar solucioná-los.

Child (1972) discute quatro pontos que fazem parte da escolha estratégica:

• O ato de tomar decisão fornece mais autonomia do que os argumentos em favor da dominação do ambiente, como tecnologia, ou outras forças. Os gerentes têm a possibilidade de selecionar alternativas compatíveis com o

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domínio que ocupam; ou têm a possibilidade de escolher entrar em uma novo domínio;

• A eficiência organizacional é construída em relação a uma extensão, ao invés de um ponto;

• A organização tem poder para manipular e controlar o seu meio ambiente; • A percepção e as avaliações de eventos são importantes elos de intervenção

entre o ambiente e a ação organizacional. As condições ambientais particulares são percebidas e avaliadas de maneira diferente por pessoas diferentes. Os atores organizacionais definem a realidade de acordo com seus antecedentes e valores, e assim, podem perceber o mesmo fenômeno de forma diferenciada, havendo portanto, a formação de uma arena cognitiva (Child e Smith, 1987) nas organizações.

Os líderes das organizações, ou coalizões de atores poderosos, observam e interpretam o ambiente e criam mudanças estratégicas em resposta às mudanças do ambiente percebido (Sonnerup, 1992). Não somente as condições objetivas são importantes no estudo da mudança estratégica, mas, também a percepção dos atores sociais que criam a arena cognitiva (Child e Smith, 1987).

Aldrich e Pfeffer (1976) observam a existência de limites que se impõem às opções estratégicas. As decisões podem estar limitadas por barreiras legais que podem impedir que uma organização se mova de uma área para outra; limitadas por barreiras econômicas, como nos casos de projetos dispendiosos, e ps limites podem ainda ser impostos por mercados, que podem estar dominados por poucas organizações, o que caracterizaria um oligopólio, e

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dificultaria o ingresso de novas organizações. No entanto, deve-se ressaltar que o tamanho de uma organização pode também limitar seu poder de influência sobre o ambiente, como no caso das pequenas organizações que possuem menor capacidade para modificar o ambiente, ao contrário das grandes organizações. Estes limites são descritos por Robbins (1990), como “o caso

contra escolha estratégica”.

Entretanto, as organizações sempre terão escolhas estratégicas, que, embora possam estar limitadas por alguns fatores, elas sempre terão escolhas a fazer. As decisões são tomadas dentro de um conjunto de alternativas com respeito à estratégia que a organização irá utilizar ao lidar com o ambiente.

Portanto, as organizações necessitam de ajustar-se a seus ambientes para serem efetivas a longo prazo. Este ajuste não consiste em uma adaptação determinística, como apontam os ecologistas populacionais e institucionalistas, e, sim, em possuir uma ampla escolha estratégica. As organizações influenciam seus ambientes e usam a escolha para obter controle sobre o ambiente e diminuir o grau de turbulência (Malan, 1994).

A abordagem da escolha estratégica é a adotada neste trabalho.

2.5 Processo, Contexto e Conteúdo da Mudança Estratégica

A pesquisa sobre mudança estratégica deve envolver uma contínua interação entre o contexto, o processo e o conteúdo da mudança. A mudança é vista como um processo contínuo no contexto (Pettigrew et al., 1989).

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O “o quê” da mudança é o conteúdo; o “por que” da mudança é derivado da análise do ambiente interno e do ambiente externo, e o “como” da mudança pode ser entendido através da análise do processo (Pettigrew et al., 1992).

Como aponta Van de Ven (1992), há um crescente interesse na pesquisa do processo estratégico, que se preocupa em entender como estratégias organizacionais são formuladas e implementadas e como ocorre o processo de mudança estratégica, mas há diferentes visões sobre o processo estratégico.

Buscando esclarecer o significado do processo, Van de Ven (1992) define três tipos de definições de processo: (a) lógica, que explica relações causais entre variáveis dependentes e independentes; (b) uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem à ações de indivíduos e organizações e; (c) uma seqüência de eventos que descreve como as mudanças ocorrem ao longo do tempo.

Enquanto a primeira definição correlaciona variáveis e a segunda definição de processo examina mudanças em variáveis através do tempo, a terceira definição, que é a adotada neste trabalho, parte da perspectiva do desenvolvimento histórico e se concentra na seqüência dos eventos, atividades e estágios que ocorrem durante o período de existência do sujeito.

Van de Ven (1992) apresenta, também, quatro teorias que fundamentam os modelos de processo: ciclo de vida, teleológica, dialética e evolucionista.

A teoria do ciclo de vida é a mais utilizada pela literatura administrativa no estudo do desenvolvimento e da mudança. O processo de mudança nesta teoria constitui-se em uma seqüência de estágios cumulativos, unitários e conjuntivos, na qual a trajetória do estado final é pré-figurada e requer uma

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específica seqüência histórica de eventos. Cada estágio de desenvolvimento constitui um percursor necessário para o estágio seguinte.

O processo teleológico é baseado na suposição que o desenvolvimento de uma entidade é proposital e adaptativo, incorporando a suposição da teoria de sistemas, no que se refere à equifinalidade. Portanto, esta teoria admite a existência de objetivos, mas que podem ser atingidos de diversas maneiras. As influências do ambiente ou do meio interno criam instabilidades que empurram a entidade para uma nova trajetória de desenvolvimento.

A dialética considera que o desenvolvimento de uma entidade ocorre em um mundo pluralístico, onde há eventos, forças e valores contraditórios que competem entre si por dominação e controle.

O processo evolucionário é constituído por uma seqüência de eventos recorrentes, cumulativos e uma progressão probabilística de variação, seleção e retenção.

Neste trabalho, adota-se a teoria teleológica, que não defende uma seqüência necessária de eventos, não havendo uma direção lógica a ser seguida, somente um estado final, baseando-se no voluntarismo como princípio explicativo: há um conjunto de funções ou objetivos desejados por uma organização, que devem ser alcançados para que suas aspirações sejam satisfeitas.

Desta forma, o estudo da mudança estratégica não se concentrará em um único evento ou em um conjunto de episódios discretos, separados do mais imediato ou do mais distante antecedente, que são os que dão aos eventos a forma, o significado e a substância. A não consideração dos antecedentes faz com que se adote uma visão dos episódios como se tivessem um claro fim e

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